Повышение эффективности нематериального стимулирования на нефтедобывающем предприятии

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя, трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография, значок.

К внешним - название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

Для определения наиболее значимых для персонала стимулов на предприятии было проведено анкетирование.

Результаты проведенного анкетирования приведены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Результаты анкетирования работников предприятия с целью выявления наиболее значимых

Показатели	Значимость показателя
	Значителен	Имеет не особую значимость	Значителен в небольшой степени	Не значителен
Система скидок	4	9	5	2
Подарки к юбилеям	1	12	6	1
Корпоративные праздники	7	6	6	1
Улучшение рабочего места	8	8	2	2
Карьерный рост	12	7	1	0
Самореализация	10	5	2	3
Признательность	8	6	4	2
Безопасность	4	2	4	10
Зависимость оплаты труда от его результатов	10	8	2	0

Таким образом, проведя тестирование всех работников ООО «РН-Юганскнефтегаз» было выявлено, что наибольшую значимость для работников предприятия имеют не только материальные денежные стимулы, но и нематериальные.

Поэтому, руководству предприятия необходимо внедрять данные стимулы в организации деятельности на предприятии, что неизменно приведет к улучшению конечных результатов деятельности компании и положительно скажется на показателях финансовой устойчивости, ликвидности и деловой активности предприятия.

Наиболее значимым фактором является несправедливая оплата труда и нечеткое распределение трудовых обязанностей, высокая неудовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе и распределением отпусков.

Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов.

Рисунок 2.2 Динамика изменения коэффициента текучести ООО «РН-Юганскнефтегаз»

По данным отдела кадров ООО «РН-Юганскнефтегаз» текучесть персонала составила 12,31% в 2012 году, а в 2014 году 16,79%, то есть наблюдается рост текучести (рисунок 2.2.) персонала компании, что значительно снижает эффективность его работы.

Анкетирование, проведенное среди увольняемых рабочих (рисунок 2.3), показало, что на первом месте они ставят неудовлетворенность заработной платой (83,2%), на второе место - условия для развития и продвижения (10,2%), другие факторы (6,6%).



Таблица 2.2 Результаты опроса уволенных сотрудников ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Вопросы сотрудникам	Ответы
	Рабочие	Служащие	Специалисты	Руководите-ли	Всего
	Количество	% от полученных отчетов	Количество	% от полученных отчетов	количество	% от полученных отчетов	Количество	% от полученных отчетов	количество	% от полученных отчетов
Нечеткое распределение обязанностей	1	28,33	3	25,00	4	33,33	0	1,00	8	16,67
Несправедливая оплата труда	3	38,34	1	31,67	1	25,04	1	57,33	6	45,83
Нарушения трудовой дисциплины	1	8,33	1	18,33	1	8,33	2	16,67	5	10,42
Распределение отпусков	1	8,33	1	8,33	3	25,00	1	8,33	6	12,50
Культура общения, морально-психологический климат	2	16,67	2	16,67	1	8,33	2	16,67	7	14,58
Итого выбранных ответов	12	100,00	12	100,00	15	100,00	9	100,00	48	100,00

Рис. 2.3 Результаты анкетирования среди рабочих, % опрошенных

Увольняемые специалисты также недовольны заработной платой (75,4%), сложностями в работе (15,2%), другие факторы (9,4%).

Рис. 2.4 Результаты анкетирования среди специалистов, % опрошенных



Увольняемые руководители, прежде всего, недовольны условиями продвижения на предприятии.

Основной вывод по результатам анализа заключается в том, что основной проблемой для предприятия является отсутствие системы стимулирования по результатам труда и отсутствие индивидуального подхода к стимулированию персонала.

Рис. 2.5 Результаты анкетирования среди специалистов, % опрошенных

Таким образом, система мотивации персонала на предприятии должна быть направлена на стимулирование оплатой труда по результатам в зависимости от достигнутых сотрудниками результатов и с учетом индивидуального вклада каждого работника, а также учитывать потребность работников в продвижении.

2.2 Разработка предложений по повышению эффективности нематериального стимулирования работников

В соответствии со шкалой потребностей Маслоу заработная плата является первым уровнем удовлетворения потребностей работников. Социальный пакет удовлетворяет потребности второго уровня. Потребности третьего, четвертого и пятого уровней удовлетворяются с помощью нематериальной мотивации. Поэтому если все уровни потребностей принять за 100%, то заработная плата будет означать 20% удовлетворения потребностей, еще 20% социальный пакет, а оставшиеся 60% потребностей могут быть удовлетворены за счет системы нематериальной мотивации.

Таким образом, предлагаемый мотивационный пакет для работника будет включать 5 уровней, 2 из которых будет занимать система материальной мотивации, а 3 уровня система нематериальной мотивации.

Составляющими нематериальной мотивации будут являться следующие факторы:

- комфортность рабочего места - чем выше статус работника, тем выше комфортность его рабочего места;

- комфорт, обусловленный статусом работника - служебный автомобиль, сотовый телефон, личное место на парковке, для руководителей личный шофер.

- размер медицинской страховки также должен определяться статусом сотрудника, чем выше статус работника, тем больше его медицинская страховка;

- благоприятный психологический климат должен обеспечиваться с помощью корпоративного этического кодекса, совместных праздников, совещаний;

- реализация своего опыта и потенциала может быть реализовано с помощью системы наставничества, посредством разработки рационализаторских предложений, участие в корпоративных проектах и программах;

- признание руководством заслуг работника публично на торжественных собраниях и с помощью почетных грамот.

Основная цель системы нематериальной мотивации - удержание сотрудника, развитие лояльности сотрудников к компании, мотивация их на успех и развитие творчества, инициативности.

Виды льгот, включаемых с «социальный пакет» многообразны и зависят от финансовых возможностей компании. Перечислим некоторые из них:

Программы медицинского страхования работников, в рамках которых работодатель предоставляет сотрудникам возможность воспользоваться услугами негосударственного медицинского страхования за счет компании.

Виды медицинской помощи могут быть весьма разнообразными и распространяться как на самих сотрудников, так и на членов их семей. Здесь важно создать эффективную систему предоставления медицинских услуг работникам компании в зависимости от занимаемой должности. Разделив сотрудников на категории (например, топ-менеджеры, средний персонал, младший персонал, технический персонал), можно выбрать для каждой категории более или менее престижное медицинское учреждение или набор медицинских услуг для каждой категории. При этом многие компании практикуют принцип медицинского обслуживания «на паях», при котором часть стоимости медицинских услуг работник оплачивает самостоятельно. Также некоторые работодатели выплачивают годовые премии тем сотрудникам, которые ни разу не воспользовались медицинской помощью за год.

Другие виды страхования, к которым относятся туристическое страхование, как в командировках, так и на отдыхе; страхование личного имущества сотрудников (квартиры, гаража, дачи, автомобиля); страхование автогражданской ответственности; страхование от неизлечимых заболеваний, которые могут привести к гибели человека (инфаркт, инсульт, онкологические заболевания). Отметим, что также как и медицинское страхование, перечисленные виды страхования предоставляются сотрудникам в зависимости от занимаемой должности и выполняемых работ. Программы пенсионного обеспечения дают гарантию достойной пенсии сотрудникам компании. Это мощный стимул лояльности и преданности сотрудников компании. Технически и работодатель, и сотрудник делают ежемесячные взносы в специальный фонд, средства которого инвестируются в целях максимизации дохода, который и является источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам.

Питание в течение рабочего дня. Многие компании обеспечивают питание сотрудникам в офисе, либо в точках общественного питания. При этом работодатель либо заключает договор с предприятием, обеспечивающим сотрудников обедами, либо выплачивает работникам дотации, покрывающие расходы на ежедневное питание. Организовывая питание для сотрудников, работодатель не только добивается их лояльности, но и снижения текучести кадров, а также эффективного использования рабочего времени (сотрудники не покидают организацию на обеденный перерыв, тратя время на дорогу и очереди в кафе).

Транспортные расходы сотрудников на дорогу из дома на работу и обратно многие работодатели берут на себя. Это выражается, как правило, в выплате стоимости проездных билетов или фиксированной суммы на оплату проезда. Сюда можно отнести прикрепление к работнику служебного автомобиля с водителем, а также предоставление возможности воспользоваться автопарком компании в случае служебной необходимости или оплату эксплуатационных расходов при пользовании сотрудников своими личными автомобилями. Актуальным вопросом является оплата парковки автомобиля возле офиса, а также около дома сотрудника (для служебных автомобилей).

Отдых сотрудников также может оплачиваться работодателем. Здесь речь идет, прежде всего, о ежегодном оплачиваемом отпуске. При этом, как правило, затраты на путевку частично компенсируются также и для членов семей работников (например, 50%). Также оплата отдыха и досуга сотрудников может выражаться в аренде спортивного комплекса или покупке абонементов на его посещение (весьма распространенный метод) и предоставлением сотрудникам права на бесплатное пользование его услугами.

Гибкий график работы может быть представлен в виде неполной рабочей недели, сокращенного рабочего дня, сдвига времени начала и окончания работы. Кроме того, в последние годы весьма распространенной является система «виртуального офиса», когда сотрудники выполняют свою работу на домашнем компьютере и связываются с коллегами посредством телекоммуникационных возможностей (например, Интернет).

Подписка на периодические издания за счет компании, как правило, происходит в тех случаях, когда определенная периодика необходима для работы (например, для бухгалтеров и юристов). Культурные мероприятия - в последнее время распространенный метод мотивации сотрудников. Для этого сотрудникам предоставляются бесплатно или со скидкой билеты в театры, на концерты и выставки. Многие работодатели считают, что приобщение к искусству стимулирует людей к применению творческих подходов к работе. Кроме того, посещение культурных мероприятий с коллегами и их семьями способствует укреплению корпоративного духа и сплочению коллектива.

Материальная помощь во многих компаниях производится в случае возникновения определенных семейных обстоятельств, таких как, например, юбилей, свадьба, рождение детей, смерть близких родственников, а также в некоторых экстренных случаях - кража, потоп, пожар и т.д. Выплаты носят разовый характер, их размер колеблется в зависимости от финансовых возможностей компании. Сотрудники таких компаний обладают чувством защищенности, таким образом, предоставление всевозможных пособий является эффективным мотивационным фактором.

Стоит отметить, что далеко не все специалисты в области управления персоналом относят перечисленные виды льгот к нематериальному стимулированию. Многие HR- практики считают, что к нематериальным методам относятся только моральное стимулирование и возможность профессионального развития. При этом перечисленные льготы, по их мнению, относятся к материальной мотивации, т.к. способствуют снижению совокупных расходов сотрудников и их семей. Так, в зависимости от организации- работодателя, страны и отрасли, льготы могут составлять до 50% совокупного дохода работника.

Таким образом, нематериальное стимулирование -- это стимулирование, ориентированное на регулирование поведения объекта управления в сфере труда, с целью улучшения психологического климата в коллективе, увеличения работоспособности персонала, роста имиджа организации и руководителя.

Разработка эффективной системы нематериального стимулирования -- одна из основных задач службы управления персоналом на крупных предприятиях и руководителя в маленьких организациях [10, с. 254].

Данный вид стимулирования включает в себя:

- моральное стимулирование: связано с потребностями человека в нравственном одобрении, в уважении человека со стороны коллектива;

- социальное, основано на потребности работника в самоутверждении, в стремлении занимать определенное положение в обществе;

- социально-психологическое, связанное с потребностью человека в общении.

Основными требованиями к системе нематериального стимулирования являются:

1. Система нематериального стимулирования должна способствовать решению сложных стратегических задач предприятия.

2. При разработке системы нематериального стимулирования необходимо учитывать интересы всех категорий работников. Потребности в нематериальных стимулах персонала занятого на производстве могут отличаться от потребностей административного персонала. Перед принятием решения о внесении изменений в систему стимулирования можно провести анкетирование сотрудников, где предлагается дать оценку существующему положению и узнать о новых потребностях. В результате анкетирования руководство будет иметь представление, в каком направлении вводить изменения [15, с.89].

3. При выборе методов нематериального стимулирования необходимо учитывать этап жизненного цикла предприятия.

4. Выбор методов стимулирования должен быть финансово обоснованным.

5. Эффект новизны. Целесообразно каждые полгода обновлять программу стимулирования сотрудников.

6. Обеспечение социальной справедливости [13, с. 277].

Среди наиболее распространенных форм нематериальных стимулов можно выделить:

- проведение корпоративных мероприятий;

- «витрина успехов» или доска почета: присвоение звания «лучший продавец», «лучший сотрудник»; похвала;

- улучшение технических условий на рабочих местах: предоставление персонального компьютера, автомобиля, кондиционирование, оформление офиса;

- предоставление формы, спецодежды;

- скользящий или гибкий график;

- предоставление скидок на товары и услуги компании.

Из негативных стимулов часто используются:

- давление со стороны руководства;

- запугивание увольнением;

- выговоры.

Таблица 2.3 Предлагаемая система нематериального поощрения

Нематериальные потребности	Рекомендации по удовлетворению нематериальных потребностей	Нематериальное поощрение
Продвижение по службе	Создать систему грейдинга для каждой категории персонала	Более высокий статус больше льгот
Признание и одобрение	Создать доску почета, почетные грамоты на торжественном собрании	Приоритет при распределении отпусков
Условия для самовыражения и развития	Конкурс на лучшего по профессии	Дополнительный выходной день
Сложная и трудная работа	Перемещение на наиболее сложные участки работы	Гибкий график работы
Работа, позволяющая думать самостоятельно	Предложение руководством нестандартных задач	Поощрение за нестандартные решений дополнительным выходным днем
Высокая степень ответственности	Разработка системы наставничества, конкурс на лучшего наставника	Лучшему наставнику приоритет в распределении отпусков
Интересная работа, требующая творческого подхода	Рационализаторские предложения	За лучшее рационализаторское предложение 1 дополнительный выходной, возможность участвовать в проекте
Общение с коллегами	Семинары, наладить обмен опытом	Участие в обсуждениях проблем предприятия

В современных условиях экономической нестабильности предприятия не могут развиваться без эффективных систем нематериального стимулирования, которые постоянно совершенствуются под влиянием экономических и политических условий.

В компании предлагается для каждой должности выделять следующие категории:

- руководитель: директор направления, начальник отдела, заместитель начальника отдела;

- специалисты и служащие: главный специалист, ведущий специалист, старший специалист, специалист;

- рабочий: разряды с первого по шестой.

При этом особого поощрения должны заслуживать рационализаторские предложения по улучшению того или иного направления работы.

По итогам квартала награждение почетной грамотной с занесением на доску почету должно проводиться генеральным директором в присутствии всего коллектива на собрании, посвященном итогам работы за квартал.

Для развития духа коллективизма необходимо отмечать дни рождения каждого работника коллектива в структурном подразделении, где он работает, а годовщины и юбилеи отмечать всем коллективом. Государственные праздники рекомендуется отмечать всем коллективом. При этом праздник должен быть оформлен в соответствии со стилем компании, который должен быть разработан.

Для развития чувства гордости за компанию необходимо ввести форменную одежду, разработать фирменную символику и логотипы.

Отдельной разработки заслуживает корпоративный кодекс компании, в котором должны быть закреплены отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками, с руководителями. При этом нарушение правил кодекса должно рассматриваться как дисциплинарное нарушение, которое может быть основанием для выговора, а в последующем при не однократном нарушении и послужить причиной для увольнения.

Особое место занимает развитие духа соревнования. Для этого предлагается соревноваться по номинациям: лучший по профессии, лучший наставник, лучший руководитель, лучшее рационализаторское предложение, наиболее успешный новичок.

При этом у каждого сотрудника должны быть бейджи с их Ф.И.О. должностью, а в каждом подразделении должно быть фото руководителей компании и отдела, а также фото лучших сотрудников. Кроме того, под фото следует поместить высказывания сотрудников, отмеченных на фото и доске почета.

Для развития коммуникаций как средства нематериальной мотивации в компании должен издаваться собственный журнал, журнал по итогам совещаний, стенгазета, у каждого сотрудника должна быть собственная страница в Интернет, где у него перед глазами будут все его достижения и просчета, а также пожелания руководителей и коллег.

Для коллективного обсуждения отдельных решений руководства в Интернете на корпоративном сайте может быть создан форум, по любой теме, инициированной любым сотрудником компании. Каждый работник обязан придумать свой форум или тему, которая будет связана с совершенствованием работы компании.

На сайте могут проводиться также опросы удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации, и опубликованы результаты рассмотрения итогов опроса руководством компании.

Также на корпоративном сайте должна быть предусмотрена возможность подачи заявки на обучения.

Для удовлетворения потребности в развитии каждым сотрудником должен быть составлен личный план развития на год, два года и пять лет, который должен быть рассмотрен и скорректирован руководителем структурного подразделения. Кроме того, раз в квартал должна проводиться самооценка сотрудником своих достижений и упущений в работе, разрабатываться меры по их устранению. Помимо самооценки в профиле работника должна присутствовать оценка руководством его достижений и оценка его коллег.

Раз месяц в компании следует проводить день открытых дверей руководителя, когда по предварительной записи каждый может высказать напрямую свою точку зрения руководству, либо письменно отправить со своей странички в Интернете.

Для того, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своей работы для компании следует разработать карту ключевых позиций, в которой каждый сотрудник будет видеть свое место в компании. Такая карта должна иметься в каждом подразделении.

Для удовлетворения потребности в обучении должны быть разработаны графики тренингов и семинаров, в которых будут принимать участие все сотрудники компании.

В рамках каждого структурного подразделения должны быть выбраны наставники и тренеры и периодически проводится оценка их работы.

Для работников, которые работают посменно, должен быть создан гибкий график работы, а для заслуженных работников (лучшие работники года) должен быть установлен приоритет при распределении отпусков.

Кроме того, лучшим работникам месяца должны быть предоставлены дополнительный день отдыха по их выбору, либо должно быть включение дополнительного дня отдыха в отпуск.

Для индивидуального подхода к нематериальной мотивации применим принцип кафетерия.

Кафетерий нематериальных инструментов мотивации содержит перечень нематериальных стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.

Данный принцип заключается в том, что за определенные заслуги перед компанией работнику дается определенное количество баллов, в соответствии с которым может быть им самостоятельно выбран метод нематериального поощрения.

Предлагаются следующие бальные оценки за заслуги перед компанией:

- рационализаторские предложения, прошедшие отбор - 10 баллов;

- за победу в конкурсе или соревновании дается 30 баллов;

- за участие в обсуждении проекта 5 баллов;

- за наставничество - 10 баллов;

- за участие в тренинге - 2 балла.

Кафетерий включает следующие возможности выбора поощрений для сотрудников:

- переходящий кубок первенства за достижения недели - 10 баллов;

- фотосессия профессионального фотографа в студии - 30 баллов;

- билеты в кино, театр, концерт 40 баллов;

- редкие профессиональные книги; 40 баллов;

- корпоративный автомобиль в повседневное пользование (на месяц) - 100 баллов;

- корпоративный автомобиль с водителем (на месяц) - 200 баллов;

- путевка в санаторий - 250 баллов;

- именное рабочее кресло и мебель на заказ - 100 баллов;

- публикация статьи о сотруднике в корпоративном издании - 20 баллов;

- особый день рождения - 50 баллов;

- дополнительный выходной - 300 баллов;

- дополнительный день отпуска - 500 баллов.

Работникам, проработавшим 5 и более лет в компании, при увольнении по собственному желанию компания предоставляет ценные подарки в соответствии с пожеланием увольняющегося сотрудника.

Ресурсы на покупку подарков предусматриваются отдельной статьей бюджета на нематериальную мотивацию.

Фонд нематериальной мотивации формируется из прибыли компании и распоряжается им генеральный директор.

Таким образом, предлагаемая система нематериальной мотивации позволит учитывать максимально как потребности всего трудового коллектива, так и индивидуальные потребности каждого работника.

3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ



3. Экономическая оценка предложений по повышению эффективности нематериального стимулирования работников

3.1 Методика обоснования затрат на нематериальное стимулирование труда персонала

Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри ООО «РН-Юганскнефтегаз» используется метод экспертной оценки и методика построения мотивационных профилей.

Для определения удовлетворенности трудом и работой подчиненных, а также состояния мотивации предполагается ввести следующие критерии: производительность труда; достаточное финансирование; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; перспектива развития; условия труда; безопасность; творческий уровень. Весовая значимость критериев определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны руководители структурных подразделений.

Таблица 3.1 Мотивационные профили

Критерии	W,	11	22	33	44	55	66	7	88	99	110
Производительность труда	0,15
Достаточное финансирование	0,05
Психологический комфорт	0,10
Материальная удовлетворенность	0,20
Перспектива развития	0,10
Условия труда	0,10
Расположение предприятия	0,05
Текучесть	0,10
Безопасность	0,10
Творческий уровень	0,05

Из построенных профилей видно, что в ООО «РН-Юганскнефтегаз» высокая производительность труда, но достаточно низкий психологический комфорт, высокая перспектива развития предприятия, но вместе с тем высокая текучесть кадров.

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации:

0,15 * 8 + 0,05 * 7 + 0,1 * 5 + 0,2 * 7 + 0,1 * 8 + 0,1 * 6 + 0,05 * 6 + 0,1 * 9 + 0,1 * 5 + 0,05 * 7 = 6,9.

Как видно из результатов оценки, состояние мотивации на предприятии оценивается достаточно высоко, она составляет 6,9.

Построенные мотивационные профили дают возможность определить основные направления для совершенствования мотивации. Это повышение финансирования предприятий, повышение материальной удовлетворенности работников, снижение текучести кадров и улучшение условий труда.

Для анализа личных потребностей каждого работника проведем опрос по иерархии потребностей А. Маслоу.

В ходе проведенного опроса можно составить таблицу 3.2, в которой записаны результаты опроса семи сотрудников компании, из которых: 2 руководителя, 3 специалиста, 2 рабочих.

Таблица 3.2 Результаты тестирования по модели А. Маслоу

Работники	Группы потребностей
	Самореализация	Самоуважение, признание	Социальные причастность	Безопасность	Физиологические
1	7	12	8	9	9
2	11	10	11	7	10
3	5	8	11	8	12
4	10	8	11	6	8
5	7	6	5	11	8
6	10	8	7	2	11
7	6	8	2	2	12

По данным опроса видно, что для первого работника самым важным является самоуважение и признание, а безопасность и физиологические потребности стоят на втором месте по значимости. Для второго работника из пяти имеющихся групп потребностей наименьшей по важности является безопасность, а самореализация и социальные/причастность равны по своей значимости как и самоуважение, и физиологические потребности. Для третьего работника наивысшими из потребностей являются физиологические, затем по степени важности следуют социальные/причастность, а самоуважение, признание и безопасность стоят на третьем месте.

Для четвертого работника наивысшими из потребностей являются социальные/причастность, менее значимым является самореализация, а на третьем месте -- самоуважение, признание и физиологические потребности. Для пятого сотрудника наивысшим является безопасность, таким образом -- для этого работника нужно создать такие условия труда, в которых он будет себя чувствовать в безопасности, остальные четыре потребности являются меньшими по степени важности. Для шестого сотрудника компании физиологические потребности являются наивысшими, затем идет самореализация.

Для седьмого сотрудника из опрошенных наивысшей потребностью являются физиологические потребности, на втором месте по степени важности самоуважение, признание, все остальные потребности менее важны.

Из семи опрошенных только для первого сотрудника из предложенных факторов самоуважение, признание является самой важной потребностью, только для второго участника самореализация является наивысшей потребностью, для третьего и седьмого сотрудников самыми важными данными опроса являются физиологические потребности. Зная приоритеты, можно разрабатывать для данных сотрудников индивидуальные формы мотивации, в первую очередь, нематериальную.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании, можно говорить, что для усиления воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Из всех мотивационных характеристик, включенных в оценку, особое внимание следует обратить на степень взаимодействия стимулов друг с другом и понимания их сотрудниками.

3.2 Определение уровня затрат на нематериальное стимулирование работников

В процессе анализа системы управления персоналом и в частности нематериального стимулирования персонала в ООО компании удалось выявить недостатки, которые препятствуют эффективному решению организационных и управленческих проблем, повышению кадрового потенциала, а также выполнению основной функции управления персоналом - приведение в соответствие целей организации и целей сотрудников. Для оценки эффективности предложенных мероприятий оценим доходы и затраты, связанные с их внедрением. Расходы на персонал в предлагаемых мероприятиях подразделяют на основные и дополнительные расходы (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Укрупненная классификация расходов на персонал по предлагаемым мероприятиям

Основные расходы	Дополнительные расходы
Основные расходы	На основании тарифов и законодательства	Социальные
1. Оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, другие служащие). 2. Надбавки к базовому окладу. 3. Премиальные платы	1. Отчисления на социальные нужды. 2. Оплата отпусков. 3.Оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров.	1. Оплата транспортных расходов. 2. Оплата питания. 3. Доп. мед. Страхование. 4. Оплата дополнительных услуг в соответствии с программой кафетерия.

Помимо рассмотренных затрат проведение организационных изменений на предприятии требует немалых дополнительных затрат на разработку и реализацию мероприятий совершенствования процесса мотивации персонала.

Таблица 3.4 Расчет расходов на персонал по проектным мероприятиям

Вид расходов	Расчет	Значение, тыс. руб.
1. Рост расходов на оплату труда, 15% от фонда оплаты труда прошлого года	52148*15%/100%	7822,2
2. Надбавки к базовому окладу 10% от фонда оплаты труда прошлого года	52148*10%/100%	5214,8
3. Премиальные выплаты 20% от фонда оплаты труда прошлого года	52148*20%/100%	10429,6
4. Итого основные расходы	П.1+2+3	23466,6
5. Отчисления на социальные нужды 30% от суммы основных расходов	23466,6*30%/100%	7039,98
6. Оплата отпусков 1/12 от суммы основных расходов	23466,6/12	1955,55
7. Плата за обучение	50 тыс. руб.*18981	949,05
8. Оплата транспортных расходов	30 тыс. руб.*18981	569,43
9. Оплата расходов на питание	24 тыс. руб. * 18981	455,544
10. Оплата доп. Мед. Обслуживания	40 тыс. руб.*18981	759,24
11. Оплата других услуг (переменные выплаты по вознаграждениям за достижения и по программе кафетерия)	100 тыс. руб. *18981	1898,1
12. Итого дополнительные расходы	П5+6+7+8+9+10+11	13626,89
13. Общие расходы на персонал	П.4+12	37093,49

Расчет расходов на персонал по проектным мероприятиям

Вид расходов Расчет Значение, тыс. руб.

1. Рост расходов на оплату труда, 15% от фонда оплаты труда прошлого года 52148*15%/100% 7822,2

2. Надбавки к базовому окладу 10% от фонда оплаты труда прошлого года 52148*10%/100% 5214,8

3. Премиальные выплаты 20% от фонда оплаты труда прошлого года 52148*20%/100% 10429,6

4. Итого основные расходы П.1+2+3 23466,6

5. Отчисления на социальные нужды 30% от суммы основных расходов 23466,6*30%/100% 7039,98

6. Оплата отпусков 1/12 от суммы основных расходов 23466,6/12 1955,55

7. Плата за обучение 50 тыс. руб.*18981 человек 949,05

8. Оплата транспортных расходов 30 тыс. руб.*18981 569,43

9. Оплата расходов на питание 24 тыс. руб. * 18981 455,544

10. Оплата доп. Мед. Обслуживания 40 тыс. руб.*18981 759,24

11. Оплата других услуг (переменные выплаты по вознаграждениям за достижения и по программе кафетерия) 100 тыс. руб. *18981 1898,1

12. Итого дополнительные расходы П5+6+7+8+9+10+11 13626,89

13. Общие расходы на персонал П.4+12 37093,49

Общая сумма затрат на персонал составит 37093,49 тыс. руб.

Рассмотрим затраты по созданию отдела мотивации и социальных выплат.

Данный отдел будет иметь начальника отдела с оплатой труда на 30% выше, чем средняя заработная плата по предприятию в случае, если цель по выручке и по заполнению вакансий будет выполнена.

Средняя годовая заработная плата по предприятию составляет:

51248/18981=2,75 тыс. руб.

Оплата труда начальника отдела:

2,75*130%/100%=3,57 тыс. руб.

Оплата труда менеджера по мотивации будет на 15% выше, чем оплата труда начальника отдела в случае достижения поставленных целей и составит:

2,75*115%/100%=3,16 млн. руб.

Общий фонд оплаты труда с отчислениями и надбавками составит:

(2,75+3,16)*130%/100%=7,68 млн. руб.

В случае, если цель по достижению роста выручки достигнута не будет, то начальник отдела мотивации и социальных выплат, а также менеджер по мотивации получат на уровне средней заработной платы по предприятию.

Поэтому будем в дальнейшем считать, что они будут заинтересованы в достижении цели по мероприятиям - рост дохода от реализации услуг на 20% и составят:

319771*20%/100%= 63954 млн. руб.

Таблица 3.5 Расчет затрат на разработку и внедрение проекта

Виды затрат	Расчет	Значение, тыс. руб.
1. Покупка программы для учета персонала	2 штуки * 50	100
2. Консультационные услуги	200 тыс. руб. * 12 месяцев	2400
3. Итого	100+2400	2500

В целом затраты на проект включают:

- затраты на оплату труда и социальные выплаты - 37093 тыс. руб.;

- затраты на создание отдела - 768 тыс. руб.;

- затраты на разработку и внедрение проекта - 2500 тыс. руб.;

Итого затраты на данные мероприятия составят:

37,093+7,68+2,5= 40,36 млн. руб.

3.3 Оценка результативности мер по повышению эффективности нематериального стимулирования работников

Таблица 3.5 Основные финансовые показатели до и после реализации проекта, млн. руб.

Показатель	До внедрения проекта	После внедрения проекта	Изменение
Выручка от реализации услуг	319771	317991+63954=381945	63954
Операционные расходы	308503	308503+57041=365544	57041
Прибыль от операционной деятельности	11268	16401	6913

Прибыль от реализации проекта = Доходы - Затраты = 63954-57041 = 6913 млн. руб.



Эффективность проекта = Прибыль от проекта/Затраты *100% = 6913/57041*100% = 12,12%.

Исходя из полученных данных, можем сделать вывод, что для индивидуального подхода к нематериальной мотивации целесообразно применять принцип кафетерия. Кафетерий нематериальных инструментов мотивации содержит перечень нематериальных стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, всех категорий сотрудников.

Также, можно сделать вывод о том что, мы обосновали экономическую эффективность проекта с помощью расчета такого финансового показателя, как прибыль от реализации проекта. Следовательно, проект выгодный, так как каждый рубль, вложенный в проект совершенствования мотивации, принесет 12,12 копеек прибыли.



Заключение

Управление персоналом - это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.

Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии. Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиям производства.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Цель дипломной работы - создание и совершенствование системы нематериальной мотивации на предприятии ООО «РН-Юганскнефтегаз», достигнута

Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты мотивации персонала, рассмотрено содержание современных теорий мотиваций.

Был проведен организационно-кадровый анкетирование персонала компании.

В ходе проведения анкетирования была рассмотрена организационная структура, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, анализ конкурентных возможностей, анализ ресурсов компании и анализ основных экономических показателей деятельности.

При проведении анкетирования был проанализирован качественный и количественный состав персонала предприятия; определены основные проблемы в этой сфере. Одной из проблем, выявленных в ходе проведения кадрового аудита, была названа высокая текучесть персонала.

Рассмотрев систему мотивации, был сделан вывод, что стимулы, заложенные в мотивационной системе, не работают. Поэтому падает мотивация сотрудников и заинтересованность в дальнейшем росте, снижается эффективность деятельности и, как следствие, через время сотрудник покидает организацию. Отсюда захват доли рынка происходит недостаточными темпами и теряется часть прибыли.

Выявив данную проблему, было предложено усовершенствование системы нематериальной мотивации персонала компании с учётом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа.

При обосновании экономической эффективности предлагаемого проекта были рассчитаны затраты для создания отдела мотивации в компании.

Полученные результаты расчетов позволяют сделать вывод, что проект будет безубыточным даже при неблагоприятных кризисных явлениях в экономике - на каждый вложенный рубль в разработку и реализацию проекта. Чистый доход от реализации проекта составил 98,2138 тысяч рублей, индекс доходности проекта равен 12,12 копеек., а рентабельность проекта - 12.12.

Таким образом, в ходе разработки проекта был выявлен способ повышения эффективности системы нематериальной мотивации персонала, который позволит снизить текучесть специалистов, что создает предпосылки для дальнейшего развития и роста организации, укрепления финансового положения.

Размещено на Allbest.ru

...