Організаційна культура як інструмент управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет кораблебудування імені адмірала Макарова

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

Менеджмент і адміністрування

Організаційна культура як інструмент управління

Студентки Кутової Катерини Олександрівни

Миколаїв - 2015 р.



Зміст

організаційний мотивація персонал управлінський

Вступ

1. Культура як інструмент управління

1.1 Складові організаційної культури

1.2 Поняття та характеристика організаційної культури

1.3 Види організаційних культур

2. Інструменти побудови та застосування організаційної культури

2.1 Принципи формування організаційної культури

2.2 Діагностика організаційної культури

2.3 Використання організаційної культури як інструменту управління

3. Можливі шляхи вирішення проблемного питання

Висновки

Література



Вступ

Актуальність моєї курсової роботи полягає в тому, що організаційна культура може збагатити теорію менеджменту новим типом управління- поруч із вже існуючими типами управління за результатами, програмно-цільовим управлінням і рядом інших існує грунт для виникнення нового типу - ціннісного управління, в якому в якості цілей довгострокового організаційного розвитку виступають цінності професіоналізму, інноваційності , відповідальності, співробітництва, взаємодопомоги.

В якості об'єкта дослідження і впливу в управлінській діяльності виступають вже не процеси, люди і їх діяльність, а організаційні культури, що представляють собою набір цінностей, які характеризують різні сторони діяльності організації, наприклад, цінності якості, інноваційності, професіоналізму.

Проблема полягає в тому, що в Україні поки ще не досягнуті значні успіхи в теоретичному і практичному освоєнні організаційної культури, тому, на жаль, наші вітчизняні підприємства поступаються іноземним.

Менеджмент, як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі. Тому сучасна теорія і практика менеджменту набуває особливого значення. Перехід економіки України на ринкові відносини вимагає вивчення основних функцій, форм і методів управління на рівні основної ланки - підприємства. Практичне використання такого досвіду - одне з першочергових завдань. Широкий вихід вітчизняних підприємств на світові ринки обумовлює необхідність глибокого вивчення теорії і практики менеджменту.

Реорганізовуються старі структури управління і влади, при цьому використовуються західні моделі управління. Однак механічне перенесення концепції управління з однієї соціокультурної середи в іншу, сліпе копіювання досвіду тієї або іншої держави практично неможливе і веде до вав. Менеджмент зумовлений такими базисними чинниками, як тип власності, форма державного устрою, міра розвитку ринкових відносин.

Тому розвиток сучасного менеджменту в умовах переходу України до ринкової економіки в значній мірі залежить від цих чинників.

Упровадження ринкових відносин у практику господарювання вимагає принципової зміни методів управління на всіх рівнях управлінської ієрархії. Це висуває необхідність вивчення нових підходів і форм управління, зокрема, менеджменту як особливого типу управління.

Менеджмент як наукова дисципліна пройшов довгий і суперечливий шлях розвитку, і розглядати його, безсумнівно, потрібно з урахуванням історичного досвіду, тих цілей і задач, що ставилися на різних етапах його розвитку. Необхідно підготувати менеджерів до сприйняття сучасних проблем менеджменту крізь історичну призму, що дозволяє зрозуміти логіку розвитку цих проблем.

Обрана мною тема дуже цікава та актуальна, тому що знання і використання сучасних технологій в управлінні значно підвищує ефективність діяльності підприємств.

Метою роботи є ознайомлення і вивчення поняття організаційноп культури як інструмент управління.

Мета та актуальність роботи визначили коло завдань для вивчення:

1.Розглянути поняття та характеристика організаційної (корпоративної) культури;

2. Охарактеризувати інструменти побудови та застосування організаційної культури;

3. Вивчити особливості формування організаційної культури в організації.

Робота складається з трьох основних ів. В першому і розкриваються поняття організаційної культури, її складові та види.

В другому і розкриваються принципи організаційноп культури на її діагностика на будівельно-проектного підприємства «Геоград»

В третьому і розкриваються моделі та особливості організаційноп культури.

Отже, формування організаційної культури справляє позитивний вплив на ефективність управління персоналом підприємства. Для реалізації мотиваційної функції організаційної культури важливим є узгоджене застосування ціннісного та цільового управління, використання традиційних засобів мотивації праці, так і специфічних засобів організаційної культури. Подальші дослідження будуть направлені на оцінку стану організаційної культури підприємств та практики використання її як інструменту управління персоналом на підприємствах.



1. Культура як інструмент управління

1.1 Поняття та характеристика організаційної культури

Лише у 80-х роках ХХ ст. організаційна культура стає визнаним інструментом управління персоналом. Як метод, вона може використовуватися для створення організаційної основи спільної діяльності людей на підприємстві. Організаційна культура дозволяє формувати мотивацію персоналу до певного порядку в діяльності, програмувати людину на заданий спосіб життя. В даний час у всіх підручниках з управління людьми в організації показані роль і місце цього засоби управління. Рекомендації, запропоновані у багатьох навчальних посібниках, статтях в періодичній пресі з формування, розвитку та управління культурою організації, кілька знімають загострений інтерес до даної проблеми, але не задовольняють усі потреби управлінців. Існують труднощі вже в самому розумінні організаційної та корпоративної культури [1].

Під організаційною культурою розуміють:

* сукупність базових гіпотез, цінностей та артефактів;

* засвоєні і застосовувані підприємцями цінності і норми, які одночасно вирішальним чином визначають їх поведінку;

* атмосфера або соціальний клімат в організації;

* домінуюча система цінностей і практики і т. д.

Термін "організаційна культура" охоплює більшу частину явищ духовного і матеріального життя колективу: домінуючі в ньому матеріальні цінності та моральні норми, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, манера одягатися персоналу та встановлені стандарти якості продукту, що випускається.

Із проявами організаційної культури ми стикаємося, ледь переступивши поріг підприємства: вона зумовлює адаптацію новачків і поведінка "ветеранів", знаходить відображення в певній філософії управлінської ланки, перш за все вищих керівників, реалізується в конкретній стратегії організації. Культура надає всеохоплююче вплив на діяльність організації.

Підкреслюючи важливість командної роботи або працьовитості, підприємницького духу або лояльності до своєї організації, дисциплінованості або агресивним націленості на конкурентну боротьбу, оповідачі таких історій нерідко здатні дуже точно й у концентрованій формі висловити ту домінуючу атмосферу, що панує в організації, яку іменують організаційної культурою.

Розгляд організацій як спільнот, що мають загальне розуміння своїх цілей, значення та місця, своїх цінностей і поведінки, викликало до життя поняття організаційної культури.

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують та ідентифікують ту чи іншу культуру на макро-, і мікрорівні. Але конкретну організаційну культуру найбільш доцільно розглядати на основі таких характеристик:

· усвідомлення себе і свого місця в організації (одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, а інші заохочують їхнє зовнішнє проявлення; в одних випадках незалежність і творчість проявляються через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм, суперництво);

· комунікаційна система і мова спілкування (використання усної, письмової, невербальної комунікації, “телефонного права”) різниться від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатура, жестикуляції відрізняються залежно від галузевої, функціональної і територіальної належності організації);

· зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (різноманітність уніформ і спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска та ін;

· що і як їдять люди, звички і традиції в цій сфері (організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність місць для харчування на підприємстві; дотація на харчування; періодичність і тривалість харчування; їдять працівники різних видів разом або окремо);

· усвідомлення часу як ресурсу, ставлення до нього і його використання (ступінь точності і відносності часу у працівників; дотримання часового розпорядку і заохочення цього; моно хронічне чи полі хронічне використання часу);

· взаємовідносини між людьми (за віком і статтю, статусом і владою, мудрістю та інтелектом, досвідом і знаннями, рангом і протоколом, релігією та громадянством; ступінь формалізації відносин, шляхи вирішення конфліктів);

· цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) і норми (як набір передбачень, очікувань відносно певного типу поведінки); що люди цінують у своєму організаційному житті (своє положення титули чи саму роботу) і як ці цінності зберігаються;

· віра в що-небудь і відношення до будь-чого (віра в керівництво, в успіх в свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, в справедливість); ставлення до колег, до клієнтів і конкурентів, до зла і насильства, агресії; вплив моралі;

· процес розвитку працівників і навчання (бездумне чи усвідомлене виконання роботи; покладання на інтелект чи на силу; процедури інформування працівників; визнання чи відмова від примату логіки у міркуваннях, ідеях; абстракція і концептуалізація в мисленні чи заучування; підходи до пояснення причин);

· трудова етика і мотивація (відношення до роботи і відповідальність, поділ роботи, чистота робочого місця; оцінювання роботи і винагорода; індивідуальна чи групова робота; просування по службі);

Перелічені характеристики культури організації разом відображають і надають змісту концепції організаційної культури.

Поняття “організаційна культура” відображає ступінь організаційного упорядкування процесу виробництва і процесу менеджменту організації і є тільки одним із елементів культури організації. Невід'ємною складовою поняття “організаційна культура” є оцінні атрибути (“висока”, “середня”, “низька”, “наявна”, “відсутня” тощо). Таким чином, ми погоджуємося із Хмілем Ф. І., що культура організації не може так ототожнюватися, оскільки існує за будь-якого рівня організаційної культури. Недоцільно також вважати рівнозначними феномен культури організації із корпоративною культурою, носіями якої є корпорації - одна з організаційно-правових форм господарювання в ринковій економіці [2].

Організаційна культура є стратегічним чинником розвитку підприємства. Ідея місії, спільне сприйняття цілей може скоординувати та прискорити діяльність у напрямі досягнення спільної мети. Усвідомлення організаційної культури дозволяє краще зрозуміти організацію, її функціонування, призначення на ринку, і не лише те ,що відбувається, але й, чому це відбувається [3].

Для підвищення конкурентоспроможності не менш важливу роль посідають матеріальні складові: споруда організації, оформлення інтер'єру, фірмовий одяг працівників та інші матеріальні цінності. Всі вони складають певне враження на оточуючих (споживачів), створюють імідж організації та можуть виступати суттєвим чинником у боротьбі з конкурентами. Певні образи, легенди та міфи посилюють здатність сприймати та розуміти зовнішні сигнали, які сприятимуть зміцненню та розвитку організації на ринку.

Отже, вплив організаційної культури на підприємство є суттєвим та позитивним чииником у підвищенні конкурентоспроможності сучасного підприємства. Висока організаційна культура підприємства дозволяє отримувати так званий “управлінський прибуток”, який підприємство отримає не через відновлення технологій, устаткування, розширення асортименту, а через використання інтелектуального капіталу й таланту працівників, краще узгодження цілей організації та її підів, створення позитивного іміджу підприємства. Тому формування та розвиток організаційної культури сучасного підприємства повинно бути представлено як програму розвитку організації для підвищенні її конкурентоспроможності

1.2 Складові організаційної культури

Організаційна культура - це комплекс базових цінностей, які домінують у суспільній системі та мають своєю метою вирішення певних проблем або досягнення певних цілей [6]. Цінності, що складають організаційну культуру, не просто відповідають на питання, у який спосіб повинні діяти суб'єкти тієї чи іншої системи, але визначають, чого ж конкретно прагне досягти система, щоб потім, на основі визначених пріоритетів, сформулювати конкретні шляхи досягнення цих цілей.

Дослідження проведені західними спеціалістами підтверджують, що у період різкого загострення конкуренції на світових ринках, розширення масштабів технічних, технологічних, організаційних та інших нововведень конкурентні переваги отримують ті підприємства, керівництво та працівники яких швидше зможуть критично оцінити стан справ, ліквідувати старі стереотипи у виробництві, розробити стратегію змін своїх організацій, сформувати нові орієнтири діяльності та самовдосконалення. При цьому повинні враховуватися основні постулати сучасних концепцій управління:

· соціальні інновації важливі так само, як і технологічні; капітал потрібно інвестувати не тільки в сучасні технології, але й у підвищення кваліфікації та навчання персоналу;

· координація активності співробітників повинна забезпечуватися через засоби комунікації та взаєморозуміння; проблеми повинні вирішуватися спільними зусиллями колективу; необхідне сприяння корпоративному стилю роботи;

· постійна націленість персоналу на пошук нових, нестандартних рішень поставлених завдань (виробничих, маркетингових, технологічних, організаційних, економічних тощо) [7].

Ці завдання вирішуються у взаємозв'язку організаційної, інноваційної, інтелектуальної культури і культури особистості (рис. 1).

Рис. 1.1 Взаємозв'язок організаційної, інноваційної, інтелектуальної культури та культури особистості

Складовими організаційної культури повинні бути інноваційна, інтелектуальна культура і культура особистості, представлені на рис. 2.

Культура особистості базується на вихованні, менталітеті, світогляді, які в свою чергу мають підґрунтя - родинно-культурні звичаї, традиції, релігійність тощо.

Велику роль в інтелектуалізації суспільства відграють нові інформаційні технології, які розширюють пізнавальні можливості людини. Нове інформаційне комунікативне середовище відкриває різноманітні можливості збільшення інтелектуального капіталу у соціально-економічному просторі. Характерною рисою інтерактивного інформаційного простору є стрімке зростання книжок, газет та журналів, конференцій, баз і банків даних, представлених на електронних носіях. Отже, в електронній основі сьогодення формується новее інформаційне середовище, в якому створюються принципово інші умови виробництва, поширення, сприйняття й зберігання інформаційних і інтелектуальних ресурсів, частина яких включена до колекцій електронних бібліотек. І ресурси електронних бібліотек поряд з традиційними бібліотеками, архівами, музеями також є вагомою частиною розвитку організаційної культури суспільства.

Рис. 1.2 Складові організаційної культури

Формування організаційної культури сприяє тому, що з першого дня роботи на підприємстві робітник має відчувати атмосферу доброзичливості, раціональності, доцільності у всьому, починаючи з вибору та розташування обладнання, робочих місць, меблів, закінчуючи режимом праці, який включає короткострокові перерви для відновлення психічної і фізичної енергії, що була витрачена за час роботи. Як свідчить світовий досвід, саме на підприємствах з високорозвинутою організаційною культурою створюється атмосфера постійної турботи про працівника завдяки демократичному стилю управління та соціальній і кадровій політиці.

Однією із складових організаційної культури є система мотивації персоналу, яка має враховувати, що кожний працівник - індивідуальність і будь-які дії підлеглих зумовлюються певними потребами. Нові працівники, які приходять на підприємство, мають бути впевнені, що за умов успішної роботи вони зможуть забезпечити собі кар'єрне зростання на підприємстві.

Дуже важливо розробити доступні для всіх цілі і засоби їх реалізації. Сьогодні організаційну культуру потрібно формувати з урахуванням трьох критеріїв: впевненість у собі; впевненість у продукті, який виробляє підприємство; впевненість у підприємстві, на якому працює робітник. Для цього керівництву підприємства необхідно забезпечити працівникам безпеку праці, гарантувати надійність, підтримувати мотивацію персоналу тощо.

1.3 Види організаційних культур

Існує безліч типологій для класифікації видів організаційної культури (наприклад, «сильна» і «слабка», «висока / або просунута» і «низька / або примітивна»).

Розглянемо типологію, основу якої складають особистість керівника, сфера бізнесу і етап розвитку компанії. Грунтуючись на цих принципах, можна виділити організації з чотирма основними типами організаційних культур [Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом. - СПб.: Питер, 2001.]:

* культура особистості (в центрі уваги - професіоналізм особистості: адвокатські контори, консультаційні фірми);

* центристська культура («геній і помічники», влада, жорсткий контроль: інвестиційні, торгівельні, посередницькі організації);

* формалізована культура (регламентація, жорсткі норми і правила: промислові підприємства, банки);

* інноваційна культура (зацікавленість в досягненні результатів, залежність від зовнішнього середовища: маркетингові служби, рекламні агентства, школи бізнесу).

Культура особистості. Корпоративна культура особистості на практиці зустрічається досить рідко. В організаціях з таким типом культури колектив співробітників зазвичай складається з людей високопрофесійних, що працюють відносно незалежно. Вони взагалі можуть працювати як без керівника, так і один без одного, хоча з яких-небудь причин на даний момент їм все-таки зручніше об'єднати зусилля і працювати разом. Найчастіше таку структуру мають адвокатські контори, консалтингові фірми, аудиторські фірми, бухгалтерські та художньо-архітектурні контори, фірми з розробки комп'ютерних програм, консультаційні медичні центри, юридичні контори, архітектурні бюро. Така корпоративна культура розрахована на задоволення особистих амбіцій та інтересів. У центрі уваги даних організацій перебувають яскраві творчі особистості. Механізми контролю та ієрархія в таких організаціях часто суперечать принципам цього типу культури. Основою авторитету і впливу в організації є, як правило, знання, досвід і здібності працівника. Даний тип організації особливо характерний для ранніх стадій розвитку організації. У міру розвитку та росту організації посилюються зв'язки із зацікавленими зовнішніми групами, клієнтами, постачальниками, партнерами та ін

Центристська (силова) культура формується головним чином у тому випадку, коли глава організації є не просто її керівником, а й господарем. Головні джерела впливу - персональна владу і контроль керівника над ресурсами. Найчастіше у такого керівника є деяка кількість особливо наближених співробітників. Основу такої культури, як правило, становлять влада і жорсткий контроль. Багато компаній на етапі формування мають саме таку структуру. Відмітна особливість такої культури полягає в тому, що компанія дуже мобільна і легко пристосовується до будь-яких змін на ринку. Правда, мобільність компанії прямо пропорційна мобільності лідера центристської організації.

Проблема даного типу культури полягає в тому, що вона може перешкоджати росту організації: людина, що очолює її, часто не бажає делегувати повноваження. У цих умовах контролювати діяльність 30-60 чоловік більш-менш можливо, але при більшій кількості співробітників це стає нереальним. Таким чином, прагнення зберегти владу в одних руках призводить до стримування зростання організації. Організаційно-культурні відносини такої організації обертаються навколо центру, влада якого поширюється до периферії. Центр має у своєму розпорядженні ресурси, функціональні та спеціалізовані зв'язку, які знаходяться в його безпосередньому підпорядкуванні. Ця культура носить владний характер, оскільки прийняті рішення є результатом швидше інтуїції і влади керівника, ніж певної процедури або раціонального підходу. У такій ситуації часто спостерігається велика плинність кадрів серед менеджерів середньої ланки, оскільки не спостерігається відповідність їх обов'язків і повноважень: багато працівників можуть брати участь у вирішенні того чи іншого питання, але приймає рішення тільки одна людина. Корпоративна культура такого типу може характеризуватися неправильними стратегічними рішеннями, низьким моральним духом і великою текучістю кадрів.

Формалізована культура, або, як її часто називають, адміністративна, - бюрократична культура, що характеризується високим рівнем формалізації та регламентації, нормами, правилами, процедурами. Організації з таким типом культур - це банки, страхові фірми, промислові підприємства, а також великі компанії, що працюють на досить стабільному ринку і займають тверді позиції на ньому. Відмітна особливість такої культури в тому, що всі права і обов'язки співробітників чітко формалізовані; при підборі працівників враховуються не стільки їх професійні здібності, скільки ступінь їх відповідності конкретним посадовим інструкціям, здатність сумлінно виконувати покладені на них обов'язки. Така структура гарантує поступовий кар'єрне зростання, проте реалізація амбіцій співробітників виявиться неможливою, а прояв зайвої ініціативи буде недоречним. Більш того, співробітник, не вписався в цю суворо регламентовану структуру, підлягає звільненню.

Даний тип культури успішно діє в стабільною і передбачуваною зовнішньому середовищі. Це дозволяє планувати діяльність організації і систематично контролювати й оцінювати результати діяльності.

Однак у випадку різких змін на ринку, на якому працює компанія, їй буде важко адаптуватися до нових умов. Люди, які підбираються в такі компанії, частіше за все не здатні справлятися з непередбаченими обставинами, не налаштовані на виконання незнайомих їм обов'язків і звикли слідувати конкретних посадових інструкцій. Цей тип культури більше грунтується на розумі, логіці, розрахунку, ніж на таланті особистостей. Загальна ефективність роботи такої організації буде залежати від здатності менеджменту вищої ланки планувати, координувати і направляти її діяльність. Головні методи керівництва - контроль дотримання правил, установленого порядку. Такий тип культури можна спостерігати там, де головна увага приділяється масштабом діяльності, а не гнучкості в умовах зміни ринку.

Переваги такої організації - орієнтація на забезпечення особистої захищеності, стабільність, повага до ієрархії і досвіду. Потенційно слабкі її боку - уповільнене сприйняття змін зовнішнього середовища і реагування на них, що може призвести до невдач, поразок в конкурентній боротьбі, втрати позиції на ринку і навіть банкрутства.

Інноваційна (цільова) організаційна культура характерна для інноваційних фірм, маркетингових служб, консультаційних контор, рекламних агентств, шкіл бізнесу, різних новаторських та інших подібних організацій. Як і в центристської культурі, тут більше зацікавлені в результатах діяльності, виконанні завдань, але при цьому відсутня центр влади.

Гідність такої культури - здатність адекватно реагувати на умови зовнішнього середовища. Групи (команди) формуються для виконання конкретних цілей. Подібний тип культури в основному використовується там, де потрібні гнучкість, чуйне реагування на ринкову кон'юнктуру, нововведення, є сильна конкуренція, при якій життєвий цикл продукції короткий, а швидкість реагування має критичне значення. Структура таких організацій найчастіше досить розмита. Основна увага приділяється професіоналізму співробітників. Цільова культура вимагає командної роботи. На відміну від формалізованої культури контроль з боку керуючих обмежується прийняттям рішень щодо розподілу ресурсів та призначенням людей на ключові пости. Вибір методики щоденної роботи надається самій групі. Розвиток фірми забезпечує дух творчості та новаторства.

Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що у кожного розглянутого типу організаційної культури присутні як позитивні, так і негативні сторони, які необхідно враховувати у формуванні тієї чи іншої організаційної культури в підприємстві. Також кожен тип організаційної культури, як правило, характерний певній сфері діяльності.



2. Інструменти побудови та застосування організаційної культури

2.1 Принципи вормування організаційної культури

Вивчаючи організаційну культуру будівельно-проектного підприємства «Геоград» я дійшла до такого висновку: важливими характеристиками механізму формування організаційної культури є принципи, що вважаються основою побудови механізму і забезпечують його ефективне функціонування. Особливість принципів проявляється в їхній потенційній здатності забезпечити активну діяльність механізму в напрямку досягнення цілей. Принципи характеризують одночасно зміст механізму і технологію його побудови. Звідси і витікає їх специфічна роль в будь-якому механізмі. Відповідно до концепції організаційної культури пропонуємо розглянути принципи механізму її формування, відображені на рис .2.1.

Рис. 2.1 Принципи формування організаційної культури

Принцип усвідомлення є визначальним , оскільки підтверджує бажання керівництва підприємства займатися проблемами організаційної культури, виходячи із реальної неминучості змін. Цьому принципу властива сила духу і осяяння, а не механічні структури. Осяяння вимальовує картину майбутнього і зміцнює віру в перспективу та незворотність змін, а сила духу та добра воля додають енергії на ці зміни. З огляду мотивації, важливо запалити персонал підприємства новою ідеєю і зарядити його енергією , необхідною для її реалізації, що значно полегшить сприйняття цих змін.

Принцип системності є продовженням попереднього принципу, оскільки також орієнтує людей на свідомий вибір під час переходу від одного рівня культури до іншого. Завдяки цьому принципу впорядковується вся діяльність, пов'язана із формуванням організаційної культури. Цей принцип набуває особливої ваги в період перехідних процесів, оскільки відсутність системно впорядко- ваних дій приведе до хаосу і безладу. Принцип системності поєднує взаємодію структури механізму, його функцій і технології. Всі поведінкові ролі мають бути чітко розписані, а правила, норми, приписи, інструкції, розпорядження своєчасно доведені до персоналу підприємства.

Оскільки ознаками системності виступають цілеспрямованість та алгоритмічність, то їх також можна віднести до принципів формування організаційної культури.

Принцип цілеспрямованості ґрунтується на загальноприйнятій тезі, що всяка діяльність повинна мати ціль і бути вмотивованою. Виходячи із поставленої цілі чи цілей, розробляють алгоритм їх досягнення.

Принцип алгоритмічності передбачає сукупність кроків, які необхідно зробити для досягнення бажаної цілі. Ця сукупність кроків повинна виконуватися за певними правилами і в логічній послідовності відповідно до означення алгоритму. Принцип алгоритмічності впорядковує всі дії і забезпечує успішну реалізацію функцій механізму .

Принцип ресурсозабезпечення передбачає обов'язкове нормативне, інформаційне, кадрове, фінансове, організаційно-управлінське забезпечення всіх етапів процесу формування організаційної культури. Цей принцип реально сприяє в організації роботи механізму і залежить від системи менеджменту на підприємстві.

Принцип гармонійності доповнює всі попередні і має благородну місію-узгодити інтереси всіх дотичних до формування організаційної культури, а також інтереси всього персоналу підприємства. Завдяки принципу гармонійності досягається хороша атмосфера на підприємстві, полегшується сприйняття нових змін, які синхронно відбуватимуться із організаційним розвитком підприємства.

Принцип прозорості також забезпечує гармонійність та чіткість виконання всіх процедур із формування організаційної культури, які протікають відкрито і демократично.

Принцип комплексності зв'язує воєдино всі функції механізму і забезпечує системність проведення аналізу, планування й моделювання всіх робіт, пов'язаних із формуванням організаційної культури.

Принцип поєднання гнучкості й стабільності в умовах невизначеності є особливо важливим, хоч, на перший погляд, містить опозиційну ознаку. Стабільність організаційної культури визна- чається тими закономірностями, які необхідні для її розвитку і які є наслідком дії універсального закону розвитку. Водночас, сам механізм формування організаційної культури повинен бути гнучким, оскільки в структурі організаційної культури є змінні елементи і постійні і до них необхідно підбирати різний інструментарій реалізації.

Важливим принципом механізму формування організаційної культури в умовах обмеження ресурсів і кризових станів є принцип рівноваги, що характеризує зрівноваження мети і засобів, необхідних для її досягнення.

Принцип синергетики, який набув особливої популярності із початку 80-х років ХХ ст., дозволяє встановити загальні закономірності формування організаційної культури в складних умовах не лінійності та не детермінованості протікання процесів. Науковці розглядають цей принцип в якості нового ефективного інструменту пізнавальної діяльності людини, а його суть вбачають у “розробленні конкретного і дієвого механізму одержання високого і постійно наростаючого ефекту” [8]. Завдяки принципу синергетики механізм формування організаційної культури набуває динамічного характеру, а сама організаційна культура сприяє у самоорганізації системи.

В умовах глобалізації особливої актуальності набувають принцип альтернативності та динамічності. Принцип альтернативності дає можливість вибору, важливо тільки встановити критерії вибору та провести оцінку альтернатив з огляду результатів та витрат і часового інтервалу.

Принцип динамічності механізму формування організаційної культури підкреслює мобільність й оперативність в прийнятті управлінських рішень та здійсненні всіх необхідних процедур із формування організаційної культури. Він також вказує на постійне оновлення і розвиток окремих елементів організаційної культури відповідно до змін зовнішнього середовища та інших факторів впливу.

Сучасний розвиток інформаційної економіки, побудова інтелектуального суспільства та активізація інноваційних процесів висувають на перше місце принцип інноваційності, оскільки механізм повинен бути сучасним, співзвучним новітнім тенденціям і забезпечувати інноваційний поступ нашої економіки.

Принцип інноваційності пов'язаний із мотивацією, необхідною для формування культури і розвитку креативності.

Усі перелічені принципи є елементами цілісної системи механізму формування організаційної культури, які за допомогою синергетичного ефекту підсилюють один одного, полегшуючи дію механізму і скеровують його рух у правильному напрямку.

2.2 Діагностика організаційної культури

В цьому пункті запропоновано впровадити комплексну методику оцінки організаційної культури, що включає в себе поєднання кількісних та якісних методів оцінки.

Кількісна сторона дослідження містить в собі:

1) поєднання соціологічних досліджень (проведення тестування та опитування персоналу на підприємстві за допомогою найбільш оптимального набору питань в тест-таблиці);

2) елементи методики Камерона і Куїнна (розподіл балів між окремими твердженнями та встановлення відповідності організаційної культури місії організації; виявлення рівня організації культури окремих сфер діяльності організації);

3) використання структурно-параметричної моделі як бази для розрахунку рівня культури різних груп персоналу та визначення загального рівня організації культури;

В свою чергу, запропонована методика містить і елементи якісних методів діагностики:

1) елементи глибинного інтерв'ю (наявність в опитувальнику питань про підприємство, її ресурси і труднощі розвитку; рівень мотивації; внутрішні конфлікти);

2) залучення документообігу організації (визначення коефіцієнтів плинності кадрів та стабільності персоналу проводиться на основі інформації, що міститься в відповідних документах).

Дослідження проводилися на КП «Геоград», з використанням тестів, опитувальника, розрахунку коєфіцієнтів корпоративної культури та її оцінки.

Для повної характеристики елементів системи було дано їх структурно-параметричний опис, який вперше був запропонований кандидатом економічних наук Санкт-Петербурзького державного інженерно-економічного університету Самайбековою. З.К.



Табл. 2.1 Формули розрахунку елементів ОК (організації культури) підприємства

Декомпозиція організаційної культури відповідно до ієрархійної структури дозволила описати її у вигляді комплексу підсистем:

1) підсистеми ОК рядових співробітників;

2) підсистеми ОК менеджерів середньої ланки;

3) підсистеми ОК топ-менеджерів;

4) підсистеми елементів загальної культури підприємства.

Після обробки результатів тестування розрахуємо в балах рівень організаційної культури за окремими секціями роботи підприємства, а також окремі коефіцієнти-показники рівня культури, що дають можливість:

а) оцінити рівень ОК підприємства;

б) визначити зміну ОК підприємства;

в) визначити повну ефективність функціонування та розвитку ОК підприємства загалом та по окремих секціях.

В табл. 2.2 представлені основні формули коефіцієнтів, що використовуються для подальшого розрахунку загального рівня організаційної культури

Табл. 2.2 Формули розрахунку коефіцієнтів організаційної культури підприємства

Для наглядності запропонованої методики розрахуємо рівень корпоративної культури будівельно-проектного підприємства «Геоград» з середньообліковою чисельність персоналу 25 осіб. Перед розрахунком було проведено анкетування персоналу організації на основі опросника вивчення рівня організаційної культури, розробленого провідними російськими психологами, а результати опитування зведено в таблицю. Кожному з працівників відповідних ланок було запропоновано анкету з 29 твердженнями, і необхідно було оцінити кожне з тверджень по 10-бальній шкалі.[10]

На основі результатів опитування розрахована загальна кількість балів по кожному працівнику а також для кожного рівня співробітників. Результати розрахунків наведено у табл.2. 3.



Табл.2.3 Результати опитування персоналу

Індекс організаційної культури визначається за загальною сумою отриманих балів. Найбільша кількість балів - 290, найменше - 0.

Показники свідчать про наступні рівні організаційної культури: 261-290 - дуже високий, 175-260 - високий, 115-174 - середній, нижче 115 - має тенденцію до деградації.

Таким чином ми бачимо, що:

- рівень організаційної культури директора (топ-менеджера):

G=1

Т = 249 балів - високий рівень;

g=1 - рівень корпоративної культури менеджерів середньої ланки:

Q=6

М = (У Мq)

Q = 1230/6 = 205 балів - високий рівень;

q=1 - рівень корпоративної культури рядових співробітників: I=13

С = (У Сi)

I = 2196/13 = 169 балів - середній рівень.

i=1

Отже, рядові співробітники мають середній рівень культури, тому потрібно розробити заходи щодо його підвищення.

Розрахуємо середній бал по секціям:

Робота: 134,9 балів;

Комунікації: 140 балів;

Управління: 128,8 балів;

Мотивація і мораль: 107,6 балів.

Визначимо загальний рівень організаційної культури:

Окк =(С + М +Т) / k = (249+205+169)/3=207,7 балів.

Табл.2.4 Розрахунок коефіцієнтів ОК підприємства

Таким чином, рівень базової моделі (БМ) організаційної культури підприємства:

БМ = КС1 * Км1 * КТ1 = 0,86*0,71*0,58 = 0,35.

Отже, можна зробити висновок, що загалом підприємство має середній рівень організаційної культури, здебільшого це визначається середнім рівнем культури рядових співробітників.[11] Це свідчить про те, що вони не зовсім задоволені своєю роботою в колективі, тому організаційна культура цього підприємства потребує відповідних мір щодо її вдосконалення.



2.3 Використання організаційної культури як інструменту управління

Зважаючи на результати попереднього дослідження було запропоновано та впроваджено такі основні заходи щодо підвищення рівня організаційної культури співробітників підприємства:

- розробка ефективної та справедливої системи винагороди, яка повинна стимулювати персонал до постійного підвищення рівня професіоналізму та майстерності. Тобто було впроваджено начислення премій та доплат за понаднормову роботу, за пропозиції рядових робітників щодо удосконалення виробництва та підвищення якості продукції;

- розробка системи просування по службі, що включає методику об'єктивної оцінки потенціалу співробітників, створення умов щодо її реалізації.

В контексті цього заходу була розроблена система, що включає щомісячний контроль та підрахунок за кожним робітником його заслуг та продуктивності праці, також керівництво покращило умови праці персоналу, - зокрема був посилений контроль за дотриманням техніки безпеки на об'єктах, було вдосконалено інформаційну базу для роботи;

- розробка системи стимулювання праці з позиції її справедливості та обліку факторів особистісної культури співробітників комерційного підприємства.

Сюди відноситься впровадження на підприємстві індивідуального підходу до кожного працівника, - обговорення належності робити те чи інше завдання, в результаті чого керівник в багатьох випадках розподіляв завдання між робітниками за ступенем максимально якісного та швидкого їх виконання;

- розробка ефективної системи «культурного відбору» нових співробітників.

Процес відбору нових робітників став більш ефективним за рахунок того, що кандидатів на посади керівництво почало тестувати більш ретельно, зважаючи не тільки професійні якості, а ще й особисті, чому раніше не приділялося особливої уваги;

- запровадження неформальних періодичних зборів співробітників - таких як спільне проведення вільного часу, та влаштування корпоративних вечірок на свята.

На розвиток організації впливає групова згуртованість, а також спрямованість групових норм і цінностей. Деякий рівень групової згуртованості сприяє більш високим груповим показниками, занадто сильна згуртованість у поєднанні з невідповідною для розвитку організації спрямованістю цінностей і норм фактично знижує ці показники, оскільки вона придушує можливості групи змінюватися і пристосовуватися. Нечасті періодичні зібрання співробітників сприяють більш згуртованому колективу, і як наслідок - зниженню рівня конфліктності та підвищенню міжособистісної довіри; - була створена "система наставництва" для новачків з залученням більш досвідчених кадрів; - було найнято грамотного фахівця з підбору персоналу та фахівця, що спеціалізується на організації курсів щодо підвищення кваліфікації кадрів.

- була створена "система наставництва" для новачків з залученням більш досвідчених кадрів;

- було найнято грамотного фахівця з підбору персоналу та фахівця, що спеціалізується на організації курсів щодо підвищення кваліфікації кадрів.

Тепер проведемо повторне опитування персоналу після впровадження методів підвищення рівня організаційної культури на підприємстві.

На основі результатів опитування було підраховано загальну кількість балів по кожному працівнику а також для кожного рівня співробітників. Результати розрахунку наведено у табл. 2.5.



Табл. 2.5 Результати розрахунку балів після повторного опитування персоналу

З даної таблиці видно, що кількість балів по кожному рівню співробітників значно підвищилася.

Таким чином бачимо, що:

- рівень організаційної культури директора (топ-менеджера) підприємства:

G=1

Т = 279 балів - дуже високий рівень;

g=1 - рівень корпоративної культури менеджерів середньої ланки:

Q=6

М = (У Мq)

Q = 1518/6 = 253 балів - високий рівень;

q=1 - рівень корпоративної культури рядових співробітників:

I=13

С = (У Сi)

I = 3198/13 = 246 балів - високий рівень.

i=1

Також ми можемо підрахувати новий середній бал по секціям:

Робота: 169,4 балів;

Комунікації: 171,5 балів;

Управління: 172 балів; Мотивація та мораль: 175,5 балів.

Визначимо загальний рівень ОК:

Окк =(С + М +Т) / k = (279+253+246)/3= 259 балів.

Розрахуємо коефіцієнти ОК підприємства:

Табл. 2.6 Розрахунок коефіцієнтів ОК підприємства

Розрахуємо рівень реальної моделі (РМ) ОК підприємства:

РМ = КС1 * Км1 * КТ1 = 0,96*0,87*0,85 = 0,71.

Отже ми бачимо, що тепер, після впровадження заходів щодо підвищення рівня культури, рядові співробітники мають високий рівень організаційної культури, директор - дуже високий рівень, менеджери середньої ланки залишилися на високому рівні, але все одно він вищий за попередній. Загальний рівень ОК став високим, що вказує на ефективність впроваджених на підприємстві заходів.

В свою ж чергу підвищення рівня ОК позитивно впливає на ефективність праці.



3. Можливі шляхи вирішення проблемного питання

Проблемне питання полягає в тому, що в Україні не досить добре розвинута організаційна культура, можливо із-за того, що вона не достатньо серйозно приймається керівниками, що є дуже грубою помилкою.

Адже, оорганізаційна культура має дуже сильний вплив на персонал та діяльність підприємства в цілому. Вплив ж культури на організаційну ефективність визначається насамперед її відповідністю загальної стратегії організації.

Якщо керівництво вирішило зайнятися цілеспрямованим формуванням організаційної культури, то в першу чергу доведеться вирішити пита ння стратегії, тобто вирішити, в якому напрямку буде рухатися організація, які завдання вирішувати і за допомогою яких засобів. [12]Тільки після цього можна більш-менш визначено формулювати ті цінності, які відповідатимуть цілям організації та які будуть покладені в основу культури фірми.

За результатами дослідження сильних і слабких сторін організаційної культури КП «Геоград» було з'ясовано, що в цілому, підприємство володіє основними складовими організаційної культури. Також було з'ясовано, що в організації переважає організаційна культура, орієнтована на «завдання», немає норм і цінностей, що сприяють ефективному досягненню цілей організації. Працівникам КП «Геоград» хотілося б, щоб організаційна культура була орієнтована на «людину», тобто працівники воліють економічну та соціально-психологічну форми горизонтальної організаційної культури.

Також в ході дослідження були виявлені проблеми, вирішення яких необхідне для зміни існуючої організаційної культури в бажану, тобто орієнтовану на «людину». Усунення цих проблем буде доцільно через вдосконалення розвитку організаційної культури КП «Геоград».

Для вдосконалення розвитку організаційної культури КП «Геоград» пропоную розробити проект кодексу організаційної культури, метою якого є формування норм і цінностей, що сприяють ефективному досягненню цілей організації.

Кодекс організаційної культури дуже важливий у великих компаніях, де люди не знають один одного особисто і необхідна ідеологічна основа, яка буде їх, об'єднувати, яка зафіксує загальні цінності, конвенції, правила і стандарти.

Впроваджуваний Кодекс організаційної культури виконуватиме три основні функції:

1.Інтеграція компанії. Це означає підвищення узгодженості і взаєморозуміння в цілях і діях співробітників, зміцнення горизонтальних, вертикальних і діагональних зв'язків в організації, введення більшої визначеності в організаційну середу. Поєднуючи різні компоненти організації, Кодекс буде знижувати неминучі протиріччя:

- між системним і суб'єктним рівнями компанії;

бюрократичної і общинної компонентами організації;

різними групами інтересів організації, керівниками і підлеглими, підами, професійними та іншими категоріями персоналу;

цілями бізнесу і цілями співробітників.

2. Формування очікуваних норм життєдіяльності колективу, спонтанно регулюють фактичне поведінка (звички, традиції). Кодекс декларує необхідні правила. Норми ж, як було вже зазначено, найчастіше несвідомо регулюють діяльність працівника, входячи в його особисте культуру. У правил є суб'єкт створення (як правило, це керівники підприємства). У норм суб'єкта немає, вони стихійно виробляються середовищем. Коли правила освоюються настільки, що переходять в норми, вони забираються з кодексу як уже непотрібні там, оскільки дотримуються в силу звички.

3. Полегшення і прискорення адаптації новачків, допомогти новим співробітникам зрозуміти і прийняти культуру організації, освоїтися в ній. Вже на стадії підбору вони будуть знайомитися з правилами, складовими Кодекс організаційної культури, і можуть оцінити запропоновані їм очікування, побачити відповідність правил, що існують на підприємстві, своєї особистої культурі або мож ливі проблеми. Відповідно і служба по роботі з персоналом отримає конкретні орієнтири для соціалізації нових співробітників.

Унікальність і новизна проекту, пропонованого, полягає в пропозиціях щодо вдосконалення розвитку організаційної культури. Наприклад, пропонується удосконалювати розвиток організаційної культури шляхом впровадження Кодексу, який виступає «моральним контрактом» між підприємством і співробітниками. Впроваджуваний кодекс був розроблений на основі існуючих в організаційній культурі даного підприємства цінностей і практики повсякденної діяльності персоналу.

В результаті реалізації запропонованого проекту можна очікувати, що в організації сформуються команди, які будуть мати більш високі результати, ніж інші групи за рахунок того, що кожен член команди прагнути до досягнення спільної мети, чітко виконує свої обов'язки , взаємодіє з іншими членами для координації спільної діяльності і розглядає себе як частину цілого. На основі цього в команді виникає синергетичний ефект.[13] Суть цього ефекту полягає в тому, що результат спільних зусиль членів команди виявляється більше суми окремих її членів, якби вони працювали порізно. Цей ефект забезпечується тим, що в командах, в порівнянні з групами більш яскраво виражені такі характеристики як: однакові цінності, внутрішні взаємозв'язки, відданість, узгодженість довіру, співробітництво, значимість групових процесів.

Основними труднощами, з якими може зіткнутися КП «Геоград» в ході реалізації проекту - це неприйняття запропонованого Кодексу. На нього можуть дивитися як на рекламне або декоративне оформлення іміджу фірми, і ніхто його на свій рахунок може не приймати. Гірше того - він може внести в організаційну культуру цинізм, блеф, проникаючі на рівень норм. Щоб уникнути зазначених проблем і для того щоб Кодекс прижився в компанії, в його розробці мають брати участь як можна більша кількість співробітників, тоді колектив охочіше визнає його своїм. Тому найкращий спосіб вироблення Кодексу - групова і міжгрупових робота стосовно до управлінської команді організації в розширеному складі.

Підводячи підсумок вищесказаного, можна зробити висновок про те, що єдність колективу і керівництва, атмосфера довіри, комунікативна компетентність менеджерів, теплий психологічний клімат є нечисленними складовими, при яких навіть найскладніші проблеми можуть бути вирішені спільно.

Кодекс організаційної культури КП «Геоград»

Організаційна культура існує і розвивається весь час. Люди в КП «Геоград» розуміють, що поточна організаційна культура потребує трансформації, для підтримки організаційного успіху і прогресу.

Зміна організаційної культури можливе. Слід пам'ятати, зміна не є чимось приємним і легким. Зміна культури вимагає розуміння, прихильності та інструментів. Таким інструментом в нашому випадку є кодекс організаційної культури.

Кодекс містить цінності, норми, переконання, необхідні для формування і розвитку організаційної культури КП «Геоград». Він покликаний встановити принципи, що визначають ділову поведінку працівників підприємства.

Вище керівництво КП «Геоград» переконане, що знання цих встановлених етичних норм і орієнтація на них є обов'язковою умовою спільної діяльності на благо підприєм ства і кожного працівника.[14]

Щоб Кодекс став діючим, працюючим, дотримувалися вимоги до формулювання правил Кодексу організаційної культури, які полягають у наступному:

а) трохи вище існуючої практики, орієнтують співробітників на щось більше, ніж поки прийнято, залишаючись посильними для виконання (порівняйте: «запізнення на роботу не заохочуються» і «спізнюватися категорично заборонено»);

б) відхилення від їх виконання будь-ким фактично наочно і легко оценіваемо з боку оточуючих, тобто порушення правил відразу фіксується (порівняйте: «бути уважним» і «знижувати відсоток помилок»).

Коли правила освоюються на стільки, що переходять в норму, вони забираються з Кодексу як вже не потрібні там, оскільки дотримуються в силу звички.

Проаналізувавши все вище сказане, складемо проект Кодексу організаційної культури КП «Геоград».

Мета: обгрунтована система концептуальних заходів, виконання яких має призвести до зміни і розвитку організаційної культури КП «Геоград» і буде сприяти її успіху.

Завдання: створення умов для творчого ефективної праці, для соціального миру і партнерства.

Досягнення мети:

Ми ставимо мету стати компанією № 1 комунальним підприємством.

Індивідуальні досягнення:

Ми розраховуємо на захопленість і трудові досягнення кожного через планування кар'єри співробітників (сприяння у навчанні, стажуванні, пересуванні). Тільки таким шляхом ми отримаємо прибуток, необхідну нам для досягнення цілей організації. Перед людьми, що люблять і вміють працювати, ми ставимо такі завдання, які дозволяють їм реалізувати свій потенціал. І коли вони отримують задоволення від своєї роботи і відчувають турботу з боку підприємства, у них, природно, виникає бажання внести свій внесок у його процвітання.

Підприємство як сім'я:

Ми розглядаємо підприємство як сім'ю, де всі працюючі є її членами. Ми відчуваємо тісний зв'язок по відношенню один до одного. Ми підтримуємо, один одного і разом радіємо перемогам і винагород.

Дух єдиної родини підтримується проведенням спортивних зустрічей, групових туристичних поїздок, фірмових церемоній, традицій, обрядів:

· організація конкурсів професійної майстерності серед працівників підприємства,

· встановлення особливого ритуалу заохочення кращих за професією визначення «людини року» КП «Геоград»,

· святкування початку нового року.

Усі витрати з проведення заходів бере на себе КП «Геоград».

Дух колективізму:

Ми переконані, що доля КП «Геоград» залежить від кожного, але тільки колектив ні зусилля здатні привести до успіху. Робота в командах важлива для успіху нашого підприємства, оскільки вона непідйомна для будь-якого окремо взятої людини. Корпоративний дух можливий тільки в стабільному по складу колективі.

...