Разработка предложений по совершенствованию технологии "преобразования компании на основе лидерства" для использования консалтинговыми компаниями

Только метрополитен может обеспечить быструю доставку большого количества пассажиров из одного района Москвы в другой. Больше половины станций метро испытывают суммарную суточную нагрузку более 50 тысяч пассажиров. Наиболее загруженными на сегодняшний день являются станции «Выхино», «Юго-Западная», «Новогиреево», «ВДНХ», «Кузьминки», «Речной вокзал», «Тушинская», «Щелковская», «Китай-город», через которые ежедневно проходят от 100 до 150 тысяч человек.

Средняя эксплуатационная скорость поездов Московского метрополитена (с учетом остановок) составляет около 41,61 км/ч. При этом обеспечивается высокая регулярность движения поездов с минимальным интервалом - 90 секунд.

По интенсивности движения, надежности и объемам перевозок Московский метрополитен стабильно занимает 1 место в мире. Он в первой тройке метрополитенов мира практически по всем другим показателям.

Высокая регулярность движения и надежность работы столичного метрополитена достигается благодаря работе более чем 40-тысячного коллектива, а также применению современных технологий и новой техники, которые внедряются, в том числе и с использованием передового международного опыта крупнейших транспортных компаний мира. Этому способствует активная работа метрополитена в таких международных транспортных организациях, как Международный союз общественного транспорта (МСОТ), объединяющего более 2 тысяч компаний - транспортных операторов из 80 стран мира, клуб крупнейших метрополитенов мира (КоМЕТ), а также ассоциации «Метро», объединяющая метрополитены России и СНГ.

Обследование ГУП «московский метрополитен».

Цели обследования.

1. Изучение структуры компании и возможностей системы менеджмента.

2. Знакомство с персоналом компании.

3. Определение возможностей системы менеджмента и областей для улучшений с точки подхода развертывания преобразований в масштабе компании.

Обследование проводилось без подробного анализа документации компании, носило выборочный характер, поэтому сделанные в отчете выводы основаны только на тех наблюдениях, которые были зарегистрированы участниками обследования. Общие выводы были сделаны в предположении возможности существования тенденций по обнаруженным фактам и не могут быть однозначно распространены на всю деятельность ГУП «Московский метрополитен».

Обследование было ориентировано на поиск областей для улучшения, поэтому возможное отсутствие в данном отчете выводов, связанных с признанием достижений существующей системы менеджмента, не означает, что этих достижений нет.

Целью обследования не являлся поиск причин несоответствий или оценка деятельности персонала. Все зафиксированные наблюдения и выводы связаны с потребностью совершенствования системы менеджмента, и участникам обследования не хотелось бы, чтобы данный отчет использовался иначе, чем как документ для улучшения системы.

Обследование действующей системы менеджмента с позиций лидерства состояло из трех ключевых блоков:

1. Анкетирование руководителей компании.

2. Интервьюирование руководителей и специалистов компании.

3. Контент-анализ существующей документации.

Центром «Приоритет» были предоставлены анкеты для диагностики системы менеджмента компании с позиций лидерства.

Всего было предоставлено и обработано 37 анкет.

В анкетах участникам курса было предложено оценить свою компанию с позиций лидерства. Для оценки была разработана шкала, состоящая из утверждений, относящихся к разным моделям менеджмента. Так, разработчики взяли за модель компании, основанной на лидерстве левую часть шкалы утверждений (L-менеджмент), а правая часть шкалы утверждений содержала утверждения, относящиеся к компании, чья система управления основана на принуждении (R-менеджмент).

Анкетируемые оценивали степень близости, в их восприятии, тех или иных утверждений к реалиям компании ГУП «Московский метрополитен».

Полученные оценки степени соответствия были усреднены и отражены на диаграммах.

Результаты анкетирования.

Можно отметить две оценки выше среднего: по утверждениям №2 и №3:

· 2. Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников? Наставничество, обучение профессиональным знаниям. Обучение и воспитание - основа работы с персоналом.

· 3. Что более приоритетно - цели либо средства их достижения (процедуры, инструкции)? Цель обязательна, процедуры информационны (Обязательность цели - это обязательность анализа причин при её не достижения и выбора корректирующих действий).

Наиболее низкие оценки получили утверждения №4, №5, №6 и №10:

· 4. Каковы главные инструменты управления? Процедуры, инструкции. Цели диктуются сверху и не обсуждаются

· 5. Какой метод управления считается в компании более результативным? Контроль: процедуры важнее людей. Процедуры не обсуждаются. Задача людей - их выполнять.

· 6. Какой стиль работы преобладает в компании? Чёткое разделение труда (у каждого своя задача), персональная ответственность.

· 10. Отношение к лидерству. В компании может быть только один лидер, задача остальных - исполнять его решения.

В п.15 анкеты руководителям было предложено отметить три первоочередные области для улучшения из перечисленных:

1. Разработка стратегии компании, постановка чётких целей.

2. Создание системы менеджмента качества.

3. Развитие лидерства в компании.

4. Вовлечение персонала в улучшение деятельности.

5. Изменение оргструктуры.

6. Улучшение материально-технической базы.

7. Работа с несоответствиями, отказами и их причинами.

8. Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.п.).

9. Повышение удовлетворенности пассажиров.

10. Увеличение протяжённости линий.

11. Снижение наполнения вагонов.

12. Усиление антитеррористической безопасности.

Так, 13 респондентов отметили категорию «Разработка стратегии», 10 респондентов - «Вовлечение персонала», 8 - «Улучшение материально-технической базы» и «Повышение удовлетворенности пассажиров» и т.д.

Интервьюирование проводилось с руководителями и специалистами подразделений, список которых приведен в разделе 2.

Структура интервью строилась в соответствии с содержанием цикла Деминга PDCA (планируй - выполняй - проверяй - корректируй), т.е. представители Центра «Приоритет» ставили себе задачу узнать, каким образом происходит:

· Планирование деятельности подразделения;

· Выполнение запланированного;

· Выявление и поиск причин отклонений от плана;

· Разработка и реализация корректирующих действий.

Кроме того, выяснялись подробности в следующих областях:

· Участие в целеполагании;

· Декомпозиция целей и задач по подразделениям;

· Информирование сотрудников;

· Лидерство руководителей и сотрудников;

· Работа в командах;

· Применение процессного и проектного подходов к организации деятельности;

· Создание мотивационной среды;

· Управление бюджетом улучшений (внутренними инвестициями в улучшения);

· Наставничество;

· Развитие персонала;

· Система материального стимулирования;

· Система управления безопасностью;

· Управление улучшениями деятельности и других.

Основные выводы по результатам обследования:

1. Не удалось найти свидетельств того, что системное стратегическое планирование деятельности подразделений (установление целей на год, их декомпозиции по службам / отделам) учитывает риски не достижения целей, не установлены правила и способы оценки рисков. В некоторых подразделениях цели отсутствуют (существуют ежегодно повторяющиеся функции, Указы).

2. Нет системного подхода к анализу деятельности по достижению стратегических целей (сбор и анализ информации, поиск корневых причин, разработка и реализация корректирующих и предупреждающих действий).

3. Персонал компании не проявляет активности в отношении улучшений (изменений существующей практики).

4. Низкий показатель текучести персонала, особенно среди базовых профессий, обусловлен установленным конкурентоспособным по сравнению с рыночным уровнем заработной платы. Как следствие - весомая категория сотрудников в возрасте старше 55 лет.

5. Затруднены взаимодействия между различными отделами, службами в связи с противоречащими целями и отсутствуем понятие «внутренний поставщик» и «внутренний потребитель».

6. Ошибки и неточности в информационном обмене между отделами регулярно повторяются.

7. Большинство управленческих взаимодействий в компании происходит в административно-функциональном формате (в явном виде не прослеживается применение процессного и проектного подходов к организации деятельности) с не ярко выраженным L-менеджментом, о чем свидетельствуют результаты обследования:

· Применяется комплексный метод вертикального и горизонтального управления, при отсутствии лидера, с преобладанием разветвленного несогласованного лидерства на основе обособленности каждой структурной единицы, при жесткой направленности на достижение цели, у большинства сотрудников нет потребности четкого понимания своей персональной роли и ответственности в конечном результате, зато есть четкое всеобщее понимание значимости сотрудника как наставника или специалиста.

· Потребности в обозначении стратегического значения устанавливаемой цели и четкого определения и распределения задач по ее достижению возникли в результате жесткой направленности на достижение цели за счет максимального использования потенциала отдельных специалистов.

2.3 Результативность реализации технологии “Преобразование компании на основе лидерства”

Технология ПКнОЛ позволяет проводить преобразование компании на основе стратегии прорывных преобразований. Данная стратегия ориентируется на стратегические процессы, инициируемые топ-менеджментом. Она является не только инструментом, который использует компания при переходе от одного уровня развития к другому, но и глобального улучшения существующей системы управления. Технология ПКнОЛ является методологией поступательного достижения стратегических преобразований на основе поиска и решения исходных проблем, применения современных подходов бережливого производства, формирования корпоративного менталитета развития ответственности, самоконтроля и взаимоконтроля сотрудников, формирование организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции.

В ходе анализа проектов с предприятиями ОАО «Криогенмаш» и ГУП «Московский метрополитен» были реализованы обе цели использования данной технологии. Первая цель направлена на развитие существующей системы управления (Приложение 2). Вторая цель направлена на совершенствование системы управления (приложение 3).

В данных таблицах критерии наблюдений расположены по степени значимости для предприятий. Для ОАО «Криогенмаш» значимыми критериями при наблюдении были следующие:

· Отношение в компании к ошибкам людей а именно, обследование показало что причины большинства ошибок - системные - отсутствие прогрессивной системы управления, направленной на конечный результат или достижение стратегической цели, путем определения ответственности личного участия (задачи) и доведения сведений (задач) всему вовлеченному персоналу. Также как За ошибки не наказывают, а исследуют и исключают их причины - в отсутствии системного подхода, правил учета и способов оценки рисков - это «тушение пожаров» - затратное (временное и финансовое) деяние, не исключающее риски возникновения вновь. В такой ситуации технология «Преобразование компании на основе лидерства» позволила решить данные проблемы путем разработки стратегической программы по реализации принципов и методов Бережливого производства, изменение системы основанное на Презумпции ответственности.

· Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников. Исследование показало, Наставничество и воспитание - не является процессом комплексного внедрения опыта (обусловлено боязнью наставников потерять завоеванные позиции), а сводиться к тому, что «делай, как я сказал», что снимает ответственность с исполнителя за его труд (большинство это устраивает). В данном случае технология позволила решить данные трудности путем использования принципов и методик «Бережливого производства».

В ходе обследования также были выявлены менее значимые факторы для предприятия ОАО «Криогенмаш»:

· Инструменты, процедуры и инструкции, используемые в ходе управления. В компании традиционно использовался вертикальный метод управления, однако в ходе реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» были проведены изменения в организационной структуре компании за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов. Таким образом, были сформированы более плоские структуры, снижены затраты на управленческий корпус и получено ускорение информационных потоков.

· Соотношение ответственности и полномочий во взаимоотношениях «начальник - подчиненный». В ходе обследования было обнаружено что на предприятии существовала Обособленность каждой структурной единицы, отсутствие делегирования полномочий ответственным исполнителям, и Неумение или нежелание осуществлять индивидуальную деятельность на основе установленных стандартов предприятия (проще по личному распоряжению начальства). В ходе реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» было проведено обучение для развития командной работы, преобразование совещаний в различные формы командной работы и повышение их продуктивности с различением задач.

· Самый результативный метод управления на предприятии и отношение сотрудников к предприятию. В ходе обследования было установлено, что, по мнению сотрудников, на предприятии большое внимание уделяется контролю. От работника требовалось только выполнение поручений. В ходе реализации технологии «преобразования компании на основе лидерства» был перемещен акцент с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств, сформирован организационный лифтинг, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции.

В ходе реализации технологии «преобразования компании на основе лидерства» были удовлетворены потребности предприятия ОАО «Криогенмаш» в области:

· Разработка стратегии компании, постановка четких целей.

· Вовлечение персонала в улучшение деятельности.

· Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.д.).

Данные потребности были удовлетворены путем:

· Разработки стратегической программы по реализации принципов и методов Бережливого производства.

· Создание организационной среды, поддерживающей инициативу, творчество, эффективность за счет изменения институтов, прежде всего, планирования, вознаграждения, обеспечивая ресурсами (бюджеты, закупки, инфраструктура), оценки и управления рисками.

· Выполнение практических проектов с экономическим эффектом.

Для предприятия ГУП «Московский метрополитен» значимыми критериями при наблюдении были следующие:

· Какими методами достигается профессиональный рост сотрудников. Исследование показало, Наставничество и воспитание - не является процессом комплексного внедрения опыта (обусловлено боязнью наставников потерять завоеванные позиции), а сводиться к тому, что «делай, как я сказал», что снимает ответственность с исполнителя за его труд (большинство это устраивает). В данном случае технология позволила решить данные трудности путем использования принципов и методик «Бережливого производства».

· Приоритетность целей или средств их достижения. Большинство управленческих взаимодействий в компании происходилло в административно-функциональном формате (в явном виде не прослеживалось применение процессного и проектного подходов к организации деятельности) с не ярко выраженным L-менеджментом.

В ходе обследования также были выявлены менее значимые факторы для предприятия ГУП «Московский метрополитен»:

· Инструменты, процедуры и инструкции, используемые в ходе управления. В компании использовался вертикальный метод управления и горизонтальный, однако не было четкой согласованности. В ходе реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» были проведены изменения в организационной структуре компании за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов. Таким образом, были сформированы более плоские структуры, снижены затраты на управленческий корпус и получено ускорение информационных потоков.

· Преобладающий стиль работы на предприятии. При жесткой направленности на достижение цели, у большинства сотрудников нет потребности четкого понимания своей персональной роли и ответственности в конечном результате. В ходе реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» было проведено обучение для развития командной работы, преобразование совещаний в различные формы командной работы и повышение их продуктивности с различением задач.

· Самый результативный метод управления на предприятии и отношение сотрудников к предприятию. В ходе обследования было установлено, что, по мнению сотрудников, на предприятии большое внимание уделяется контролю. От работника требовалось только выполнение поручений. В ходе реализации технологии «преобразования компании на основе лидерства» был перемещен акцент с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств, сформирован организационный лифтинг, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции.

· Отношение к лидерству. Преобладало разветвленное несогласованное лидерство на основе обособленности каждой структурной единицы, были затруднены взаимодействия между различными отделами, службами в связи с противоречащими целями и отсутствуем понятия «внутренний поставщик» и «внутренний потребитель. Ошибки и неточности в информационном обмене между отделами регулярно повторялись. В ходе реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» был перемещен акцент с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств.

В ходе реализации технологии «преобразования компании на основе лидерства» были удовлетворены потребности предприятия ГУП «Московский метрополитен» в области:

· Разработка стратегии компании, постановка четких целей

· Вовлечение персонала в улучшение деятельности

· Сокращение потерь (простои, материальные ресурсы, длительное принятие решений и т.д.).

· Повышение удовлетворенности пассажиров и улучшение материально-технической базы.

Данные потребности были удовлетворены путем:

· Разработки стратегической программы по реализации принципов и методов Бережливого производства.

· Создание организационной среды, поддерживающей инициативу, творчество, эффективность за счет изменения институтов, прежде всего, планирования, вознаграждения, обеспечивая ресурсами (бюджеты, закупки, инфраструктура), оценки и управления рисками.

· Выполнение практических проектов с экономическим эффектом.

1.1.1. Рекомендации по улучшению технологии ПКнОЛ.

Предприятия ОАО «Криогенмаш» и ГУП «Московский метрополитен» были рассмотрены в ходе выполнения задач поставленных в этой работе с целью подтвердить унификацию технологии. Однако она имеет ограничения зоны применимости и может применяться только на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Также необходим ряд изменений как в самой технологии так и в процессе ее адаптации для предприятия для применения консалтинговыми компаниями.

В данном разделе будут рассмотрены рекомендации по улучшению самой технологии «Преобразование компании на основе лидерства». (приложение 4).

Технология «преобразование компании на основе лидерства» состоит из 4 основных этапов (в данном разделе будут рассмотрены рекомендации только для первых 3 этапов). Исходя из этого и наличия двух целей использования данной технологии рекомендации имеют следующие направленности:

Этап 1. Обследование. Входе проведения обследования предприятия клиента с целью развития системы управления необходимо использовать следующие инструменты: анкетирование, анализ документации. При проведении обследования с целью совершенствования системы управления необходимо использовать следующие инструменты: анкетирование, анализ документации и анализ влияния внешнего окружения на предприятие. В ходе выполнения данных рекомендаций с целью развития системы управления заказчик получает информацию о фактическом состоянии предприятия по выбранным для обследования направления, а также о наличии внутренних проблем. При выполнении рекомендаций с целью совершенствования системы управления заказчик получает информацию о фактическом состоянии предприятия по выбранным для обследования направления, а также о наличии внутренних проблем и влияния на них внешнего и внутреннего окружения.

Этап 2. Разработка модели преобразования предприятия. В ходе разработки модели преобразования компании используются данные полученные при обследовании предприятия а также проводится поиск и анализ мирового опыта в данном направлении (с учетом специфики данной отрасли). Модель разрабатывается исходя из потребностей заказчика. В итоге заказчик получает разработанную модель с алгоритмом преобразования компании исходя из ее потребности, с использованием мирового и российского опыта, с учетом специфики компании.

Этап 3. Подготовка материалов. При подготовке материалов для развития существующей системы управления необходимо использовать следующие инструменты: бенч-маркинг, кейсы, деловые игры. Для совершенствования системы управления рекомендуется использовать такие же инструменты, а также разработать рекомендации по эффективному выполнению проектов на основе решения выявленных проблем предприятия. В ходе выполнения данных рекомендаций заказчик получает материалы по реализации технологии «Преобразование компании на основе лидерства», а также наработанный командой опыт совместной работы при выполнении практических проектов с экономическим эффектом и управления рисками. Практические рекомендации, направленные на решение выявленных проблем компании и управления рисками.

Рекомендации по улучшению процесса адаптации технологии ПКнОЛ (проведение каскадной схемы лидерства по реализации проектов преобразований).

В данном разделе будут рассмотрены рекомендации по улучшению процесса адаптации технологии «Преобразование компании на основе лидерства». (приложение 5).

Технология «преобразования компании на основе лидерства» реализуется на самом предприятии путем проведения каскадной схемы лидерства по реализации проектов преобразований. Она состоит из 4х каскадов.

1 каскад. В ходе проведения первого каскада, в котором принимают участие высшее руководство и собственники предприятия необходимо определять цели, направления, ответственных за достижение и распределение полномочий, содействовать развитию командной работы с различением задач, преобразованию и повышению продуктивности совещаний. В результате по выполнению первого каскада заказчик получает определенные стратегические SMART цели, обученных людей по функциям менеджмента. А также в ходе тесного общения формируется уверенное направление участников каскада в рамках модели.

2 каскад. При реализации второго каскада происходит Формирование организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции по направлениям и целям, определение задач сроков и путей достижения. Итогом проведения данного каскада является сформированная замотивированная команда, возглавляемая лидером с построенными связями с другими командами, имеющая полномочия и несущая персональную ответственность за достижение целей в рамках своих полномочий.

3 каскад. В процессе выполнения каскада происходит Структурирование проектов с участием всех исполнительных лиц, перемещение акцента с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств, определение графиков. В результате формируется четкое распределение полномочий и ответственности за полную и своевременную реализацию проекта, уменьшение контрольных функций, создание эффективной организационной среды, оценка и управление рисками.

4 каскад. В ходе проведения каскада происходит реализация проектов, консультирование рабочих групп по выполнению. Формирование более плоской структуры, при снижении затрат на управленческий корпус и ускорение информационных потоков. В итоге заказчик получает преобразования в организационной структуре предприятия за счет уменьшения контрольных функций, развитие процессных и проектных подходов, реализованные проекты по улучшениям а также поддержку в дальнейшем развитии системы управления.

Рекомендации по реализации технологии ПКнОЛ и ее адаптации консалтинговыми компаниями.

Рекомендации по реализации технологии ПКнОЛ и ее адаптации даны с учетом условий применения касательно 3 блоков: предприятие (заказчик), консалтинговая компания и самого консультанта.

Рекомендации по совершенствованию реализации технологии ПКнОЛ направлены на проведения обследования предприятия (заказчика) (таблица 6); по улучшению процесса ее адаптации направлены на совершенствование реализации каскадной схемы лидерства по реализации проектов преобразований консалтинговой компанией при личном участии консультанта (таблица 3).

Таблица 3. Рекомендации по совершенствованию реализации технологии ПКнОЛ

№ п\п	Этапы реализации технологии ПКнОЛ	Рекомендации по совершенствованию реализации технологии ПКнОЛ
		компания (заказчик)	консалтинговый орган	консультант
1	Обследование	Действительное состояние компании, проблемы. Информация о фактическом (реальном) состоянии компании по выбранным для обследования направлениям, внутренние и внешние проблемы.	Акцент на внутренние проблемы компании, оценка влияния на них внешнего и внутреннего окружения	Обладание знанием данной отрасли, принципами и методами Бережливого производства
2	Разработка модели/системы преобразования компании	Определение модели преобразования компании. Информация о внутренних проблемах. Степень зависимости компании от внешнего окружения. Согласование модели преобразования компании	Разработка модели с алгоритмом преобразования компании исходя из ее потребности, с использованием мирового и российского опыта, с учетом специфики компании и внимания на конкурентов	Знание и умение использования инструментария для успешного выполнения проектов
3	Подготовка материалов	Узкие места. Опыт. Достижения. Сложные ситуационные примеры в деятельности компании. Опыт использования процессных и проектных подходов. Достижения и традиции компании.	Подборка практических рекомендации, направленных на решение выявленных проблем компании и управления рисками	Наличие практического опыта выполнения проектов с экономическим эффектом и управления рисками
4	Проведение каскадной схемы лидерства	Использования многокаскадной схемы лидерства для реализации стратегических целей в проектах внедрения инициатив по улучшениям и прорывным преобразованиям	Проведение каскадной схемы лидерства по реализации проектов эффективных преобразований	Определено каскадами

Таблица 4. Рекомендации по улучшению процесса адаптации технологии ПКнОЛ

№ п\п	Многокаскадная схема лидерства	Рекомендации по улучшению процесса адаптации технологии ПКнОЛ
		компания (заказчик)	консалтинговый орган	Консультант центра
5	1 каскад	Определение стратегических SMART цели, направления и пути их достижения	Обучение основам систем обученный персонал по функциям менеджмента (как планировать, как мотивировать, как делегировать, контролировать и т.п. исходя из модели)	Тесное общение и уверенное направление участников каскада в рамках модели
6	2 каскад	Формирование мотивированной команды, возглавляемой лидером, с построенными связями с другими командами, обладающей полномочиями и несущей ответственность за достижение целей в рамках своих полномочий.	Проведение тренингов по использованию инструментов успешной реализации проектов. Формирование организационного лифтинга, что позволяет выдвигать талантливых людей с большей инициативой, энергией и смелостью на руководящие позиции.	Консультирование по моментам управления и дистанционное обучение
7	3 каскад	Преобразование в организационной структуры компании за счет уменьшения контрольных функций. Создание эффективной организационной среды. Развитие процессных и проектных подходов. Организация по управлению рисками. Согласование планов по реализации проектов	Консультирование проектных групп. Практический опыт командной работы при выполнении практических проектов с экономическим эффектом. Перемещение акцента с контроля за исполнителем на самоконтроль и взаимоконтроль сотрудников на основе развития ответственности и лидерских качеств. Оценка и управление рисками, их формализация	Дистанционное консультирование. Организация согласования планов по реализации проектов
8	4 каскад	Внедрение разработанных систем (СМК, производственных систем, систем мотивации, систем управления безопасностью и др. систем)	Экспертиза реализации данных проектов. Дистанционные онлайн продукты. Проведение сессий, семинаров по инструментам систем для желающих. Оценка заканчивающихся проектов.	Онлайн продукты, Консультирование в рамках продукта

· Описана и проанализирована реализация технологии «Преобразование компании на основе лидерства» на двух предприятиях: ОАО «Криогенмаш» и ГУП «Московский метрополитен».

· Получено подтверждение, что данная технология успешна на предприятиях среднего бизнеса.

· Существует ряд ограничений по реализации технологии.

· Найдены пути развития и унификации технологии «Преобразование компании на основе лидерства» для использования консалтинговыми компаниями.

· В ходе разработки рекомендаций были выявлены две цели использования технологии «преобразование компании на основе лидерства» - для развития существующей управленческой системы и для усовершенствования системы управления.

· Часть из предложенных рекомендаций уже внедрена в технологию и проходит апробацию на предприятиях крупного бизнеса.

Заключение

Под лидерством в данной работе понимался процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей организации путем конструктивной мотивации. Лидерство - необходимость для компании?, имеющих стратегии развития и стремящихся упрочить свои конкурентные преимущества. Однако в большинстве российских компании?, несмотря на очевидные традиции активного использования лидерских компетенции? руководителей в управлении персоналом, лидерство пока редкое явление. Переоценка роли лидерства и развитие стратегических лидерских компетенции? позволят руководителям значительно повысить эффективность управления компаниями и оптимизировать управление персоналом. Каждый стиль лидерства имеет свои достоинства и недостатки, главное грамотно подбирать лидера к существующей ситуации и исходя из целей преобразований.

Анализируя зарубежный опыт адаптации моделей управления, который не привычен для национального опыта ведения бизнеса, можно сделать вывод о том, что адаптация возможна и необходима. Для этого необходимо использовать уже имеющийся схожий опыт в национальной практике ведения бизнеса.

Технология « преобразование компании на основе лидерства» может применятся в реализации двух целей: развитие модели управления или совершенствование существующей.

В данной работе получено подтверждение, что данная технология успешна на предприятиях среднего бизнеса.

В ходе выполнения диссертационной работы цель была достигнута. Были разработаны предложения по совершенствованию технологии ПКнОЛ для использования консалтинговыми компаниями.

Задачи работы выполнены в полном объеме. Были определены существующие подходы и возникающие проблемы по управлению организационными изменениями, актуальность адаптации управленческих технологий в российской специфике. Описана и проанализирована технология «Преобразование компании на основе лидерства» на примерах ОАО «Криогенмаш» и ГУП «Московский метрополитен» на наличие возможностей по улучшению самой технологии и процесса ее адаптации. Был разработан пакет рекомендаций по улучшению самой технологии ПКнОЛ и процесса ее адаптации.

Часть из предложенных рекомендаций уже внедрена в технологию и проходит апробацию на предприятиях крупного бизнеса. Эти данные лягут в основу дальнейшей научной работы.

Список литературы

лидерство корпоративный управленческий

1. Weisbord M.R. Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. - Reading: Addison-Wesley, 1978.

2. Адаир Дж. Эффективное лидерство / Дж.Адаир. - М.: Изд-во Эксмо, 2003. - 320с.

3. Айзенштат Р., Бир М. Стратегические изменения: как преобразовать организацию для реализации стратегии// Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Паблишер, 2002.

4. Албастова Л.И. Технология эффективного менеджмента / Албастова Л.И. - М.: Центр, 2008. - 236с.

5. Архипова Н.И. Менеджмент / Архипова Н.И., Седова О.Л. - М.: Изд. Ипполитова, 2007 - 360с.

6. Базаров Т.Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Базаров, Т.Ю., Беков Х.А. - М.: Инфра-М , 2007. - 134с.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т.Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 384с.

8. Кемп С. Управление проектами. Без мистики / С. Кемп; пер. с англ. - издательство ГИППО. - М.: Издательство ГИППО, 2010. - 384с.

9. Кетс де Врис, М. Мистика лидерства: развитие эмоционального интеллекта / Манфред Кетс де Врис; пер. с англ. - 4-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 276с.

10. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р.Кови; пер. с англ. - 6-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 374с.

11. Кузнецова Т. Портрет лидера / Т.Кузнецова // Новый менеджмент. - 2011. - № 6. - С.18-23.

12. Курицин А.Н. Управление в Японии. М., 1981. С. 78.

Размещено на Allbest.ru

...