Анализ психологических аспектов в системе мотивации персонала

ж

к

о

д

др

од

А.А.

1

1

1

1

1

А.К.

1

1

1

1

1

1

У.А.

1

1

1

1

В.В.

1

1

1

1

1

1

Р.Н.

1

1

1

О.П.

1

1

1

1

1

1

К.Л.

1

1

1

Т.Т.

1

1

1

1

1

1

Б.Е.

1

1

1

1

1

Т.В.

1

1

1

1

В.С.

1

1

1

1

1

Р.Р.

1

1

1

1

1

1

У.Т.

1

1

1

1

1

Д.В.

1

1

1

1

Х.К.

1

1

1

1

Представленные в таблице данные позволяют сделать вывод, что у менеджеров имеет наибольший показатель, шкала общей активности в равной степени к творческой активности, среднее значение этих шкал.

Незначительно отличается шкала общение и социальная полезность. Наименьшие показатели у шкал комфорт и жизнеобеспечение.

Полученные результаты, в ходе тестирования менеджеров по методике "Диагностика мотивационной структуры личности В. Э. Мильмана" позволяют сделать определенные выводы.

Так, у менеджеров:

- наиболее выражены шкалы общей и творческой активности, а так же шкала общение;

- среднее значение набрала шкала -- социальная полезность;

- наименьшие показатели у шкалы комфорт и жизнеобеспечение.

Такие показатели свидетельствует, что у опрашиваемых менеджеров -- "рабочий" мотивационный профиль личности.

Они имеют социально направленную позицию и добились определенного успеха в своей работе.

Методика К. Земфир

Мотивация профессиональной деятельности может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-педагогической деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Сами внешние мотивы дифференцируются на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

Инструкция. Прочитайте нижеперечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку их значимости для Вас по пятибалльной шкале. ЛИСТ ОТВЕТОВ

Обработка результатов

После заполнения листа ответов подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ) в соответствии со следующими ключами: ВМ = (6+7)/2

ВПМ = 1+2+5)/3

ВОМ = (3+4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).

Интерпретация данных

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности -- соотношение между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ. К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетаний:

ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ > ВПМ > ВМ.

Любые другие сочетания являются промежуточными с точки зрения их эффективности. При интерпретации следует учитывать не только мотивационное соотношение, но и показатели отдельных видов мотивации.

Например, нельзя два нижеприведенных мотивационных комплекса считать абсолютно одинаковыми:

вм	впм	вом
1	2	5
2	3	4

Оба они относятся к одному и тому же неоптимальному типу:

ВОМ > ВПМ > ВМ.

Однако видно, что в первом случае мотивационный комплекс личности значительно негативнее, чем во втором. Во втором случае по сравнению с первым имеет место снижение показателя внешней отрицательной мотивации и повышение показателей внешней положительной и внутренней мотивации. По нашим данным, удовлетворенность профессией имеет значимые корреляционные связи с оптимальностью мотивационного комплекса педагога (положительная значимая связь, г = +0,409).

Иначе говоря, удовлетворенность педагога избранной профессией тем выше, чем оптимальнее у него мотивационный комплекс: высокий вес внутренней и внешней положительной мотивации и низкий -- внешней отрицательной. Кроме того, нами установлена и отрицательная корреляционная зависимость между оптимальностью мотивационного комплекса и уровнем эмоциональной нестабильности личности педагога (связь значимая, г = -0,585).

Чем оптимальнее мотивационный комплекс, чем более активность педагога мотивирована самим содержанием педагогической деятельности, стремлением достичь в ней определенных позитивных результатов, тем ниже эмоциональная нестабильность. И наоборот, чем более деятельность педагога обусловлена мотивами избегания, порицания, желанием "не попасть впросак" (которые начинают превалировать над мотивами, связанными с ценностью самой педагогической деятельности, а также над внешней положительной мотивацией), тем выше уровень эмоциональной нестабильности.

Проведенный анализ заключался в выявлении общих тенденций структуры и динамики мотивационной сферы менеджеров, в исследовании соответствия теоретической модели практическим результатам и в согласованности полученных результатов с выбранной методикой

Автомобильная Группа АВИЛОН входит в число ведущих автомобильных холдингов России.

Официальный дилер Форд" (Нью-Йорк Моторс-Москва) - один из первых дилеров Ford Motor Company в Москве, существующий на автомобильном рынке с 1992 года.

На протяжении более чем 15 лет успешной работы Нью-Йорк Моторс завоевал прочные позиции среди компаний автомобильного рынка, приобрел безупречную репутацию и является лидером по продажам автомобилей Ford.

В 2001 году состоялось открытие автосалона "Авилон", являющегося официальным дилером автомобилей Mercedes-Benz, Maybach и SLR McLaren. "Авилон"-- лидер по продажам автомобилей Mercedes-Benz в России, каждый третий автомобиль Mercedes, купленный в России, приобретается в автосалоне "Авилон".

"Авилон" открывает двери для всех, кто ценит красоту, гармонию и удовольствие. Сервисный центр "Авилон" - один из крупнейших в Европе, оснащен современным оборудованием, позволяющим проводить на самом высоком уровне диагностические и ремонтные работы.

Дилерский центр BMW, MINI и BMW Motorrad компании АВИЛОН, открывшийся в 2010 году, является крупнейшим в России.

Автосалон "Авилон" - первый официальный дилер BMW в России со специально выделенными зонами для демонстрации особых автомобилей: BMW Individual и BMW .

Одна из ключевых целей компании решить проблему очередей на официальный сервис в московском регионе. Руководствуясь этой задачей, "Авилон" открывает крупнейшую сервисную станцию BMW и MINI в России. В августе дилерский центр компании "Авилон" стал лидером по продажам автомобилей BMW в России.

Компания является юридическим лицом, осуществляющим свою деятельность на основании Устава в соответствии с нормативно-законодательной базой РФ, имеет печать.

Процесс приема на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляется приказами генерального директора.

Психологические аспекты мотивации представляют собой совокупность потребностей, интересов, намерений работника ,связанных с его трудовой деятельностью.

Но на этом этапе руководитель должен учитывать психологические особенности каждого из своих работников ,здесь необходимо учитывать все характер, темперамент и особенности поведения работника в трудовом процессе.

Руководителю необходимо время от времени изучать характерные особенности своих работников наряду с изучением их потребностей.

Ведь обладая знаниями о своих работниках, руководитель может правильно выстроить линию поведения в различных ситуациях производственной деятельности.

Данное исследование показало, что к наиболее значимым мотивационным факторам для сотрудников следует отнести:

* размер заработной платы, поддерживающей престиж компании;

* возможность повышения квалификации;

* дополнительные поощрения за достигнутые результаты;

* удовлетворение желания передать опыт и знания молодым сотрудникам;

* общение и обмен опытом с коллегами из других автосалонов.

Из перечисленных факторов оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности персонала.

Она обеспечивает связь между процессом труда и результатами труда и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Материальное стимулирование повышает ответственность сотрудников за результаты труда, уменьшает текучесть кадров, способствует их профессиональной инициативе, обеспечивает заинтересованность подразделений в повышении количественных и качественных показателей.

В автосалоне разработана система дополнительных денежных вознаграждений персонала за качество труда: доплаты, надбавки, премии за участие в конкурсах и грантах, материальная помощь, дотации и компенсации.

Доплаты и надбавки устанавливаются за качество и увеличение объема выполненной работы, совмещение должностей, непрерывный стаж, внедрение новых информационных технологий и передового опыта продаж, ведение приоритетных направлений работы, активное участие в компании системы повышения профессиональной квалификации, разработку и внедрение системы менеджмента качества и т.д.

Нематериальная мотивация направлена на повышение социального статуса сотрудников, реализацию их потребностей в обучении, профессиональном и карьерном росте.

В автосалоне разработаны программы повышения квалификации, проводятся тренинги и пр.

Профессиональное развитие менеджеров по продажам предполагает постоянное повышение квалификации, организованности, самостоятельности, ответственности, способности к инновационной деятельности, поиск возможностей наиболее полно реализовать себя в профессии.

Коллективный договор устанавливает в автосалоне дополнительные социально- трудовые права и гарантии, улучшающие положение работников, и по сравнению с действующим законодательством повышает их заинтересованность в эффективности и росте производительности труда.

Профессиональная мотивация является важной социально-психологической характеристикой, с помощью которой обеспечивается не только профессиональное самоопределение личности, но и качество деятельности всей компании.

Мотивация способствует формированию отношения личности к труду, профессиональному общению.

Создание положительного психологического настроя, интереса к работе, внимание к психологической совместимости сотрудников, выстраивание межличностных отношений среди персонала, справедливость в оценке достижений и неудач каждого сотрудника, уменьшение стрессовых факторов в окружающей обстановке, компьютеризация труда и создание специализированных рабочих мест, оснащенных современной техникой, - все это предпосылки нормального морально-психологического климата в коллективе.

Динамика мотивации зависит от субъективных возможностей личности, условий профессионального труда, психологической готовности к самостоятельному творческому труду и непрерывному улучшению качества деятельности, способности человека реализовать свои интересы и потребности в данном виде профессионального труда, возможности выработать индивидуальный стиль деятельности.

Социологические методы (анкеты, опросы, беседы) позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников автосалона с конечными результатами труда, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Ведущим фактором формирования мотивации выступает определение цели деятельности, а сама профессиональная деятельность является движущей силой ее развития.

При этом важными принципами мотивации являются персональная и командная ответственность за достижение ключевых показателей результатов деятельности, использование методов групповой выработки решений, коллективное участие в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.

В АО "Авилон" применяется интересный метод мотивации сотрудников.

Каждый сотрудник в течение года показывает результативность своей работы и в награду получает "поездку" по России.

В компании недавно внедрена новая система мотивации - система грейдов.

Система грейдов является разновидностью материальной мотивации персонала, в основе которой сосредоточена оценка относительной ценности должности на предприятии и создание иерархии должностей с соответствующими окладами.

Справедливая, прозрачная, адекватная ожиданиям, конкурентоспособная, обоснованная система оплаты труда является одним из основных факторов, работающих на закрепление сотрудников на предприятии. Отсутствие такой системы приводит к неудовлетворенности сотрудников, снижению мотивации и производительности труда, текучести кадров.

Внедрение грейдов является внутренним проектом компании, представляет удобный инструмент регулирования фонда платы труда и создает основу для внедрения различных управленческих механизмов мотивации и развития персонала.

На основании оценки выбираются кратчайшие и действенные пути изменения ситуации в нужную для предприятия сторону. Особое внимание уделяется регулярной оценке персонала, поскольку это единственная возможность отслеживать происходящие изменения.

Если не оценивать систематически внутреннюю среду, персонал, ситуации, есть риск пропустить важные тенденции, не увидеть вовремя, что действия предприятия не эффективны, и упустить момент для изменений. Оценка персонала позволяет также выявить более глубокие и системные проблемы в компании, особенно если оценивать ситуации с позиции психологического видения.

На протяжении длительного времени зарплата работников различных отраслей в нашей стране определялась на основе централизованно утверждаемых тарифных сеток или отраслевых схем должностных окладов.

В настоящее время проблемы разработки справедливой и эффективной системы оплаты труда стали особо актуальны в связи с введением новых должностей, не указанных в регулирующих документах.

Система грейдов -- это наилучшая и единственно оправданная система оплаты труда на основе балльно - факторного метода и матрично-математических моделей.

Грейд - это группа сходных по значимости должностей со сходным диапазоном заработной платы, которая позволяет сопоставить внутреннюю значимость должности в рамках компании с ценностью конкретной должности.

Грейдировать можно должности или работы, когда распределяются по грейдам должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Можно подвергать процессу грейдирования самих работников, тогда когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально.

Грейдирование не является аналогом тарифной системы несмотря на некоторое сходство. Тарифно-разрядная сетка и грейды представляют иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу.

Существенные отличия между этими системами показаны в таблице 10

Таблица 10. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: управление, коммуникации, ответственность, сложность работы, самостоятельность, цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого сотрудник низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, другой
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Структура заработной платы до введения системы грейдов показана на рис.9.

Рис. 9. Структура заработной платы до введения системы грейдов

Рис. 10. Структура заработной платы после введения системы грейдов

На основе грейдирования выстраивают политику компенсаций и льгот, которая позволяет оптимизировать затраты на персонал благодаря совершенствованию организационной структуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.

Результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения социальных пакетов, составления планов развития персонала и другое.

Рейтинг может быть представлен в виде типового формата, описывающего все позиции внутри предприятия.

Формат должен включать в себя: название позиции, ее линейную принадлежность, показатели по шкалам оценки работ, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам трудового поведения, вилку зарплат, возможные льготы.

Рассмотренные выше тенденции и подходы к мотивации персонала, появившиеся под влиянием новой ситуации в образовании, в которой функционируют в компании, заслуживают особого внимания.

Определение доминирующих мотивов поведения, составляющих основную направленность личности сотрудника, оценка мотивационных факторов с позиций значимости как для самого сотрудника, так и для компании в целом, позволяют сделать управленческий процесс в АО "Авилон" более эффективным, помогают прогнозировать профессиональное поведение сотрудников, способствуют повышению производительности труда и снижению текучести кадров.

мотивация персонал труд психологический



Заключение

По результатам проведенного и представленного в работе исследования мотивации сотрудников можно сделать следующие выводы.

Основу современной концепции управления персоналом компании составляют понимание возрастающей роли личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами его трудовой деятельности и с целями компании.

Для усиления мотивации труда персонала, цель которой - заинтересовать персонал в повышении общей эффективности труда, требуются более действенные системы.

При этом необходимо побуждать работников к улучшению всей совокупности экономических показателей, от которых зависит конкурентоспособность компании, жестко связав таким образом зарплату с результатами деятельности.

Очевидно, следует обеспечить более частое вознаграждение по итогам работы: выплаты один - два раза в год не могут мобилизовать персонал на ежедневный напряженный труд - слишком велик разрыв во времени между трудовыми затратами и вознаграждением.

И сегодня, компенсационная политика, помимо других видов вознаграждения и мотивации трудовой деятельности играет большую роль в компании.

Определение основных направлений компенсационной политики компании базируется на проведенной предварительно диагностике трудовой мотивации персонала, его целей и ценностей, удовлетворенности трудом.

Система мотивации на уровне компании должна гарантировать:

- занятость всех работников трудом;

предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

согласованность уровня оплаты с результатами труда;

создание условий безопасности труда;

поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы мотивации в компании, общей системы управления и особенностей деятельности самой компании.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских организаций в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов мотивации.

Основу практически любой современной концепции управления персоналом компании составляют: понимание возрастающей роли личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами его трудовой деятельности и с целями компании.

Анализ мотивационных систем, показывает, что каждая в отдельности модель отличается от других не только по форме, но и по содержанию.

И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого компании.

Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей компании через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности компании, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу компании и обществу.

В этом - главная задача продуманной системы мотивации труда.

С учетом проведенного исследования были предложены меры, которые можно применить, а именно:

-внедрение системы грейдирования

На основе грейдирования выстраивают политику компенсаций и льгот, которая позволяет оптимизировать затраты на персонал благодаря совершенствованию организационной структуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.

- по результатам работы за квартал, сотрудникам выплачивать надбавки

В течение трех месяцев сотрудник выполняет свои обязанности, при перевыполнении плана и выполнении дополнительных работ, не входящих в его обязанности - надбавка персональная устанавливается.

-дополнительный выходной день в месяц лучшему сотруднику.

В конце каждого месяца руководитель подводит итоги и лучший сотрудник награждается дополнительным выходным.

- лучшему сотруднику в мае месяца предоставляется возможность совершить путешествие в другой город.

Все эти предложенные варианты должны положительно влиять на психологический климат в компании, прозрачность и наличие достоверной информации о работе автосалона позволит руководству сформировать доброжелательную атмосферу, которая в свою очередь благоприятно действует на весь процесс работы автосалона.

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для компании в целом, можно сделать вывод о важности наличия справедливой и логично построенной системы стимулирования.

При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании.

Итак, предложенные варианты позволяет каждому руководителю выбрать наиболее приемлемый и применить его на практике.

Список литературы

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013)

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 7 января 2002г. - №1.

4. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш Питер. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, 2014

5. Ватанабе И. Современная концепция управления: Испытанные временем методы достижения успеха в конкурентной борьбе. - М.: Гросс Медиа, 2012

6. Гаврилова С.В. Организация труда персонала. М., МЭСИ. 2012

7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. - М.: Юнити, 2012

8. Давыдова С.Б. Мотивация профессиональной деятельности: Учебное пособие.-М., МГУКИ. 2014

9. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и набор и отбор - М,: Центр, 2011

10. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. М., ИНФРА-М. 2012

11. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М.: Финстатинформ, 2012

12. Князев С. Н. Управление: искусство, наука, практика. - Мн.: Армита-Маркетинг, Менеджмент, 2013

13. Кравченко В. История менеджмента. М., ЭКСМО. 2011

14. Красовский Ю. Д. Управление поведением в Фирме. - М.: Инфра-М, 2011

15. Леонов Н.И. Конфликтология. - М.: Модэк, 2012

16. Маслов Е. В. Управление персоналом организации. - М.: Инфра- М, 2012

17. Организация производства и управления предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. - М.: ИНФРА-М, 2011

18. Переверзев В. Менеджмент. Теория. М., ИНФРА-М. 2011

19. Переверзев В. Менеджмент. Практика. М., ИНФРА-М. 2011

20. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2009

21. Резник С.Д. Персональный менеджмент. М., ИНФРА-М., 2010

22. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: Издательство МГУП, 2011

23. Удальцова М.В. Социология управления: Учебник. - М.: ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2012

24. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2011

25. Цветаева В.М. Управление персоналом - СПб.: Питер,2011

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011

27. Каптерев А. И. Реальные выводы из анализа виртуального мира специалистов / А. И. Каптерев // Непрерывное библиотечное образование. 2000. - № 1 2. - С. 26 - 30.

28. Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. -- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. с. 68

29. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В. Г. Управление мотивацией персонала . -- М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2005. с. 29

30. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы -- СПб.: Питер, 2011. с. 51

31. Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. -- М.: Академия, 2012. с.7.

32. Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2014. с. 37

33. Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия "мотивация" в системе управления // Молодой ученый. -- 2015. -- №7. -- С. 461-464.

34. Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э. А. Уткин. -- М.: ЭКМОС, 2013. С.35

35. Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. -- СПб.: Питер, 2012. с. 59

36. Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. -- 4-е изд., стер. -- М.: Издательский центр "Академия", 2012. -- 288 с.

37. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента. 3-е издание: Пер. с англ. -- М.: ООО "И. Д. Вильямс", 2008. с.141

38. Экономическая энциклопедия / авт.-сост. Н. В. Федоров, Е. Я. Бутко, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков и др. - М.: Изд-во "Г елиос АРВ", 2014

39. Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Н. Федосеев. - М.: ИКЦ "МарТ" Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2012.

Размещено на Allbest.ru

...