Функции и стратегия деятельности инновационного менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Назовите основные законы рациональной организации

2. Классификация конфликтов

3. Источники инновационных возможностей: несоответствия

4. Какие потребности из мотивационного (потребностного) треугольника А. Маслоу могут быть связаны с успешностью учебной деятельности

5. Методы анализа механизмов мотивации трудовой деятельности. Достижение объективности через формализацию. Применение творений Херцберга

Список использованных источников

1. Назовите основные законы рациональной организации

Раскройте их влияние на деятельность фирмы в современных рыночных условиях. В чем заключается профессиональные задачи менеджера. Какие факторы влияют на организационную структуру. Что могут включать этические ценности по отношению к рыночному партнеру. Что такое правовое положение фирмы. Сущность: ООО, АО, международных фирм, филиалов, дочерних компаний

Основными законами рациональной организации выступают: упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»); короткие пути управления; баланс стабильности и гибкости; способность к целеориентированной самоорганизации и активности; желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация в современных рыночных условиях - это единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Общие задачи менеджеров:

1. Определение перспективных и текущих целей и задач, планирование.

2. Распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация.

3. Установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными.

4. Контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности.

5. Изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня.

6. Проведение собраний совещаний.

7. Деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками.

8. Работа с документами.

9. Самоменеджмент: установление личных ценностей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Конечно, в реальности в жизни менеджера цели личные и профессиональные разграничить достаточно сложно, однако, с психологической точки зрения, это совершенно необходимо.

Руководитель-управленец в силу статуса и профессии находится как бы между своим предприятием (подразделением) и внешним миром (рынком, потребителями). Следовательно, профессиональные цели могут быть двух видов:

1. Цели по отношению к внешнему окружению. К ним могут относиться, например, рост количества и качества продукции, снижение затрат, расширение рынков сбыта, Увеличение числа поставщиков, открытие филиалов, образование дочерних компаний и т. д.

2. Цели по отношению к предприятию (фирме). Например, такие, как совершенствование структуры предприятия, Материальное обеспечение процесса производства, социальное развитие коллектива и т. д.

Из курса менеджмента мы знаем, что для решения задач первого вида наиболее подходит стратегия использования не упущенных шансов. Ее суть: речь идет об анализе рынка товаров и услуг с точки зрения реальных и потенциальных возможностей предприятия в выборе и использовании наиболее благоприятных из имеющихся возможностей. Для достижения целей второго типа рекомендуется стратегия поиска и устранения «узких мест», сдерживающих развитие организации.

На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические факторы, организационная культура.

Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.

Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:

- емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);

- наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет - религиозные организации и университеты; Цель других организаций - снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);

- выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);

- наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов.

Норма управляемости или, как иначе называют, масштаб управляемости.

В целом, организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости. Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно представить в виде матрицы.

Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Существующие границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этике предприятия. Нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы. Этические ценности по отношению к рыночному партнеру могут включать:

- доверительность в совместной работе;

- отказ от обмана;

- гарантированное оптимальное снабжение;

- внимание к потребителям;

- честность в конкуренции и т. д.

Определяющим здесь является, кто и в каких пределах несет ответственность по обязательствам фирмы. От правового положения фирмы зависит: кому предоставляется полномочие заключать сделки от имени фирмы, в чьем ведении находится решение тех или иных вопросов, касающихся ее хозяйственной деятельности.

Правовое положение фирм определяется законодательством страны. Обычно все фирмы являются юридическими лицами, т.е. выступают в качестве самостоятельного субъекта права.

Юридические лица - это объединения лиц и объединение капиталов, наделенные присущими им правами и обязанностями, имеющими имущественную обособленность.

Юридические лица подразделяются на два вида: юридические лица публичного права и юридические лица частного права. Юридические лица публичного права имеют публичный характер преследуемых целей, властные полномочия, особый характер членства. К ним относятся государственные органы, учреждения и организации, торговые и промышленные палаты, союзы предпринимателей (которые предпринимательской деятельностью не занимаются).

Юридические лица частного права - это объединения лиц и объединение капиталов, зарегистрированные как фирмы, независимо от характера деятельности, характера собственности, принадлежности капитала и контроля.

Юридическое лицо характеризуется такими признаками: достижение общей цели, определяемой членами объединения; наличие организационной структуры, обеспечивающей единство в процессе хозяйственной деятельности; самостоятельная имущественная ответственность по обязательствам, в которое оно вступает; существование независимо от лиц, входящих в его состав и от смены состава.

Юридические лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность, вправе вступать в такие правовые отношения с другими субъектами рынка, которые необходимы для достижения указанной в законе или в уставе фирмы цели.

Все фирмы по правовому положению можно разделить на два вида: единоличные предприятия и объединения предпринимателей.

Итак, знание правового положения фирмы дает ответы на следующие вопросы:

- кто и в каком размере несет ответственность по обязательствам фирмы;

- кто оплачивает долги фирмы в случае ее банкротства;

- кто имеет право заключать контракты от имени фирмы (если ее представитель превысил свои полномочия, то фирма имеет право отказаться от выполнения своих обязательств по данной сделке);

- в чьем ведении находится решение вопросов, связанных с подписанием контракта.

Правовая форма определяет ответственность и правомочность пайщиков фирмы, формы отчетности, порядок налогообложения полученной прибыли, структуру органов управления фирмой, порядок ликвидации фирмы и ряд других аспектов, знание которых необходимо при установлении деловых отношений партнеров.

В соответствии с нормами гражданского и торгового права отдельных государств правовые формы деятельности фирм различаются и имеют свои, специфические для каждой страны особенности.

Общество с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение - ООО) - учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей или акций в уставном капитале общества.

Акционерное общество (АО) - одна из разновидностей хозяйственных обществ. Акционерным обществом признаётся коммерческая организация, уставный капитал которой разделён на определённое число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу. Деятельность акционерного общества в Российской Федерации регулируется Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

В современной России акционерное общество - наиболее распространённая организационно-правовая форма для организаций крупного и среднего бизнеса.

Выделяются публичные и непубличные акционерные общества. До 01.09.2014 г. ГК РФ применял классификацию на открытые и закрытые АО.

Публичное акционерное общество в России - форма организации публичной компании; акционерное общество, акционеры которого пользуются правом отчуждать свои акции.

Международные фирмы - это особая форма организации хозяйственной деятельности, основанная на кооперации труда работников многих предприятий, расположенных в разных странах и объединенных единым титулом собственности на средства производства, причем такая деятельность направлена на усиление конкурентных позиций на мировых товарных рынках.

Отличительными особенностями международной фирмы являются:

- наличие сети подконтрольных производственных филиалов и дочерних компаний в других странах с ориентацией либо на выпуск определенных видов продукции на заранее известных зарубежных рынках, либо на снабжение материнской компании компонентами или сырьевыми и материальными ресурсами;

- использование технологического кооперирования и специализации подконтрольных предприятий;

- контроль и координация деятельности филиалов и дочерних компаний из одного центра.

Маркетинг международной фирмы направлен на ориентацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности на потребности конкретных национальных рынков. В то же время это деятельность в международном масштабе, т.е. производство, сосредоточенное на предприятиях, расположенных в разных странах, но объединенных единым титулом собственности, принадлежащей материнской компании, выступающей как организационно-экономический центр управления. Маркетинговая деятельность международной фирмы осуществляется в глобальном масштабе материнской компанией и охватывает технологический процесс в целом, в особенности в тех случаях, когда он частично или полностью разделен между производственными заграничными компаниями международной фирмы.

Когда зарубежный рынок компании расширяется и становится более зрелым, приходит время отказаться от услуг агентов и дистрибьюторов и начать заниматься прямыми продажами, либо учредить дочерние предприятия.

Дочернее предприятие создается юридическим лицом для решения определенных задач: производство продукции, получение дополнительной прибыли.

Если зарубежный партнер (агент) работал успешно, его можно привлечь при учреждении на рынке дочернего предприятия и даже назначить директором-распорядителем такой структуры. Таким образом, вместо продажи товаров непосредственно покупателям в зарубежной стране, ваша компания может создать организацию в одной или нескольких зарубежных странах.

Дочернее предприятие может быть как производственным, так и торговым, а также выполнять обе функции одновременно.

Производственные дочерние предприятия варьируются от простых сборочных заводов до полных производственных комплексов.

Дочернее предприятие в виде простого сборочного завода особенно полезно в том случае, когда готовый продукт очень громоздкий, и затраты на его транспортировку высоки. Используя сборку на месте, компания может существенно сократить расходы на транспортировку, так как экономически более выгодно отправлять контейнеры с комплектующими деталями для последующей сборки, чем готовый собранный продукт.

Дочерние предприятия, которые занимаются продажами, обычно имеют собственный постоянный штат сотрудников и действуют вместо торговых агентов и дистрибьюторов. Они могут существовать в виде отделения, филиала или ассоциированной компании.

Отделение компании - это зарубежный офис или торговое предприятие, которое является частью структуры компании-экспортера.

Филиал компании - это отдельно зарегистрированная компания, которую контролирует экспортер. Филиал может полностью принадлежать экспортеру, но быть созданным как отдельная компания либо для торговли, либо по причинам, связанным с местным законодательством.

Правительство страны может настаивать на том, чтобы определенная часть акционерного капитала принадлежала ее гражданам, и чтобы некоторые из них стали членами совета директоров. Степень влияния правительства на такие филиалы различна в разных странах.

На первый взгляд, кажется, что учреждение иностранного дочернего предприятия подвергает родительскую компанию многим видам рисков. На самом деле такой подход может обладать самым большим потенциалом.

Преимущества дочернего предприятия:

- родительская компания может предоставить дочерней структуре весь свой деловой опыт и имеющиеся ресурсы;

- сотрудники, которые работают непосредственно на компанию, часто имеют более сильную мотивацию, чем посредники;

- дочернюю структуру легче контролировать, так как она находится под непосредственным управлением родительской компании.

Среди основных недостатков этого варианта можно отметить возможные проблемы, которые могут возникнуть из-за политической или экономической нестабильности в стране. Их родительская компания разрешить будет не в состоянии.

В отличие от филиалов дочерние компании являются самостоятельными юридическими лицами. Главным условием, позволяющим признать их дочерними, является наличие у основного общества возможности определять их решения. При этом статья 105 Гражданского кодекса РФ называет три основания, дающие возможность одной организации определять решения другой: 1) преобладающее участие в уставном капитале; 2) заключенный между ними договор; 3) иным образом.

2. Классификация конфликтов

Раскрыть. Основные причины и последствия конфликтов. Что применяется для формирования первичных рабочих групп. Как влияет либеральный стиль управления на деятельность формальной группы

Конфликт - это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между. Сложность анализа конфликтных процессов и явлений в значительной мере определяется тем, что внешне наблюдаемое противоборство субъектов очень часто не дает адекватного представления о его подлинных причинах. Характеризуя подобные случаи, М. Дойч использует понятия «скрытого» и «явного» конфликта. Его мысль заключается в том, что конфликт в реальности может основываться на противоречиях более глубоких (скрытый конфликт), чем те, которые служат предметом противоборства во внешнем плане (явный конфликт).

Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.

1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

По мнению В.А. Ядова, «…на самом деле во всех конфликтах речь идет о двух вещах или даже об одной: о ресурсах и о контроле над ними. Власть с этой точки зрения - это вариант контроля над ресурсами, а собственность и есть сам ресурс. Можно ресурсы разделить на материальные и духовные, а последние, в свою очередь, дифференцировать на составляющие». Эта точка зрения, правда, не в столь категоричной форме, высказывается и многими другими специалистами.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки " из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия от конфликта могут быть как функциональные, так и дисфункциональные.

Функциональные последствия конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Также функциональные последствия конфликта включают в себя:

- совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

- стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

- улучшаются отношения между людьми;

- люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности;

- отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

- представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Первичная группа состоит из участников, которые находятся в непосредственном контакте друг с другом. Первичная рабочая группа - это объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными, и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

Примером первичной группы могут служить небольшие отделы в пределах компании, команды проектантов, спортивные команды или другие основанные на прямых контактах развлекательные (оздоровительные) ассоциации.

Коллектив индивидуальных работников не обязательно должен автоматически превратиться в рабочую группу. Для формирования и сплочения рабочей группы должны существовать определенные условия.

- (а) Работники должны находиться в достаточно тесном контакте для того, чтобы межличностное общение было легкодоступным.

- (б) Выполняемые ими виды работы должны быть связанными, например, они могут представлять собой части сборочной цепи (как на конвейерной сборке) и выполнять аналогичные виды работ (как те, кто собирал приемники для размена монет), или они должны иметь общую цель (как, например, комитет по организации загородного пикника с участием работников компании).

- (в) Работники должны быть приблизительно одного уровня, без больших различий в статусе, квалификации или уровне образования.

- (г) Общая численность группы не должна превышать 12 человек, хотя это зависит от физических условий работы и организации.

- (д) Формированию и сплочению индивидуумов в группу всегда способствует наличие некоей внешней угрозы.

Согласно исследованиям Такмана (B.W. Tuckman) группы в своем развитии проходят четыре стадии, а именно:

1. Участники группы узнают друг друга, узнают сущность и цели группы, а также ограничения, которые лимитируют ее деятельность. Определяются структура группы, ее иерархия и Модели взаимодействия ее участников. Устанавливаются групповые правила поведения, и участники группы обмениваются мнениями касательно структуры и задач группы. Иногда эту стадию называют ориентацией или стадией становления.

2. Возникают споры и борьба за власть. В группе наличествуют внутренние конфликты, критика, цели группы подвергаются открытым сомнениям. Это - стадия конфронтации, или штормовая стадия.

3. Конфликты разрешаются, труд и обязанности между участниками группы распределяются методом проб и ошибок. Начинает развиваться специализация, проявляются индивидуальные различия участников группы, прекращаются дискуссии на тему «кому что делать». Возникают групповые нормы. Это дифференциация группы, или стадия возникновения норм.

4. Постепенно возрастает производительность группы, между участниками группы устанавливается тесное сотрудничество, возникает лояльность по отношению к группе. Индивидуумы ценят вклад других участников группы и принимают их такими, какие они есть. Устанавливается приемлемая для всех членов группы система принятия решений. Каждый занят своей работой и увлечен ею. Это так называемая стадия сотрудничества, или исполняющая стадия процесса.

Формальная группа - это обретшая организационную форму идея менеджера о том, что должна представлять собой и как должна функционировать группа людей для достижения целей менеджмента. Есть цель, определена структура власти, заданы все позиции и роли членства, регулирующие вертикальные и горизонтальные отношения, сформулированы и предписаны групповые нормы правила. Отличительными признаками формальной группы являются: - четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы; - общие для группы задачи (цели); - жесткое определение и распределение ролей; - однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы. Состав группы зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность формальной группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.

Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что: 1) некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения; 2) отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных; 3) результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки; 4) люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

3. Источники инновационных возможностей: несоответствия

Функции и стратегия деятельности инновационного менеджера. Финансовый менеджмент как инструмент управления инновационной фирмой. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы рискованного развития организации

Под несоответствием, как источником инновационных возможностей, следует понимать качественный дисбаланс между текущим состоянием дел и должными результатами или тем, «что есть на самом деле, и тем, что, как все считают, есть». В основе несоответствия всегда лежат перемены в условиях внешней и внутренней среды предприятия. В зависимости от того, какие факторы находятся в дисбалансе, П. Друкер выделяет несколько типов несоответствия, каждый из которых по-своему определяет инновационные возможности.

Несоответствие экономических реалий - дисбаланс, сформированный в условиях изменения факторов внешней среды и имеющий непосредственное отношений к отрасли, в которой работает предприятие. Чаше всего такого рода несоответствие проявляется в росте спроса на продукцию и снижении (или неизменности) показателей прибыли и рентабельности продаж по этому виду продукции. Такое несоответствие, как правило, происходит на крупных предприятиях, когда предприниматель не в состоянии оценить имеющиеся возможности и проводит неправильную политику управления себестоимостью. В таком случае инновационные возможности существуют для небольшого, гибкого предприятия, сосредотачивающего все свои усилия на новом процессе или услуге, требующей меньших затрат и способной удовлетворить растущий спрос.

Следующим типом несоответствия является несоответствие между реалиями и представлениями о них. Оно связано с тем, что предприниматели, иногда неверно проводят анализ и оценку факторов внешней среды, вследствие чего концентрируются на ошибочно выбранном стратегическом направлении. Возникает несоответствие между реальностью и поведением, которое, опять-таки, «открывает возможности для успешных нововведений для тех, кто в состоянии осознать их и воспользоваться ими». При этом нововведение должно быть достаточно простым и четко ориентированным.

Другой источник инновационных возможностей - несоответствие между реальными и воспринимаемыми ценностями и ожиданиями потребителей. Это - одно из наиболее часто распространенных несоответствий, а значит, одновременно, и один из самых глубоких источников инновационных возможностей для предпринимателя. Ведь зачастую «ценность» для производителя и поставщика неравнозначна «ценности» для покупателя. В таких случаях не стоит искать причину в нерациональности покупателя, а следует исключить элемент «интеллектуального высокомерия, закостенелости и догматизма» предпринимателя и искать возможности для целенаправленных инноваций.

Несоответствие в ритме или в логике процесса. У любого четко отлаженного процесса существует какое-либо «слабое звено», которое создает неудобства, нарушает ритм или логику этого процесса и, таким образом, является источником для открытия инновационных возможностей.

С другой стороны, именно несоответствие порождает потребность в новых подходах к управлению, к реализации методов «мягкого», резонансного управления, которые успешно разрабатываются в рамках современной синергетики.

Таким образом, основной целью производителя товара или услуги должно быть удовлетворение потребителя. Если потребитель недоволен, то обязательно имеет место некое несоответствие, которым можно с большим успехом воспользоваться и предложить инновацию. Однако такое несоответствие очевидно только тем предпринимателям, которые работают в данной отрасли или сфере услуг и хорошо знакомы с ее особенностями и тенденциями развития.

Несоответствие является источником открытия и внедрения простых и четко ориентированных инноваций, требующих гибкости и быстроты принятия решения от предпринимателя. В связи с этим, особое внимание при изучении данного источника должно уделяться со стороны субъектов малого предпринимательства.

Функции инновационного менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которые называются менеджерами.

Менеджер - это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной сфере функционирования инновационного процесса.

Инновационный менеджер (от англ. innovation - нововведение) - человек, способный реализовать новую идею, инициировать практическое осуществление и в конечном итоге превратить ее в жизнеспособный рентабельный продукт. От профессионализма и мастерства таких людей во многом зависит успех большинства инновационных проектов.

К группе менеджеров инновационной сферы относятся:

- руководители творческих групп исполнителей;

- руководители лабораторий, отделов и функциональных служб, «руководители производственных подразделений;

- менеджеры различного уровня, которые координируют деятельность различных подразделений инновационной деятельности и внешних партнеров;

- руководители инновационных предприятий, фирм в целом.

Инновационные менеджеры решают следующие задачи:

- определение целей стратегического управления и развития фирмы;

- выявление главных задач деятельности, их очередность и последовательность решения;

- управление изменениями в фирме;

- разработка стратегии инновационного развития фирмы;

- подготовка мероприятий по разработке и освоению новых видов продукции;

- оценка необходимых ресурсов и поиск их источников;

- контроль за выполнением поставленных задач;

- прогнозирование результатов инновационного развития фирмы;

- обеспечение деятельности предприятия в условиях конкуренции;

- достижение максимальной прибыли;

- постоянное совершенствование всей работы фирмы;

- подготовка необходимых нововведений;

- улучшение организационной структуры предприятия;

- обеспечение эффективной работы каждого работника в отдельности и коллектива в целом;

- разработка и внедрение более совершенных форм бизнеса;

- определение и достижение целей, соответствующих интересам фирмы;

- умение в разумных пределах идти на риск и в то же время быть способным минимизировать воздействие рисков на финансовое положение фирмы.

Функция - (дословно - действие) характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе инновационной деятельности.

Функции инновационного менеджера определяется составом его полномочий. Состав этих полномочий определяет:

- система разделения труда

- специализация управленческих кадров.

Существуют два вида распределения труда:

- горизонтальное - специализация менеджера по функциональному признаку, т.е. закрепление за ним выполнения определенной функции менеджмента. Такое разделение труда основано на создании специализированных отделов, например, отдел разработки инновационных стратегий, планирования, прогнозирования, контрольно-диспетчерский отдел т.д.

- вертикальное - разделение труда по характеру осуществляемых инноваций, масштабам инновационной деятельности.

В целом функциональные обязанности инновационного менеджера следующие:

- изучение рынка, выявление потребностей в новых материалах, продуктах, услугах технологиях и т. п.

- расчет потенциальной емкости рынка.

- генерация, поиск и предварительная оценка идей.

- мониторинг и своевременное усовершенствование технологических процессов.

- правовая защита инновационного проекта.

- разработка концепции проекта, маркетинговой стратегии и анализа бизнеса.

- поиск оборудования для производства материалов, ведение переговоров с поставщиками, заключение контрактов на поставку.

- работа с предприятием-изготовителем по выработке технологии производства новой продукции.

Существует также различие ролевых функций инновационных менеджеров: «антрепренер», «интрапренер», «информационные вратари», «администраторы», «свободный сотрудник».

«Антрепренер» - энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, не боится повышенного риска и неопределенности, способный к поиску нестандартных решений. «Антрепренер» решает задачи внешнего характера: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы с внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды. «Антрепренер» занимает почти всегда руководящие должности подразделений по созданию новой продукции, нового проекта, новой технологии.

«Интрапренер» - это специалист и руководитель, ориентированный на решение внутренних инновационных проблем. Его задача - организация поиска идей. Интерпренеры - творческие личности с разносторонними знаниями и широким кругом интересов.

«Информационные вратари» - специалисты по сбору информации, контролируют потоки специализированной информации. Они должны иметь широкое образование, уметь накапливать и распространять новейшие знания и передовой опыт, подпитывать информацией творческий поиск на разных этапах создания инновации или проведения организационно-экономических изменений.

«Администратор» - координирует и контролирует реализацию инновационных программ или проектов. Имеет способности оценивать эффективность работы, внедрения нововведений.

«Свободный сотрудник» - люди творческие. Свободный сотрудник имеет полную свободу действий для генерации идей по разным направлениям деятельности фирмы. Его главная задача - «потрясать» систему организации фирмы новыми идеями независимо от конкретных проблем.

Инновационные менеджеры относятся к креативным менеджерам, то есть менеджерам исследовательского типа.

Стратегия деятельности инновационного менеджера состоит в том, что он определяет:

- какие виды инноваций обеспечивают нужную долю рынка;

- какие продукты требуют модернизации, для того чтобы была обеспечена сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ;

- выявляет, как в конкретных условиях добиться повышения отдачи от используемого инновационного потенциала;

В настоящее время в программах инновации российских предприятий приоритетными являются:

- внедрение новых видов продуктов;

- освоение новых сегментов рынка;

- повышение рентабельности деятельности фирмы и каждого подразделения в отдельности;

- оптимальное использование имеющихся материальных и научных ресурсов.

Инновационный менеджер должен уметь решать уникальные проблемы.

В целом существуют три подхода к стратегии деятельности инновационного менеджера.

- в рамках классической школы управления сложилась концепция, что фирмой нужно управлять систематизированно, для того чтобы более эффективно достигать поставленных целей, ради которых она создана.

- подход к управлению как к процессу оценивает его в качестве системы. При системном подходе исходят из того, что руководители призваны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов - люди, структура, технология, - которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

- ситуационный подход предполагает, что эффективность различных методов управления определяется конкретной ситуацией и наилучшим является метод, максимально соответствующий ее условиям. Выявляются основные внутренние и внешние факторы, влияющие на функционирование организации. Для практических целей менеджеры рассматривают только те факторы, которые оказывают воздействие в каждом конкретном случае.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Инновационный менеджер (от англ. innovation - нововведение) - человек, способный реализовать новую идею, инициировать практическое осуществление и в конечном итоге превратить ее в жизнеспособный рентабельный продукт. От профессионализма и мастерства таких людей во многом зависит успех большинства инновационных проектов.

2. Функции инновационного менеджера определяется составом его полномочий. В целом функциональные обязанности инновационного менеджера: изучение рынка, выявление потребностей в новых материалах, продуктах, услугах технологиях и т. п., расчет потенциальной емкости рынка, генерация, поиск и предварительная оценка идей, мониторинг и своевременное усовершенствование технологических процессов, правовая защита инновационного проекта, разработка концепции проекта, маркетинговой стратегии и анализа бизнеса, поиск оборудования для производства материалов, ведение переговоров с поставщиками, заключение контрактов на поставку, работа с предприятием-изготовителем по выработке технологии производства новой продукции. Существует также различие ролевых функций инновационных Существует также различие ролевых функций инновационных менеджеров в процессе нововведений: «антрепренер», «интрапренер», «информационные вратари», «администраторы», «свободный сотрудник».

3. В целом существуют три подхода к стратегии деятельности инновационного менеджера: в рамках классической школы управления сложилась концепция, что фирмой нужно управлять систематизированно, для того чтобы более эффективно достигать поставленных целей, ради которых она создана; при системном подходе исходят из того, что руководители призваны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов - люди, структура, технология, - которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды; ситуационный подход предполагает, что эффективность различных методов управления определяется конкретной ситуацией и наилучшим является метод, максимально соответствующий ее условиям.

...