Основы менеджмента

Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса. Это

ь Удовлетворенность своим трудом,

ь Заинтересованность в конечных результатах своего труда и

ь Приверженность своей организации.

От такого, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к труду и его рабочее поведение.

Ниже на рисунке схематично представлен процесс трансформации отношения к труду, с которым человек приходит в организацию, в мотивацию труда. Эта трансформация происходит под влиянием организационной и рабочей среды, то есть тех условий, в которых протекает работа.

Чуть подробнее следует остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к соей компании. Сегодня именно приверженность персонала и то, какую долю в общей численности составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги - это самый главный мотиватор. Но с эти не соглашаются ни специалисты по человеческим ресурсам, ни руководители.

Шведские специалисты провели исследование в десятках стран мира, выясняли, что мотивирует людей. Этот список был одинаковым в разных странах. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором - то, насколько интересной для него является выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как уровень самостоятельности в работе, способность контролировать свою работу самому.

Зарплата была на первом месте только в тех странах, где стоит вопрос выживания. К сожалению, Россия относится сейчас к таким странам.

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал т.н. мягких составляющих эффективности - дружбы, партнерства, командной работы - часто оказывается гораздо важнее.

Знают ли об этом наши руководители? Готовы ли они шире использовать неденежные методы воздействия на мотивацию? К сожалению, ответ чаще всего отрицательный. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала.

Получается замкнутый круг: чтобы больше платить работникам, надо, чтобы компания получила более высокую прибыль. А для этого надо получить значительно большую отдачу от человеческих ресурсов. Именно поэтому на первом этапе так возрастает роль неденежных средств воздействия на мотивацию персонала.

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагается на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому гл.ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации персонала, но оно не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно. Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как прин6имаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.).

С чего же начать, если руководство компании пришло к убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее приоритетных задач?

ь Для того, чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выявления наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотивароров или хотя бы частичной компенсации их разрушительного воздействия.

ь Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже, чем 1 раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи.

ь Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми.

Тема 3.3 Делегирование полномочий

Делегирование - передача задач и полномочий подчиненному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение (и за принятие решений по их выполнению).

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности и представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Этот процесс может носить как разовый характер, так и характер генерального делегирования.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия делегируются должности (когда человек теряет работу, он теряет полномочия прежней должности).

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять её лично. Оно остается ответственным за завершение работы.

Например, хирург делегирует многие задания медсестрам, но если пациент умрет из-за того, что медсестра выбрала неправильную группу крови для переливания, хирурга привлекут к суду за преступную халатность.

Аналогичным образом, если торговые агенты отдела сбыта не выполнят план, то отвечать перед коммерческим директором будет начальник отдела сбыта, а не рядовые агенты.

Большинство конкретных задач фактически выполняют подчинённые.

Тем не менее, ответственность за дела фирмы и за своих подчинённых несут именно руководители.

Бывший президент США Гарри Трумен известен надписью на своём столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого». Тем самым он продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо входят в компетенцию общего собрания акционеров или совета директоров:

o Определение основных направлений развития предприятия;

o Утверждение отчетов и результатов работы;

o Принятие Устава и внесение изменений в него;

o Утверждение документов и издание приказов;

o Изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений;

o Принятие решения о ликвидации предприятия;

o Увольнение сотрудников и др.

Сопротивление преодолевается сочетанием интересов организации, руководителей и подчинённых. Основные факторы повышения эффективности делегирования полномочий:

ь Гармоничное распределение обязанностей, прав и ответственности

ь Соблюдение стандартов и традиций

ь Исключение возможностей злоупотребления полномочиями

ь Своевременное поощрение

ь Своевременное обеспечение ресурсами и помощь

ь Дозирование делегирования полномочий (необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности; слишком большие требования приведут к общей неудаче и вызовут стресс, но недостаточные требования расточительны)

ь Оценка риска (риск должен быть оценен и минимизирован)

ь Регулярное консультирование.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Главная цель делегирования полномочий -- сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.

Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме.

Принципы передачи полномочий:

а передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

а передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

а каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

а передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

а величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

а степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

а размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

а философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

а наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

а использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

а характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать:

а лучший контроль за деятельностью предприятия;

а возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

а устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

а более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие:

а рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

а задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

а решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве

Координация деятельности

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Определение. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения):

Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь, как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.

В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).

В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации -- от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег



Тема 3.4 Система методов управления. Самоменеджмент

Наука и практика выработали три группы методов управления. Они различаются способами воздействия на людей.

Под методами понимают совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения целей.

Все методы можно разбить на 3 группы:

1) организационно-распорядительные (административные);

2) экономические;

3) социально - психологические.

К организационно-административным методам относятся: прямое административное указание, дисциплина, нормы взыскания, поощрения. Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающих минимальной самостоятельностью при выполнении этих задач. Невыполнение распоряжений влечет за собой определенное взыскание (наказание).

В условиях рынка особую роль играют экономические методы. Они в отличие от административных предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления и базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. Их конкретными формами являются: хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности в распоряжение фондами, прибылью, заработной платой.

Социально-психологические методы наиболее сложны по своему содержанию. Они основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры его потребностей. Важнейшие из психологических методов - это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и др.

В работе менеджера важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех методов.

Самоменеджмент

Большинство видов деятельности в области менеджмента требуют высокого индивидуального развития. Руководителю необходимо поддерживать и развивать свой потенциал вопреки многим помехам и высокой занятости. Его работа предъявляет серьезные требования к его личности и предполагает способность к саморазвитию.

Профессия руководителя традиционно считается одной из престижных. Но стать по-настоящему престижным и авторитетным может лишь тот руководитель, который сможет себя развить как творческую, конкурентоспособную личность. Достичь этого можно лишь при условии систематического поддержания в себе стремления к совершенствованию и саморазвитию.

Самоменеджмент, а более правильно самоуправление - самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.

Самоменеджмент включает:

а принципы и правила самообразования и воспитания;

а нервно-эмоциональную разгрузку, снятие напряжения и стресса;

а борьбу с профессиональной усталостью;

а умение рационально распределять и расходовать рабочее и свободное время (т.н. тайм-менеджмент) и многое другое.

12 критериев активизации деятельности работников:

Любые действия должны быть осмысленными.

Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен и стремится выразить себя в труде.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

Людям нравится ощущать свою значимость.

Каждый человек стремится к успеху.

Успех без признания приводит к разочарованию.

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, ее оценивают, какова ее реальная значимость.

Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их ведома, без учёта их знаний и опыта.

Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.

Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их ещё больше нагружают.

Позволяет ли работа быть самому себе шефом?

Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталкивается с трудностями, должен по этим 12 пунктам проверить, можно ли создать необходимые условия для плодотворной работы.

Мировой опыт в реализации принципов самоменеджмента:

ь Гибкость в решениях, необходимая для компенсации потерь в одном, с приобретениями в другом.

ь Высокий темп до полной реализации программы.

ь Последовательность + доверие коллектива = экономическая уверенность.

ь Собранность.

В связи с этим необходима разработка общей модели современного менеджера.

1. Знания и умения менеджера

Современный менеджер во всём мире воспринимается как

Эффективный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера.

Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес - проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.

2. Личные качества менеджера, навыки и способности. Менеджеру необходимо иметь:

- профессионализм, жажду знаний, новаторство и творческий подход к работе;

- упорство, уверенность в себе и преданность делу;

- нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

- психологические способности влиять на людей;

- коммуникабельность и чувство успеха;

- эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

- открытость, гибкость и приспосабливаемость к происходящим изменениям;

- ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

- внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

- энергичность и жизнестойкость;

- склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

- ответственность за деятельность и за принятые решения;

- потребность работать в коллективе и с коллективом;

- знание современных управленческих подходов;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

- умение обучать и развивать подчинённых.

4. Соответственно, к ограничениям саморазвития менеджера (т.е. недостаткам) относятся:

- неумение управлять собой;

- размытые личные ценности;

- смутные личные цели;

- остановленное саморазвитие;

- недостаточность навыка решать проблемы;

- недостаток творческого подхода;

- неумение влиять на людей и их консультировать;

- недопонимание особенностей, процессов управления;

- слабые навыки управления людьми и ресурсами;

- неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;

- низкая способность формировать коллектив.

5. Этические нормы менеджера

Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать «грязные деньги» в своей деятельности; «играть в открытую», если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

6. Личные ресурсы менеджера

Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность своей организации.

На эффективное управление оказывает действие оперативная информация, коммуникация, т.е. способность обмениваться информацией. Менеджер должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать коммуникацию. Существует несколько способов совершенствования информационного обмена:

1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны понимать потребности в информации свои собственные, своих начальников и подчинённых, должны научиться оценивать качественно и количественно стороны информационных потребностей.

2. Управленческие действия. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управления в совершенствовании информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, контроль хода работы, отчёты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

3. Системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной в организации. Один из вариантов - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов или опрос работников с целью получения информации от руководителей и работников.

4. Системы сбора предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Чаще всего реализуется в виде ящиков для предложений, куда работники могут анонимно подавать свои предложения или развернуть частную телефонную сеть, куда работники могут анонимно звонить, задавать вопросы или подавать предложения.

5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Они выпускаются и реализуются для того, чтобы все работники получали информацию о событиях в жизни организации.

6. Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию коммуникации. Персональный компьютер оказывает огромное воздействие на информацию, электронная почта даёт возможность уменьшить неиссякаемый поток телефонных разговоров, последние нововведения в системах телефонной связи, видеоконференции, система «Интернет» и многие другие виды связи позволяют менеджеру получать важную информацию оперативно.

Тема 3.5 Коммуникативность и управленческое общение

Общение - важнейшая форма взаимодействия людей, наиболее существенное человеческое качество. Это процесс передачи идей, мыслей, чувств, доведение их до понимания другими людьми.

Менеджмент - та сфера человеческой деятельности, где общение играет определяющую роль. Некоторые группы менеджеров расходуют на общение до 80% своего времени. От того, насколько грамотно построено общение, зависят результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, сотрудниками, морально-психологический климат в организации.

Важную роль при осуществлении менеджерами управленческих функций и принятия решений играет информация. Ее получают и передают посредством процесса, который называется коммуникацией (от латинского слова «communicatio» - делать общим, связываться, общаться).

Без информации невозможна ни управленческая работа, ни любая совместная работа в условиях разделения труда. Владение информацией означает обладание реальной властью - ведь нехватка нужной информации и избыток ненужной дезорганизует любую хозяйственную деятельность. Поэтому управленческая работа начинается со сбора, накопления и переработки информации. Существует прямая связь между информированностью и степенью удовлетворения своей работой. (Хорошо информированные сотрудники довольны своей работой в 7 случаях из 10, плохо информированные - только в 4 случаях).

Информацию можно рассматривать с разных точек зрения:

а по месту возникновения она бывает внешней и внутренней;

а по направлению движения - входящей и исходящей;

а по содержанию - экономической, технической, правовой;

а по назначению - оперативной (которая служит для корректировки деятельности организации) и отчетной (предназначенной для анализа итогов ее деятельности);

а по возможности закрепления и хранения выделяют нефиксируемую информацию, которая содержится в памяти людей, а затем постепенно забывается и фиксируемую - на носителях, хранящуюся практически бесконечно (наскальные рисунки). На сегодняшний день существуют такие виды носителей как вещественные, магнитные, электронные;

а по степени надежности различают достоверную и вероятностную информацию;

а по полноте - частичную и комплексную и т.д.

Управленческая информация - совокупность сведений о том, что происходит внутри организации и в ее окружении.

Внутренние источники информации - бухгалтерская и статистическая отчетность, текущие наблюдения, специальные обследования. Внешние источники многочисленны и разнообразны. В рамках служебных контактов и встреч руководители и специалисты подразделений могут осуществлять сбор сведений об интересующих организацию объектах и процессах. Другим источником данных служат лица, не принадлежащие к организации. Это могут быть посредники и партнеры - покупатели, продавцы, работники финансовых, страховых, кредитных учреждений. У некоторых информация просто покупается (промышленный шпионаж, промышленная разведка - сбор конфиденциальных сведений, часто идут на нарушение закона).

Движение любой информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов (Рис.2):

1. ЛИЦО, генерирующее идею отбирает сведения для передачи;

2. КОДИРОВАНИЕ. Отобранная информация кодируется, т.е. облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю (например, в письменную, табличную, графическую).

3. ПЕРЕДАЧА информации. Если она важна, лучше делать это одновременно несколькими способами: позвонить по телефону и послать подробное письмо.

4. ПРИЁМ, РАСШИФРОВКА, ОСМЫСЛЕНИЕ. Получатель принимает, расшифровывает (ДЕКОДИРУЕТ) и осмысливает информацию. Отправитель тем временем ждет обратную связь (это может быть уточняющий вопрос, знак одобрения или другие действия).

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать её потерь, различных помех, искажающих смысл.

Причины искажения и потери информации: излишний объем, несоответствие реальным потребностям, особенности восприятия, психологическое состояние людей.

Необходимо использование параллельных и перекрестных коммуникационных каналов, дублирование устной и письменной информации, чтобы избежать или уменьшить действие ШУМА (т.е. искажения информации).

Способы передачи информации:

- устные сообщения (личные и по телефону),

- письменные (от писем до электронной почты),

- язык жестов.

Управленческую информацию различают как:

ь исходную, она кладется в основу принятия решений;

ь организационную, она используется при реализации решений;

ь регулирующую, она сопровождает управленческое решение и существует в виде определенных правил, предписаний, норм, рекомендаций;

ь учетно-контрольную, она используется на завершающем этапе управленческого цикла.

По предназначению управленческая организация может быть:

- открытой,

- для служебного пользования,

- секретной,

- совершенно секретной,

- совершенно секретной особой важности.

Коммуникация - первое условие существования всякой организации. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жестами, позами, тоном голоса, временем передачи, недосказанностью и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это передается.

Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (руководитель с подчиненными, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Деловое общение

Любое общее дело предполагает общение и взаимодействие участников как необходимое средство обеспечения его эффективности.

В деловом общении предметом общения является дело, определенный вид деятельности, связанный с производством какого-либо продукта. Субъекты общения - сотрудники организации, менеджеры. Они выступают в формальных (официальных) статусах, которые определяют нормы и стандарты поведения людей.

Особенности делового общения:

ь партнер в деловом общении выступает как личность, значимая для субъекта;

ь общающихся людей отличает взаимопонимание в вопросах дела;

ь основная задача делового общения - продуктивное сотрудничество.

Деловое общение - это, прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Поэтому, чтобы процесс общения был эффективным и способствовал достижению целей его участников, нужно правильно выбирать и использовать средства коммуникации, а также преодолевать коммуникационные барьеры непонимания.

Все средства общения делятся на две большие группы:

1. Вербальные (словесные);

2. Невербальные (движения тела, интонации голоса, тактильное воздействие, пространственная организация общения).

Деловое общение требует знания и соблюдения этики, делового этикета.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник. - Ростов-на-Д.: Феникс, 2006.

2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов /О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Экономист, 2006.

3. Виханский О.С. Менеджмент: практикум по курсу менеджмента. /О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Экономист, 2004.

4. Глухов В.В. Менеджмент. -3-е изд., испр. и доп. - СПб.: Питер, 2006.

5. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие. - Минск: Попурри, 2006.

6. Драчева В.Л. Менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования. - М.: ИД Вильямс, 2002.

7. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учеб. пособ. для среднего профес. образования - Ростов н-Д.: Феникс, 2002.

8. Клегг,Б. Как мотивировать людей : пер. с анг. - СПб.: Нева, 2003.

9. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2005.

10. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие. - М.: ИД ГУ-ВШЭ, 2005.

11. Огарев Г. Законы эффективного управления компанией. - Ростов-на-Д.: Феникс, 2005.

12. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2006.

13. Психология и этика менеджмента и бизнеса /Под ред. А.К.Семёнова. - М.: КНОРУС, 2005.

14. Семенова И.И. История менеджмента.- М: ЮНИТИ,1999.

15. Тесакова Н.В. Миссия и Корпоративный кодекс. - М: Экономика, 2003.

Размещено на Allbest.ru

...