Разработка предложений по совершенствованию технологии "преобразования компании на основе лидерства" для использования консалтинговыми компаниями

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

При развитии и существовании компании проходят различные этапы своего развития. При этом, находясь в тесной связи с внешним миром, компании подвергаются испытаниям, которые в большинстве случаев выражаются управленческими кризисами. Тему кризиса в менеджменте традиционно связывают с системой сокращения издержек, а в частности с сокращением ФОТ, однако данные действия могут привести к ухудшению ситуации и развитию неконтролируемого нарастания упадка внутри компании, что может привести к полному ее разрушению.

Существуют два типа организаций, политика которых различается кардинально. В условиях кризиса одни компании в отличии от других, не сокращают рядовых сотрудников - они сокращают зарплаты менеджеров (в особенности топ-менеджеров) на 50%. Если этого недостаточно то следующий шаг сокращение зарплаты на 25 процентов всем, но без увольнения сотрудников. Однако существует и другая форма совместного облегчения кризисной ситуации - переход к неполной рабочей неделе.

Существует обратная сторона кризиса. В кризисные времена возникают возможности серьезных перемен в управлении. Именно в этот период у компании появляется шанс сделать качественный рывок в сторону изменения подхода к управлению, начать процесс трансформации в предприятие, использующее модель бережливого производства. Владельцам это сулит повышение конкурентоспособности их компании не только на местном и региональном, но и на глобальном рынке, а сотрудникам - стабильную зарплату и престижную работу с серьезными перспективами развития.

Прежде всего кризис указывает на то, что в системе управления компанией срочно необходимы изменения. Поиск «виноватого» в тех, или иных трудностях компании не эффективно, потому что основная проблема заключается в самой системе организации работы, которую может изменить руководитель (владелец, генеральный директор). Для того чтобы определить причину неудач в компании, надо, чтобы рядовые сотрудники искренне стремились найти эту причину, а для этого необходимо научить их собирать данные и анализировать их с помощью специального инструментария.

На пороге третьего тысячелетия западный бизнес, по оценкам некоторых аналитиков, начал переживать кризис лидерства. Лишь 21% руководителей корпораций мира уверены, что смогут эффективно управлять своими компаниями в XXI веке. Этот вывод можно было бы признать не имеющим отношения к реальности или просто исследовательским артефактом, если бы он не получил подтверждения в ряде международных исследований.

Исследователи феномена лидерства не перестают надеяться, что смогут улучшить функционирование организаций, определив характеристики оптимальных лидеров, подобрав людей с такими характеристиками и поставив их на руководящие должности. Ранее такой поиск сводился к определению различий между личностными характеристиками удачливых и неудачливых лидеров. Суммарным результатом этих исследований стал перечень черт, которыми обладают хорошие лидеры и не обладают плохие.

Этот перечень, несомненно, важен в том плане, что он суммирует черты удачливых лидеров но, к сожалению, не позволяет идентифицировать их заранее, поскольку состоит главным образом из характеристик, которые можно выявить, только наблюдая за действиями человека в течение определенного времени.

В условиях глобализации требуются новые подходы, содержащие в себе не только стратегии, обеспечивающие эффективность деятельности компании, но и стратегии, позволяющие развивать творческие, парадоксальные и рискованные подходы к деятельности компании как новый ресурс для ее развития.

В современной динамичной среде лидерам, для того, что бы добиваться поставленных целей, необходимо постоянно производить организационные изменения. Именно поэтому тема преобразования компании на основе лидерства является сейчас актуальной.

Спустя 23 года после изменения экономической и политической структуры страны, эффективность большинства российских производственных предприятий остается невысокой.

Однако, существующий опыт внедрения японской TPS или американского LEAN Management на российских предприятиях показывает, что, во-первых, «революционный способ» не подходит, так как даже конструктивные идеи вызовут ожесточенное сопротивление. Во-вторых, в большинстве своем, перенимается опыт зарубежных компаний без анализа и понимания что именно и для чего делается, в итоге складывается полное непонимание необходимости данных изменений и проект теряет поддержку и перспективы на дальнейшее развитие.

Цель работы - разработать предложения по совершенствованию технологии ПКнОЛ для использования консалтинговыми компаниями.

Задачи работы:

? Определить существующие подходы и возникающие проблемы по управлению организационными изменениями

? Определить актуальность адаптации управленческих технологий в российской специфике

? Описать и проанализировать технологию ПКнОЛ на примерах ОАО «Криогенмаш» и ГУП «Московский метрополитен» на наличие возможностей по улучшению самой технологии и процесса ее адаптации

? Разработать пакет рекомендаций по улучшению самой технологии ПКнОЛ и процесса ее адаптации

Объект исследования - Технология ПКнОЛ.

Предмет исследования - возможности адаптации технологии с учетом специфики предприятия.

Гипотеза исследования - адаптация технологии «Преобразование технологии на основе лидерства» с учетом специфики предприятия-объекта является актуальной и возможной.

Научная новизна: усовершенствованная технология ПКнОЛ и процесс ее адаптации в соответствии со спецификой предприятия.

1. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями

1.1 Лидерство: стили и типы поведения

Проблема лидерства давно занимает ученые умы, однако подавляющее количество работ касается исключительно разработки эффективного поведения лидера в ситуации оптимальной стабильности.

Современная жизнь диктует свои условия и уже никто не сомневается в том, что крайне необходима новая парадигма и концепция лидерства. На данный момент существуют достаточно подробные исследования, на основе которых можно выделить типовые модели действий современных эффективных лидеров, действующих в реалиях наших дней. Однако в основе данных работ лежит опыт заграничных коллег.

Анализ отличий и определений лидерства, приводит к выводу - существует три основных компонента: влияние, группу и цель:

· лидеры - люди, влияющие на поведение других. Другие - подчиненные, последователи, зависимые.

· лидерство чаще всего исследуется в контексте групп, в особенности рабочих групп, к примеру: менеджеров, их команд, прорабов (мастеров) и их подчиненных.

· основной акцент, который ставиться в исследованиях лидерства - групповая цель, которая должна быть достигнута любым путем.

Анализ англо-саксонского корня в словах “Leаd”, “Leаder” и “leаdershiр” происходит от “Lаed”, что означает «путь» или «дорога». Глагол “Lаeden” значит «путешествовать». В итоге получаем четкое определение, лидер - идущий вперед и указывающий направление движения, тем самым задавая вектор цели всей группе.

Влияние осуществляется чаще всего следующими способами: лидер отдает команды и осуществляет тотальный контроль, лидер направляет действия группы и предлагает свою помощь в достижении конечной цели. Повсеместно относительно определения «влияния» можно встретить такое понятие как взаимодействие.

Выделяют два типичных направления влияния": лидеры влияют на последователей, а те в свою очередь влияют на лидеров, дабы скорректировать их образ действий.

Важнейший аспект лидерства заключается в том, что право быть лидером чаще всего добровольно предоставляется лидеру отдельными или всеми членами подконтрольной группы. Лидерство означает только одно - лидер мотивирует и направляет группу, таким образом, чтобы энергия группы максимально эффективно тратилась на достижение поставленной цели (задачи). Суммируем - задача лидера добиться таких изменений в результате своего поведения, которые позволят максимально быстро решить поставленные задачи.

Выделяют следующие типы поведения лидеров:

· ориентированное на подчинённых - внимательный тип поведения, учитывает межличностные отношения, потребности людей, выражается в заботе о чувствах работников, основано на взаимном доверии, открытости и уважение.

· ориентированное на работу - инфраструктурный тип поведения, главное направление сосредоточенно на достижении целей и управлении деятельностью подчиненных.

Суммируем - под лидерством в данной работе будет принят процесс, при котором лидер оказывает влияние на других членов группы во имя достижения целей группы путем конструктивной мотивации.

Стратегическая необходимость развития лидерства в компании.

В стратегическом управлении компанией лидерство играет ключевую роль, привнося ключевые ценности (то, что обладает особой важностью для лидеров) и формирует образ будущего компании, в которое верят и лидеры и последователи.

Этот образ раскрывается в задачах компании (для чего она создана) и трансформируется в стратегические установки достижения целей и планы их реализации.

В рамках лидерства не только определяются приоритеты компании, но и аккумулируется энергия для достижения долгосрочных целеи? и преодоления преград.

Основное предназначение лидерства - формирование социокультурной среды компании: традиции?, норм, корпоративного этикета и правил поведения, которые поддерживают заданные ключевые ценности и способствуют эффективному воплощению выбранной стратегии. Эти ключевые ценности, находят реализацию в бизнес-модели компании и основных принципах конкуренции.

Существуют ценности, которые обеспечивают устойчивость и эффективность любого бизнеса (ориентация на клиента, качество, постоянное развитие), а также ценности, которые определяются особенностями бизнес-стратегии и в том числе личностью самого лидера (инновации, предприимчивость, взаимовыручка). Ключевыми для компании ценностями в реальных условиях обязаны стать командная работа и результативность, открытость всему инновационному, взаимодоверие и уважение, потому как именно они укрепляют не только кадровый состав, но и определяют основу создания человеческого капитала.

Озвученные ценности в рамках лидерства традиционно поддерживаются правилами, нормами и традициями. Руководители задают, и определяет правила игры - совокупность задокументированных регламентов действий персонала. Эти правила отражают прежде все требования бизнес-стратегии относительно различных аспектов поведения подчиненных: бизнес-процессы, стандарты действий и ключевые показатели результативности как отделений в целом, так и отдельных работников, процедуры, методы и варианты решения поставленных задач.

Суммируем - лидерство дает возможность решить проблему неявно выраженной ответственности путем постановки четких и понятных правил определения границ и зон личной ответственности за порученное дело. По факту - стратегическое лидерство имеет «рычаг давления» для формирования инфраструктуры ответственности (ясные закономерности ее распределения, согласие подчиненных, поддерживающие развитие ответственности регламенты, методологии и процедуры: групповые обсуждения, работа командой, коучинг, обратная связь, контроль знаниями и пр.).

В итоге, лидерство - жизненно необходимо для компании?, имеющих внятные стратегии развития и стремящихся усилить свои конкурентные преимущества. Однако в большей части отечественных компаний, несмотря на очевидные традиции активного использования лидерских компетенции? руководителей? в управлении подчиненными, лидерство пока редкое явление. Пересмотр взглядов на роли лидерства и развитие стратегических лидерских начал позволят руководителям максимально повысить эффективность управления фирмами и значительно оптимизировать управление персоналом.

Стили лидерства.

После второй половины ХХ века, при изучении лидерства стали в большей степени изучать то, что делают лидеры, а не то какие они в жизни. Исследования были сосредоточены на изучении стиля лидерства, или лидерском поведении: данные термины использовались взаимозаменяемо. В результате исследователями лидерства было предложено несколько вариантов описания поведения лидера, которое можно охарактеризовать как стиль лидерства. Подход, рассматривающий лидерские качества, предполагал обязательное наличие фактически устойчивых характеристик, а поведенческий подход в большей мере сосредоточился на описании поведения. Предполагалось и ожидалось - лидера можно обучить эффективным действиям. Вы можете обучиться и стать эффективным лидером. Впервые четкое и понятное описание стилей лидерства дал К. Левин, он выделил - авторитарный, демократический и пассивный стили. Однако выводы Левина хоть и опирались на данные полевых исследований, его классификация не получила должного распространения, потому как стили лидерства не стыковались с природой задания, которое выполняла группа, и фактически не учитывали отношения между ее членами. В конечном итоге были предприняты попытки довести до ума подход, основанный на анализе поведения лидеров. Позднее Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, которая получила название континуума лидерского поведения, схема показывает, что лидер имеет более широкий выбор форм поведения относительно своих последователей. Главной особенностью подхода Танненбаума-Шмидта было акцентирование на факте того, что стиль лидерства должен целиком и полностью выбираться в зависимости источника полномочий лидера: формальная власть (власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) либо качества личные. При условии, что в основе власти лидера лежат преимущественно его личностные качества, поведение лидера в большей степени демократическое и направленно на отношения; лидер при этом дает максимально большую свободу действий последователям. При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и направленным на выполнение задачи, а последователям в таком случае предоставляется все меньше свободы действий.

Рис. 1. Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту

Иной подход выдвинули Блейком и Дж. Моутон, предложив другую систему описания стилей лидерства, впоследствии получившую название «управленческой решетки». «Управленческая решетка» по сути, двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на решения задач, а вертикальная -- его ориентацию на отношения между членами группы. Оси размечены (от 1 до 9).

Рис. 2. Управленческая решетка Блейка и Моутона.

Подход Блейка и Моутона, пусть неявно, указывает на существование наилучшего стиля лидерства -- группового управления с координатами (9, 9). Между тем, практика свидетельствует, что во многих случаях эффективными оказываются и другие стили лидерства. Более того, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства.

Основной недостаток поведенческого подхода заключался в том, что уделялось мало внимания переменным, которые могут опосредовать отношения между поведением и результатом. Предпринимаемые попытки учесть ситуативные факторы послужили основой для следующего этапа в развитии исследований лидерства и привели к формированию так называемого ситуационного подхода.

Типы поведения лидера.

В каждом из выше перечисленных лидерских стилей мы наблюдаем два типа поведения:

· внимательное -- ориентация на работника, направленное на личностные отношения и учитывающее потребности людей, на проявление заботы о чувствах, основанное на доверие, открытость общения и уважение.

· инфраструктурное -- ориентированно на работу, направленное исключительно на достижение целей и управление деятельностью людей и коллектива в целом.

Инфраструктурное поведение лидера в большей степени влияет на показатели выполнения той или иной работы, а в некоторых ситуациях приводит к «выгоранию» подчиненных (вызывает в них неприятие и раздражения по отношению к своей работе), в то время как внимательное поведение лидера стимулирует удовлетворенность работой. Будем считать, что проявление заботы о подчиненных и внимание к выполняемому заданию равноценно необходимо для лидерской стратегии, тогда успешный лидер обязан демонстрировать высокие показатели по этим двум параметрам сразу.

Определенное количество организаций уже нашли данному предположению применение на практике и успешно обучают людей, занимающих ключевые управленческие должности, эффективному поведению лидера. Концепция, что ключ к эффективному лидерству -- в обучении тому, как именно стать лидером в полном смысле этого слова одновременно проявляя заботу, как о работниках, так и о работе, весьма заманчива для тех, кто ищет средство, стабильно гарантирующее эффективное лидерство. Однако реалии таковы, что обеспечит единовременно выполнение сразу обоих факторов, совершенно не представляется возможным, и все также эффективна стратегия акцента на каком либо одном варианте и типе поведения.

1.2 Адаптация управленческих моделей и технологий к российским предприятиям

Модели управленческих изменений в организации.

В современном менеджменте представлено множество разнообразных моделей изменений в организации.

Проведенный анализ современной специальной литературы, посвященной менеджменту изменений, показал, что большая часть работ в этой области и предлагаемых в них моделей сосредоточивается на одном из двух возможных направлений.

В рамках первого направления ученых интересует, прежде всего, содержание изменений - трансформация конкретных состояний организации (структур, ролей, паттернов и др.) на определенном отрезке времени. Иными словами, представители этого направления в первую очередь сосредоточиваются на том, какой была организация в точке «А», и какой она стала в точке «Б». «Содержательные» модели описывают компоненты организаций, подвергающиеся трансформации, а также качество взаимосвязей между ними. В качестве примера моделей этого направления можно привести «7S» Т. Питерса, модель Р. Айзенштадта и М. Бира или «6 ячеек» М. Вайсборда.

Второе направление охватывает многочисленные описания процесса изменений. Исследование в этом случае опирается на такие категории, как скорость и последовательность действий (и смены определенных состояний), принятие решений, коммуникации, сопротивление изменениям и т.д. Результирующая модель, как правило, представляет собой некоторую заданную последовательность фаз, этапов или циклов. К таким относятся, например, фазы эволюции и революции (Л. Грейнер), жизненный цикл организации (Дж. Кимберли и Р. Майлз), жизненные циклы коммерческих организаций (И. Адизес), кривая перемен (Д.Д. Дак), организационная драма (Н. Тичи), модель «обновления» организации (К. Фрайлингер, И. Фишер).

Анализ показал, что исследования, проводимые в рамках этих двух направлений, обычно не пересекаются в плане теоретических оснований и эмпирических результатов. Лишь сравнительно небольшое число моделей охватывает одновременно и содержание, и процесс изменений, однако они либо 1) достаточно абстрактны и не позволяют делать практически содержательных выводов, либо 2) слишком ограничены в сфере своего применения.

Анализ опыта структурирования процессов социальных изменений и управленческого воздействия на них, представленный в моделях и теориях организационных изменений, демонстрирует наличие двух подходов, которые обобщенно назовем 1) стратегическое управление и 2) экология организаций.

Сторонники первого - стратегического управления - придерживаются рационалистически-прагматического взгляда на организационные изменения. Наиболее распространенными концепциями этого подхода являются:

- ситуационная теория (П. Лоуренс и Дж. Лорш, Дж. Вудворд);

- теория ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Р. Бёрт);

- институциональная теория (Р.К. Мертон, Дж. Мейер и Б. Роувен, П. Димаджио и У. Пауэлл;

- поведенческая теория фирмы (Дж. Марч и Р. Сайерт);

- системная теория экономической социологии (М. Грановеттер, Р. Сведберг, Р. Виттингтон);

- теория транзакционных издержек (О. Вильямсон);

- теория стратегических компетенций (Г. Хэмел, К.К. Прахалад);

- теория стратегических типов (И.Б. Гурков).

Другими известными исследователями этого подхода являются И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, Ч. Перроу, Г. Саймон, П. Сенге, М. Хаммер и Дж. Чампи, А. Чандлер.

Они считают, что в основе всех трансформаций лежат определенные инициативы членов организации. Социальные преобразования организации рассматриваются как средство достижения частных целей её членов и реже - провозглашенных коллективных целей. Изменения во внешней среде оцениваются как значимые в той мере, в которой они рефлексируются сотрудниками и влияют на их установки и, как следствие, на демонстрируемое поведение. Исследователи этого подхода полагают, что наибольший интерес представляют именно механизмы управляемых изменений, так как только они предлагают реальные перспективы успешного развития организации. Всякое преобразование, с их точки зрения, представляет собой улучшение существующего порядка (процессов, структур, ролевого репертуара и т.п.). В рамках этого подхода процесс и результат изменений рассматриваются с позиции разработки и принятия управленческих решений, а модели содержат предписания конкретных действий, нормативов и целевых состояний.

Сторонники второго подхода - экология организаций - склонны рассматривать организационные изменения как неотъемлемую часть естественного процесса социальной эволюции в терминах случайных вариаций, отбора и сохранения. Этот подход составляют:

- экология организационных популяций (Дж. Фриман и М.Т. Хэннон, Г. Кэрролл);

- социальная эволюция (Х. Олдрич);

- эволюционная экономика (Н.Н. Нельсон и С.Г. Винтер);

- экология стратегических инициатив (Р. Баргельман, Э. Гроув).

Модели этого подхода предполагают:

- смещение акцента в эволюционном анализе с механизмов развития на механизмы отбора;

- отказ от теорий, полагающихся на симбиотические отношения между социальными единицами, в пользу теорий, сосредотачивающихся на отношениях конкуренции;

- отказ от детерминистских способов прогнозирования в пользу вероятностных;

- отказ от теорий, предполагающих возможность существования временного равновесия, в пользу теорий, считающих такое равновесие невозможным.

Проведенный анализ показал, что модели этого подхода вообще не предполагают возможности достижения заранее точно заданного целевого состояния организации путем организации и проведения рационально-спланированных управленческих воздействий.

В ходе анализа двух подходов к организационным изменениям было установлено их коренное различие, однако в технологии «преобразования на основе лидерства» используется совместно различные модели из обоих подходов, таким образом разработчики данной технологии постарались взять плюсы от обоих подходов и увеличить КПД ее использования.

Необходимость адаптации управленческих моделей к национальным особенностям ведения бизнеса.

На данный момент в большинстве стран мира накоплен необходимый и достаточный опыт адаптации иностранных моделей управления с учетом местной специфики и конкретных условий национальной политики ведения бизнеса.

В частности в Америке данный процесс происходил во второй половине ХХ века и был связан, прежде всего, с тем, что на национальный рынок страны стали активно выходит японские концерны и компании.

Это был период активного обмена опытом, менеджеры, управленцы, специалисты по персоналу посещали Японию с единственной целью, с целью раскрыть секрет эффективного управления. Показательный факт, так в интервью «The New York Times» один из американских топ менеджеров поделился впечатлениями от японской системы управления «5С»: «Сначала ничего особенного я не увидел: никто не работал в суперскоростном режиме. Но затем до меня дошло: они все работали на прибыль. Никто не слонялся в поисках запчастей или указаний».

Всеобщая глобализация рынков, транснациональный характер основных финансовых потоков и бизнес процессов стало основной причиной все возрастающего интереса к иностранным методам управления.

Все больше и больше компаний выходит на международный уровень торговли, что делает их в целом зависимыми от трендов в системах управления принятых во всем мире.

Проведем комплексный анализ опыта топ зарубежных компаний по внедрению таких японских систем управления, как «Шесть сигм» и «5С».

Системы управления, как «5С», «Шесть сигм», «Система всеобщего управления качеством»(Total Quality Management),система “точно вовремя” (Just in time), “Канбан” являются системообразующими компонентами японского управления Кайдзен (суть системы - постоянное улучшение). В «фундамент» системы положены разработки Деминга, Джурана, Фейгенбаума, Исикавы, Тагути и Сингу.

Касаемо системы “Шесть сигм”, можно сказать - ключевые идеи и подходы были сформулированы в одном из основных компонентов управления Каи?дзен в японскои? системе Lean Production (“Бережливое производство”). В начале 80х гг. ХХ века товары, производства американской? компании Motorola, не отличались ни высоким качеством, ни, естественно, конкурентоспособностью. В результате такого положения дел компания столкнулась с критическим риском потери репутации. Менеджмент компании решил задачу снижения уровня дефектных товаров, путем внедрения системы “Шесть сигм”. Таргет акцент в системе был сделан на контроле над циклами бизнес-процесса, которые несли критический характер. В итоге работы модели управления компания добилась практически 100% снижения уровня дефектов.

Система “5С”, разработчик японская компания Toyota (в рамках “Производственной? системы Toyota”) также получила заслуженное мировое признание. Приводим наглядные результаты опроса руководителей? трехсот ведущих американских компании? “5С” нашла применение в 79% этих компании?. Среди них Procter & Gamble, Caterpillar, Mars, GM, Ford. Это лишь малая часть примеров, доказывающих эффективность применения зарубежных систем менеджмента в сферах иной? управленческой? культуры. Однако, имеет место быть и негативный? опыт использования иностранных систем менеджмента. Как было отмечено А. Гриффином, японская модель управления Quality Function Deployment (QFD) не получила широкого применения. Причина малого применения модели - заложенные в нее механизмы, актуальные исключительно для японского менталитета. И как показала практика оказавшиеся несовместимыми с американской? культурой?. Основной причиной? неудачи Гриффин считает присущую американской? культуре направленность на индивидуальность, которая делает не эффективной командную работу. В то время как в Японии, принципы коллективной? работы всегда были выше индивидуальных амбиций.

Еще один наглядный пример неудачного внедрения негативный? опыт американских менеджеров в отношении внедрения системы “Канбан”. Суть системы “Канбан” состоит в том, чтобы “производить и поставлять готовые изделия точно к дате их реализации, комплектующие узлы к срокам сборки готового изделия, отдельные детали к моменту сборки узлов, материалы к моменту изготовления деталей?”. Главное преимущество, которое дает с“Канбан”, - значительное снижение производственных издержек в результате оптимизации логистики внутри предприятия.

Однако стоит подчеркнуть, что не все компании, внедрявшие принципы системы управления “Канбан” на практике, достигли каких либо значительных успехов. Аналитики связывают это, прежде всего с тем, что японские компании выстраивают свои бизнес процессы на таком элементе японского национального характера, как склонность к работе в команде. В числе основных же черт американцев можно смело назвать ь эгоцентризм, что, как вы уже догадались, не позволило компаниям США повсеместно внедрить в бизнес процессы рекомендации системы “Канбан”. Американская система менеджмента оказалась несовместимой и неготовой к применению японских методологий управления. Образно говоря «операция по пересадке органов», оказалась неудачной? из-за отторжения “тканей?”. Таково мнение аналитиков.

В целом же неоспорим тот факт, что экспансия японских систем управления на западные предприятия идет довольно успешно в силу того, что многие системы управления чисто национального характера максимально близки к оригинальным японским наработкам. Например, в Финляндии прекрасно работает система Tuttava, развивающая навыки безопасного и производительного труда, максимально близко к идеологии системы “5С”.

В результате анализа внедрения управленческих систем, носящих непривычный характер для национального бизнеса, можно заявить, что подобного рода внедрения не только необходимы, но и вполне возможно при условии использования национального опыта максимально схожего с методами управления зарубежных систем.

1.3 Технология “Преобразования компании на основе лидерства”(ПКнОЛ)

Технология «Преобразование компании на основе лидерства» была разработана компанией ЗАО «Центр «Приоритет» и впервые апробирована в 2004 году на примере ОАО «Казцинк». На настоящий момент общее число проектов составило - 18 некоторые из них представлены в таблице 1.

Таблица 1

Компания	Кол-во уровней	Дата проведения	Кол-во участников проекта
ОАО «Казцинк»	3	2004 - 2006	1100
ОАО «ЗМЗ»	1	2004 - 2005	50
ОАО «КУМЗ»	3	2006 - 2008	300
ОАО «КАМАЗ»	2	2006 - 2007	400
ОАО «РЖД»	6	2006 - 2011	4800
ООО «Тубор»	1	2006 - 2007	25
ОАО «Группа Е4»	1	2008	16
ГУП «Московский метрополитен»	1	2011	95
ОАО «КриогенМаш»	2	2012	95

Фундаментом успешного преобразования компании является лидерство. В данной технологии лидерство рассматривается, как система, платформа преобразований. Основами технологии ПКнОЛ в отношении лидерства являются:

· перемещение акцента с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств и как следствие уменьшения контрольных функций;

· формирование организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции;

· создание эффективной организационной среды, поддерживающей инициативу и творчество за счет изменения институтов, прежде всего, планирования, вознаграждения, обеспечивая ресурсами (бюджеты, закупки, инфраструктура), оценки и управления рисками.

· развитие командной работы, преобразование и повышение продуктивности совещаний в форме командной работы с различением задач.

· преобразования в организационной структуре компании за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов. Таким образом, формируются более плоские структуры, снижаются затраты на управленческий корпус и ускорение информационных потоков.

Основной замысел технологии состоит в том, что необходимо подготовить компанию к проведению преобразований в следующих направлениях:

· Реализация принципов и методов Бережливого производства;

· Выполнение практических проектов с экономическим эффектом.

Основным форматом реализации данной технологии является каскадная схема лидерства представленная на рисунке 1.

Рисунок 1

На первом каскаде происходит разработка стратегии путем целеполагания, определения стратегических направлений и возможных стратегических проектов. Участниками первого каскада являются: Руководитель компании, его заместители, руководители служб и департаментов.

Второй каскад основывается на результатах первого и позволяет развернуть направления и пути достижения стратегических целей в проекты внедрения инициатив по улучшениям и прорывным преобразованиям. Участвуют во втором каскаде заместители начальников служб и департаментов и руководители отдельных линейных служб и отделов.

Третий каскад позволяет формализовать инициативы по улучшению и развитию проектов предыдущих каскадов. Происходит подготовка направлений улучшений для участников последующих каскадов. Здесь лидерами проектов являются заместители руководителей линейных служб и отделов, главные инженеры и главные специалисты.

На четвертом и последующих каскадах происходит внедрение разработанных:

· Систем менеджмента качества;

· Производственных систем;

· Систем мотивации;

· Систем управления безопасностью;

· Других стратегических проектов.

Роль консалтинговой компании при проведении каскадной схемы реализации проектов преобразований состоит в обучении основам системы, проведении тренингов по использованию инструментария для успешного выполнения проектов, консультация проектных групп и экспертиза данных проектов.

Данная технология разрабатывалась для применения на предприятиях среднего и крупного бизнеса. В российском законодательстве установлены количественные критерии, основными из которых являются численность работников, вне зависимости от отраслевой принадлежности, а также размер выручки субъектов предпринимательской деятельности. Определены следующие значения для классификации предприятий.

Таблица 2

Тип предприятия	Показатель
	Размер выручки без учета НДС (млн. руб.)	Численность работников
Микропредприятия	60	До 15
Малые предприятия	400	До 100
Средние предприятия	1000	До 250

Данная технология может применятся в реализации двух целей: развитие модели управления или совершенствование существующей.

Цели использования технологии определяются руководством предприятия, на котором планируется реализация технологии.

Технология «Преобразование компании на основе лидерства» не применима на предприятиях малого бизнеса так как:

* Необходимость затраты больших временных ресурсов.

* Необходимость дополнительного финансирования.

* Требование дополнительного программного обеспечения.

* Трудность отслеживания временной последовательности работ и как следствие невозможность оптимизации технологии.

· Под лидерством в данной работе понимается процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей организации путем конструктивной мотивации.

· Лидерство - необходимость для компании?, имеющих стратегии развития и стремящихся упрочить свои конкурентные преимущества. Однако в большинстве российских компании?, несмотря на очевидные традиции активного использования лидерских компетенции? руководителеи? в управлении персоналом, лидерство пока редкое явление.

· Переоценка роли лидерства и развитие стратегических лидерских компетенции? позволят руководителям значительно повысить эффективность управления компаниями и оптимизировать управление персоналом.

· Каждый стиль лидерства имеет свои достоинства и недостатки, главное грамотно подбирать лидера к существующей ситуации и исходя из целей преобразований.

· Анализируя зарубежный опыт адаптации моделей управления, который не привычен для национального опыта ведения бизнеса, можно сделать вывод о том, что адаптация возможна и необходима. Для этого необходимо использовать уже имеющийся схожий опыт в национальной практике ведения бизнеса.

· Технология « преобразование компании на основе лидерства» может применятся в реализации двух целей: развитие модели управления или совершенствование существующей.

· Данная технология применима на предприятиях среднего и крупного бизнеса с внесением корректировок.

2. Анализ возможностей для адаптации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» для любого промышленного предприятия в РФ на базе данных компаний

2.1 Анализ предприятия ОАО «Криогенмаш» и поиск исходных проблем

Описание предприятия ОАО «Криогенмаш»

ОАО «Криогенмаш» является крупнейшей компанией в России по производству технологий и оборудования разделения воздуха, по снабжению техническими газами и разработке комплексных решений по переработке попутного, природного газа и СПГ. На оборудовании, изготовленном ОАО «Криогенмаш», выпускается около 80% годового объема производства технических газов в России (по данным маркетинговой службы ОАО «Криогенмаш»).

ОАО «Криогенмаш» - современное, динамично развивающеяся компания. Выпускаемая продукция конкурентоспособна на международном рынке, поэтому около 40% продукции поставляется на экспорт. Выручка ОАО «Криогенмаш» за 2012 год по РСБУ составила 3,03 млрд. руб. Штаб-квартира компании, где трудится около 1600 человек, расположена в г. Балашиха, Московской области. Компания объединяет профильные активы - институт и машиностроительный завод ОАО “Криогенмаш”, ведущий специализированный проектный институт ОАО «Гипрокислород». Действует представительство в Китае.

Вся 65-летняя история ОАО «Криогенмаш» связана с участием в программах и проектах государственного масштаба. Внедрение кислородно-конвертерного способа выплавки стали и развитие большой химии, создание крупных систем заправки ракет жидкими криопродуктами на космодромах страны и за рубежом, освоение сверхпроводимости - во всех этих проектах компания ОАО «Криогенмаш» принимала активное участие.

Отвечая запросам рынка, ОАО «Криогенмаш» за последние несколько лет компания реализовала более 40 крупных проектов, разрабатывая уникальное оборудование, модернизируя существующие и создавая новые производства технических газов. ВРУ для Магнитогорского, Нижнетагильского, Новолипецкого, Новокузнецкого металлургических комбинатов, Северстали, Криворожстали (Украина), ИСПАТ-КАРМЕТ (Казахстан), ГМК «Норильский никель», СУМЗ, Алмалыкского ГМК (Узбекистан), Ефремовского ЗСК, Томскнефтехима, системы заправки для космодромов Байконур (Казахстан), Плесецк (Россия), «Sea Launch», SHAR (Индия), Куру (Французская Гвиана), KSLV (Южная Корея), водородные и гелиевые системы для немецких, швейцарских, китайских компаний, решения для СПГ в России, Польше, Китае - вот далеко не полный список наукоемкого оборудования, произведенного ОАО «Криогенмаш».

На современном этапе компания выпускает следующие виды оборудования для производства, переработки, транспортирования и хранения технических газов:

· Воздухоразделительные установки

· Мембранные газоразделительные установки

· Установки короткоцикловой адсорбции

· Оборудование для разделения, очистки и ожижения природного газа

· Водородные и гелиевые системы

· Криогенные резервуары, системы хранения и газификации

· Транспортные цистерны

· Криогенные трубопроводы

· Турбодетандеры

· Оборудование по получению редких газов

· Оборудование для стартовых ракетно-космических комплексов

Важное направление развития ОАО «Криогенмаш» - поставки технических газов. Опираясь на многолетний опыт, компания ОАО «Криогенмаш» предложила заказчикам новую форму сотрудничества - поставки газов on-site. При заключении долгосрочного договора на поставку технических газов ОАО «Криогенмаш» самостоятельно строит и эксплуатирует на площадке заказчика воздухоразделительное производство, способное обеспечить техническими газами основное производство. Число on-site проектов достигло пяти: это производство технических газов для Северского трубного завода (ТМК) и Первоуральского Новотрубного завода (Группа ЧТПЗ), Таганрогского металлургического завода (ТМК) и Ижорской промышленной площадки, Томскнефтехима (СИБУР).

На сегодняшний день ОАО «Криогенмаш» в состоянии обеспечить полный цикл работ по созданию и модернизации воздухоразделительных производств - от разработки проектной документации, изготовления и монтажа оборудования, проведения строительно-монтажных и пуско-наладочных работ до проведения сервисного обслуживания, регламентных работ и обучения специалистов в собственном учебном центре. Опыт строительства и эксплуатации воздухоразделительных производств позволил сформировать группу надежных поставщиков качественного комплектующего оборудования и привлекаемых субподрядных организаций. Всё это позволяет значительно сократить сроки ввода оборудования в эксплуатацию и гарантировать высокое качество и стабильность работы оборудования.

Проектирование оборудования производится с использованием самых современных сертифицированных комплексных технологий CAD/CAM/CAE. Конструирование оборудования осуществляется в системе CATIA v5, позволяющей создавать 3D-цифровые модели деталей и сборочных единиц любого уровня сложности с верификацией 3D-виртуального изделия. Использование современных компьютерных технологий позволяет сократить сроки проектирования и создания ВРУ и существенно повысить качество конструкторской и монтажной документации, изготовления и монтажа оборудования.

Вопрос качества и надежности всегда был и остается приоритетным для компании. В 2001 году мы компания одна из первых получила сертификат соответствия международному стандарту качества ISO 9001:2000 и российскому стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001. У ОАО «Криогенмаш» есть необходимые лицензии в России (Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору, Федеральная служба по оборонному заказу, Российское авиационно-космическое агентство и др.), сертификаты МС ISO 9001-2008, ASME (2006 г., пройдена ресертификация в 2013 г.), AQSIQ (2008 г., пройдена ресертификация в 2012г.).

Обследование предприятия ОАО «Криогенмаш».

Консультантами ЗАО «Центр «Приоритет» было проведено выборочное обследование действующей системы менеджмента ОАО «Криогенмаш» с позиций лидерства.

Цели обследования:

1. Изучение структуры компании и возможностей системы менеджмента.

2. Знакомство с персоналом компании.

3. Определение потребности изменения системы менеджмента и областей для улучшений с точки подхода развертывания преобразований в масштабе компании.

Обследование проводилось без подробного анализа документации компании, носило выборочный характер, поэтому сделанные в отчете выводы основаны только на тех наблюдениях, которые были зарегистрированы участниками обследования. Общие выводы были сделаны в предположении возможности существования тенденций по обнаруженным фактам и не могут быть однозначно распространены на всю деятельность ОАО «Криогенмаш».

Обследование было ориентировано на поиск областей для улучшения, поэтому возможное отсутствие в данном отчете выводов, связанных с признанием достижений существующей системы менеджмента, не означает, что этих достижений нет.

Целью обследования не является поиск причин несоответствий или оценка деятельности персонала. Все зафиксированные наблюдения и выводы связаны с определением потребности изменения системы менеджмента, и участникам обследования не хотелось бы, чтобы данный отчет использовался иначе, чем как документ для улучшения системы.

Обследование действующей системы менеджмента с позиций лидерства состояло из трех ключевых блоков:

1. Анкетирование руководителей компании.

2. Интервьюирование руководителей и специалистов компании.

3. Контент-анализ существующей документации.

Центром «Приоритет» были предоставлены анкеты для диагностики системы менеджмента компании с позиций лидерства.

Анкета приведена в приложении 1.

Всего было предоставлено и обработано 9 анкет.

В анкетах участникам курса было предложено оценить свою компанию с позиций лидерства. Для оценки была разработана шкала, состоящая из утверждений, относящихся к разным моделям менеджмента. Так, разработчики взяли за модель компании, основанной на лидерстве левую часть шкалы утверждений (L-менеджмент), а правая часть шкалы содержала утверждения, относящиеся к компании, чья система управления основана на принуждении (R-менеджмент).

Анкетируемые оценивали степень близости, в их восприятии, тех или иных утверждений к реалиям компании ОАО «Криогенмаш».

Полученные оценки степени соответствия были усреднены и отражены на диаграммах.

Можно отметить две оценки выше среднего: по утверждениям №2 и №12:

· 2. Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников? Наставничество, обучение профессиональным знаниям. Обучение и воспитание - основа работы с персоналом.

· 12. Отношение к ошибкам людей. Причины большинства ошибок - системные. За ошибки не наказывают, а исследуют и исключают их причины.

Наиболее низкие оценки получили утверждения №4, №5, №7, №8 и №14:

· 4. Каковы главные инструменты управления? Процедуры, инструкции. Цели диктуются сверху и не обсуждаются.

· 5. Какой метод управления считается в компании более результативным? Контроль: процедуры важнее людей. Процедуры не обсуждаются. Задача людей - их выполнять.

· 7. Каково преобладающее отношение сотрудников к своей компании? Потребительское отношение к компании. («Она мне должна…»).

· 8. Соотношение ответственности и полномочий во взаимоотношениях «начальник-подчиненный» Передача ответственности без полномочий. Стремление людей к безответственности (получению полномочий больших, чем ответственность).

· 14. Соотношение ответственности и полномочий во взаимоотношениях «начальник-подчиненный» Излишне сложна, многоступенчата, тормозит процессы и принятие решений.

В п.15 анкеты руководителям было предложено отметить три первоочередные области для улучшения из перечисленных:

1. Разработка стратегии компании, постановка четких целей.

2. Создание системы менеджмента качества.

3. Развитие лидерства в компании.

4. Вовлечение персонала в улучшение деятельности

5. Изменение оргструктуры.

6. Улучшение материально-технической базы.

7. Работа с несоответствиями, отказами и их причинами

8. Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.п.)

Так, 6 респондентов отметили категорию «Разработка стратегии компании, постановка чётких целей», 5 респондентов - «Вовлечение персонала в улучшение деятельности», 4 - «Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.п.)»

Интервьюирование проводилось с руководителями и специалистами подразделений, список которых приведен в приложении 1.

Структура интервью строилась в соответствии с содержанием цикла Деминга PDCA (планируй - выполняй - проверяй - корректируй), т.е. представители Центра «Приоритет» ставили себе задачу узнать, каким образом происходит:

· Планирование деятельности подразделения;

· Выполнение запланированного;

· Выявление и поиск причин отклонений от плана;

· Разработка и реализация корректирующих действий.

Кроме того, выяснялись подробности в следующих областях:

· Участие в целеполагании.

· Декомпозиция целей и задач по подразделениям.

· Информирование сотрудников.

· Лидерство руководителей и сотрудников.

· Работа в командах.

· Применение процессного и проектного подходов к организации деятельности.

· Создание мотивационной среды.

· Управление бюджетом улучшений (внутренними инвестициями в улучшения).

· Наставничество.

· Развитие персонала.

· Система материального стимулирования.

· Система управления безопасностью.

· Управление улучшениями деятельности

· и других.

Основные выводы по результатам обследования:

1. Не удалось найти свидетельств того, что системное стратегическое планирование деятельности подразделений (установление целей на год, их декомпозиции по службам / отделам) учитывает риски не достижения целей, не установлены правила и способы оценки рисков. В некоторых подразделениях цели отсутствуют (существуют ежегодно повторяющиеся функции, Указы).

2. Нет системного подхода к анализу деятельности по достижению стратегических целей (сбор и анализ информации, поиск корневых причин, разработка и реализация корректирующих и предупреждающих действий).

3. Персонал компании не проявляет активности в отношении улучшений (изменений существующей практики).

4. Правила расчета премии сотрудникам не всегда учитывают объем и сложность выполняемой работы. Премия воспринимается сотрудниками как часть гарантированного дохода.

5. Затруднены взаимодействия между различными отделами, службами в связи с противоречащими целями и отсутствуем понятие «внутренний поставщик» и «внутренний потребитель».

6. Ошибки и неточности в информационном обмене между отделами регулярно повторяются.

7. Большинство управленческих взаимодействий в компании происходит в административном формате относящемуся к компании, чья система управления основана на принуждении (R-менеджмент) (в явном виде не прослеживается применение процессного и проектного подходов к организации деятельности), о чем свидетельствуют результаты обследования:

· в следствие применение исторически сложившегося вертикального метода управления, обособленности каждой структурной единицы, отсутствие делегирования полномочий ответственным исполнителям, неумение или нежелание осуществлять индивидуальную деятельность на основе установленных стандартов компании (проще по личному распоряжению начальства), отсутствие потребности в процедурах или имеющиеся стандарты не результативны. Цель деятельности работника - беспрекословное выполнение поручений, зачастую разовых и как следствие потребительское отношение к компании. («Она мне должна…»);

· основной приоритет следующих утверждений сложился исходя из отсутствия личного заинтересованного участия и персональной ответственности за результат: Наставничество и воспитание - не является процессом комплексного внедрения опыта (обусловлено боязнью наставников потерять завоеванные позиции), а сводиться к тому, что делается все беспрекословно («делай, как я сказал»), что снимает ответственность с исполнителя за его труд. Причины большинства ошибок - системные - отсутствие прогрессивной системы управления, направленной на конечный результат или достижение стратегической цели, путем определения ответственности личного участия (задачи) и доведения сведений (задач) всему вовлеченному персоналу. За ошибки не наказывают, а исследуют и исключают их причины - в отсутствии системного подхода, правил учета и способов оценки рисков - это механизм будет только «тушением пожаров» - затратное (временное и финансовое) деяние, не исключающее риски возникновения вновь, и не раскроет свою истинную эффективность.

2.2 Анализ предприятия ГУП «Московский метрополитен» и поиск исходных проблем

Описание ГУП «Московский метрополитен».

Московский метрополитен (Государственное унитарное предприятие города Москвы «Московский ордена Ленина и ордена Трудового Красного Знамени метрополитен имени В.И. Ленина»), открытый 15 мая 1935 года, - это основа транспортной системы столицы. Он надежно связывает центр города с промышленными районами и жилыми массивами. На сегодняшний день доля Московского метрополитена в перевозке пассажиров среди предприятий городского пассажирского транспорта столицы составляет 56%.

Радиально-кольцевая структура Московского метрополитена воспроизводит исторически сложившуюся планировку Москвы. Линии метрополитена протянулись от центра города к его окраинам, обеспечивая пассажиров надежным и быстрым транспортом. Средняя дальность одной поездки в метро составляет около 14,5 километров. В среднем ежедневно услугами метрополитена пользуются более 7 миллионов пассажиров, а в будние дни этот показатель превышает 9 миллионов. Это наивысший показатель в мире.

Ежедневно по 12 линиям метрополитена, общей протяженностью 325,4 километров со 194 станциями пропускается более 10 тысяч поездов. Вагонный парк насчитывает более 5 тысяч, из которых формируется более пятисот составов.

...