Повышение эффективности нематериального стимулирования на нефтедобывающем предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

трудовой мотивация персонал кадровый

Введение

1. Анализ эффективности нематериального стимулирования работников

1.1 Оценка трудового потенциала организации и эффективности его использования

1.2 Характеристика действующей системы нематериального стимулирования работников

1.3 Обоснование резервов по повышению эффективности нематериального стимулирования работников

2. Информационно-аналитическое обеспечение оценки эффективности стимулирования труда

2.1 Характеристика информационной и методической базы по оценке эффективности стимулирования труда

2.2 Разработка предложений по повышению эффективности нематериального стимулирования работников

3. Экономическая оценка предложений по повышению эффективности нематериального стимулирования работников

3.1 Методика обоснования затрат на нематериальное стимулирование труда персонала

3.2 Определение уровня затрат на нематериальное стимулирование работников

3.3 Оценка результативности мер по повышению эффективности нематериального стимулирования работников

Заключение



Введение

Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом современных компаний, поскольку именно она оказывает непосредственное влияние на поведение сотрудников, что в конечном итоге воздействует на результаты деятельности каждого подразделения и организации в целом. Продуманная система мотивации позволяет компании достичь своих стратегических целей, постоянно развивать бизнес и повышать статус предпочтительного работодателя. Механизм мотивации должен быть грамотно урегулирован правовыми нормами трудового законодательства и внутрифирменными актами.

Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволяют достичь целей организации. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

На многих предприятиях нефтедобывающей отрасли все еще сохраняются старые подходы к управлению кадрами. Руководители не осознают необходимости разработки эффективной организационной структуры службы управления персоналом и перехода к формированию нового кадрового менеджмента, который подразумевает, что функция управления человеческими ресурсами должна выполняться практически всеми структурными подразделениями предприятия, исходя из принципа разделения функций управления персоналом между многими исполнителями.

Как показывает практика, большинство собственников и руководителей предприятий при разработке систем оплаты труда и стимулирования персонала больший упор делают на материальное стимулирование, оставляя без внимания нематериальную сторону. Безусловно, достойная оплата труда положительно влияет не только на качество труда персонала, но и на имидж самого работодателя. Однако у каждого работника присутствуют свои принципы и убеждения, согласно которым он живет и ведет деятельность. К тому же человек очень быстро привыкает к хорошим новым условиям, к более высокому уровню оплаты. Очень часто складывается ситуация, когда денежное поощрение, которое еще вчера мотивировало работника на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Для каждого человека имеется свое определение идеальной или даже просто подходящей работы. Для кого-то достаточно того, чтобы работа приносила доход, позволяющий содержать семью, и оставляла время отдыха, но для других работа должна быть благоприятной для здоровья и способствовать личностному и профессиональному росту. Поэтому во многих случаях только материальное стимулирование неспособно удовлетворить потребности работников. Эту задачу как раз и способна решить нематериальная мотивация.

Актуальность проблемы нематериального стимулирования для нефтедобывающих предприятий обусловлена еще и тем, что им приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, решать важные вопросы выживании фирмы по причине удаленности районов Крайнего Севера.

Нематериальное стимулирование обладает рядом следующих особенностей:

- моральные стимулы универсальны;

- ресурсы для обеспечения данного стимулирования легко обновляются;

- моральные стимулы не обладают важным свойством денег -- делимостью;

- нематериальное стимулирование не требует значительных финансовых затрат.

Целью данной работы является исследование системы нематериального стимулирования персонала ООО «РН-Юганскнефтегаз» для разработки ее совершенствования на основе нематериального стимулирования.

Для реализации данной цели можно решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы нематериального стимулирования персонала;

- охарактеризовать нематериальное стимулирование персонала ООО «РН-Юганскнефтегаз»;

- разработать предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования персонала ООО «РН-Юганскнефтегаз».

Структурно работа будет включать введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Объектом исследования в работе является ООО «РН-Юганскнефтегаз», а предметом исследования является стимулирование работников ООО «РН-Юганскнефтегаз».

Методами исследования в работе являются горизонтальный и вертикальный анализ, коэффициентный анализ.

Теоретическая значимость работы заключается в исследовании особенностей нематериального стимулирования персонала нефтедобывающего предприятия, а практическая значимость работы заключается в предложении конкретных мер по совершенствованию нематериального стимулирования работников нефтедобывающего предприятия.



1. Анализ эффективности нематириального стимулирования работников

1.1 Оценка трудового потенциала организации и эффективности его использования

ООО «РН-Юганскнефтегаз» - одно из крупнейших нефтедобывающих предприятий России. Крупнейшее в составе ОАО «НК «Роснефть». Предприятие ведет работу на территории городов Нефтеюганск и Пыть-Ях, Нефтеюганского, Сургутского и Ханты-Мансийского районов ХМАО-Югры.

История предприятия началась в 1961 году с открытия (разработка начата с 1964 года) Усть-Балыкского нефтяного месторождения. Производственное объединение «Юганскнефтегаз» основано в 1977 году.

Сегодня ведутся работы по разработке и разведке месторождений на 32 лицензионных участках. Текущие извлекаемые запасы нефти категории АВС1 на месторождениях ООО «РН-Юганскнефтегаз» по состоянию на 01.01.2016 года оцениваются в 1,9 млрд. тонн. Это такие легендарные кладовые, как Мамонтовское, Приобское, Малобалыкское, Правдинское, Приразломное месторождения. При этом Приобское, Мамонтовское, Приразломное, Малобалыкское месторождения по принятой классификации являются уникальными по величине начальных извлекаемых запасов.

На 1 января текущего года накопленная добыча составила 2 ,143 млрд тонн нефти. За 2015 год было добыто 62,4 млн. тонн, что составляет 24 % добычи по ХМАО-Югре и более 12 % всей нефтедобычи России. План на 2016 год составляет 63,8 млн. тонн.

Для того, чтобы охарактеризовать предприятие и его деятельность необходимо рассмотреть некоторые экономические показатели, которые отражают эффективность деятельности этого предприятия (таблица 2.1).

Анализируя данные таблицы 1.1 видно, что почти по всем показателям наблюдается стабильное повышение. Так показатель выручки от реализации в 2012 году составил 738 114 тыс. руб., в 2013 году она выросла до 756 237 тыс. руб. и в 2014 году резко до 890 241 тыс. руб., в общем выручка выросла к 2014 году в 1,2 раза в отличие от 2012 года.

Таблица 1.1 Динамика производственно-экономической деятельности ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Показатели	Предшествующий год	Отчетный год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	738114	890241	152127	1,2
Себестоимость проданных услуг, тыс. руб.	640210	763737	123527	1,2
Валовая прибыль, тыс. руб. (стр. 1 - стр. 2)	97904	126504	28600	1,3
Стоимость основных средств, тыс. руб.	835229	143634	-691595	0,2
Фондоотдача, тыс. руб. (стр. 3 / стр. 4)	0,117	0,881	0,764	7,5
Уровень рентабельности, % (стр. 3 / стр. 1)	13,3	14,2	0,9	1,1
Среднесписочная численность персонала, чел.	210	273	63	1,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4543	11677	7134	2,6
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр. 8 / стр. 7)	43,3	53,8	10,5	1,2
Получено на одного сотрудника среднегодовой выручки, тыс. руб. (стр. 3 / стр. 7)	932,4	583,0	-349,4	0,6

Себестоимость проданных услуг тоже возросла, ее сумма в отчетном году на 123 527 тыс. руб. увеличилась и также как выручка в 1,2 раза стала больше. Следовательно, от повышения данных показателей произошло увеличение валовой прибыли (прибыли от реализации). В предшествующем году прибыль составила 97 904 тыс. руб., изменилась в течение двух лет на 28 600 тыс. руб.

Стоимость основных средств на предприятии не постоянна, в предшествующем году она составляет 835 229 тыс. руб., и в отчетном году резко уменьшается почти в 8 раз и составляет 143 634 тыс. руб. Это объясняется тем, что в предшествующем году произошло расширение деятельности предприятия, добавлены новые виды оказываемых услуг, увеличена производительность.

Фондоотдача показывает, какова стоимость выполненных работ приходится на 1 рубль стоимости основных средств.

Так на каждую 1 000 рублей основных средств в предшествующем году приходится 117 рублей выручки от реализации ООО «РН-Юганскнефтегаз»,

В отчетном году по сравнению с предшествующим годом фондоотдача ООО «РН-Юганскнефтегаз» выросла в 7,5 раз. Уровень рентабельности реализованных услуг возрастает постепенно в течение трех лет и в отчетном году увеличивается на 0,9%

В общем предприятие ООО «РН-Юганскнефтегаз» развивается стабильно и основные экономические показатели растут с каждым годом, это говорит о его финансовой стабильности, повышению рентабельности и достижению поставленной цели, что выражается в росте его прибыли.

Принципы и задачи кадровой политики ООО «РН-Юганскнефтегаз» в области управления кадрами ориентирована на российские и международные нормы

ООО «РН-Юганскнефтегаз»в своей текущей деятельности и в перспективных планах развития учитывает то, что важнейшим ресурсом компании являются люди.

Система управления персоналом в ООО «РН-Юганскнефтегаз» основана на принципах справедливости, уважения, равных возможностей профессионального роста, диалога руководства с персоналом, а также на принципе непрерывного и всестороннего обучения и развития работников всех уровней.

Сильными сторонами корпоративной системы управления персоналом ООО «РН-Юганскнефтегаз» являются:

- относительно высокая конкурентоспособность на рынке труда, в том числе за счет стабильности занятости, уровня оплаты труда, условий труда, социального пакета;

- лидирующие позиции на ряде региональных рынков труда;

- высокая приверженность персонала работе в компании ООО «РН-Юганскнефтегаз»;

- высокая базовая квалификация персонала, обеспеченность хорошо подготовленными профильными специалистами, наличие системы соответствия профессиональной подготовки занимаемым должностям;

- наличие большого числа специалистов, обеспечивающих реализацию различных бизнес-направлений деятельности;

- широкие возможности для внутрикорпоративного перемещения и ротации персонала;

- отлаженные внутренние технологические процессы управления персоналом;

- ориентация на строгое соблюдение норм трудового законодательства (как следствие - минимизация трудовых споров) и наличие развитой локальной нормативной базы в сфере управления персоналом, укрепляющей стабильность трудовых отношений;

- значительные инвестиции в социальную сферу, развитые возможности и приближенные к месту жительства собственные корпоративные социальные инфраструктуры (спортивные, культурные, медицинские, жилищные);

- сложившаяся репутация крупной, менее подверженной конъюнктуре, социально ответственной компании с устоявшейся корпоративной культурой;

- последовательная реализация комплексной молодежной политики.

Главной целью деятельности отдела кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз» является достижение стратегических целей строительной компании через обеспечение высококвалифицированным персоналом, мотивированным к эффективной трудовой деятельности.

Основные цели кадровой политики ООО «РН-Юганскнефтегаз»:

- обеспечение эффективности инвестирования средств в персонал предприятия;

- формирование компетентного и уверенного в завтрашнем дне, заинтересованного в успехе деятельности компании персонала;

- применение и внедрение современных, передовых технологий основной деятельности, управления;

- формирование корпоративной культуры, повышающей конкурентные преимущества и управления.

Основные задачи кадровой политики ООО «РН-Юганскнефтегаз»:

- организация работы по обеспечению набора, найма, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива;

- создание кадрового резерва и работа с ним;

- разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменений во внутренней и внешней среде;

- аттестация и переаттестация кадров;

- оформление приема и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

- изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;

- осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

- принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

Кадровыми вопросами в компании занимается отдел кадров. Руководит данным отделом начальник отдела кадров. Старший менеджер контролирует состав и структуру персонала, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их качественный и количественный состав. Старший менеджер ООО «РН-Юганскнефтегаз» является ответственным за прием персонала, его мотивацию и аттестацию. Менеджеры занимаются организацией разработки анкет, проведением собеседований. Организационная структура отдела кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз» приведена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 Функциональная структура отдела кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Современный уровень управления требует от руководителей линейных подразделений ООО «РН-Юганскнефтегаз» высокого профессионализма, в том числе и в кадровой работе, связанной с мотивацией персонала. Поскольку научные основы управления персоналом внедряются в практику не так быстро, в ряде случаев методом проб и ошибок, этот путь не может быть пройден без проблем.

Таблица 1.2 Динамика численности отдела кадров в ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Показатели	Предшествующий год, чел.	Отчетный год, чел.	Абсолютное отклонение, чел.
Старший менеджер	1	1	0
Специалисты	3	4	1
Менеджеры	3	4	1
Оператор	0	1	1
Итого	7	10	3

Общая численность отдела кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз» по данным отчетного года составляет 10 человек.

Численность отдела кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз» потерпела существенные изменения в отчетном году, когда были расширены функциональные обязанности сотрудников отдела кадров компании и возросла общая численность сотрудников нефтедобывающего предприятия.

Рисунок 2. Динамика численности отдела кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Далее проанализирован качественный состав сотрудников отдела кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз» на основе таблицы 1.3.

В отделе кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз» преимущественно работают женщины с высшим профессиональным образованием в возрасте от 21 до 30 и от 30 до 40 лет.

Свою деятельность работники отдела кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз» осуществляют на основании должностных инструкций.

Отдел кадров компании при наборе, подборе, найме на работу сотрудников использует все возможные пути:

- внутренние резервы;

- услуги кадровых агентств;

- объявления в СМИ;

- размещения объявлений о найме на работу на специализированных порталах в сети Интернет;

- другие.

Аналитические отчеты показывают, что в течение последних двух лет из 1500 претендентов на вакансии «РН-Юганскнефтегаз» было принято на работу 400 человек. То есть, примерно, каждый третий кандидат был принят на работу в компанию.

Это косвенно свидетельствует о достаточно высоких требованиях, которые предъявляются к кандидатам на вакантные места.

Таблица 1.3 Качественная характеристика сотрудников отдела кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Показатель	Предшествующий год	Отчетный год
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Пол
Женщины	5	74	9	90
Мужчины	2	26	1	10
Образование
Среднее профессиональное	2	26	1	10
Высшее образование	5	74	9	90
Возраст
До 21	0	0	0	0
21-30	4	50	5	50
30-40	4	50	5	50
40-50	0	0	0	0
50 и более	0	0	0	0
Всего	7	100	7	100

Основные причины отказа в приеме на работу в РН-Юганскнефтегаз», которые зафиксированы кадровой службой на протяжении последних трех лет:

- Отсутствие необходимого профессионального образования

- Отсутствие опыта работы по специальности

- Наличие требований, которые компания не считает необходимым удовлетворять

- Наличие судимости.



1.2 Характеристика действующей системы нематериального стимулирования работников

Предоставление сотрудникам всевозможных льгот является весьма распространенным методом мотивации в современных компаниях. Самым популярным видом нематериального стимулирования является «социальный пакет», представляющий собой набор льгот, предоставляемых компанией своим сотрудникам.

Предприятие ООО «РН-Юганскнефтегаз» столкнулось с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась.

Таблица 1.4 Основные направления совершенствования системы нематериального стимулирования

Название направления	Характеристика направления
Карьерный рост	Большинство сотрудников на любых должностях главным среди нематериальных стимулов называют перспективы дальнейшего карьерного роста. Руководству необходимо искать пути продвижения своих сотрудников по карьерной лестнице, увеличивать круг задач и возможностей, предлагать дополнительные полномочия [3, с. 166].
Обучение персонала за счет средств работодателя	Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации [12, с. 406]. Для того, чтобы успешно конкурировать на рынке товаров и услуг, работодатели должны иметь обученный высококвалифицированный персонал, в связи, с чем обучение и развитие персонала для многих организаций приобретает особое значение. Одной из задач современного подхода к управлению является раскрытие потенциала людей, работающих в организации [11, с. 193]. Успешные руководители отечественных и зарубежных компаний рассматривают: - персонал в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации; - расходы на обучение и повышение квалификации работников -- как необходимую трату финансовых средств, поскольку инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства [18].
Информирование руководством о достигнутых результатах	Высокие показатели выполненной работы сами по себе являются стимулом, который повышает уровень мотивации работника. Поэтому люди должны быть проинформированы о достигнутых результатах, они должны понимать насколько эффективно работают и какие изменения необходимо внести в свою работу [20]. Положительно на качество работы влияют беседы руководства с персоналом не только по достигнутым результатам, но и о планах на будущее [1, c. 122-125].
Возможность самореализации	Работники стремятся к тому, чтобы им предоставлялась самостоятельность в выборе управленческих решений. Задачей руководителя в данном случае является грамотная постановка индивидуальных целей [17].
Стимулирование свободным временем	В условиях, когда людям приходится много работать и отсутствует свободное время, к примеру, на занятия спортом, прогулки с семьей, хобби возникает ощущение хронической усталости, и как следствие проблемы, связанные со здоровьем либо нервно-эмоциональным состоянием. В результате организация сталкивается с тем, что увеличивается число прогулов, опозданий, отпусков по болезни, повышается уровень текучести кадров и понижается производительность труда. Целесообразно стимулировать гибким рабочим графиком торговых агентов, журналистов, для многодетных матерей, инвалидов в качестве стимулов использовать дополнительные выходные дни, предоставлять творческий отпуск для художников, писателей, дизайнеров [2. c. 260-265].
Благоприятный психологический климат	Известный российский психолог Б. Д. Парыгин считает, что понятие «социально-психологический климат коллектива» заключается в характере взаимоотношений между людьми, преобладающем тон общественного настроения в коллективе [9, с. 174] Благоприятный психологический климат, связанный с удовлетворением стилем и уровнем управления, условиями работы, определяет положительный эмоционально- нравственный настрой работника на трудовую деятельность, а, следовательно, способствует повышению производительности труда [5, с. 96-101]. Среди основных показателей положительного психологического климата можно выделить: - чувство единства, организованность и сознательная дисциплина в коллективе; - признание авторитета руководителей, их заслуг; - удовлетворенность работников не только пребыванием в коллективе, но и результатами, условиями и содержанием труда; - текучесть кадров, не превышающий естественный уровень; - удовлетворенность руководства продуктивностью работы персонала. К наиболее важным факторам, оказывающим влияние на психологический климат в коллективе необходимо отнести: - состояние микросреды и макросреды; - личностные качества руководителя; - стили и методы управления; - система профессионального отбора на должности руководящих кадров и система адаптации новых работников [14]; - индивидуальные качества сотрудников: коммуникабельность, честность, культура поведения, взаимоуважение и т.д.; - состояние удовлетворенности работой персоналом предприятия [6, с.67].

Таким образом, в таблице 1.4 представлены основные направления совершенствования системы нематериального стимулирования на предприятиях нефтедобывающей отрасли: карьерный рост, обучение персонала за счет средств работодателя, информирование руководством о достигнутых результатах, возможность самореализации, стимулирование свободным временем, благоприятный психологический климат.

Таким образом, в современных условиях политической и экономической нестабильности предприятия нефтедобывающей отрасли не могут успешно развиваться без эффективных систем нематериального стимулирования, способствующих достижению долгосрочных устойчивых результатов.

Нематериальное стимулирование, как метод воздействия на трудовую деятельность, является хорошим дополнением к достойному материальному вознаграждению за труд. Ранее существующие системы существенно не влияли на поведение и трудовую активность работников. На сегодняшний день методы нематериального стимулирования в большей степени направлены на удержание и повышение лояльности персонала. Компания ООО «РН-Юганскнефтегаз» столкнулась с тем, что несовершенная система стимулирования привела к ряду проблем, в частности: высокая текучесть кадров, как следствие -- недостаток квалифицированных кадров, снижение производительности труда.

На первое место большинство ставят «благоприятная психологическая атмосфера», на второе «карьерный рост». Поэтому такие факторы, как неблагоприятный психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения. Однако при разработке либо замене существующей системы нематериального стимулирования следует уделить особое внимание не только на психологический климат и возможность карьерного роста, но и внедрить такие методы как: обучение персонала, возможность самореализации и стимулирование свободным временем. Знание особенностей и принципов использования нематериальных стимулов способствует управлению, ориентированному на поддержание положительной атмосферы.

В ООО «РН-Юганскнефтегаз» установлена повременно-премиальная система оплаты труда, которая обеспечивает дифференциацию заработной платы в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы.

Оплата труда рабочих, руководителей, специалистов, служащих осуществляется в соответствии Трудовым кодексом Российской Федерации, Положение по оплате труда работников «РН-Юганскнефтегаз».

Пересмотр действующих и введение новых условий, систем и форм оплаты труда и материального стимулирования, порядок введения, замены и пересмотр норм труда осуществляются с учетом мнения профсоюзной организации «РН-Юганскнефтегаз».

При системе оплаты труда, существовавшей как в ОАО «Роснефть», так и ООО «РН-Юганскнефтегаз» присутствуют существенные смещения в оплате труда, пропали ориентиры в назначении окладов. Так, одинаковые должности в нескольких отделах стали оплачиваться по-разному, а каждый прием в компанию ООО «РН-Юганскнефтегаз» нового сотрудника сопровождался дополнительными согласованиями его зарплаты, что влечет лишнюю нагрузку на бухгалтерию и отдел персонала. Недовольство начали проявлять не только рядовые сотрудники, но и руководители. Последние просто-напросто не понимали, как можно мотивировать подчиненных в постоянно меняющихся условиях и при использовании непрозрачной схемы оплаты труда.

В целях поощрения за достигнутые производственные результаты и стимулирования дальнейшего их возрастания в ООО «РН-Юганскнефтегаз» выплачиваются премии в порядке и на условиях, установленных в соответствии с Положение по оплате труда и стимулированию работников.

Ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска предоставляются работникам ООО «РН-Юганскнефтегаз»:

- занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск;

- Работникам с установленным режимом ненормированного рабочего дня.

В дополнение к льготам, гарантиям и компенсациям, установленным законодательством Российской Федерации, компания предоставляет работникам целевые компенсации и социально-значимые выплаты.

Отличительной чертой социальной политики ООО «РН-Юганскнефтегаз» является системный подход к решению социальных задач. В соответствии с Основной концепцией социальной политики Компании, принятой в 2012 году, социальный пакет работников включает следующие программы:

- добровольное медицинское страхование работников;

- санаторно-курортное оздоровление работников и членов их семей;

- предоставление целевых краткосрочных займов;

- предоставление целевых компенсаций и социально- значимых выплат;

- предоставление беспроцентных целевых займов на приобретение жилых помещений;

- пенсионная программа.

Целевые компенсации и социально-значимые выплаты направлены на обеспечение высокого уровня мотивации работников ООО «РН-Юганскнефтегаз», сохранение их здоровья, формирование внутреннего имиджа и корпоративной культуры компании с учетом его социальной ответственности.

Для обеспечения социальной защищенности, предпритие обеспечивает организацию и необходимое финансирование добровольного медицинского страхования работников в объеме, предусмотренном Социальной программой ООО «РН-Юганскнефтегаз».

Реализация программы добровольного медицинского страхования в компании осуществляется в рамках договора и определяется Правилами добровольного медицинского страхования. Набор льгот и виды медицинской помощи:

- поликлиническое обслуживание, включая вакцинацию;

- стоматология (без протезирования);

- стационарное лечение.

Необходимо отметить тот факт, что в последние годы для целей эффективного управления в компании потребовалось введение единой системы оплаты труда. Необходимо привести существующие системы оплаты труда на предприятиях группы к единому стандарту. При этом должны были быть соблюдены основные принципы работы с персоналом «Роснефть»: открытость, прозрачность, надежность, социальное партнерство с клиентами, сотрудниками, акционерами.

Также существует такой вид нематериального стимулирования труда, как повышение квалификации работников, которое проводится за счет средств компании. На курсы повышения квалификации направляются в основном наиболее отличившиеся работники, по мнению их линейных руководителей. Оплату обучения руководитель компании производит за счет средств компании, а работнику на время обучения сохраняются заработная плата и другие причитающиеся ему выплаты.

В итоге это должно привести к достижению поставленных перед коллективом целей, а именно: увеличению стоимости компании, созданию системы организационного развития, способности привлекать и удерживать талантливых сотрудников, менеджеров высокого уровня, повышению инновационности компании и реализации ее стратегии.



1.3 Обоснование резервов по повышению эффективности нематериального стимулирования работников

Стимулирование труда - это способ управления трудовым поведением работника, который состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование труда представляет собой прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Стимулирование ориентирует персонал на фактическую структуру его ценностных устремлений и интересов, что способствует более полной реализации трудового потенциала коллектива организации. Нематериальное стимулирование - это комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологической обстановки в коллективе, увеличение работоспособности сотрудников, повышение лояльности работников к компании, привлечение грамотных специалистов [ ].

Нематериальное стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Система стимулирования труда образуется из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Цель нематериального стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Экономическая функция выражается в том, что нематериальное стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Рисунок 1.3 - Основные принципы построения системы нематериальной мотивации

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

1. Простота и доступность. Чем проще и доступнее система мотивации - тем эффективнее она работает и больше отдача. Недопустимо пересечение, нагромождение, поглощение, повторение одних и тех же элементов (стимулов) мотивации.

2. Информирование всех сотрудников компании. Это достигается, проведением совещания и беседы с руководителями структурных подразделений, распространив печатные материалы, брошюры с подробным изложением принятой в компании системы мотивации. Не забывайте о необходимости знакомить с этой информацией новичков.

3. Прозрачность системы мотивации. Ее достаточно сложно обеспечить. При полной прозрачности систем дополнительного вознаграждения суммы, получаемые каждым сотрудником, становятся известны всем. Соревнование уже само по себе мотивирует. Прозрачность системы мотивации важна для того, чтобы все сотрудники чувствовали свою вовлеченность в общий процесс.

4. Справедливость. Суммы выплат необходимо заранее планировать и распределять между подразделениями и сотрудниками. Весь персонал нужно ознакомить с общими правилами, каждый человек должен понимать, сколько может получить он сам и его коллеги.

5. Гибкость. Необходимо регулярно пересматривать систему мотивации, не внедрять все разработанное сразу, а вводить постепенно что-нибудь новое каждые четыре-шесть месяцев. Можно изменить стимулы, отменяя прежние и вводя новые. Важно, чтобы в этом был смысл и чтобы замены повышали заинтересованность персонала: слишком трудное, как и слишком легкое достижение цели не мотивирует.

6. Постоянная обратная связь. Нужно не только внедрить и грамотно администрировать систему мотивации, нужно постоянно изучать ее в действии, выслушивать мнения и отклики людей. Это поможет понять, действительно ли предложена рабочая стратегия, и получить материал для доработки и коррекции.

7. Вовлечение сотрудников. То, что человек помогал разрабатывать сам, всегда ценится им больше, чем готовая схема, «спущенная сверху». Вовлечению сотрудников способствуют личные встречи, совещания, мозговые штурмы, опросы, анкетирования, беседы. Система мотивации никогда не станет эффективной, если в ее создание не включатся все категории руководителей компании. Нужно постоянно подчеркивать, что система разрабатывается сообща.

8. Презентация новой системы мотивации. Презентация проводится постепенно. Линейные руководители сначала ознакомляют подчиненных с новыми правилами, дают им время разобраться, просчитать, оценить и уяснить основные принципы новой системы мотивации. Важно, чтобы люди сами могли рассчитать свои доходы после ее внедрения.

9. Бюджетирование системы мотивации. Необходимо тщательно просчитать бюджет, предусмотреть непредвиденные сложности.

Таким образом, стимулирование -- это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.)

Нематериальное стимулирование -- это самая многогранная и сложная в разработке область мотивации персонала. Если эффективность внедрения систем материального стимулирования измерима (при этом инструменты просты, понятны и прозрачны), то оценка эффективности нематериального стимулирования представляет собой расчет целого комплекса индикаторов, позволяющих мерить такие качественные категории как:

- лояльность, приверженность, уровень идентификации работников с компанией;

- удовлетворенность работников, настроение на рабочем месте.

Самыми распространенными формами нематериального стимулирования являются корпоративные мероприятия, конкурсы профессионального мастерства или конкурсы творческой направленности, награждение грамотами за профессиональные успехи в отрасли и др.

Правильно выстроенная система нематериального стимулирования может обеспечить значительный эффект в достижении работниками требуемых результатов труда. Более того, нематериальное стимулирование может стать конкурентным преимуществом, благодаря которому компания приобретает имидж социально-ориентированного работодателя.

Результатом работ по разработке и внедрению механизмов нематериального стимулирования является система, позволяющая повысить заинтересованность работника в улучшении результатов своей деятельности, а также сформировать корпоративную культуру и эталоны поведения, повысить лояльность работников, их приверженность к компании и удовлетворенность своим трудом.



2. Информационно-аналитическое обеспечение оценки эффективности стимулирования труда

2.1 Характеристика информационной и методической базы по оценке эффективности стимулирования труда

Для того, чтобы проанализировать и выбрать наиболее эффективные виды нематериального стимулирования необходимо рассмотреть какие виды стимулирования существуют вообще и какое место среди них занимают методы нематериального стимулирования.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе нематериальное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой стимулирования труда.

Рисунок 2.1 Классификация видов стимулирования

1. Материальное стимулирование.

Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам их трудовой деятельности [12, с. 48].

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования всевозможных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, неоднородная по своей структуре. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На начало каждого полугодия необходим пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно-технических работников достигают 200-300 %,являются мощным фактором повышения трудовой активности [10, с. 121].

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда и за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, а так же дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [18, с.164].

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу, она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения,

2. Нематериальное стимулирование.

Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20%.

К нематериальным методам мотивации относятся следующее:

- возможности для профессионального и личностного роста сотрудника;

- моральное поощрение;

- льготы.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов стимулирования более подробно. Возможности для профессионального и личностного развития сотрудника компания может обеспечить посредством планирования карьеры.

Мероприятия по планированию карьеры заключаются в том, чтобы показать сотруднику, какое место в компании (должность) он может занять, если приобретет соответствующий опыт и знания. Планы карьеры, как правило, разрабатываются с учетом тщательного анализа работы (должности), а также с учетом целей самого работника. Определить то, насколько сотрудник может достичь поставленных целей, позволяют оценочные мероприятия, в том числе аттестация. Результаты аттестации отражаются на продвижении работника по служебной лестнице, а также на размерах и формах вознаграждения сотрудников.

Для многих компаний развитие карьеры сотрудника является приоритетным направлением, поэтому большинство работодателей исповедует негласный принцип: при появлении вакантного места в первую очередь необходимо попытаться заполнить его кандидатами из числа работников компании, и только во вторую очередь, обратиться на рынок труда. Для таких компаний характерен также следующий принцип: если в течение определенного времени сотрудник не продвигается по службе, то его увольняют.

Другим фактором профессионального роста является профессиональное обучение в компании. Учебные мероприятия служат серьезным стимулом для повышения уровня мотивации сотрудников. Прежде всего, это обусловлено тем, что сотрудники, постоянно развивающие и приобретающие новые навыки и знания, заинтересованы в их применении в практической деятельности.

Моральное стимулирование может выражаться в различных формах, при этом основной принцип морального стимулирования заключается в том, чтобы выразить признание и одобрение сотрудника - его достижений, уровня ответственности, компетентности.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, основанные на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения и морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

- предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

- усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

- быть простым, доходчивым и понятным для работников;

- учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

- недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации, условиях труда;

- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

- вручать награды, объявлять благодарности в торжественной обстановке;

- поощрять работников своевременно, то есть сразу после достижения определенных успехов в труде;

- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

- анализировать действенность стимулирования;

- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета, объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв.

Формальный статус - это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость.

Неформальный - это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования - частота его применения. Так, чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем стимул должен быть более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения [11, с. 20].

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.

...