Следует отметить, что управление деятельностью турфирмы ООО «Туроператор АРТ-ТУР» на всех уровнях осуществляется на основании обязательного анализа и учета факторов внешней и внутренней среды, в которых функционирует фирма. Эта работа выполняется уже непосредственно специалистами по маркетингу турфирмы, в рамках системы функций отдела маркетинга.

Для выявления эффективного управления персоналом на предприятии ООО «Туроператор АРТ-ТУР» необходимо выявить степень текучести кадров. Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оценивается по формуле:

Этек=Vтек*(1+dупр/100+З/100),

где dупр - доля условно-постоянных расходов в стоимости услуг,%;

З - затраты на рубль реализации, коп.

Таким образом, в 2014 году экономический ущерб из-за текучести кадров составил: Этек = 114,24*(1+23,62 / 100+88,56/100) = 242,4 (тыс. руб.). Все рассчитанные показатели представлены в таблице 1. Таблица 1.

Табл.1 Показатели расчета экономических последствий текучести кадров для турфирмы ООО «Туроператор АРТ-ТУР»за 2014 г.

Согласно данным табл. 1 видно, что из-за текучести кадров величина потерь рабочего времени турфирмы «Туроператор АРТ- ТУР» в 2014 году составила 6 человеко-дней. Последствием стало снижение объема реализации в 2014 году по сравнению с 2013 годом по причине текучести кадров на 114,24 тыс. руб. В общем же, экономический ущерб из-за проблем, созданных текучестью кадров, составил 242,4 тыс. руб.

Для того чтобы определить причины текучести кадров сотрудникам турфирмы ООО «Туроператор АРТ-ТУР» был задан вопрос: «Каковы, по Вашему мнению, причины текучести кадров в вашей компании?»

Рис. 3. Распределение ответов сотрудников турфирмы ООО «Туроператор АРТ-ТУР» на вопрос: «Каковы, по Вашему мнению, причины текучести кадров в вашей компании?»

Согласно данным рис. 3, можно сказать, что, по мнению сотрудников, основной причиной текучести кадров является неудовлетворенность системой стимулирования (так ответило большинство). Еще одной причиной текучести является неудовлетворенность системой оценки сотрудников. Одинаковое количество человек отметило среди причин текучести кадров отсутствие возможности развития и карьерного роста, а также неэффективные подбор новых сотрудников. Еще сотрудники указали такие причины, как «работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура) и неудовлетворенность заработанной платы. Также к причинам текучести в турфирме ООО «Туроператор АРТ-ТУР», по мнению меньшинства сотрудников, относятся неудовлетворенность морально-психологическим климатом, неудовлетворенность руководством, нестабильность компании.

Таким образом, анализ движения кадров показал, что в управлении персоналом турфирмы ООО «Туроператор АРТ-ТУР» существует серьезные трудности, которые влекут за собой экономические потери и снижение эффективности деятельности компании. В первую очередь, это текучесть кадров, основными причинами которой, по мнению сотрудников, являются неэффективная система стимулирования персонала, неудовлетворенность системой оценки сотрудников, неэффективный подбор новых сотрудников, отсутствие возможности карьерного роста и профессионального развития.

управленческий контроль кадры маркетинг

Глава III. Основные направления совершенствования системы управленческого контроля в турфирме ООО «Туроператор АРТ-ТУР» и их эффективность

Для повышения эффективности работы предприятия ООО «Туроператор АРТ-ТУР» были разработаны следующие этапы:

1этап. Организационная диагностика.

Цель: выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования системы управления предприятием.

1. Диагностика состояния процессов управления в организации.

- Оценка структуры управления и взаимодействия между подразделениями. Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации. -Определение состояния элементов организационного порядка, готовности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации. -Выявление закономерностей системы управления персоналом компании, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемого результата.

Форма проведения - проблемные интервью с руководством, руководителями подразделений, ключевыми специалистами организации, возможно проведение дополнительно анкетирования и группового интервью.

2. Структурирование проблемного поля и определение зон изменений.

Проводится консультантами на основе материалов диагностики

Результаты 1 этапа:

Руководству представляется отчет о выявленных управленческих проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

Обсуждается и принимается окончательная формулировка желаемого результата.

2 этап. Разработка проекта внедрения изменений, определение необходимых мероприятий, ресурсов.

На этом этапе определяется состав необходимых мероприятий, направленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом и в какие сроки осуществляет эти мероприятия. Определяется степень участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

Форма проведения:

Подготовленные консультантами предложения обсуждаются с руководством организации, составляется окончательный план мероприятий.

3этап. Внедрение.

Цель: внедрение изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и проведение корректирующих мероприятий.

1. Разработка методического обеспечения и нормативной базы, адаптация технологий управления человеческими ресурсами под специфику компании.

Возможные мероприятия (определяются по результатам этапа 2): -Анализ и оптимизация оргструктуры предприятия.

-Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение изменений или разработка функционала, распределение и согласование результатов деятельности, зон ответственности.

- Разработка организационного порядка, определяющего правила поведения в организации, отношения власти и подчинения, стандарты работы, правила взаимоотношения между подразделениями, порядок информационного обмена и др.;

-Разработка процедур, обеспечивающих деятельность работников, а также раскрывающих последовательность действий при решении проблем, возникающих в ходе трудовой деятельности.

-Разработка системы планирования и контроля.

- Разработка политики работы с персоналом, нацеленной на развитие идентификации работников с организацией.

-Оценка и развитие персонала.

-Разработка системы мотивации и мониторинга мотивации персонала.)

-Оптимизация системы подбора и адаптации персонала.

Следовательно, эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров, систем методов управления кадрами, над чьей разработкой и внедрением сейчас активно работает турфирма.

Управленческая деятельность следует только новым тенденциям, ведь в сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического «научного» управления в сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики предприятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной мере отражать особенности туристического бизнеса.

Заключение

В заключении данной курсовой работы можно сделать вывод, что переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами.

Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имеет преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

В заключении данного исследования целесообразно привести следующие итоги:

Можно сделать вывод, что существует серьезные трудности, которые влекут за собой экономические потери и снижение эффективности деятельности компании. В первую очередь, это текучесть кадров, основными причинами которой, по мнению сотрудников, являются неэффективная система стимулирования персонала, неудовлетворенность системой оценки сотрудников, неэффективный подбор новых сотрудников, отсутствие возможности карьерного роста и профессионального развития.

Контроль за деятельностью сотрудников является движущей силой любого предприятия, в частности турфирмы, цель которой завоевать предпочтение потребителей, а в конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к другим фирмам.

Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Библиографический список

1. О.В. Заяц. Организация, администрирование и управление в социальной работе, 2004 3.5.1. Понятие и виды управленческого контроля.

2. Е.П. Михалева - Менеджмент. Конспект лекций.

3. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Мн.: Новое знание, 2007. - 408с.

4. Макеев.- Постановка систем внутреннего контроля. 2008

5. Беляева Н.А. Туроператоры и турагенты // Налоги (газета), 2007, №7.

6. Константинов В.А. Особенности документооборота на предприятиях, оказывающих туристические услуги, применяющих специальные режимы налогообложения //

7. Бухгалтерский учет и налоги в торговле и общественном питании, 2007, №3.

8. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. - 2006. - № 3.

9. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2013.

10. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.

11. Райан Б. Стратегический учет для руководителя.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.

12. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - К., МАУП, 2000. - 227 с.

13. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии. - М.: Феникс, 2007. - 470 с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: - Учеб. пособие /Мн.: Новое знание, 2008. - 336 с.

15. Ли Якокка. Карьера менеджера. - Мн.: Попурри, 2013. - 416 с.

16. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2008.

17. Нагапетьянц Н.А., Исаенко Е.В., Морозов Ю.В., Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. М., Вузовский учебник, 2007.

18. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2006.

19. Синельников А.В. Управление фирмой в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. №3.

20. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К., Теория управления. Учебник / - М.: Экономика, 2005.

21. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М., ДиС, 2001.

22. Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов / - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006.

Размещено на Allbest.ru