Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция

по менеджменту



ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - это самостоятельная область знаний, относящаяся к циклу социально-экономических дисциплин. Менеджмент - понятие очень емкое, имеющее множество аспектов, в том числе: экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный.

В фундаментальном Оксфордском словаре английского языка менеджмент определяется как способ, общения с людьми, искусство управления, особого рода умения и административные навыки, власть, орган управления, административная единица.

В американском учебнике менеджмента дается следующее определение: «Менеджмент - это процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей». Причем под процессом здесь понимается система действий, принимаемых менеджерами. Оптимизация означает, что менеджеры должны работать для достижения наилучших долгосрочных результатов, а цели - это те результаты, которых добиваются акционеры компании.

В «Словаре иностранных слов» «менеджмент» переводится на русский язык следующим образом: «управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности».

В специальной литературе по управлению этот термин трактуется еще более многосторонне. Но между разными вариантами нет противоречий, они дополняют друг друга. мотивация персонал менеджмент коммуникативность

Страницы истории менеджмента

Хотя возникновение менеджмента относят к концу ХIХ века, его роль была осознана лишь в 20-х гг. ХХ века. К этому времени данная деятельность стала профессией, а область знаний - самостоятельной дисциплиной. Основателем науки управления считается американский инженер Фредерик Тейлор. В 1911 г. написал книгу «Научная организация труда», в которой изложит методы научного управления. К ним он отнес системный подход, исследование рабочего времени, оценку себестоимости продукции, стандарты, планирование, контроль.

Впервые придал понятию менеджмента качественную определённость: «Рациональная организация производства».

В основе тейлоризма лежат 4 научных принципа (правила управления):

1. создание научного фундамента, заменяющего собой старые практические методы работы, научное исследование каждого вида трудовой деятельности;

2. отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев и их обучение;

3. сотрудничество администрации с рабочими в деле НОТ%;

4. равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности.

Современник Тейлора французский исследователь Анри Файоль внес огромный вклад развитие менеджмента в Европе, создав т.н. Административную школу управления. В 1916 г. в книге «Общее и промышленное управление» он изложил первую полную теорию менеджмента и доказал, что открытые им принципы управления применимы не только в экономике, но и в правительственных службах, и в армии, то есть носят универсальный характер.

Все операции, которые встречаются в организациях, он разбил на 6 групп:

1. технические (производство, выделка и обработка);

2. коммерческие (покупка, продажа и обмен);

3. финансовые (привлечение средств и управление ими);

4. страховые (страхование и охрана имущества и лиц);

5. учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет и статистика);

6. административные (планирование, организация, руководство, координация, контроль).

Файоль разработал административную теорию, основу которой образуют 14 правил:

1) разделение труда

2) власть

3) дисциплина

4) единство командования (в рамках одной цели)

5) единство руководства

6) подчинение индивидуальных интересов общему интересу

7) вознаграждение

8) централизация

9) скалярная цепь (линия власти)

10) порядок

11) равенство

12) устойчивость личного состава

13) инициатива

14) корпоративный дух.

Эти правила Файоль назвал принципами менеджмента, которыми предлагал руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении менеджерских функций.

Третьим наиболее важным авторитетом в истории менеджмента является Элтон Мэйо. Будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского Университета, он принял участие в экспериментах на заводе «Вестерн электрик» в г. Хоторне. В течение нескольких лет шли наблюдения над рабочими крупной компании. Результаты исследования оказались поразительными и не поддавались объяснению с т.зр. научного управления. Ученый пришёл к выводу, что высокая производительность зависит в большой степени от благоприятного социально-психологического климата на рабочем месте, от отношений между людьми (рабочих между собой и рабочих и менеджеров). «Человек - не машина, а социальное существо», - к такому выводу пришла Школа «Человеческих отношений» во главе с Э. Мэйо.

Итак, мы назвали 3 основные школы:

1. Научное управление.

2. Административное управление.

3. Школа «человеческих отношений».

В дальнейшем увеличивалось число теорий и подходов к управлению, каждый из которых имеет свою ценность и вносит свой вклад в теорию и практику менеджмента. Назовем эти современные подходы: количественный, системный, ситуационный и др. Эволюция менеджмента представлена в следующей таблице:

Подробнее об известных подходах:

Поведенческий подход Получил развитие вместе с такими науками, как социология и психология.

Это направление берёт свои истоки из известного направления в психологии - бихевиоризма (поведение) с его схемой «стимул - реакция». Перенос этой схемы на управление означает, что эффективная работа - это положительная реакция на хорошее вознаграждение (материальное и моральное), выступающее как стимул.

В 50-е гг. огромный вклад в теорию управления внес Абрахам Маслоу (1908 - 1970). Пирамида Маслоу названа иерархией потребностей. Управление человеком должно вестись на основе выявления этих потребностей и использовании соответствующих методов мотивирования.

Рэнсис Лейкерт, Дуглас МакГрегор - эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, лидерства и коммуникаций.

Основной целью школа поведенческих наук ставила повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Количественный подход использует математику, статистику, инженерные науки. Развитие компьютеров позволило конструировать модели возрастающей сложности.

Системный подход положил начало новому способу мышления по отношению к управлению. Организация стала пониматься как система - некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Организация - открытая система, т.е. она взаимодействует с внешней средой.

Ситуационный подход является логическим продолжением системного подхода. В центре изучения этого подхода - конкретная ситуация, т.е. набор обстоятельств, с которыми сталкивается организация в процессе своего функционирования. Главный тезис ситуационного подхода состоит в том, что «лучшего способа» управления, пригодного во всех ситуациях, не существует.

Современный менеджмент вбирает в себя все достижения различных подходов и продолжает наполняться новыми знаниями. В связи с глобализацией общества появляются специфические формы и методы управления, стратегический и инновационный менеджмент; развитие и использование информационных систем (Интернета).

Менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, имеющую свой предмет изучения, свои специфические проблемы, собственные подходы к их решению. Менеджмент как наука направляет свои усилия на выявление самой природы управленческого труда, выяснение связей между причиной и следствием, факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и продуктивным. В менеджменте подчеркивается значение систем знаний, позволяющих не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию, рыночную политику организаций, служащих опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики.

Менеджмент призван соединять в себе науку и искусство управления в единый процесс, это наука и искусство одновременно.

Таким образом, менеджмент определяется как:

1. Вид деятельности по управлению организацией;

2. Наука и искусство (совокупность научных знаний и практических навыков, позволяющих осуществлять процесс управления)

3. Категория людей;

4. Орган или аппарат управления

5. Учебная дисциплина.

В дальнейшем термины «управление» и «менеджмент» будут употребляться как равнозначные.

Объектами управленческой технологии являются человек, организация, общество.

Деятельность любой организации имеет много направлений, каждым из которых необходимо руководить. В связи с этим на практике выделяется несколько видов менеджмента:

· Производственный менеджмент;

· Снабженческо-сбытовой менеджмент;

· Маркетинг-менеджмент;

· Инновационный менеджмент;

· Финансовый менеджмент

· Персонал-менеджмент (управление персоналом) и др.

Менеджер объединяет работников различных специальностей и координирует их действия. Основная его задача - обеспечить нормальное существование фирмы на рынке при любых изменениях ситуации.



РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 1.1 Национальные особенности менеджмента

Существенной особенностью современного делового мира является процесс активной глобализации экономики:

o образование Европейского сообщества,

o социально-экономические реформы в странах Восточной Европы и России,

o высокие темпы роста международной торговли,

o широкое распространение ТНК (транснациональных компаний), которые играют ключевую роль в экономике и обществе,

o признание английского языка как международного,

o общие тенденции в формировании образа жизни (идёт процесс сближения жизненных установок и образа жизни деловых людей в самых разных уголках планеты) и т.д.

Глобализация изменила мир, поставив страны лицом друг к другу на едином мировом рынке, сделав их одновременно продавцами, покупателями, конкурентами.

На сегодняшний момент Америка и Япония являются одними из самых развитых в экономическом плане государств. Именно поэтому развивающиеся государства пытаются эффективно их использовать. Модели менеджмента США и Японии являются основными (хотя можно говорить и о германской и латиноамериканской моделях).

Национальные особенности американцев, влияющие на их деловую активность, следующие:

· энергичность, активность,

· подчеркивание своей исключительности в этом мире,

· борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям,

· способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизнеспособность.

Демократичность американского управления чисто внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие. Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты, на индивидуальную ответственность.

Принципы японского менеджмента:

· коллективизм;

· активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы;

· настойчивое стремление к совершенствованию работниками свого профессионального мастерства;

· энергичное поощрение инициативы и всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений.

Японская модель сформировалась под влиянием 2-х факторов: творческого освоения зарубежного опыта и последовательного сохранения национальных традиций. Японский менеджмент определяется следующими чертами японского характера: трудолюбием, эмоциональной сдержанностью, дипломатичностью, бережливостью и восприимчивостью к новому.

При всем различии обе модели менеджмента основываются на таких принципах, как предприимчивость, чутье на потребности рынка, стремление к высокому качеству работы, железная дисциплина, умение привлекать хороших сотрудников, строгий контроль за соотношением между расходами и прибылью, стремление всегда быть лучше своих конкурентов.



Тема 1.2 Развитие менеджмента в России. Проблемы менеджмента в условиях переходной экономики

За последние годы в нашей стране произошли глубокие экономические преобразования, кардинально изменились отношения собственности. На смену административно-командной системе управления пришли рыночные механизмы. В этих условиях существенно выросла и роль управляющих структур - менеджмента.

Развитие рыночной системы хозяйствования происходит у нас с учетом множества трудностей и особенностей, которые являются специфическими для современного состояния российской экономики:

Вместо единого общего рынка - условия раздробленности рынка, в каждом анклаве которого свои юридические, экономические и национальные особенности.

Сильное давление «теневой» экономики, острая социальная напряженность.

Высокая инфляция и рост цен.

Устаревшие оборудование и технологии во многих отраслях промышленности. Их замена и модификация требуют огромных затрат (например, на охрану окружающей среды), а увеличение расходов ведет к снижению прибыли. На сегодняшний день только каждое третье предприятие способно расширять производство за счет собственных накоплений

Не развита социальная этика бизнеса. Сложившийся стандарт отношений (начальник - подчиненный, а не коллеги и общая команда) очень мешают эффективному менеджменту. В данной связи важно, чтобы руководители в полной мере осознавали не только свои интересы, но и их прямую связь с интересами всего общества.

Нехватка квалифицированных кадров. Половина руководителей промышленности из 900 предприятий России поставили эту проблему на третье место после конкуренции экспорта и недостатка сырья.

Выводы: Менеджмент России далёк от заданных глобализацией параметров. Однако за годы реформ заложены позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров, которые научились организовывать бизнес, рационально хозяйствовать, знают как удешевить производство, найти поставщиков и потребителей. Они занимаются меценатством и спонсорством. Многие прошли стажировку в зарубежных компаниях. Общество должно осмысливать это новое явление российской жизни.

Задачи, стоящие сейчас перед менеджерами в России:

1. Обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции.

2. Добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка.

3. Разрабатывать и последовательно реализовывать программу развития коллектива фирмы, включая его социальные проблемы.

4. Постоянно совершенствовать работу фирмы на основе применения современных методов управления, заблаговременно готовить нововведения, улучшать организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимосвязанной системы.

5. Разрабатывать и внедрять в практику предприятия более совершенные формы бизнеса, проникать в новые отрасли и сферы.

6. Определять и достигать на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя.

7. Уметь в разумных пределах идти на риск.



РАЗДЕЛ 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Тема 2.1 Внутренняя и внешняя среда организации

Базовое понятие менеджмента - организация.

Организация - это группа людей с осознанными общими целями. Организация составляет основу мира менеджеров и является причиной существования менеджмента. Менеджмент в основном связан со сложными организациями, которые имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Все многообразные организации характеризуются общими чертами:

1) Они используют ресурсы (человеческие, финансовые, информационные и т.д.);

2) Они функционируют во внешней среде и зависимы от нее;

3) В любой организации используется разделение труда.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Элементами структуры управления считаются:

· работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

· орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

· первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Разделение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Управленческий труд отделен от остального труда и он называется вертикальным.

В результате формируется управленческая структура в виде иерархии звеньев управления (подразделений и должностей), предполагающая их соподчинённость и наличие связей между ее элементами:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи означают подчинение линейным руководителям по всем вопросам управления.

Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Уровни менеджмента

Важнейшие задачи менеджеров низового звена заключаются:

· в координации работы неуправленческих служащих (квалифицированные и неквалифицированные рабочие, канцелярские служащие, продавцы и проч.)

· в непосредственном управлении другими ресурсами, включая технику и материалы.

На этом уровне большинство менеджеров обладают достаточной квалификацией как для наблюдения за деятельностью подчиненных, так и для выполнения самой работы. Они способны в зависимости от ситуации выступать в качестве инструктора или в качестве работника, поддерживая плавную работу системы.

Менеджеры среднего уровня обычно определяются терминами, отражающими их подотчетные связи в организации. Характерно, что менеджеры низового звена отчитываются перед ними, а они, в свою очередь, отчитываются перед исполнительными руководителями фирмы.

Менеджеры среднего уровня чаще всего являются основными «внутренними» менеджерами в бизнесе. То есть, они обычно две трети рабочего времени проводят, занимаясь оперативным управлением.

Высшие менеджеры являются руководителями на высших уровнях организационной пирамиды. Они несут ответственность за стратегическое планирование, координацию деятельности фирмы в целом и за руководство основной деятельностью различных подразделений компании.

Организационные структуры управления (ОСУ)

Под ОСУ необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда.

Подразделения объединяют официальные группы работников, ответственных за выполнение конкретного набора финансовых, производственных, управленческих и иных функций. Они различаются своей ролью в организации, положением (статусом), числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которыми могут оперировать.

Процесс формирования ОСУ получил название департаментализации. В её основе могут лежать следующие принципы:

1) количественный - требует, чтобы подразделения состояли из оптимального числа работников, которые:

- необходимы для выполнения поставленной задачи,

- могут эффективно подчиняться одному руководителю.

2) временной - применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая вахтовая работа (например, экипажи судов).

3) технологический - заключается в том, что в основу создания подразделений производственных предприятий кладётся завершённый технологический процесс. Принцип применяется при выделении цехов и участков.

4) профессиональный - используется обычно в научных учреждениях или учебных заведениях и состоит в том, что под общей крышей объединяются люди, имеющие одинаковые или близкие специальности.

5) функциональный (для большинства средних и крупных предприятий). Он предполагает, что выделение подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления деятельности, например: производство, финансы, сбыт и т.д.

В дальнейшем структурные подразделения создаются уже по одному из перечисленных выше принципов или по нескольким одновременно.

6) дивизиональный. В соответствии с ним различные подразделения организации (как правило, юридически самостоятельные предприятия) ориентируются на:

- работу в рамках одного региона (территориальный подход);

- обслуживание той или иной группы клиентов (рыночный подход);

- выпуск определённого вида изделий или услуг (продуктовый подход);

- попеременное освоение новинок или выпуск традиционных изделий (инновационный подход).

7) проектный - предполагает, что организация состоит из подразделений, решающих разовую задачу (проект), которые после завершения работы прекращают своё существование.

8) матричный - означает, что в постоянных подразделениях для решения конкретных (обычно научно-технических проблем создаются временные творческие группы, использующие общую материальную и информационную базу.

9) программно-целевой - предусматривает создание в рамках организации подразделений для достижения крупных целей, часто не связанных с её основной деятельностью (например, компьютеризации, экологического оздоровления и пр.).

10) фрагментарный - допускает существование в рамках организации самостоятельных или полусамостоятельных исследовательских или проектных групп.

ОСУ, созданные в соответствии с первыми шестью принципами, получили название жёстких, бюрократических структур. Остальные ОСУ носят название органических, адаптивных или гибких структур.

Бюрократические ОСУ

Жёсткие организационные структуры управления характеризуются тем, что в течение длительного времени в их рамках имеет место постоянный состав подразделений, а также неизменность границ и связей. Основными видами бюрократических структур являются:

- линейная,

- функциональная,

- линейно-функциональная,

- линейно-штабная,

- дивизиональная.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимосвязанных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

При таком построении осуществляется в наибольшей степени принцип единоначалия. Структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Преимущества линейной структуры управления:

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки заключаются в следующем:

· высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности;

· тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относятся: служба контроллинга, отделы координации, планирования, социологическую, юридическую службы.

Преимущества линейно-штабной структуры управления:

· более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

· освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

· возможность привлечения специалистов и экспертов в отдельных областях.

Недостатки состоят в следующем:

· недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решение под общим вопросом принимаются коллегиально.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Основные преимущества функциональной структуры:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

Существуют определенные недостатки:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· длительная процедура принятия решений;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений.

Достоинства структуры:

· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

· построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не в общей цели фирмы;

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Дивизиональная структура. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификации ее деятельности, усложнением технологических процессов.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев:

- по ориентации на потребителя;

- по выпускаемой продукции (продуктовая структура);

- по обслуживаемым регионам (региональная или географическая структура).

Достоинства дивизиональной структуры:

· более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

· улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лиц;

· возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки структуры:

· рост иерархичности, вертикали управления;

· дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

· дублирование работ для разных подразделений.

Органические ОСУ

Гибкие организационные структуры легко видоизменяются и приспосабливаются к новым условиям и задачам. Их отличает размытость внешних и внутренних границ, неопределённость состава подразделений, хорошо развитые горизонтальные коммуникации. Основные разновидности органических структур - матричная и проектная.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

· более эффективное текущее управление;

· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

· усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы.

Недостатки заключаются в следующем:

· трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

· возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

· Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы.

Проектная структура имеет в качестве основы работу над выполнением проекта, т.е. какой-то разовой задачи (например, проведение экспериментов, создание опытных образцов продукции и т.п., что всегда связано с риском финансовых потерь). Выполняющее проект подразделение представляет собой временное образование, ликвидируемое после завершения работ.

Достоинства проектной структуры:

· Специализация и мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

Недостаток - ресурсы, задействованные в проекте, оказываются связанными, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться.

Как любой объект, процесс, организация обладает рядом признаков. Это:

1. Наличие цели. Без цели не может быть организации.

2. Обособленность от окружения. Она проявляется в замкнутости от внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.

3. Взаимосвязь отдельных частей организации (экономических, технологических, управленческих, информационных, социальных и др.).

4. Способность к саморегулированию с помощью внутриорганизационного центра. Это предполагает самостоятельное решение тех или иных вопросов внутренней жизни и возможность по-своему, с учетом конкретных обстоятельств, реализовывать внешние контакты. Внутриорганизационный центр - это дирекция, правление, инициативная группа или отдельное лицо.

5. Организационная культура, представляющая собой единство норм поведения и ценностей коллектива, с одной стороны, и соответствующих материальных элементов, с другой.

6. Устойчивость к внешним и внутренним воздействиям, сохраняя при этом равновесие.

Внутренняя среда организации

Под внутренней средой организации понимается совокупность присущих ей свойств. Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

1. цели, задачи;

2. производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами; наличный парк оборудования, резервные мощности; контроль качества, издержки и качество технологий;

3. организация управления: структура, система управления; уровень менеджмента; фирменная культура; имидж фирмы;

4. кадры, персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

5. финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность; собственные и заёмные средства и их соотношение; эффективная система учета, формирования бюджета, планирования прибыли;

6. маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; реклама и ценообразование.

Управление внутренними переменными оказывается в зависимости не только от внутренних моральных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.

Внешняя среда организации

Внутренняя среда - это совокупность взаимосвязанных факторов, находящихся за пределами организации и оказывающих влияние на её деятельность. Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой.

В экономической литературе в качестве внешней среды приводится до 20 факторов:

1) поставщики материальных ресурсов

2) поставщики техники и технологии

3) поставщики персонала (учебные заведения и кадровые агентства)

4) поставщики финансов (банковские и кредитные учреждения)

5) потребители

6) конкуренты

7) профсоюзы

8) общеэкономические факторы

9) политические факторы

10) международные факторы

11) налоговая система

12) социальные факторы

13) национальные факторы

14) региональные факторы

15) научно-технический прогресс и т.д.

Факторы внешней среды подразделяются на среду прямого и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия (деловое окружение) - факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения.

Среда косвенного воздействия (фоновое окружение, или макросреда) представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности, и фирма их учитывает, планируя свое будущее. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, события в других странах.

Внешняя среда характеризуется подвижностью, сложностью и неопределенностью.

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также вариантностью фактора. Например, организация, использующая всего несколько исходных материалов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, находится в менее жестких условиях, чем та, у которой технологии требуют множества разнообразных ресурсов, получаемых от многочисленных поставщиков, а сама фирма имеет филиалы за границей.

Скорость происходящих в окружающей среде изменений определяет ее подвижность. С развитием рыночной экономики подвижность нарастает. Наиболее быстрые изменения наблюдаются в электронике, фармацевтике, химической промышленности, производстве компьютеров, в сфере коммуникаций. В этих отраслях за счет частых научных открытий происходит обновление технологий, возникают новые фирмы, выпускающие новейшие виды товаров, что обостряют конкурентную борьбу.

Если информации недостаточно или менеджер сомневается в ее достоверности или точности, то в этом случае среда становится более неопределенной, чем когда имеется высоконадежная информация в достаточном объеме. Таким образом, неопределенность внешней среды зависит от качества информации и ее достоверности. Принятие решений усложняется с ростом неопределенности.



РАЗДЕЛ 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Всю многообразную деятельность по управлению организацией можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция - объективная составляющая управления, часть управления как целого, проявления которой становятся условием проявления этого целого.

Ключевыми функциями являются:

1) Планирование,

2) Организация,

3) Мотивация,

4) Контроль.

Иногда указывается большее число, но любые иные виды управленческой деятельности работают на эти взаимосвязанные функции.

Планирование - стадия управленческого процесса, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства, а также действия. Планированием прокладывается курс, по которому организация будет идти, чтобы достичь цели.

Организация. Эта функция нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы - персоналом, заданиями, оборудованием, денежными средствами и т.д.

Мотивация - процесс побуждения работников эффективно трудиться для достижения личных целей и целей организации (материальное и моральное стимулирование).

Контроль - управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов заданным. Эта функция осуществляется через наблюдение, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются ранее принятые решения.

Функции находятся в определенном круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Ни одно звено из этой цепи нельзя исключить. Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивацией работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности.

Тема 3.1 Планирование в системе менеджмента

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем те, которые свою деятельность не планируют.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика социалистического планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего, с ограничением свободы действий. Перестроечные реформы последних десятилетий открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, почувствовав дух свободы, многие частично или даже полностью отказались от планов, освободившись от «оков».

Но многие организации не смогли удержаться на плаву, одни из них уже не функционируют, некоторые находятся в состоянии неплатежеспособности. Всё это - результат отсутствия квалифицированного планирования.

Увеличивающаяся конкуренция, некоторая финансовая стабилизация, появление новых рынков (в т.ч. финансовых), ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Планирование - это систематическая подготовка принятия решения о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Противоположностью планирования является импровизация, спонтанность.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Они базируются на достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия (а это - бухгалтерская отчетность и обширная статистическая база о деятельности конкурентов, важные данные о рынке, об инфляции и т.д.). Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, разработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде.

Различают

l стратегическое (перспективное) и

l тактическое (текущее, оперативное) планирование.

Стратегическое (перспективное) планирование

Термин «стратегия» пришел в менеджмент из военной области и означает общий характер борьбы с целью достижения победы.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план с оптимальным набором правил и приемов, которыми руководствуется организация при реализации миссии, достижении глобальных и локальных действий фирмы.

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель организации, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Миссия

Ш является основой для всех плановых решений фирмы;

Ш помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении;

Ш обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения).

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности. Выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

Ш положение на рынке;

Ш производственные мощности организации;

Ш инновации (производство новых товаров, применение новых технологий, внедрение на новые рынки, использование новых способов организации производства);

Ш производительность;

Ш ресурсы;

Ш персонал (человеческие ресурсы);

Ш социальная ответственность.

Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внешней среде.

При анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на деятельность организации (с одной стороны - порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой - открывать дополнительные возможности для нее). Здесь рассматриваются экономические, технологические, рыночные, социальные, политические факторы. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться данными ей возможностями.

Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

- маркетинг;

- финансы (бухгалтерский учет);

- производство;

- персонал;

- организационная культура и имидж организации.

Тактическое (текущее или оперативное) планирование

Стратегия фирмы реализуется также в тактическом планировании. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, - это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с долгосрочными.

Как правило, тактика разрабатывается менеджерами среднего звена.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда.

В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. В его содержание входят:

- корпоративная стратегия;

- установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;

- стратегические цели;

- детальный план действий;

- бюджет;

- план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являются:

· бизнес-план,

· финансовый план,

· план по маркетингу,

· план производства,

· план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий.

Формы планов зависят:

Ш от организационной структуры (планы отделов, цехов, служб, дочерних предприятий);

Ш от направлений деятельности фирмы (производственные, маркетинговые, финансовые, кадровые).

Тема 3.2 Мотивация и потребности

Одна из главных задач для предприятий всех форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация - процесс побуждения людей к достижению личных целей и целей организации. Трудовая мотивация - это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремится к высокой самоотдаче. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации).

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по своей природе являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими. Это потребность в привязанности, в признании, в успехе, в уважении.

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются их оценки вознаграждения.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувства к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, премии, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (отдельный кабинет, машина с водителем и т. п.).

Разберем содержательные теории:

Прежде всего, это иерархическая теория американского психолога Абрахама Маслоу, представленная в виде пирамиды.

Пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На двух нижних ступенях - первичные (базовые) потребности. Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней называются высшими. Первичные по своей природе являются физиологическими (витальными): человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха.

Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими. Это потребность в привязанности, в признании, в успехе, в уважении.

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются их оценки вознаграждения.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувства к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, премии, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (отдельный кабинет, машина с водителем и т. п.)

1. Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким образом, здесь следует использовать материальные стимулы.

2. Потребность в безопасности - это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении

3. Социальные потребности - потребность принадлежности к социальной группе, т.е.быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.

4. Потребность в признании - потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.

5. Потребность в самоуважении и самовыражении - стремление к раскрытию своих способностей, к творчеству и развитию.

Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые - 1 и 2 ступеней.

Дэвид МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу. Его теория делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность:

1. потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

2. потребность успеха - удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

3. потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Фредерик Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

1. гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

2. мотивационные факторы: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Дуглас Мак-Грегор выделил два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировав теорию «Х» и теорию «Y». Теория «Х» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория «Y» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа - естественное состояние человека, что он стремится к ответственности и склонен к самообразованию.

Другая группа теорий - процессуальные теории - ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса:

1. теория ожиданий В.Врума;

2. теория справедливости (теория равенства) Дж.Адамса;

3. комплексная модель Портера-Лоулера.

Несмотря на принципиальные отличия перечисленных концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

В последние годы вновь наметился рост интереса к мотивации не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. И это понятно: компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы, в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

Работа руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией.

Часто руководители, желая показать, что в мотивации их подчиненных под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: «у людей загорелись глаза», «у них руки чешутся скорее взяться за дело»… Но для того чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями.

...