Для оценки компетентности персонала применяются различные методики, наиболее известными являются тарифно-квалификационные справочники и система грейдов [10, с.38-39]. Однако данные системы оценки компетентности персонала имеют ряд недостатков, а именно:

? субъективность оценок уровня знаний, навыков и умений сотрудников, даже в рамках одного подразделения, не говоря уже о случаях, когда специалисты одинаковых профессий работают в различных подразделениях предприятия;

? сложность учета большого числа факторов для определения соответствующего уровня грейда для каждого из сотрудников фирмы, особенно, в крупных предприятиях, что вынуждает применять данную систему избирательно, т.е. исключительно к определенной группе должностей;

? неопределенность в отношении направления развития компетенций конкретного специалиста для повышения его квалификационного уровня, т.е. отсутствие формализованной оценки требований, выполнение которых позволит получить более высокую категорию;

? требования устанавливаются, как правило, к должности, а не к бизнес-процессу, в рамках которых осуществляется трудовая деятельность, как следствие, низкая мотивация персонала к самообучению, повышению своей компетентности в тех областях деятельности фирмы, с которыми специалист себя не отождествляет, что нередко граничит с оппортунистическим поведением [5];

? в разных компаниях сотрудники с одинаковым формальным уровнем квалификации могут значительно отличаться по уровню знаний и практических навыков, что значительно затрудняет подбор персонала, требует проведения дорогостоящего тестирования с отвлечением наиболее квалифицированных сотрудников фирмы-нанимателя.

Анализ компетенций связан с функциональным анализом, определяющим рабочую компетентность, и поведенческим анализом, устанавливающим те аспекты поведения, которые влияют на компетентность выполнения работы [19, с. 198-199].

Подходы к анализу компетенций

Существует семь подходов к анализу компетенций. Начиная с самого простого, они представляют собой:

мнение экспертов;

структурированное интервью;

рабочие группы;

функциональный анализ;

метод критических случаев;

репертуарные решетки.

Мнение экспертов. Это простейший, самый грубый и наименее удовлетворительный метод. Составляется "экспертная комиссия" из сотрудников отдела персонала, которая обсуждает, возможно с другими "экспертами" из того же отдела, список, составленный на основе их собственного понимания того, "что принимать во внимание".

Этот метод является неудовлетворительным, потому что в отсутствие детального анализа довольно низка вероятность того, что именно эти компетенции требуются в организации, что они реальны и измеримы. Такой список будет неприемлемым еще и потому, что не были привлечены линейные менеджеры и работники.

Структурированное интервью. Структурированное интервью начинается с того, что "эксперты" составляют список компетенций и обрабатывают его, подвергая ряд работников структурированному интервью. Интервью начинается с определения сферы ключевых результатов или основной подотчетности роли и продолжается анализом поведенческих характеристик, которые отличают работников с разным уровнем компетентности [7, с.360].

Основной вопрос - это: "Каковы положительные или отрицательные показатели поведения, которое приводит или не приводит к высокому уровню выполнения работы?" Вот примерный перечень анализируемых показателей поведения:

направленность личности (мотивация достижения);

влияние на результаты;

аналитические способности;

стратегическое мышление;

творческое мышление (способность вводить новации);

настойчивость;

коммерческий взгляд;

руководство и лидерство;

межличностные взаимоотношения;

способность передавать информацию;

способность адаптироваться и справляться с изменениями и напряжением;

способность планировать и управлять проектами;

склонность делиться знаниями [4, с.61-62].

Для каждой области будут найдены примеры эффективного поведения.

Одна из проблем этого подхода состоит в том, что он слишком в большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых. Кроме того, нежелательно применение дедуктивного подхода, который заменяет анализ подготовкой списка компетенций. Гораздо лучше использовать индуктивный подход, который начинается с определения типов поведения и затем группирует их по компетенциям. Это можно сделать в рабочих группах с помощью анализа положительных и отрицательных показателей, которые улучшают понимание компетенций в профессии или работе, как описано ниже.

Рабочие группы. В рабочие группы входят люди, которые обладают "экспертными" знаниями или опытом работы, - менеджеры или работники - и посредник, обычно, но не обязательно, сотрудник отдела персонала или внешний консультант.

Рабочая группа начинается с анализа "центральных" аспектов компетентности в данной организации: какие качества должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем согласуются сферы рабочей компетентности - ключевые действия, которые выполняются работниками в рассматриваемой роли. Они определяются в терминах продуктов, то есть результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли. С этой целью можно использовать существующие определения ролей.

Используя сферы компетенций в качестве основы, члены группы приводят примеры эффективного поведения, то есть поведения, которое, по всей вероятности, создает желаемые результаты. Основной вопрос - это: "Что они делают и каким образом ведут себя, когда эффективно исполняют свою роль?" Ответы на этот вопрос будут высказываться в такой форме: "Человек в этой роли хорошо ее исполняет, когда он/она.". Примеры обсуждаемого типа поведения можно приводить отовсюду, откуда возможно. Ответы пишут на плакатах, висящих на стене. Далее группа, с помощью посредника, анализирует свои ответы и переводит их в ряд компетенций, которые определяются в терминах фактического поведения, указанного ранее. Слова, которые употребляла группа, используются максимально для того, чтобы они могли "владеть" результатом. Эти компетенции формируют основание для структуры общих или профиля специфических компетенций [37, с.82].

Например, одной из сфер компетенции роли директора по управлению персоналом может быть планирование человеческих ресурсов, определенное как:

Составление прогнозов потребностей в человеческих ресурсах и планов их приобретения, сохранения и эффективного использования, которые гарантируют, что потребности компании в человеческих ресурсах удовлетворены.

Аспекты компетенции в этой сфере можно выразить как: "Некто в этой роли будет хорошо ее исполнять, если он/она":

добивается участия в разработке стратегии коммерческой деятельности;

вносит свой вклад в бизнес-планирование, придерживаясь стратегической точки зрения на перспективные вопросы, связанные с человеческими ресурсами, которые могут повлиять на стратегию коммерческой деятельности;

налаживает связи с коллегами из высшего руководства, чтобы понимать вопросы планирования человеческих ресурсов, которые они ставят, и отвечать на них;

предлагает практические способы совершенствования использования человеческих ресурсов.

Роль посредника в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей анализировать свои находки и, в целом, способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения [12, с.32-34].

Функциональный анализ. Функциональный анализ представляет собой метод, который применяется для того, чтобы определить основанные на компетентности стандарты для Национального Профессионального квалификационного справочника (NVQ), Российский аналог - "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих", Министерство труда и социального развития РФ.

Он начинается с описания ключевых целей профессии, а затем определяет ее ключевые функции.

Проводится различие между задачами - действиями, которые совершаются на рабочем месте, и функциями, которые являются целями этих действий. Это разграничение имеет значение, потому что анализ должен сосредоточить внимание на результатах действий для того, чтобы установить ожидаемые показатели труда на рабочем месте. Это и будут данные, необходимые для определения стандартов компетентности.

Когда единицы и элементы компетентности установлены, встает следующий вопрос: "Что является качественными характеристиками результатов?". Они должны быть выражены в терминах критериев показателей труда, которые эксперт NVQ, может использовать для оценки соответствующих показателей труда отдельного работника.

Функциональный анализ направлен на определение стандартов NVQ; выявление поведенческих аспектов компетентности не является его непосредственным результатом, особенно когда требуются общие определения целой профессиональной сферы, например менеджеров или бригадиров.

Метод критических случаев. Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффективном или не эффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности - в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров или других "экспертов" (иногда, менее эффективно, к отдельным людям) [2, с.397].

Репертуарные решетки. Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (Kelly, 1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей.

Аспекты работы, к которым применяются эти "конструкты" или суждения, называются "элементами".

Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, которые представляют собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.

Процедура, которой придерживается аналитик, известна как "триадный метод вывода" (разновидность фокуса с тремя картами) и включает в себя следующие шаги:

Определите, какие задания или элементы работы анализируются методом репертуарных решеток. Это делается с помощью одной из форм анализа работ, например интервью.

Анкетный и устный опросы проводятся с целью изучения существующего состояния компетентности персонала, а также для изучения мнения сотрудников о необходимости проведения специальных мероприятий, способствующих повышению уровня квалификации и компетенции персонала [37, с.66-67].

Интервью - целенаправленная, заранее запрограммированная беседа с респондентом. Характер общения, степень контакта, взаимопонимание интервьюера (лица, ведущего интервью) и опрашиваемого во многом определяют глубину и качество получаемой информации о том или ином социальном факте или явлении.

Применение компетентностей для оценки эффективности трудовой деятельности особенно очевидно тогда, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Процесс оценки исполнения может быть простым или сложным, однако алгоритм его достаточно понятен:

1. Установление факторов, необходимых для исполнения работы.

2. Сбор информации об исполнении работы.

3. Анализ информации.

4. Осуществление обратной связи и обсуждение информации.

5. Согласование результатов оценки.

6. Принятие решений по результатам оценки труда.

Оценка исполнения работы строится на множестве параметров деятельности человека:

во-первых, на достигнутых результатах работы;

во-вторых, на достигнутых стандартах его поведения, определяющих различные элементы деятельности;

в-третьих, на личных (субъективных) и организационных (объективных) обстоятельствах, которые складываются в процессе труда.

Оценка, которая основывается на ограниченной информации, как правило, не дает достоверного представления об уровне исполнения работы. Метод сбора информации о трудовом поведении сотрудника на основе исследования реализованных компетентностей является достаточно содержательным.

Использование данного подхода позволяет собрать полезную и удобную с точки зрения структуры информацию, необходимую для оценки исполнения работы, для осуществления "обратной связи", а также моделирования поведения, необходимого для эффективного выполнения конкретной работы [28, с.16].

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.

Например:

1. Способность организовывать и планировать труд;

2. Профессиональная компетентность;

3. Сознание ответственности за выполняемую работу;

4. Контактность и коммуникабельность;

5. Способность к нововведениям;

6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"I" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"З" - умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования [18].

Существует еще несколько методов анализа управления компетентностью персонала, рассмотрим их подробнее: Сравнение. Метод сравнения - основной в анализе. Его суть проста - отчетные показатели сравниваются с плановыми, базисными, нормативными, среднеотраслевыми, с аналогичными показателями других предприятий.

Сопоставление. Сопоставление - более высокий уровень сравнения. При сопоставлении сравниваются не просто показатели, но и как они были получены. Например, когда сравниваются показатели производительности не просто двух подразделений, а подразделений, схожих по ассортименту выпускаемой продукции, по численности персонала или по любому другому параметру.

Ранжирование. Метод ранжирования - это расстановка в анализируемом объекте отдельных элементов по порядку в зависимости от их значимости.

Разложение. Разложение можно использовать, когда удается разделить анализируемый объект на части.

Построение рядов распределения. Данный метод по своей цели схож с предыдущим, однако если разложение выполняется на основании знаний о сущности объекта, то ряды распределения делаются статистическими методами исключительно по количественной, формальной стороне объекта. Роль группировок очень велика в анализе. Без их применения подчас просто невозможно обработать массивы с большим количеством значений.

Балансовый метод. Необходимость в этом методе возникает при анализе отдельных частей объекта. Чтобы не впасть в ошибки от чрезмерного углубления в эти отдельные части и нужно применять балансы.

Итак, в современной практике в общем смысле под профессиональной компетентностью понимается способность специалиста в той или иной области, успешно решать задачи профессиональной деятельности согласно заданным стандартам. Компетентность - это то, чего достиг специалист. Составляющими профессиональной компетенции специалиста являются знания, умения, навыки, профессионально значимые личностные качества, в совокупности, обеспечивающие его способность успешно выполнять свою работу.

2. Исследование управления компетентностью персонала в ОАО "Кемеровоспецстрой"

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование фирмы: Открытое акционерное общество "Кемеровоспецстрой" (далее по тексту ОАО "Кемеровоспецстрой").

ОАО "Кемеровоспецстрой" было учреждено в соответствии с Указом Президента РФ от 01 июля 1992 года №721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества". ОАО "Кемеровоспецстрой" было организовано на базе треста "Кемеровоспецстрой". ОАО "Кемеровоспецстрой" официально зарегистрировано распоряжением Администрации г. Кемерово № 22 от 15.02.1993 г., после чего распоряжением Администрации г. Кемерово № 3415 от 26.06.1996 г., Акционерное общество открытого типа было перерегистрировано в открытое акционерное общество "Кемеровоспецстрой"

Юридический адрес: 650000, г. Кемерово, ул.Н. Островского, 16. Фактический адрес местонахождения соответствует юридическому.

Основными видами деятельности общества являются:

управление недвижимым имуществом;

общестроительные работы.

В качестве основных факторов, влияющих как на состоянии отрасли строительство в целом, так и на деятельность общества, можно указать:

снижение спроса на приобретение объектов долевого строительства;

высокая конкуренция с привлечением дешевой иностранной рабочей силы со стороны

других строительных компаний.

Общие тенденции развития отрасли строительство в отчетном году ОАО "Кемеровоспецстрой" оценивает как умеренно оптимистичные, ведутся переговоры с организациями-инвесторами по вопросам строительства объектов производственного и непроизводственного назначения, объектов долевого строительства.

В 2014 - 2015 году ОАО "Кемеровоспецстрой" успешно осуществляло строительно-монтажную деятельность на следующих объектах:

Жилой район "Лесная поляна". Устройство котлованов под таунхаусами.

Жилой район "Лесная поляна". Строительство и благоустройство бульвара Осеннего.

Жилой район "Лесная поляна". Строительство технологической дороги с трассы на п. Солнечный.

Жилой район "Лесная поляна". Строительство объездной автомобильной дороги.

Капитальный ремонт автомобильной дороги М-53 "Байкал" от Челябинска до Читы. Подъезд к г. Томск, км 51 - км 61.

Ремонт автомобильной дороги М-53 "Байкал" от Челябинска до Читы. Км 321 - км 329.

Ремонт автомобильной дороги М-53 "Байкал" от Челябинска до Читы. Км 343 - км 362.

Обогатительная фабрика "Энергетическая" в филиале "Калтанский угольный разрез".

Ремонт автомобильной дороги по ул. Волгоградская от проспекта Химиков до ул.62-й проезд.

Строительство подъездного железнодорожного пути, ст. Первомайская - ст. Терентьевская. Участок ПК 100+00 - ПК 167+29.

Строительство ТСЦ по продаже и техническому обслуживанию легковых автомобилей в г. Кемерово по ул. Тухачевского, 63.

ТК "Лента", расположенный по адресу: г. Юрга.

На положение ОАО "Кемеровоспецстрой" в отрасли также влияет развитие конкурентной среды. Основными конкурентами являются: мелкие коммерческие организации строительной индустрии города Кемерово. Для повышения конкурентоспособности общество планирует следующие действия: повышение квалификации работающих, применение новых технологий, развитие производственной базы.

В целом, по данным годового отчета и бухгалтерской (финансовой) отчетности 2015 год сложился для компании крайне удачно, в таблице 2 представлены основные показатели деятельности общества за исследуемый период.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ОАО "Кемеровоспецстрой" за 2013-2015 гг.

Показатели	Год	Абсолютное изменение (+,-)	Относительное изменение, %
	2013	2014	2015	2014г. /	2015 г. /	2014г. /	2015г. /
				2013г.	2014г.	2013г.	2014г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продаж всего, в т. ч., тыс. руб.	1453688	887707	1464134	-565981	576427	61,07	164,93
- от реализации строительно - монтажных работ	1418676	872593	1428798	-546083	556205	61,51	163,74
- от реализации услуг машин и механизмов	22172	8237,3	33199,8	-13935	24962,5	37,15	403,04
- арендная деятельность	12840	6876,7	2136,6	-5963,3	-4740,1	53,56	31,07
Себестоимость продаж, тыс. руб.	1088551	615349	1082098	-473202	466749	56,53	175,85
Величина прибыли от реализации, тыс. руб.	157062	115354	194881	-41708	79527	73,44	168,94
Численность работников, чел.	783	573	577	-210	4	73,18	100,7
Размер среднемесячной заработной платы, тыс. руб. /чел.	25,69	24,28	28,97	-1,41	4,69	94,51	119,32
Уставный капитал, тыс. руб.	337	337	337	0	0	100	100
Величина основных фондов, тыс. руб.	95828	62644	86328,5	-33184	23684,5	65,37	137,81
Величина оборотных активов, тыс. руб.	924806	719521	764606	-205285	45084,5	77,8	106,27
Величина чистых активов, тыс. руб.	312230	377774	542006	65544	164232	120,99	143,47
Выработка, тыс. руб. / чел.	1390,23	1073,91	1875,39	-316,32	801,48	77,25	174,63
Фондоотдача основных производственных фондов, руб. /руб.	15,17	14,17	16,96	-1	2,79	93,41	119,69
Оборачиваемость оборотных активов, оборотов	1,57	1,23	1,91	-0,34	0,68	78,34	155,28
Рентабельность продаж, %	10,8	12,99	13,31	2, 19	0,32	х	х

Не смотря на сложившийся экономический кризис, и снижение динамики строительства, ОАО "Кемеровоспецстрой" в 2015 году удалось получить довольно высокий уровень выручки от реализации своих услуг, так в 2015 году величина выручки от реализации продукции компании увеличилась на 576427 тыс. руб., или на 64,93% и вышла на уровень 2013 года, хотя еще в 2014 году по данному показателю наблюдалась отрицательная динамика (рисунок 3).

Рисунок 3 - Динамика выручки ОАО "Кемеровоспецстрой" за 2013-2015 гг., тыс. руб.

Величина выручки по всем направлениям деятельности в 2015 году, кроме выручки от сдачи имущества в аренду, является положительной. Так выручка от реализации строительно-монтажных работ в 2015 году возросла относительно 2014 года на 556205 тыс. руб., или на 63,74%, уровень выручки от реализации услуг, машин и механизмов в 2015 году увеличился в 4 раза, а величина арендной выручки в этом периоде сократилась почти на 70%.

Величина себестоимости продаж имеет такую же динамику как и выручка, так в 2014 году наблюдается снижение данного показателя, за счет того что предприятием были выполнены меньшие объемы работ и соответственно потребовалось меньше затрат чем в 2013 году, а в 2015 году за счет увеличения заказов по основному виду деятельности возросли затраты и на их выполнение, рост себестоимости продаж в 2015 году относительно 2014 года составил 175,85%. За счет увеличения объемов выполненных работ в организации наблюдается и рост прибыли от продаж, ее величина в 2015 году увеличилась на 79527 тыс. руб., или на 68,94%, хотя еще в 2014 году данный показатель имел отрицательную динамику относительно 2013 года.

Численность работников предприятия в 2014 году относительно 2013 года сократилась на 210 человек, при этом в 2015 году при росте численности работников всего на 4 человека организация смогла получить выручку аналогичную 2013 отчетному году, что говорит о росте производительности труда в целом. Величина выработки работников предприятия в 2014 году относительно 2013 года сократилась на 316,32 тыс. руб. /чел. или на 23%, в 2015 году данный показатель имел положительную динамику (+74,63%) относительно 2014 года. При увеличении производительности труда в 2015 году наблюдается и рост среднемесячной заработной платы, величина который в период с 2014 по 2015 год возросла на 19,32%.

На протяжении всего анализируемого периода размер уставного капитала не изменился и составил 337000 руб. Размер же чистых активов общества на протяжении всего анализируемого периода имеет положительную динамику (рисунок 4).

Рисунок 4 - Динамика величины чистых активов ОАО "Кемеровоспецстрой" за 2013-2015 гг., тыс. руб.

Таким образом, в 2014 году относительно 2013 года величина чистых активов общества увеличилась на 65544 тыс. руб., или на 20,99%, в 2015 же году прирост чистых активов составил 164232 тыс. руб. или 43,47%.

В 2015 году относительно 2014 года в организации наблюдается высокие темпы роста, как основных средств, так и оборотных активов. Так среднегодовая величина основных производственных фондов компании в 2015 году возросла на 37,81%, а среднегодовая величина оборотных активов увеличилась на 6,27%. При этом стоит отметить, что еще в 2014 году относительно 2013 года динамика данных показателей была отрицательная. Высокие темпы роста выручки по сравнению с положительными темпами роста среднегодовой величины основных и оборотных активов, положительно повлияли на уровень фондоотдачи и оборачиваемости оборотных средств. Уровень рентабельности продаж в компании имеет положительную динамику на протяжении всего анализируемого периода, так в 2014 году относительно 2012 года рентабельность продаж возросла на 2, 19%, а в 2015 году еще на 0,32%.

2.2 Анализ управления персоналом в ОАО "Кемеровоспецстрой"

Организационная структура ОАО "Кемеровоспецстрой" представлена на рисунке 5.

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО "Кемеровоспецстрой"

Тип организационной структуры - дивизионная. Преимущества и недостатки. Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом масштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Строительной компании, за исключением решения вопросов, отнесенных законодательством РФ к компетенции общего собрания акционеров.

Компетенция совета директоров и условия принятия решений:

1. Вопросы, решение по которым принимается единогласно всеми членами совета директоров (при этом не учитываются голоса выбывших членов совета директоров Строительной компании):

об увеличении уставного капитала Строительной компании путем размещения дополнительных акций (облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в обыкновенные акции), составляющих 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций, посредством открытой подписки;

одобрение крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого составляет от 25 до 50 процентов балансовой стоимости активов Строительной компании.

2. Вопросы, решение по которым принимается простым большинством голосов членами совета директоров, участвующих в заседании:

о внесении изменений и дополнений в Устав в случаях, предусмотренных законодательством РФ;

об определении приоритетных направлений деятельности Строительной компании;

о созыве годового и внеочередного общих собраний акционеров;

об утверждении повестки дня общего собрания акционеров;

о рекомендациях по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

о рекомендациях по размеру выплачиваемого ревизору вознаграждения и компенсаций и определении размера оплаты услуг аудитора;

о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, если иной порядок не установлен действующим законодательством и настоящим Уставом;

о приобретении размещенных Строительной компанией акций в целях, не связанных с сокращением их общего количества;

о приобретении размещенных Строительной компанией облигаций и иных ценных бумаг в установленных действующим законодательством случаях;

об определении цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных действующим законодательством;

об использовании резервного фонда и иных фондов Строительной компании;

об утверждении внутренних документов Строительной компании, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров;

о создании (закрытии) филиалов и открытии (закрытии) представительств Строительной компании;

об одобрении сделки, в совершении которой имеется заинтересованность (решение принимается большинством голосов членов совета директоров не заинтересованных в ее совершении);

об утверждении регистратора Строительной компании и условий договора с ним, а также о расторжении договора с ним;

о поощрительных выплатах работникам Строительной компании, если такие выплаты предусмотрены коллективным договором, действующим в Строительной компании;

об участии Строительной компании в других юридических лицах, в том числе о создании дочерних и зависимых юридических лиц, за исключением случаев, установленных законодательством РФ;

о реализации Строительной компанией любых прав акционера (участника) другого юридического лица, связанных с наложением обременений на долю такого участия, изменением доли участия и прекращением участия Строительной компании в других организациях,

о реализации Строительной компанией остальных прав акционера (участника) другого юридического лица, не связанных с указанными выше правами;

о приостановлении полномочий генерального директора Строительной компании;

об образовании временного единоличного исполнительного органа Строительной компании, если генеральный директор (управляющая организация (управляющий)) не могут исполнять свои обязанности;

об избрании председателя совета директоров и досрочном прекращении его полномочий;

об избрании корпоративного секретаря Строительной компании и досрочном прекращении его полномочий;

о решении иных вопросов, предусмотренных действующим законодательством.

Генеральный директор без доверенности действует от имени Строительной компании по всем вопросам своей компетенции.

Компетенция генерального директора:

руководство текущей деятельностью Строительной компании;

организация выполнения решений общего собрания акционеров и совета директоров;

представление интересов Строительной компании во всех органах и организациях, независимо от форм собственности, а также представление интересов в отношениях с физическими лицами и индивидуальными предпринимателями;

самостоятельное совершение любых сделок от имени Строительной компании, а также подписание документов, связанных с совершением или прекращением гражданско-правовых обязательств;

утверждение штатов, издание приказов (распоряжений), заключение и расторжение трудовых договоров, определение условий, видов, форм и размеров оплаты труда и премирования, а также дача указаний, обязательных для исполнения всеми работниками Строительной компании; наложение дисциплинарных взысканий, принятие решений о материальной ответственности работников, а также осуществление иных полномочий в области трудового права;

принятие решений об открытии и закрытии в банках счетов Строительной компании;

подписание проспектов ценных бумаг;

выдача доверенностей;

подписание финансовых документов;

осуществление иных, не противоречащие закону полномочий, за исключением тех, которые отнесены к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров.

Генеральный директор избирается на два года и шесть месяцев.

Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Строительной компании добросовестно и разумно.

Совмещение генеральным директором должностей в органах управления других организаций допускается только с согласия совета директоров.

По мнению органов управления общества, тенденции развития ОАО "Кемеровоспецстрой", в целом соответствуют общеотраслевым тенденциям, что связано со следующими факторами:

снижение спроса на приобретение объектов долевого строительства;

уменьшение объемов строительства объектов производственно-промышленной группы.

Основными факторами, которые могут отразиться на темпах развитии общества являются: квалифицированные кадры, денежные средства, наличие строительных материалов.

На предприятии планирование персонала осуществляется исходя из анализа объема оказанных услуг в предыдущие периоды, а так же исходя из фактора сезонности. Так постоянный состав кадров на конец 2013 года составил 577 человека, но в летний период времени, когда количество заказов увеличивается, то заключаются гражданско - правовые договора с дополнительными работниками, средний срок такого договора 3 месяца.

На предприятии имеется Положение "О кадровой политике", его разработкой занимаются сотрудники отдела организации труда и заработной платы. Так же хотелось бы отметить, что в организации разработано Положение об оплате труда, а со всеми сотрудниками заключены трудовые договора в соответствии с трудовым законодательством РФ. Выполнение строительно-монтажных услуг осуществляется бригадами, среднее количество человек в бригаде составляет от 10 до 20, в зависимости от объекта. Разделение трудовых обязанностей входит в компетенцию бригадиров. Бригадир в начале смены проводит планерку, где определяется объем работ, которые необходимо выполнить за день.

Каждому работнику отводятся определенные функции. В зимний период времени, особенно в декабре и январе объемы заказов резко падают, и соответственно снижается заработная плата работников, кстати, на предприятии это является одним из факторов текучести кадров.

Контроль за качеством оказанных строительно - монтажных услуг осуществляет руководитель и сотрудники отдела технического контроля. Мерой наказания, в случае плохого качества выполненной работы является лишение премии и снижение заработной платы.

Работники предприятия имеют все необходимое оборудование для осуществления своей деятельности. Ежегодно часть чистой прибыли предприятия распределяется на обновление оборудования, покупаются новые станки и инструменты, а так же спецодежда. На предприятии проводится эффективная социальная политика, так всем работникам предоставляется полный социальный пакет, предоставляется оплачиваемый ежегодный отпуск, а так же отпуск без содержания. Руководство выделяет премии работникам в день их рождения, а так же наиболее значимые праздники.

2.3 Исследование управления компетентностью персонала в ОАО "Кемеровоспецстрой"

В рамках данной курсовой работы нами проводилось анкетирование сотрудников ОАО "Кемеровоспецстрой", цель которого было выяснить мнение респондентов об управлении компетентностью персонала. В организации работают 577 человек. Количество опрошенных составило 100 человек (17,3% сотрудников). Были использованы методы анкетирования и интервью.

Прежде чем проводить исследования мы разработали анкету, состоящую из 22 вопросов, из которых:

закрытых вопросов - 17;

полузакрытых - 5 (анкета представлена в Приложении Б).

В начале анкеты мы разместили вопросы, касающихся половозрастного состава и профессионально-демографических характеристик респондентов. При анализе ответов на эти два вопроса выявились следующие результаты, представленные в таблице 3.

Таблица 3 - Характеристика респондентов ОАО "Кемеровоспецстрой", чел.

Характеристика	Количество, чел.	%
1	2	3
1. Пол
- мужчины	74	74
- женщины	26	26
2. Категория персонала
- руководитель	9	9
- служащий	19	19
- рабочий	72	72
3. Возраст
- до 20 лет	4	4
- 20-30 лет	21	21
- 30 - 40 лет	42	42
- 40 - 50 лет	25	25
- 50 лет и старше	8	8
4. Образование
- среднее	8	8
- среднее профессиональное	39	39
- высшее	42	42
- неоконченное высшее	11	11
5. Стаж работы
- менее 1 года	16	16
- от 1 до 3 лет	37	37
- от 3 до 5 лет	39	39
- 6 и более	8	8

Таким образом, основная часть респондентов это мужчины (74%) и женщины (26%) в возрасте от 20 до 50 лет. Доля респондентов, имеющих высшее образование составляет 42%, неоконченное высшее - 11%, при этом большая часть опрошенных имеет среднее - специальное образование (39%). Основная доля респондентов имеют стаж работы в организации от 1 до 5 лет, на долю работников, проработавших менее 1 года приходится 16% респондентов, а на долю, тех кто проработал 6 и боле лет - 8% респондентов.

Далее представлены результаты ответов на каждый вопрос анкеты и проведен анализ этих результатов (вариант ответов может быть как 1, так и несколько).

Таблица 4 - Результаты анкетирования

Вопрос и варианты ответов	Количество, чел.	%
1	2	3
1. При найме Вас на работу прежде всего оценивались следующие составляющие?
А) Наличие диплома об образовании;	90	90
Б) Наличие рекомендаций с прежнего места работы;	12	12
В) Наличие профессиональных навыков;	35	35
Г) Другое _________________________________________	0	0
2. При приеме на работы было ли организовано для Вас обучение на рабочем месте?
А) Да, было;	18	18
Б) Нет, не было;	60	60
В) Был выделен наставник.	22	22
8. Имеются ли должностные инструкции в организации?
А) Имеются;	54	54
Б) Отсутствуют;	12	12
В) Затрудняюсь ответить.	34	34
3. Какими способами руководство улучшает уровень компетентности персонала:
А) Отправляет на курсы повышения квалификации;	17

Страница:

•  1 
•  2 

дипломная работа "Управление компетентностью персонала" скачать

Подобные документы

• Пути совершенствования работы кадровой службы предприятия

  Цели и задачи кадровой службы предприятия. Анализ системы управления на предприятии ОАО "КОРМЗ". Анализ численности и структуры персонала организации. Исследование работы кадровой службы ОАО предприятия, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [231,0 K], добавлен 23.09.2011
  

• Зарубежный опыт обучения персонала и его применение на российских предприятиях

  Основные методы обучения и подготовки сотрудников. Японский, американский и европейский опыт управления профессиональной компетентностью персонала. Характеристика предприятия ЗАО "Марийский завод силикатного кирпича" и анализ его кадрового потенциала.
  
  курсовая работа [61,9 K], добавлен 06.09.2012
  

• Менеджмент пресонала предприятия

  Персонал организации как объект менеджмента. Деятельность кадровой службы предприятия в современных условиях. Функции и задачи кадровой службы предприятия. Планирование персонала предприятия. Аттестация персонала. Методика оценки персонала.
  
  курсовая работа [39,2 K], добавлен 28.09.2002
  

• Управление адаптацией персонала в коммерческой организации

  Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.
  
  курсовая работа [764,4 K], добавлен 27.11.2017
  

• Управление мотивированием персоналом предприятия (на материалах ОАО "Ливенский завод противопожарного машиностроения")

  Роль и место мотивации персонала в развитии экономики. Особенности мотивирования персонала промышленных предприятий. Методы и формы стимулирования персонала. Характеристика и оценка существующей системы управления мотивированием персонала ОАО "ЛЗПМ".
  
  курсовая работа [12,0 M], добавлен 28.08.2011
  

• Центр оценки персонала

  Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.
  
  реферат [15,2 K], добавлен 23.09.2008
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Организация работы персонала в страховой компании

  Общая характеристика ОАО СК "Росгосстрах". Миссия, цель, логотип организации. Организационная структура управления. Процесс подбора персонала. Содержание системы стимулирования, развития персонала. Экономические службы и финансовое состояние предприятия.
  
  отчет по практике [41,7 K], добавлен 12.12.2012
  

• Проведение учета и анализа персонала предприятия и разработка направлений по эффективному его использованию

  Задачи учета и методы анализа персонала на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергосервис". Анализ движения рабочей силы и использование фонда рабочего времени. Разработка мероприятий по эффективному использованию персонала.
  
  курсовая работа [176,2 K], добавлен 24.05.2013
  

• Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамскшина")

  Анализ управления мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамсшина"). Кадровая политика предприятия в области управления персоналом. Опыт управления мотивацией персонала за рубежом. Совершенствование управления мотивацией персонала.
  
  дипломная работа [180,8 K], добавлен 31.05.2014
  

• Формирование персонала организации

  Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала.
  
  дипломная работа [62,9 K], добавлен 03.12.2003
  

• Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии

  Понятие системы мотивации персонала. Виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала. Разработка оптимальной системы управления мотивацией персонала. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.
  
  дипломная работа [502,1 K], добавлен 05.05.2017
  

• Методы улучшения работы предприятия путем мотивации персонала

  Мотивация как одна из важнейших функций управления. Анализ системы кадрового менеджмента в ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк". Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала на исследуемом предприятии.
  
  курсовая работа [49,9 K], добавлен 25.12.2013
  

• Организация системы развития персонала

  Развитие теоретико-методологических основ и методических подходов к совершенствованию экономической системы управления профессиональным развитием персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента на примере предприятия.
  
  дипломная работа [1013,2 K], добавлен 01.08.2012
  

• Оценка персонала на примере ООО "Айвенго"

  Система оценки персонала в ООО "Айвенго". Кадровые показатели, анализ использования персонала. Финансовое состояние предприятия. Инструменты оценки и обучения персонала. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 27.09.2013
  

• Анализ обучения персонала в ООО "Chery"

  Обучение персонала как основа успешной работы организации, один из факторов повышения конкурентоспособности. Организация работы и методы обучения персонала в организации. Разработка практических мероприятий по совершенствованию обучения дизайнеров.
  
  дипломная работа [144,8 K], добавлен 20.07.2014
  

• Обучение персонала предприятия

  Сущность и методы обучения персонала. Планирование и управление процессом обучения персонала предприятия. Общая характеристика ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания". Особенности и проблемы организации обучения производственного персонала в компании.
  
  курсовая работа [131,4 K], добавлен 11.11.2012
  

• Управление мотивацией персонала

  Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011
  

• Маркетинг персонала

  Сущность, принципы и значение маркетинга персонала и его теоретические основы. Анализ состава и численности персонала организации и тенденции его развития. Разработка мероприятий по совершенствованию работы отдела кадров на примере ООО ТД "Аверс".
  
  курсовая работа [51,3 K], добавлен 14.01.2014
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и найма персонала в ООО "Зевс"

  Характеристика деятельности и организационной структуры управления минимаркета ООО "Зевс". Анализ движения персонала на предприятии. Проблемы, возникающие при организации системы подбора и найма персонала и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [133,2 K], добавлен 09.09.2012
  

Другие документы, подобные "Управление компетентностью персонала"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам