Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ - МСХА имени К.А. ТИМИРЯЗЕВА»

Факультет: экономический

Кафедра «Менеджмент и маркетинг ИТС»

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Управление персоналом

на предприятии ООО «Туроператор АРТ-ТУР»

Выполнила: Шерлыгина Д.Д.

Группа :309 ГПФ

Москва 2015

Аннотация

В курсовом проекте на тему « Управление персоналом на предприятии ООО «Туроператор АРТ-ТУР» рассмотрены теоретические вопросы как место и роль управленческого контроля, методы осуществления управленческого контроля, современные подходы к организации управленческого контроля в туристическом бизнесе, так же произведен расчет текучести кадров для выявления эффективности управления, рассмотрены причины текучести кадров и разработаны мероприятия по совершенствованию управленческого контроля на турфирме.

Курсовой проект состоит из введения, 3 разделов, заключения, списка использованной литературы.

Аналитическая часть содержит характеристику предприятия и анализ управления персоналом.

Проектная часть содержит мероприятия по совершенствованию системы контроля в турфирме.

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические аспекты управленческого контроля

1.1 Место и роль управленческого контроля в системе управления организацией

1.2 Методы осуществления управленческого контроля

1.3 Современные подходы к организации управленческого контроля в туристическом бизнесе

Глава II. Управленческий контроль на примере предприятия ООО «Туроператор АРТ-ТУР »

2.1 Характеристика предприятия ООО «Туроператор АРТ-ТУР»

2.2 Анализ и оценка использования методов управления ООО«Туроператор АРТ-ТУР»

Глава III. Мероприятия направленные на совершенствование системы управленческого контроля в турфирме ООО «Туроператор АРТ-ТУР»

Заключение

Библиографический список

Введение

Изучение системы внутреннего контроля экономического субъекта и вытекающая из этого оценка риска контроля важны для аудиторов; оценка этого риска включена в международные стандарты аудита. (В настоящее время проект российских стандартов аудита находится на стадии разработки).

Объектом контроля являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы.

Актуальность темы состоит в том,что перед Российскими организациями встает вопрос о структурной перестройке всех элементов корпоративного управления, в том числе контрольных, их “наладки” на обеспечение конкурентоспособности, эффективного функционирования и развития организации в перманентно меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе соответствующих концепций. В то же время, отечественная наука испытывает недостаток в комплексных научно-практических разработках, освещающих многочисленные аспекты управленческого контроля с учетом современной российской специфики. Причина такого положения дел видится прежде всего в весьма распространенном представлении о контроле только как функции управления. Стоит отметить, что в практике зарубежных высших органов управления как властного, так и хозяйственного уровня контроль все чаще рассматривается как метод совершенствования управления на всех его уровнях.

Проблема исследования - показать важность системы управленческого контроля на примере организации ООО «Туроператор АРТ-ТУР»

Объектом исследования является контроль в менеджменте на примере ООО «Туроператор АРТ-ТУР»

Цель исследования - описать особенности управленческого контроля на примере организации и разработать рекомендации по совершенствованию

позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

раскрыть понятие СВК, сформулировать цели и задачи СВК;

рассмотреть виды финансового контроля, методы его осуществления на предприятии;

Анализ системы управленческого контроля на предприятии ООО «Туроператор АРТ-ТУР». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

-раскрыта сущность управленческого контроля и его особенности ;

-проведен анализ системы управленческого контроля в ООО «Туроператор АРТ-ТУР» и разработаны мероприятия по повышению ее эффективности.

Объектом исследования является ООО «Туроператор АРТ-ТУР»

Предметом исследования является система управленческого контроля в ООО «Туроператор АРТ-ТУР».

Курсовая работа состоит из аннотации, введения, трех глав, заключения и библиографический список.

Метод анализа - теоретический и

Основные источники :

Р. Макеев: Постановка систем внутреннего контроля: от проверок отчетности к эффективности бизнеса.

Е.П. Михалева: Менеджмент. Конспект лекций

Колпаков В.М.: Теория и практика принятия управленческих решений.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Место и роль управленческого контроля в системе управления организацией

В рыночных условиях контроль выступает важным средством организации и регулирования всех видов деятельности. Проникая во все сферы правоотношений, он затрагивает интересы миллионов людей, тысяч организаций. В этой связи становится необходимой организация контроля, которая обеспечивала бы принятие оперативных управленческих решений. Контроль, выявляя слабые стороны, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избегать кризисных ситуаций.

Система контроля состоит из следующих элементов: субъект контроля (кто контролирует); объект контроля (кого контролируют); предмет контроля (что контролируют); принципы контроля; метод (методики) контроля (посредством чего контролируют); техника и технология контроля; процесс контроля; сбор и обработка исходных данных для проведения контроля; результат контроля и затраты на его осуществление; субъект, принимающий решение по результатам контроля.

Вся совокупность перечисленных элементов может также относиться и к внутрифирменному контролю как важнейшей составной части общей системы финансово-хозяйственного контроля.

От того, как организована система внутрифирменного контроля (СВК), зависит не только сохранность материальных и денежных средств предприятия, но и вся его финансово-хозяйственная деятельность. Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. В условиях системного экономического кризиса, сопровождающегося усилением рыночной конкуренции, отечественные предприятия вынуждены для своего выживания уделять повышенное внимание построению эффективной системы внутреннего контроля.

Процесс управления организацией включает следующие основные стадии:

- планирование - сбор и обработка информации, выработка управленческого решения;

- организация и регулирование реализации управленческого решения;

- сбор, измерение, регистрация и обработка информации, касающейся выполнения управленческого решения;

- анализ информации, полученной на стадии учета, на отдельные компоненты, их изучение и оценка для принятия оптимальных управленческих решений.

Каждая из перечисленных стадий чередуется со стадиями контроля. Затем следует новый цикл непрерывного процесса управления организацией. Следовательно, стадия контроля в процессе управления имеет двойственную роль. С одной стороны, стадии контроля неизменно чередуются с другими стадиями в процессе управления, как бы проникая в каждую стадию. С другой стороны, контроль обеспечивает оптимальный процесс управления на каждой стадии. Поэтому стадию контроля по отношению к остальным следует рассматривать как упорядочивающее звено управленческого процесса.

В связи с тем, что на любой стадии процесса управления неизбежны различные отклонения действительного состояния от требуемого, то для того, чтобы своевременно располагать информацией об отклонениях, превышающих допустимые значения, необходим внутренний контроль.

Главной особенностью внутрифирменного контроля является его двойственная роль в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления практически невозможно определить круг деятельности и ответственности для работника таким образом, чтобы он относился к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Внутрифирменный контроль, осуществляемый легитимными лицами является неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления, обособленной стадией процесса управления, обособленной стадией процесса управления на всех других стадиях. В рамках нашего исследования мы будем рассматривать именно управленческий контроль, как один из важнейших видов и звеньев внутреннего контроля.

В условиях рыночных отношений основное внимание заостряется не столько на конечных результатах, сколько на условиях их достижения. Возможность выделить наиболее важные, приоритетные, направления производственной деятельности позволяет сосредоточить внимание управленческого звена на важных участках, повысить эффективность контрольных операций и работ. Внутрифирменный контроль охватывает не только всю производственно-хозяйственную деятельность структурных подразделений, но и предприятие в целом. Главное назначение управленческого контроля состоит в непрерывном, сплошном и системном наблюдении за производственной деятельностью всех структурных подразделений в целях выявления резервов роста ее эффективности, обеспечения сохранности материальных и финансовых ресурсов, устранения причин и условий, порождающих бесхозяйственность, и на их основе принятие оптимальных управленческих решений.

При осуществлении внутреннего контроля основное внимание уделяется центрам ответственности, возглавляемым руководителями, которые несут ответственность за результаты работы. В связи с тем что в управленческом учете различают центры ответственности: затрат, выручки и прибыли, то для целей управленческого контроля эти же центры ответственности являются и центрами контроля. Контроль издержек (затрат) занимает центральное место в управленческом контроле, так как необоснованный их рост отрицательно сказывается на финансовых результатах деятельности фирмы, снижении конкурентоспособности выпускаемой продукции, что в конечном итоге может привести к банкротству.

Система управленческого контроля развивается и совершенствуется по мере развития рыночных отношений в России. Естественно, усложняются и его основные цели, и главные задачи. Основная цель контроля состоит в выявлении отклонений фактического состояния управляемого объекта от тех нормативных, плановых и многих других характеристик, в соответствии с которыми он должен функционировать. Такая постановка цели дает возможность, с одной стороны, избежать возложения на контроль различного рода несвойственных ему задач, а с другой - более конкретно показать общую направленность этой специфической функции управления.

1.2 Методы осуществления управленческого контроля

Для достижения выше поставленных целей необходима реализация следующих задач, которые заключаются в достижении основных показателей эффективности управления организацией:

1) соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

2) устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

3) сохранность ресурсов и потенциала организации;

4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

6) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

7) соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

8) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы.[12]

Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. По времени осуществления выделяют три вида управленческого контроля:

-предварительный,

-текущий

- заключительный.

Предварительный контроль (упреждающий, превентивный) осуществляется до начала деятельности с целью предупреждения неверных или необоснованных решений. Он направлен на идентификацию и предотвращение отклонений прежде, чем они произойдут. Например, оптимальность разработанных планов проверяется посредством моделирования будущей деятельности.

Предварительный контроль может быть диагностическим и терапевтическим. Диагностический контроль, используя такие категории, как эталоны, различные показатели и сигналы, позволяет установить, что в организации происходят какие-то нарушения и отклонения от намеченных планов. С помощью терапевтического контроля возможно не только выявить отклонения от стандартов и нормативных показателей, но и принять меры по их устранению. Предварительный контроль применяется к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации принятых решений от начала деятельности до момента получения результатов. Его основная цель - обнаружение отклонений от намеченных стандартов, нормативов, правил и руководящих положений по выполнению рабочих заданий и поведению сотрудников. Он реализуется менеджментом организации в виде мониторинга текущей работы персонала организации.

Заключительный контроль необходим после осуществления решения для проверки правильности его исполнения. Иногда его называют контролем по результатам, поскольку основное внимание менеджмента концентрируется на результатах деятельности.

В зависимости от целей контроля выделяют стратегический и оперативный контроль.

Стратегический контроль акцентирует внимание эффективности стратегии организации на достижении целей. Он предусматривает учет, оценку и анализ результатов стратегий организации. Объектом этого вида контрольной деятельности выступают ключевые аспекты политики организации: маркетинг, управление человеческими ресурсами, научно-техническое прогнозирование.

Оперативный контроль направлен на текущий учет и анализ осуществляемых процессов. Основная его цель - обеспечение выполнения принятых планов. Объектом контроля могут быть рабочие задания, качество выполняемых работ, сроки выполнения работ, ресурсы и связанные с деятельностью затраты.

Существует ряд средств, которые могут быть использованы для финансового контроля. Это может быть анализ финансовых отчетов, анализ коэффициентов (аудит).

По масштабу контроль может быть полным и выборочным.

Полный контроль предполагает наличие целостной, постоянно функционирующей в рамках принятой организационной структуры системы контроля.

Выборочный контроль осуществляется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер, например, соблюдение нормативных требований, правил дисциплины труда.

По форме осуществления контроль может быть внутренним и внешним.

Внутренний контроль предполагает наличие в организации собственной системы контроля.

Внешний контроль осуществляется внешними контрольными органами (вышестоящими, государственными, независимыми частными органами). [19]

Вне зависимости от вида системы контроля в процессе контроля существует четыре основных этапа.

1. Установление стандартов и нормативных показателей. На первом этапе процесса контроля происходит установление стандартов и критериев оценки деятельности объекта управления. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей, которые выбираются из целей и стратегий развития организации.

2. Измерение показателей деятельности. На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса - выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения стоящих определенных целей.

3. Сравнение достигнутых результатов с нормативными показателями. Третьим этапом процесса контроля является сравнение достигнутых показателей и установленных стандартов, во время которого происходит определение интервалов допустимых отклонений от установленных стандартов и выявление существенных отклонений, требующих принятия корректирующих мер.

4. Осуществление корректирующих действий. Заключительным этапом процесса контроля является определение необходимости корректирующих действий. Решения, касающиеся корректирующих действий, требуют особых аналитических и диагностических навыков управляющего. [17]

Принципы внутреннего контроля

Анализ систем внутреннего контроля показывает, что, как правило, выявляемые проблемы являются следствием некоторых принципиальных ошибок. Этих ошибок не очень много. В этом разделе я опишу несколько принципов, использование которых позволит не повторять этих ошибок и построить эффективную СВК. Принцип двух потоков Акционеры, совет директоров и топ-менеджмент принимают управленческие решения на основании информации, предоставляемой с нижних уровней. И, естественно, возникает вопрос: а насколько достоверна эта информация?

Рассмотрим типовой порядок прохождения информации о результатах деятельности от места возникновения до совета директоров -- органа, принимающего ключевые решения. Как видно из рис. 1, она проходит через 5-6 человек. Причем, например, бухгалтер и экономист, несмотря на то что находятся в одном здании, могут не общаться друг с другом. Ситуация усугубляется в случае территориально распределенного холдинга. Количество звеньев увеличивается до 10, а люди могут находиться за тысячи километров друг от друга. На каждом из этапов информация обрабатывается, агрегируется, преобразовывается и т. д. При необходимости получения ответа на вопрос «почему так?» у совета директоров при отсутствии внутреннего контроля остается только иерархический путь. Таким образом, цепочка из множества человек будет пройдена два раза. При долгих же ответах на элементарные вопросы даже на психологическом уровне возникают сомнения в их достоверности.

Но речь идет не только о финансовой отчетности, когда ее предоставляет генеральный директор на основании данных от финансового директора. К информации для принятия управленческих решений можно отнести, например, информацию о рынках сбыта, о стоимости закупаемых работ и услуг, о выборе технологий для модернизации производства. Если рассмотреть такие же цепочки, то часто оказывается, что принятие решений фактически основывается на информации, полученной от одного человека.

Рис. 1 Движение информации в отсутствие СВК

В случае рынков сбыта -- это только маркетолог, в случае стоимости закупок -- это только снабженец, а в случае выбора технологий -- производственное подразделение. Такая ситуация неудовлетворительна с точки зрения внутреннего контроля. Речь идет не только о злоупотреблениях, но и о возможной неэффективности. Ведь выход на стагнирующий рынок может привести к неэффективности проекта, а применение отсталых тех- нологий не позволит предприятию на равных соперничать, к примеру, с импортом.

Рассмотрим типовой выход из таких ситуаций на том же самом примере предоставления отчетности. На представленном рисунке 2 служба внутреннего контроля исполняет роль независимого информационного органа для совета директоров. Таким образом, информация поступает по двум независимым потокам, откуда и родилось название принципа.



Рис. 2. Контроль информации при наличии СВК

Замечу, что в этой ситуации информация, предоставляемая службой внутреннего контроля, не ограничивается только подтверждением или не подтверждением отчетности: внутренний контроль может не только констатировать факты, но и анализировать их независимо от финансового директора, а также предлагать мероприятия по устранению выявленных недостатков.

При реализации принципа двух потоков второй поток совершенно необязательно должен исходить от службы внутреннего контроля. Так, в уже упомянутых примерах при анализе рынка, на котором работает бизнес, можно собирать мнения не только маркетингового, но и сбытового подразделения. Закупщиков может контролировать служба экономической безопасности. А выбор технологий для модернизации производства настолько важен для будущего бизнеса, что часто целесообразно привлечь независимых экспертов из профильных отраслевых институтов. Данный принцип применяется не только для принятия управленческих решений. Так, традиционный планфакт анализ, бенчмаркинг и т. д. -- разновидности этого принципа. И без него эффективность любого действия при управлении предприятием значительно снижается. Отмечу и то, что грамотно выстроенная на основании применения этого принципа система управления минимизирует работу для подразделений внутреннего контроля: с хорошей вероятностью неэффективные решения будут отсеиваться еще на этапе рассмотрения..`[4]

Помимо разнообразных видов и принципов управленческого контроля также выделяют формы контроля. Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации.

1.3 Современные подходы и методы в организации управленческого контроля в туристическом бизнесе

Организовать исполнение решения -- задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений -- это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации -- цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.

При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

В звездной структуре коммуникаций ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными. [3]

Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля --своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля -- кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду. [21]

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

предварительный -- предшествует принятию окончательного решения. Его цель -- дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

текущий -- с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

последующий -- служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль. [3]

Система управления персоналом любой организации, в том числе туристской, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования [14].

Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы, а также содержание и направления развития других систем. Главными направлениями кадровой политики могут быть:

-определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации (например, расширение рынка туристских услуг), перспектив развития организации;

-формирование новых кадровых структур и разработка механизмов управления персоналом;

-формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников, отвечающей намеченной стратегии развития;

-выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;

-определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

-улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией [12].

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Наука и практика менеджмента разработали методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализации новой системы. Системный анализ предусматривает системный подход к решению проблем управления персоналом, позволяя выявить как недостатки, так и перспективы развития организации. Системный анализ предоставляет возможность руководителю уяснить ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения поставленных целей.

На современном этапе развития рыночных отношений существует ряд методов управления персоналом [16].

Метод декомпозиции. Этот метод предусматривает расчленение сложных явлений на более простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы (найма, подбора, адаптации, развития, обучения, высвобождения), подсистемы - на функции (например, подсистему найма - на функции планирования численности персонала, организации поиска персонала, проведения собеседований, анализа полученной информации о кандидатах, организации процесса приема на работу). Функции - на процедуры, процедуры - на операции (например, процедура проведения собеседования включает операции: составления списков кандидатов, их оповещения о собеседовании, определения состава комиссии для собеседования, составления программы собеседования, проведения собеседования, обработки результатов собеседования, подведения итогов) и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать [17].

Следующий метод, это метод последовательной подстановки. Он заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Отбираются и ранжируются наиболее существенные факторы. В туристской сфере основными детерминантами изменений являются факторы внешней среды.

Далее, метод сравнений, он позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной в передовой организации, с нормативным состоянием организации или с ее состоянием в прошедшем периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. В российской туристской индустрии объектом сравнения зачастую выступают туристские компании международного уровня. Однако это не верно, так как они функционируют в условиях, отличных от российских. Управленческие механизмы, используемые ими для развития, не всегда приемлемы для отечественных организаций.

Так же существует динамический метод, используемый при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, и предусматривает расположение данных в динамическом ряду, который представляет собой набор фиксированных показателей в определенный временной период, например показатель численности персонала и исключение из него случайных отклонений. Такой ряд отражает устойчивые тенденции.

Метод структуризации. Этот метод предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации и сводится к проведению анализа целей, развертывания их в иерархическую систему, установления ответственности подразделений за конечные результаты работы, определения их места в системе производства и управления, устранения дублирования в их работе.

Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования системы управления персоналом путем выявления основных направлений совершенствования, недостатков и оценки их причин [18].

Нормативный метод предусматривает применение системы норм, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, выполняющих конкретные функции, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, число ступеней управления, число звеньев, численность подразделения, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.

Параметрический метод состоит в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Например, внедрение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность персонала отдела продаж, так как время, которое они затрачивали на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет выполнять их более качественно [19].

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Реализация данного метода заключается в проведении сравнительного анализа экономических и трудовых затрат на реализацию той или иной функции разными структурными подразделениями организации и выборе оптимального варианта. С помощью этого метода выявляют лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определяется степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода обусловлена тем, что идея, высказанная одним участником совещания, вызывает у других новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Задача творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом [18].

При разработке системы мотивации надо учитывать следующее:

-поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);

-поощрение должно быть конкретным и осуществляться без промедлений, ибо чем больше временной шаг, тем слабее поощрение сказывается на конечном эффекте;

-нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;

-поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращая время достижения основной цели;

-предоставление самостоятельности, свободы выбора системы действий, права принимать решение, определяя ответственность, формирует мотивацию, увеличивает эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляет уверенность в собственных силах;

-непропорционально большое вознаграждение какой-то части работников, как правило, вызывает зависть остального персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, что в таком случае поощрять следует частями;

-конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы [19].

Таким образом, управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

-методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

-методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

-методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

-методы административного принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Глава II. Управленческий контроль на примере предприятия ООО «Туроператор АРТ-ТУР»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Туроператор АРТ-ТУР»

C 1992 года фирма ООО «Туроператор АРТ-ТУР».успешно работает на Российском рынке туризма.«АРТ-ТУР» - член РСТ (Российского Союза Туриндустрии), постоянный участник и лауреат почетных дипломов международных выставок MITT, «Отдых», туристических выставок в Санкт-Петербурге, Самаре, Нижнем Новгороде, Ярославле, Екатеринбурге и других. Дмитрий и Анна Арутюновы - руководители «АРТ-ТУР».

ООО «Туроператор АРТ-ТУР».внесено в единый федеральный реестр туроператоров в соответствии с требованиями ФЗ от 05.02.2007г. № 12-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в РФ".

Документы, на основании и в соответствии с которыми ООО «Туроператор АРТ-ТУР» осуществляет свою профессиональную деятельность:

1.Свидетельство о внесении сведений о туроператоре в Единый Федеральный реестр туроператоров. Выдано федеральным агентством по туризму. Реестровый номер МВТ 001548 (прилагается).

2.Сертификат соответствия № РОСС RU. АЮ94.М00209.

Учредительными документами являются:

1.Учредительный договор, подписанный его учредителями

2.Утвержденный ими устав

3.Договор о совместной деятельности (протокол учредительного собрания)

Учредительные документы должны содержать условия о:

1. Размере уставного капитала общества;

2. Размере долей каждого из участников;

3. Составе, сроках и порядке внесения ими вкладов;

4. Ответственности участников за нарушение вкладов;

5. Составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений;

6. Вопросах, решения по которым принимаются единогласно или большинством голосов.

В протоколе учредительного собрания указывается:

1. Порядок и сроки разработки учредительных документов;

2. Распределение прав участников;

3. Согласование внесенных долей уставного капитала;

4. Рассмотрение организационной структуры предприятия;

5. Рассмотрение бизнес-плана.

Основное направление деятельности компании:

-Обслуживание корпоративных клиентов (компаний и организаций) по всем направлениям делового туризма.

-Компания имеет сеть офисов продаж в количестве 7, в том числе имплант-офисы.

Миссия компании:

Предоставление качественных услуг в области делового туризма, поддержка деловых связей российских и зарубежных компаний и обеспечение оптимальных условий для развития бизнеса в России.

Менеджмент компании:

В настоящий момент в компании работает 96 человек. Все сотрудники наших офисов являются высокопрофессиональными специалистами, способными осуществлять обслуживание требовательных клиентов на должном уровне.

Спецификой работы сотрудников нашей организации является динамичность в предоставлении информации и в обратной связи. Немаловажным аспектом развития персонала в компании является обучение молодых сотрудников. Успеху этого процесса способствуют исторически сложившиеся традиции и четкие технологии.

Основные цели кадровой политики ООО «Туроператор АРТ-ТУР».- полное укомплектование персоналом, включая кадровый резерв, создание продуктивной системы обучения сотрудников и развитие системы мотивации.

Администрация (директор и его заместители) организует и координирует работу всех функциональных подразделений туристского предприятия.

Основное производственное подразделение ООО «Туроператор АРТ-ТУР» выполняет функцию организации и осуществления туристской деятельности. Например, основное подразделение туроператора обеспечивает формирование туристского продукта и включает несколько отделов или групп (в зависимости от направления деятельности предприятия): по внутреннему туризму, по въездному туризму и т. д.

Помимо основной деятельности каждое предприятие ООО «Туроператор АРТ-ТУР» выполняет функции обязательные (в соответствии с законодательством) и целесообразные (в соответствии с внутренней политикой) для обеспечения эффективного функционирования. Данную работу выполняют функциональные подразделения предприятия, которые традиционно состоят из планово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела кадров, службы маркетинга.

Вспомогательные подразделения ООО «Туроператор АРТ-ТУР» обеспечивают нормальную, бесперебойную работу служб основного производственного подразделения. Так, туроператор ООО «Туроператор АРТ-ТУР» имеет в своем составе транспортные подразделения.

Дополнительные подразделения ООО «Туроператор АРТ-ТУР» предоставляют потребителям дополнительные платные услуги, что повышает уровень сервиса и доходы предприятия. Например, туроператор может иметь отделы бронирования, визового оформления и др.

Первичным звеном производственной структуры ООО «Туроператор АРТ-ТУР» является рабочее место. Исходя из наличия и состава рабочих мест строится организационная структура управления предприятием. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

Элементами структуры управления в ООО «Туроператор АРТ-ТУР» выступают звенья управления (подразделения, отдельные работники) и уровни (ступени) управления, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям: горизонтальным и вертикальным, линейным и функциональным. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, вертикальные же -- подчинения, а необходимость в них возникает при иерархичности управления. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность предприятия или его структурных подразделений). Функциональные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления (планирование, организация, мотивация и контроль).

Туристское предприятие ООО «Туроператор АРТ-ТУР» строит свою организационную структуру в зависимости от масштабов и содержания деятельности, региональных особенностей рынка, финансово-экономического положения.

Организационная структура ООО «Туроператор АРТ-ТУР» относится к функциональному типу, которая основана на дифференциации функций управления, разделяющих бизнес-процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия - на воздействия по функциям. Подобная организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали.

Функциональная структура предполагает распределение всей деятельности туристского предприятия по направлениям, каждое из которых (например, отдел продаж, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.) возглавляет функциональный руководитель. При этом предполагается, что функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором предприятия. Использование данной организационной структуры в ООО «Туроператор АРТ-ТУР» способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделения.

Успешное развитие ООО «Туроператор АРТ-ТУР» с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции предприятия туристского бизнеса. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование маркетинга на предприятии ООО «Туроператор АРТ-ТУР», включающего наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На его основе становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы туризма в целом. В связи с этим возникает практическая необходимость включения маркетинга в управление развитием ООО «Туроператор АРТ-ТУР». При этом необходимо учитывать характерные особенности конкретного региона, основные из которых заключается в том, что социально-экономический уровень региона непосредственно связан с числом хозяйствующих субъектов, что требует более эффективного приспособления товаров и услуг туристского бизнеса к нуждам конкретных потребителей. Это, в свою очередь, требует совершенствования организации управления этими процессами.

Фактически управление предприятием ООО «Туроператор АРТ-ТУР» на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию, мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями для достижения главной цели предприятия сферы туристского бизнеса.

В задачи маркетинга ООО «Туроператор АРТ-ТУР» входят комплексное изучение рынка, выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей, планирование ассортимента и цен, разработка мер по удовлетворению спроса, планирование и осуществление сбыта услуг, а также разработка мер по совершенствованию управления и организации производства услуг. Для реализации вышеуказанных целей и задач в системе маркетинга предусмотрены следующие функции:

- аналитическая функция - изучение рынка, потребителей, структуры предприятия, структуры услуг и т.д.;

- производственная функция - организация производства новых услуг, управление качеством и конкурентоспособностью предприятия и услуг;

- сбытовая функция - организация товародвижения, сервиса и т.д.;

- функция управления и контроля, информационного обеспечения управления, организация коммуникаций и контроля.

Если каждая подсистема управления будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации деятельности на потребителя, то результативность будет значительно выше. Для реализации управления, базирующегося на концепции маркетинга необходима разработка методической и нормативной документации по вопросам функционирования и развития предприятий туристского бизнеса, оценке результативности его функционирования.

При разработке принципов участия государственных структур в поддержке предприятий и предпринимателей в сфере туристского бизнеса необходима последовательность и завершенность схемы взаимоотношений. Основным гарантом сбалансированности интересов государства и предприятий сферы туризма могут выступать общественные организации, объединяющие официально всех представителей данной сферы, которые не только гарантируют добропорядочность участников, но и стимулируют их участие в выработке государственной политики и принятии взаимовыгодных решений. Совершенствование механизма государственного регулирования развития сферы туризма необходимо проводить на основе анализа направлений и тенденций ее развития в регионе. При этом формирование и расширение экономических функций государства непосредственно связано с необходимостью преобразований в управлении сферой туризма, т.к. она характеризуется многообразием форм действующих предприятий, много ведомственностью сложившейся системы управления, значительными различиями в специфике оказываемых услуг.

2.2 Анализ и оценка использования методов управления ООО «Туроператор АРТ-ТУР»

Руководитель ООО «Туроператор АРТ-ТУР» в качестве основы для организации работы фирмы использует организационно-административные методы управления. Это проявляется в воздействии на персонал как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива. Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда.

Так же, руководитель, делает замечание подчиненным, высказывается одобрительно в их адрес, распределяя премии, осознавая, что таким образом он оказывает воздействие на будущий результат.

В турфирме трудно не заметить дружеской атмосферы, сотрудники вместе справляют праздники и дни рождения, поэтому очевидно использование и социально-психологических методов управления.

Руководство при принятии решений полагается лишь на интуицию, опыт и знания о том, что произошло в сходных ситуациях ранее. Используются также неформальные методы: вербальная информация - информация, получаемая из теле - радиопередач, от поставщиков, потребителей, конкурентов, на выставках, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, консультантов; письменная информация - газеты, журналы, справочники, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Такая ситуация вполне типична для малых организаций.

Решение о приеме на работу в этой организации обычно принимается на основе личных симпатий или антипатий, но это далеко не всегда правильно. В процедуре отбора необходимо принимать объективные решения, используя различные тесты и профдиагностику, например тесты Айзенка, автоматизированную систему «Оценка уровня профессионализма работника» и проч.

Основной чертой работников туристической сферы является постоянное общение с людьми со всеми его положительными и отрицательными аспектами. Поэтому персонал туристической фирмы обладает такими качествами, как терпение, общительность, доброжелательность, терпимость, выносливость.

Так же руководитель турфирмы внедряет повышение трудовой мотивации, что способствует развитию интеллектуального и профессионального потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.

В турфирме разрабатываются системы участия работников в управлении организацией. Они внедряются в целях повышения заинтересованности персонала в результатах своего труд

Целью деятельности турфирмы ООО «Туроператор АРТ-ТУР» является оказание разнообразных и качественных туристских услуг своим клиентам. Реализация этой цели предполагает формулирование определенных задач деятельности, а именно:

- формирование разнообразного и качественного турпродукта;

-эффективное взаимодействие с фирмами-туроператорами;

-развитие собственной туроператорской деятельности;

-обеспечение высокого уровня обслуживания населения на основе дифференцированного подхода к разным группам клиентов;

-расширение своего присутствия на рынке туриндустрии в Москве.

Для реализации этих задач на стратегическом уровне управления собственники турфирмы и ее руководители планируют деятельность фирмы во всем объеме, а именно:

-осуществляют внешний и внутренний анализ деятельности фирмы;

-оценивают собственные возможности для поступательного развития в сложившихся условиях внешней и внутренней среды;

-определяют задачи деятельности на плановый период; -определяют стратегию поведения фирмы на рынке туриндустрии.

На тактическом уровне осуществляется реализация стратегии фирмы путем достижения эффективного взаимодействия ее руководства и специалистов, руководителей линейного уровня. В рамках принятия управленческих тактических решений разрабатываются количественные и качественные обоснования этих решений, мероприятия по их реализации, определяются непосредственные исполнители, формы контроля за исполнением и т.д. На этом уровне решаются задачи управления персоналом фирмы, его мотивации, вопросы материально-технического и финансового обеспечения подразделений фирмы и пр.

На текущем уровне к управлению деятельностью турфирмы линейные руководители определяют конкретные механизмы, процедуры и алгоритмы выполнения профессиональных обязанностей сотрудниками фирмы, обеспечивают отдачу от каждого работника и в целом - на каждом участке работы. Эти усилия позволяют обеспечить на уровне всей фирмы ее бесперебойное функционирование, оказание клиентам туристских услуг в полном количественном и качественном объеме.

...