Размещено на http://allbest.ru

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Управленческий труд и его специфика

2. Процесс управленческого труда в организации

2.1 Виды управленческого труда

2.2 Содержание труда менеджеров

2.3 Система совместного труда управленческих работников

3. Повышение эффективности управленческого труда на предприятиях торговли

Заключение

Литература

Введение

В процессе развития рыночных реформ России особо актуальным остается вопрос организации управленческого труда. В условиях возросшей конкуренции предприятию необходимо изыскивать направления по повышению конкурентоспособности. Одним из направлений является грамотно организованный процесс труда руководителя, который в свою очередь влияет на производительность предприятия в целом. Работники управленческого труда играют особую роль в деятельности любого предприятия или организации. Непосредственно не создавая материальных благ или услуг, они воздействуют на все стороны их производства - организационную, техническую, экономическую, социальную, принимая те или иные управленческие решения, от степени прогрессивности которых зависит эффективность работы предприятия. Рациональная организация управленческого труда существенно влияет на обоснованное распределение обязанностей внутри управленческого аппарата, методы и сроки внедрения различных технических и организационных нововведений, технологию выполнения управленческих работ, обеспечивая устойчивое положение предприятий.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.

Следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно определить его долю в полученном эффекте предприятия довольно проблематично. Эффективность труда в управлении не выступает непосредственно в виде произведенной на рабочем месте продукции. Результат деятельности работников аппарата управления включен в общую эффективность работы предприятия. Как в затратах совокупного труда определенную часть занимает труд по управлению, так и определенную долю производственного эффекта необходимо отнести на счет управления.

Существует множество подходов к оценке эффективности управленческого труда. Предложенные методы во время их предварительной апробации на практике дали положительные результаты и показали косвенную взаимосвязь непосредственных результатов управленческого труда и конечных результатов функционирования аппарата управления.

Современный аппарат управления представляет собой очень сложный механизм с разнородными функциональными обязанностями и различным содержанием работы. Система показателей должна быть универсальной, применимой для различных сфер управленческой деятельности. Она тем активнее сыграет свою роль, чем объективнее будет характеризовать степень достижения выдвинутых задач.

Объект работы - эффективность.

Предмет работы - управленческий труд.

Цель работы - исследование управленческого труда и его эффективности.

Задачи:

1) рассмотреть специфику управленческого труда;

2) изучить процесс управленческого труда в организации;

3) анализировать повышение эффективности управленческого труда на предприятиях торговли.

Из авторов, рассматривающих проблемы управленческого труда и его эффективности, выделяются следующие исследователи: Басовский Л.Е., Шекшня С.В., Егоршин А.П., Зудина Л.Н., Кудрявцева А.В., Резник С.Д. и др.

1. Управленческий труд и его специфика

Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой - содержанием «простых» моментов процесса управленческого труда, т. е. его предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд - это разновидность умственного труда. Он непосредственно не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а потому и производительным трудом.

Основная цель управления как такового - создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических, и других) для реализации задач организации, «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Таким образом, управление - это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Трудовая деятельность людей в производстве как предмет управленческого труда может опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. Информация - специфический объект приложения управленческого труда. В связи с этим управленческий труд имеет информационную природу. В нем сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации, а обмен деятельностью между субъектом и объектом управления, между самими субъектами управления носит информационный характер. Следует отметить, что специфика решаемых в сфере менеджмента задач в основном предопределяет преимущественно умственный и творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, выработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности членов организации составляет главный смысл и содержание труда людей, которых относят к управленческому персоналу. Эта категория работников, используя особый предмет труда - информацию и преобразуя ее, вырабатывает и принимает решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с информацией (организационная и вычислительная техника), а результат их деятельности проявляется в управляющих воздействиях (управленческих решениях) и оценивается на основе достижения стоящих перед организацией целей. Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий. Управляющее воздействие на коллективы людей, на их трудовую деятельность - это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение [3, C.234].

В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы - организационного, технического, экономического, социально-психологического правового характера. Это многообразие также является важной особенностью управленческого труда.

Управленческий труд - это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда. Это обособление является объективно необходимым условием развития не только общественного производства, но и общества в целом. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах [3, C.245].

Средствами управленческого труда являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность управления.

Продукт труда управленческих работников не имеет формы специфических вещественных результатов. Конечным продуктом управленческого труда считается совокупность управленческих решений и влияние, которое они оказывают на объект управления. Специфика управленческого труда состоит в том, что его результаты, как правило, отдалены во времени и пространстве от момента и места его затрат. Они лишь в конечном итоге неотделимы от результатов функционирования всей организации. Управленческий труд имеет также свои специфические технологические отличия, которые заключаются в следующем:

Управленческий труд по отношению к конечным результатам производства носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно потребительскую стоимость, а направлен на управление работниками, занятыми созданием материальных благ или оказанием услуг, и через них - вещественными элементами производства;

В основном этот труд является специфически выраженным творческим, опыт и интуиция играют в нем весьма важную роль;

Сложность управленческого труда определяется, прежде всего сложностью самих управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления; управленческий труд требует высокого уровня организационных навыков, определяемых продолжительностью работы в аппарате управления и масштабами выполняемой работы [16, C.167].

В зависимости от характера и содержания труда управленческие работники подразделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Эффективность управленческого труда - это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы.

Оценить эффективность управления значительно сложнее, чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев.

Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них - обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными.

Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки [16, C.173].

Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта - цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план.

Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план - только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление.

Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.

Эффект управленческой деятельности не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей.

И вообще, принято качественную сторону полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную - термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле - признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило [1, C.16].

Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая - как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

2. Процесс управленческого труда в организации

2.1 Виды управленческого труда

В управлении, как и в любом другом виде трудовой деятельности, имеет место разделение труда. Такое разделение проявляется в связи с различием объектов управления. Различие классов, видов объектов управления приводит к необходимости специализации управленцев в зависимости от сферы, отрасли экономики, типа управляемого объекта. Существует разделение и по видам управленческой деятельности, по управленческим специальностям, например, выделяются аналитики, плановики, бухгалтеры, менеджеры.

С позиций конкретного содержания работ, операций, процедур, выполняемых работниками, занятыми управленческим трудом, их роли в подготовке и принятии управленческих решений также выделяются разные группы работников управления. Такое деление отражает разные уровни сложности отдельных операций, требований к профессионализму, полномочий в принятии решений. Работники, служащие, прямо или косвенно участвующие в управлении, известные иногда под названием «белые воротнички», делятся в зависимости от характера и содержания выполняемых функций на три категории:

- управляющие в лице руководителей, менеджеров, наделенных полномочиями принимать управленческие решения, непосредственно осуществлять управляющие воздействия;

- специалисты в лице работников аппарата служб управления, чиновников, которые анализируют информацию об объекте управления, участвуют в подготовке, обсуждении, выборе управленческих решений, подготавливают рекомендации для управляющих;

- технические исполнители, обслуживающие управляющих и специалистов, выполняющие вспомогательные операции по обеспечению процесса управления и его участников [12, C.67].

Каждой из этих групп присущи свои особенности как с точки зрения содержания их труда и характера умственных нагрузок, так и с точки зрения влияния на результаты деятельности трудового коллектива.

Так, руководители предприятий и их подразделений определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей, производственных (коммерческих) и управленческих подразделений, обеспечивают согласованный, слаженный и эффективный труд соответствующих коллективов. В их труде преобладают творческие операции, хотя и имеются существенные различия между ними (руководителями) [12, C.69].

Труд управляющих является весьма разнородным и ответственным. В нем сочетается индивидуальная, коллегиальная и коллективная деятельность.

Руководитель должен лично знакомиться с информацией, входящей документацией, проверять, подписывать, а иногда и готовить исходящие письма, документы, продумывать готовящиеся решения и принимать их, анализировать сложившуюся ситуацию, происходящие процессы, связанные с объектом управления. В этом проявляется индивидуальная деятельность менеджера.

В то же время руководители призваны участвовать в коллегиальной выработке решений с участием руководителей вышестоящего и нижестоящего уровней, компаньонов, смежников, подчиненных, специалистов, советников, общественных, профсоюзных лидеров. Это в основном деятельность совещательного характера.

Коллективная деятельность - это работа руководителя с производственным, трудовым коллективом, с исполнителями. В ходе контактов, общения с работниками руководитель выясняет социально-психологическую обстановку в коллективе, выслушивает мнения и жалобы работников, сообщает им о готовящихся и принятых решениях, обосновывает необходимость и целесообразность осуществления планов, мероприятий, побуждает их к эффективной, качественной работе. Контакты с исполнителями могут носить характер производственных совещаний, встреч, посещения подразделений, рабочих мест, личных приемов [4, C.109].

Более определенным образом очерчен, определен труд специалистов (инженеров, техников, экономистов и др.), которые разрабатывают и внедряют новые или усовершенствованные виды продукции, технологические процессы, а также формы организации труда и управления, обеспечивают предприятие необходимой документацией, материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществляют коммерческую деятельность, т. е. выполняют определенную функцию или часть функции. В деятельности специалистов сочетаются творческие и повторяющиеся операции, хотя и между ними (специалистами) также имеются существенные различия.

Специалисты, будучи консультантами, советниками, помощниками руководителя, выполняя работы, необходимые для управления, сами редко уполномочены принимать решения, входящие в компетенцию их руководителя. Но они оказывают огромное влияние на принятие управленческих решений, выдвигая и обосновывая определенные варианты таких решений и участвуя вместе с руководителем в выборе конечного варианта, убеждая его в пользу того или иного решения. При некомпетентном в своем деле, недостаточно грамотном руководителе судьба управленческого решения чаще всего находится в руках специалистов [4, C.112].

Технические исполнители (секретари, делопроизводители, расчетчики и другие) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Труд их принято считать наиболее простым в управлении, в определенной мере так оно и есть. Причем в их труде преобладают повторяющиеся операции. Хотя и по мере увеличения использования компьютерной и другой информационной техники в производстве и управлении, значительного увеличения объемов управленческой информации, необходимости ее систематизации, отсеивания избыточной информации труд вспомогательного персонала резко усложняется, требует подготовки, знаний, опыта, все более влияет на качество управленческих процессов в целом. Кроме того, повышается доля в нем творческих операций [15, C.312].

В управлении трудовым коллективом может быть выделено 3 вида управленческого труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд - это, прежде всего груд руководителей и специалистов. Он в наиболее полной мере отражает природу творческой умственной деятельности, ее психофизиологическую сущность.

По своему содержанию эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных.

Аналитические операции заключаются в получении и восприятии необходимой для принятия решений информации. К числу таких операций, в зависимости от форм и методов их выполнения, относятся: рассмотрение и изучение различных документов и литературных источников; проведение устных бесед, опросов и непосредственных наблюдений; изложение результатов анализа в соответствующих документах (справках, докладах, аналитических обзорах); постановка или уточнение диагноза существующего положения [15, C.315].

Конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием разного рода решений. Эти операции различаются в зависимости от содержания, характера и сложности решений, а также от соответствующих методов их индивидуального и коллективного поиска.

Административный труд - это специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление действиями и поведением людей в процессе их трудовой деятельности.

Процесс административного труда складывается из выполнения следующих организационно-административных операций: служебно-коммуникационных (передача и прием устной информации путем телефонных переговоров, обхода рабочих мест, приема сотрудников и посетителей, передвижения в пределах предприятия); распорядительных (доведение решений до исполнителей путем отдачи устных распоряжений, письменных приказов, указаний, установления заданий исполнителям или утверждения составленных ими личных планов работы, устного инструктажа в процессе выполнения заданий и поручений, составления и утверждения письменных инструкций); координационных (взаимная увязка работы подразделений и служб путем проведения совещаний и заседаний, составления плана-графика выполнения работы с указанием исполнителей и сроков); контрольно-оценочных (контроль исполнения приказов, решений совещаний, планов, заданий, поручений, оценка работы подразделений и исполнителей, поощрения и взыскания) [15, C.316].

Операторный труд - это главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных, повторяющихся операций, необходимых для информационного обеспечения производственных и управленческих процессов.

Следует заметить, что содержание труда административно-управленческих работников не остается неизменным. Как показывают исследования, учетные, информационные и документационные операции занимают у них пока до 70% рабочего времени. Однако в результате применения руководителями и специалистами технических средств, передачи стереотипных, малосодержательных функций машинам, создания новых методов и средств труда, совершенствования организации управления существенно меняется содержание их труда, повышается в их работе удельный вес творческих операций [15, C.318].

Управленческий труд и его рациональная организация - важные факторы повышения общей эффективности реализации бизнес-процессов организации, поэтому особую актуальность приобретают вопросы совершенствования управленческого труда.

2.2 Содержание труда менеджеров

Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные позиции в организации решают далеко неодинаковые задачи, выполняют разные функции.

Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют следующие функции:

* устанавливают связи между отдельными операциями в организации;

* обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

* осуществляют руководство коллективом организации или подразделения;

* выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции;

* разрабатывают стратегию деятельности организации;

* несут ответственность за результаты деятельности организации;

* обеспечивают интересы лиц или органов, которым принадлежит организация;

* выполняют роль основного звена по связи организации с внешним окружением (властью, партнерами и т.д.);

* создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают членов коллектива, обладая высокими нравственными качествами;

* выступают в роли инноватора, понимающего роль науки в современных условиях, умеющего ценить и без промедления внедрять в производство (коммерцию) то или иное изобретение или ноу-хау;

* генерируют идею, находят в ней сильные и слабые стороны, стремятся заглянуть в суть проблемы, докопаться до истины;

* анализируют, оценивают сделанное, намечают и реализуют меры по улучшению положения дел;

* представляют организацию в различных мероприятиях [2, C.13].

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, разнообразны, тем не менее, можно выделить три основные.

Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти [7, C.90].

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации.

Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее.

Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается [7, C.123].

Необходимо также отметить, что чем выше уровень иерархии, тем больше рабочего времени менеджер должен затрачивать на решение стратегических, перспективных задач. На низшем уровне, наоборот, менеджер должен заниматься больше оперативными вопросами. Рекомендуется следующая структура рабочего времени менеджеров высшего уровня: стратегические задачи - 60% времени, тактические- 25%, оперативные- 15%; менеджеров среднего звена- соответственно 25, 50 и 25%; менеджеров низшего звена - 10, 25 и 65% [7, C.134].

Можно также выделять менеджеров линейных и функциональных. Первые возглавляют организации, учреждения, объединения, вторые руководят функциональными подразделениями.

Менеджеры составляют социальную прослойку, которая играет заметную роль в обществе. В основном менеджеры работают в частных компаниях. Признание их особой роли в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.

Профессионализм менеджера заключается, прежде всего, в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах.

Причем раньше считалось, что для управления организацией необязательно быть специалистом в данной отрасли, достаточно знать технологию и технику управления, уметь работать с людьми [6, C.432].

В настоящее время в результате развития общественного производства такой подход подвергается критике, так как наемные менеджеры не идентифицируют себя с производством, цели фирмы не становятся их собственными целями. К тому же их подготовка в школах бизнеса часто не соответствует потребностям производства, а выпускники школ плохо адаптируются к его условиям. Поэтому в европейских и японских компаниях практикуется, как правило, не приглашать управляющих со стороны, а «выращивать» их в самих фирмах. Тем не менее, в компаниях ряда государств, особенно США, еще распространена практика найма профессиональных управляющих [6, C.441].

По данным исследований, современный руководитель лишь на 15--20% должен быть специалистом в своей отрасли, прежде всего он должен быть организатором, психологом, социологом. Современные предприятия в большей степени нуждаются в специалистах по социотехническим системам, где человек стоит в центре внимания.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Они должны обладать следующими основными качествами:

* наличие знаний и опыта в области управления современной организацией;

* компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию);

* владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

* умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых решений;

* наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

* высокая культура, честность, способность быть образцом во всем;

* умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

* способность и умение управлять ресурсами организации;

* умение прогнозировать и планировать работу организации;

* владение способами повышения эффективности управления и функционирования организации;

* умение использовать современные информационные технологии, средства коммуникации и связи;

* способность и умение работать с людьми, влиять на подчиненных, обладать необходимой для этого общительностью, справедливостью, знанием «человеческих отношений»;

* умение управлять самим собой и своим временем;

* решительность, энергичность, динамичность в решении вопросов;

* умение строить отношения с людьми с учетом взаимосвязи формальной и неформальной структур;

* знания и проницательность (знание конкретных условий в организации, умение в них ориентироваться, быть проницательным и находчивым);

* умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в определенных условиях организации;

* умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции [6, C.444].

Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовать. К организаторским способностям относятся:

* адаптационная мобильность, т.е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и др.;

* контактность, т.е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;

* стрессоустойчивость, т.е. интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;

* доминантность, т.е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер [6, C.446].

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Сюда относятся:

- знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

- знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;

- психологическая компетентность менеджера;

- умение устранять неспособных с целью удержания единства коллектива и обеспечения эффективности функционирования фирмы [6, C.450].

Менеджер должен обладать также лидерскими качествами. Лидер тоже является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей. Для этого человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему.

Чем лидеры отличаются от формальных менеджеров? Менеджеры определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей. Лидеры же определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей. Они не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним [10, C.91].

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

2.3 Система совместного труда управленческих работников

Когда речь заходит о том, как компании одержать верх над конкурентами, на первое место выступает ее управленческая команда. Слаженный управленческий коллектив во главе с сильным лидером - необходимое условие для решения амбициозных задач. Вместе с тем, немалые проблемы встают на пути создания команды, как перед ее членами, так и перед владельцами бизнеса.

Что мы называем командой? По определению Эрика Векилова, - «команда - это люди, объединенные общей целью. Они готовы использовать свои таланты, свой профессионализм и потенциал для решения единой задачи - каждый в своей области. Здесь требуются умение работать вместе и знание, как использовать сотрудничество для скорейшего решения поставленных задач» [11, C.135].

Потребность в единой команде возникает тогда, когда компания выходит на определенный этап своего развития. Растут объемы бизнеса, усложняется процесс управления - и «отцы-основатели», они же собственники, начинают постепенно отходить от оперативного управления бизнесом. Привлекая менеджеров-профессионалов, они концентрируют интеллектуальный капитал, необходимый для прорыва на рынке, корпоративной реорганизации, привлечения инвестиций и так далее.

Формирование команды управленцев - не только необходимое, но и довольно рисковое занятие. Пожалуй, только акционеры, которые создавали команды либо же нанимали их, могут откровенно сказать, какие были на их пути неудачи в командной работе или кадровой политике. Менеджеры-участники команд избегают откровенности на эту тему [11, C.136].

Проблемы в работе команды в той или иной степени неизбежны, и их благополучное разрешение зависит от организационной культуры. Если генеральный директор и ведущие руководители и акционеры убеждены в необходимости командной работы, компания становится нетолерантной к тем, кто не умеет или не хочет работать в команде. Если не умеют - надо показывать пример и учить, если не хотят - значит, этому руководителю не по пути с компанией, где работают в командах. Организации бывают разные, в некоторых отраслях - например, в области трейдинга - можно работать и не в команде: в игре на бирже решения принимаются по преимуществу “соло” [11, C.136].

Один из основных факторов риска при подборе новых топ-менеджеров - то, как они уживутся со старыми членами команды. По словам акционера одной из крупных компаний, «чаще всего “взаимодействие” идет по законам джунглей: кто выживет, тот и прав. Иногда подобная борьба поощряется намеренно, чтобы выявить сильнейших. При этом у старых членов команды обычно больше рычагов, чтобы выжить новых, чем наоборот.

С другой стороны, новые люди порой бывают настолько самоуверенны и агрессивны, что могут разрушить на корню все, что было создано до них. Ни та ни другая экстремальная ситуация не идет на пользу компании. Поэтому со стороны акционеров всем членам команды должна быть поставлена общая прозрачная цель. И только если все игроки понимают ее и соглашаются с ней, можно избежать конфликтов. Прозрачная коммуникация между собственником и управленцами - основное условие работоспособной, успешной команды».

Часто бывает так, что у людей в команде совершенно различный опыт и навыки - например, кто-то работал только в российских компаниях, кто-то - только в иностранных. Кто-то работал в компаниях с более развитой системой корпоративного управления, кто-то - где такая система неразвита, а кто-то пришел в бизнес из государственного сектора. Поведение людей, их понимание ситуации определяется именно их “бэкграундом”: люди из разных сред могут просто говорить на разных языках. Поэтому порой, когда необходимо срочно решать какие-то вопросы, легче найти на ключевую позицию опытного человека вне фирмы, чем объяснять старому сотруднику, что такое велосипед [14, C.97].

Конечно же, в долгосрочном плане все равно необходимо работать с людьми, которые уже есть в организации, доводя уровень всех сотрудников и членов команды до адекватного понимания бизнес-задач. Именно такое задание ставится перед приходящими руководителями - построить систему взаимоотношений в компании на основе общих целей и интересов.

Обычно люди, входящие в правление компании, - это представители всех функций ее работы, которые подчиняются генеральному директору. Одной из угроз успешной работе правления является «ведомственная конкуренция». Часто можно наблюдать “конфликт двух команд”, когда функциональный директор, с одной стороны, представляет коллектив своих непосредственных подчиненных, с другой стороны - является членом управленческой команды.

Группу менеджеров можно назвать командой лишь в том случае, если каждый ее представитель, говоря «мы», подразумевает не свой департамент, а правление в целом. Тогда вопросы управления обсуждаются и решаются на конструктивной основе, в ходе постоянного кроссфункционального взаимодействия. Любая задача раскладывается на функциональные составляющие, и каждый член команды несет ответственность за свою часть работы.

Чтобы преодолеть непонимание, предпринимаются шаги по так называемому командообразованию, сплочению людей. Обилие коллективных мероприятий и обсуждений очень помогает в формировании команды. Другим средством стимулирования работы в команде являются мотивационные программы, связанные с результатами общей работы. Например, в пивоваренной компании SUN Interbrew 70% годового бонуса руководителя зависит от того, как сработает вся организация, а сработает она так, как ее направит управленческая команда. В итоге около 75% компенсационной программы топ-менеджера «завязаны» на общий результат, а значит, все заинтересованы в общем успехе [14, C.98].

Когда собственники компании принимают решение об изменении бизнес-модели компании или ее стратегии на рынке, очень часто возникает желание заполучить или создать «звездную команду». Есть два пути: с одной стороны, многие стремятся переманить сформировавшиеся команды, которые уже добились успеха в какой-то компании или индустрии. С другой стороны, некоторые стремятся создать супер-команду с нуля, желая нанять действительно лучших и вложить в это немалые деньги. Таким образом, компании стремятся сразу стать в ряд лидеров, а может, и еще выше. Но в обоих подходах содержится ряд заблуждений.

Первое: несмотря на логичность утверждения «всегда побеждает команда», переманивать команды или брать менеджера, который приходит со своей группой управляющих, - это очень большой риск. Во-первых, менеджер как пришел со своей командой, так вместе с нею и уйдет. Во-вторых, вновь приходящая группа руководителей еще не знает культуры компании, где ей предстоит работать.

Соответственно, приход целой команды - сильный рычаг для изменения собственной культуры организации. Это означает, что существует риск превращения компании, которую ты строил, в другую, и не факт, что это хорошо. В-третьих, у акционера и работодателя должно быть право голосовать за найм людей, стоящих на ступеньку ниже, чем лидер команды, тех, кто приходят в компанию вслед за ним. Собственник может попасть в зависимость от кадровой политики того самого управляющего, которого он сам нанял. Поэтому переманивание команды - это всегда рискованно.

Второе: создание звездных команд - это утопия. Такого не бывает, поскольку само понятие «звезда» относительно. Нет абсолютных звезд, как в жизни, так и в бизнесе: есть лишь люди, которые добились успеха в конкретное время в конкретном деле.

Затем, набор «звездной» команды - это всегда очень дорого: «все видят, что ты готов перекупать людей, подходящих под определенную высокую планку. А раз дорого, то разочарование возникнет быстро. Если платишь высокую цену - деньгами, потраченным временем и так далее - высок риск, что, в конце концов, останешься недовольным. Наконец, собирать одинаково амбициозных и успешных людей в одну команду - это прямой путь к внутренним конфликтам. Каждый из этих людей считает себя наиболее подкованным, способным к лидерству и т.д., и идти на компромисс, выслушивать коллег он не захочет. Поэтому синэргетического эффекта от работы «звезд» зачастую не возникает. Очевидно, что нужно найти лидера, но столь же очевидно, что формировать коллектив необходимо осторожно, сбалансированно, учитывая интересы собственника и организационную культуру [14, C.99].

И, наконец, важный момент в наборе команды - это порядок найма менеджеров. Нельзя, чтобы подчиненный выходил на работу раньше, чем его будущий руководитель: команда строится только сверху вниз. Успех или неуспех управленческой команды зависит в наибольшей степени от ее руководителя. Если руководитель действительно хочет создать команду, он этого добьется.

Это утверждение имеет универсальное значение для любой сферы, где работают в команде, на любом уровне организации. Главная задача лидера - подобрать совместимых и талантливых людей, которых еще на стадии отбора необходимо убедить, что большое общее достижение выгоднее, чем относительно большой личный успех. То есть, лидер управленческой группы - это, и тренер, и капитан команды, и ее генеральный менеджер. Он работает вместе с командой, помогает определить бизнес-стратегию, распределить роли внутри коллектива, на уровне персоналий - помогает людям быть успешными через личные консультации и обучение.

Лучшая проверка работоспособности команды - кризисная ситуация. Некоторые компании используют «учебные тревоги», устраивая для руководства тренинги по преодолению трудностей. Но главную оценку команде дает жизнь.

Глядя на то, какие трудности встают перед компанией, переходящей на командный стиль работы, можно сказать одно: эти риски и неизбежны, и оправданы. Оптимальный путь формирования команды - выбрать сильного лидера и доверить ему право формирования коллектива. Это поможет удержать талантливых руководителей: лидер будет привязан к своему детищу, члены команды - к общей идее, под которую создавалась команда, а также и к личности руководителя.

Сыгранные солисты - непременный атрибут любого хорошего ансамбля, и если удается добиться взаимопонимания между всеми участниками коллектива, удается донести до них настроение и смысл играемой пьесы, тогда конечный результат многократно превзойдет сумму слагаемых.

управление менеджер труд

3. Повышение эффективности управленческого труда на предприятиях торговли

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность -- означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению миссии предприятия (организации).

Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом [13, C.50].

В то же время, оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления [7, C.213].

Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Применительно к торговому предприятию в качестве показателей, характеризующих конечные результаты деятельности, могут быть использованы: товарооборот, прибыль, а в качестве интегрального показателя затрат могут быть признаны издержки обращения.

Для оценки эффективности работы самого субъекта управления необходимо, прежде всего, оценить соотношение достигнутых результатов и поставленных целей на основе сопоставления критериальных количественных плановых и фактических показателей [13, C.57].

Для оценки эффективности работы предприятий торговли используются обычно такие показатели, как коэффициенты товарооборота и прибыли, коэффициенты издержкоемкости товарооборота и прибыли, коэффициент интенсификации. Все эти показатели характеризуют эффективность работы аппарата управления косвенно, через результаты работы управляемого объекта.

Затраты на персонал подразделяются на основные и дополнительные. К основным расходам относятся заработная плата, оклады штатных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты.

Дополнительные расходы подразделяются на дополнительные расходы на основании тарифов и законодательных актов (затраты на технику безопасности, отчисления на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплата особых достижений, оплата подготовки и повышения квалификации и прочие расходы) и на дополнительные расходы на социальное обслуживание (полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспорт, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты и т.п.).

Попробуем, без претензий на полноту исследования в силу сложности взаимосвязей и взаимозависимостей, применить теоретические положения применить к торговому предприятию ООО «Алена».

Общество с ограниченной ответственностью «Алена» является юридически независимым лицом, однако экономически таковым не является. Его учредителями являются Сергей и Алёна Романовы, владеющие еще несколькими торговыми предприятиями.

Все предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы финансовыми и материальными потоками. Естественно, что руководители холдинга ставят перед ним более общие задачи, чем перед конкретными предприятиями, входящим в холдинг.

Эта структура управления холдингом является линейно-штабной. Она для ООО «Алена» является в определённой мере внешней, хотя и управляемой со стороны руководителя холдинга

С момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

проводятся свадьбы, юбилейные торжества, торжественные мероприятия для различных предприятий и фирм;

проводятся вечера отдыха для небольших групп клиентов (приходят отдохнуть и провести вечер семьей и с друзьями, отметить день рождения узким кругом друзей и близких);

для небольших компаний имеется банкетная комната, где можно отдохнуть в уютной о теплой обстановке;

в выходные дни на небольшой площадке играет в «живую» оркестр.

Следует добавить, что должность администратора, бухгалтера и экспедитора исполняет одни человек - Алёна Романова. В этом совмещении, возможно, отражается стремление минимизировать расходы общества, работать с большей прибылью.

Однако совмещать три различных функции в одном лице достаточно трудно. Хотя необходимо разделить три функции, бухгалтер должна заниматься непосредственно бухгалтерией, а функции администратора и экспедитора возможно совмещать в одном лице.

Это одно из предложений по развитию системы управление обществом, о котором будет сказано ниже.

К настоящему моменту времени клиентская база более-менее установилась, стабилизировались внешние связи и внутренние взаимодействия.

Внутренние взаимодействия выстроены таким образом, чтобы максимально (при выполнении ограничений о которых было сказано выше) быстро и качественно выполнять заказы клиентов, удовлетворять требованиям контролирующих органов, расплачиваться с монополистами.

Сложившаяся система управления близко напоминает линейно-функциональную с присущими для неё достоинствами и недостатками. Она нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Все службы имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Некоторые присущие этой структуре управление в ООО «Алена» такие как: длительная процедура принятия решений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, практически отсутствуют.

Это связано с тем, что коллектив ООО «Алена» небольшой, все структурные элементы управления прозрачны и легко взаимодействуют друг с другом.

Однако серьезной проблемой становится по мере увеличения числа клиентов нагрузка на администратора - бухгалтера - экспедитора. Алёна Романова, исполняющая все эти роли, сильно устает, не всегда справляется некоторыми возложенными на неё обязанностями.

В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как официальные, оперативные и операционные цели.

Официальные цели соответствуют общему назначению, миссии стратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы её развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации.

Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, что на самом деле занимается организация.

Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.

Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более чётки распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.

После разработки развёрнутой во времени последовательности целей ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации.

Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования - к созданию организационной структуры.

...