Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические концепции дизайна организационной структуры компании

1.1 Особенности организационной структуры компании

1.1.1 Понятие и основные характеристики организационной структуры

1.1.2 Виды организационных структур

1.2 Анализ факторов, влияющих на дизайн организационной структуры

1.2.1 Концепция ситуационных факторов Г. Минцберга

1.2.2 Модель «пяти конфигураций организационной структуры» Г.Минцберга

1.2.3 Особенность связи организационной структуры с особенностями отрасли, в которой функционирует компания

2. Основные методы стратегического анализа отрасли

2.1 Модель анализа компании, оперирующей в медиа отрасли, Айрис А. и Бюген Ж

2.2 Экономические показатели отрасли, ее жизненный цикл и ключевые факторы успеха

2.3 Конкурентный анализ отрасли на основе модели М.Портера

2.4 Определение стратегических групп конкурентов в отрасли и построение карты стратегических групп

3. Анализ соответствия организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России

3.1 Анализ деятельности копании «N»

3.1.1 Основные характеристики деятельности компании «N»

3.1.2 Анализ организационной структуры компании «N»

3.1.3 Анализ компании «N», с помощью инструмента А. Айрис и Ж. Бюген

3.2 Специфика функционирования медиа отрасли

3.2.1 Экономические показатели медиа отрасли России, стадия ее жизненного цикла и ключевые факторы успеха

3.2.3 Конкурентный анализ медиа отрасли России на основе модели «пять сил» М.Портера

3.2.4 Определение стратегических групп конкурентов в медиа отрасли России и построение карты стратегических групп

3.3 Анализ соответствия организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

дизайн организационный структура стратегический



Введение

С развитием и ростом компании меняется не только ее размер и количество произведенной продукции, а также стратегия и основные цели. В процессе ее функционирования появляются новые возможности, которые могут способствовать успеху и росту прибыльности. Это влечет за собой необходимость пересмотра как организационной структуры компании, так и направленности ее деятельности. Дизайн организационной структуры предполагает, что во внимание будет принят выделенный ряд факторов, в том числе особенности внешней среды, в частности особенности отрасли.

Медиа отрасль России на данный момент является динамичной и претерпевает множество изменений, как в технической составляющей, так и в потребительских предпочтениях. Оперирующая в российской медиа отрасли компания «N», неизбежно сталкивается с данными изменениями, что влияет на ее деятельность и стратегию.

Целью данной работы является разработка комплекса рекомендаций по изменению организационной структуры компании «N», на основе анализа соответствия организационной структуры компании «N» особенностям российской медиа отрасли.

Объектом исследования является компания «N», оперирующая в российской медиа отрасли в сегменте производства видео контента.

Предметом исследования является связь организационной структуры компании и особенностей отрасли, в которой она оперирует.

Для выполнения поставленной цели необходимо реализовать ряд задач:

· Систематизировать подходы к дизайну организационной структуры

· Обобщить теоретические концепции анализа отрасли.

· Охарактеризовать деятельность компании «N».

· Проанализировать организационную структуру компании «N».

· Выявить особенности медиа отрасли России.

· Произвести анализ соответствия организационной структуры компании «N» особенностям российской медиа отрасли.

· Разработать рекомендации компании «N» по изменению организационной структуры в соответствии с особенностями медиа отрасли.

Данная работа включает три главы. В первой главе производится анализ существующих концепций и методов исследования организационной структуры компании. Также в этой главе рассмотрены основные типы организационных структур, влияние ситуационных факторов на дизайн структуры, концепция пяти конфигураций организационной структуры Г. Минцберга.

Во второй главе рассматриваются основные методы анализа отрасли, а также инструмент анализа ключевых внутренних факторов медиа компании, разработанный А.Айрис и Ж.Бюген, позволяющий отнести компанию к тому или иному сегменту медиа индустрии.

Третья глава включает в себя характеристику деятельности компании «N», анализ организационной структуры компании, анализ российской медиа отрасли. В последнем разделе данной главы приводится результаты анализа соответствия организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России.

Результатом выпускной квалификационной работы, отраженном в заключении, является комплекс рекомендаций по изменению организационной структуры для компании «N» с учетом особенностей медиа отрасли России.

В приложении отражены дополнительные материалы в виде примера использованной в анализе анкеты, а также иллюстраций, не вошедших в общий текст работы.



1. Теоретические концепции дизайна организационной структуры компании

1.1 Особенности организационной структуры компании

1.1.1 Понятие и основные характеристики организационной структуры

Каждая организация обладает системой взаимодействующих элементов, которым для поддержания всех рабочих процессов необходимо иметь налаженные коммуникации, координацию и интеграцию прилагаемых усилий. Система таких элементов представляет собой организационную структуру. В данное понятие включаются следующие ключевые компоненты:

· Формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров

· Объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию

· Разработка систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений ( Дафт Р.Л. 2009)

Из вышесказанного можно сделать вывод, что важнейшей функцией организационной структуры является разделение процесса труда на отдельные рабочие задачи, а также достижение координации действий по решению этих задач (Минцберг Г. 2004). Учитывая последнее, выделяют координационные механизмы, основываясь на которых, строятся коммуникации и контроль в организации (Минцберг Г. 2001):

· Взаимное согласование. Это простейшая форма взаимодействия, основанная на неформальных коммуникациях. Контроль осуществляется работниками самостоятельно.

· Прямой контроль. Более усложненная форма за счет появления центра управления процессами. Как правило, это руководитель команды, знающий все в своем деле.

· Стандартизация:

a. рабочих процессов. Данный механизм предполагает полную спецификацию работ. Создаются определенные инструкции и стандарты, описывающие рабочую деятельность.

b. выпуска. Механизм основан на стандартизации результатов труда и предполагает заранее стандартизированные рабочие процессы.

c. навыков и знаний. Основанием данного механизма служит спецификация квалификации работников. Здесь важным критерием соответствия работника организации выступает его уровень подготовки.

d. норм. В данном случае весь коллектив разделяет общие убеждения, опираясь на которые, сотрудники выполняют работы.

При усложнении вида работы усложняется и форма механизма координации: от взаимного согласования и прямого контроля до стандартизации навыков и знаний.

Следуя концепции « пяти конфигураций организационной структуры» Г.Минциберга [5] структура состоит из пяти частей. Основой организации являются операторы - персонал, который выполняет базовые работы по производству. Они составляют операционное ядро организации. Если компания молода и небольшая по размерам, то операторы контролируют и организуют свою деятельность самостоятельно. С усложнением формы организации происходит разделение труда среди операторов и возникает потребность в профессиональном менеджменте, который будет осуществлять прямой контроль над операционным ядром. Таким образом, появляется стратегическая верхушка организации, которую называют апексом. С расширением организации происходит увеличение управляющего звена, появляется срединная линия, которая представляет собой промежуточный слой между операционным ядром и стратегической верхушкой. Также данный процесс способствует новому виду разделения труда - административному.

С усложнением и расширением организации появляется потребность в стандартизации процессов, которую осуществляют аналитики. Данные сотрудники также выполняют административные функции, однако они отличаются от деятельности апекса. Аналитики представляют собой определенную техноструктуру, которая находится вне линейной иерархии организации. Техноструктура эффективна только в том случае, когда использование аналитических инструментов положительным образом влияет на производительность труда других сотрудников.

Развитие организации порождает необходимость в создании подразделения, которое занимается дополнительным обслуживанием. В данном случае имеется в виду все вспомогательные процессы, начиная от уборки помещений, заканчивая организацией питания. Эту часть называют вспомогательной (рис.1).

Рис. 1 Основные части организации

Из полученной схемы видно, что техноструктура, представляющая собой аналитиков, и вспомогательный персонал отделены от главного ствола власти. Срединная линия, техноструктура и вспомогательный персонал составляют собой среднее звено организации, разделяющее низовое операционное ядро и стратегический апекс. Срединная линия включает в себя линейных менеджеров, которые являются связующими между операционным ядром и стратегическим апексом.

В любой организации информация движется по вертикальным и горизонтальным каналам. С помощью первых осуществляется контроль деятельности, вторые обеспечивают координацию и коммуникацию. Задачей менеджера является создание такого типа организационной структуры, который обеспечивал бы успешное движение информации, как по горизонтали, так и по вертикали. В зависимости от частоты использования одного или другого канала зависит характер принятия решений. Организация, чьи решения принимаются верхними уровнями иерархии, является централизованной. В ином случае, когда процесс принятия решений делегирован низовым уровням иерархии и задействованы в основном горизонтальные каналы передачи информации, организацию называют децентрализованной.

Централизации решений присущи строгая иерархия, спецификация работ, существование множества жестких правил и преобладание вертикальных коммуникаций с обязательной отчетностью. Такие организации, как правило, нацелены на экономическую эффективность и контроль.

В децентрализованных компаниях происходит распределение задач и полномочий между низовыми уровнями иерархии. В связи с этим наблюдается преобладание горизонтальных коммуникаций и непосредственного общения между сотрудниками. Децентрализация позволяет создать множество рабочих групп и команд при минимальных правилах и нежесткой иерархии. В подобного рода компаниях основной акцент принято делать на обучении организации: решения принимаются не одним главным отделом, а множеством менеджеров разных подразделений, что таким образом позволяет задействовать и обучить большее количество сотрудников.

Для обеспечения успешного функционирования организации необходимо найти оптимальное соотношение контроля по вертикали и непосредственного сотрудничества по горизонтали, которое соответствовало бы требованиям внешней и внутренней среды компании.

При проектировании организационной культуры учитывается характер процесса принятия решений, а также несколько немаловажных факторов, таких как виды работ, отношение отчетности и принципы формирования подразделений (Дафт Р.Л. 2009).

Виды выполняемых работ непосредственным образом влияют на формирование организационной культуры компании. В небольших организациях, как правило, организационная структура построена на базе разных функций выполняемых работ. С ростом масштаба компании происходит увеличение таких функций, структура становится менее управляемой и как следствие данного процесса, происходит усложнение ее формы.

Такой фактор, как отношение отчетности, определяет иерархию и характер процесса согласования решений в организации. Как правило, отношение отчетности, показывает, насколько сильны вертикальные коммуникации в компании.

Третьим фактором является принцип формирования подразделений, который определяет разнообразие форм рабочих групп и команд. Выделяют несколько видов групп: функциональные ( объединение лиц, выполняющих схожие работы), дивизиональные (объединение происходит по видам производимого продукта или услуги), мультифокусные (матричный тип групп, который предполагает существование двух структурных альтернатив одновременно) и горизонтальные (организация сотрудников на основании производственных процессов). Также выделяют модульную группировку, при которой процесс взаимодействия между подразделениями происходит как между самостоятельными организациями, которые обмениваются информацией и принимают решения, используя информационные технологии (Дафт Р.Л. 2009).

1.1.2 Виды организационных структур

Конструируя организационную структуру, компания принимает во внимание множество факторов, которые будут описаны ниже. В зависимости от степени их влияния на организацию и соотношения между собой, формируются различные принципы дизайна организационных структур. Различают следующие виды структур: функциональная, дивизиональная, матричная и горизонтальная (см. приложение 1).

1. Функциональная структура. Данный вид структуры присущ небольшим организациям и эффективен при производстве ограниченной номенклатуры продуктов. Подразделения строятся по принципу общности выполняемой функции. Организацию пронизывают мощные вертикальные связи, поэтому она является централизованной. Преимуществами такого вида организационных структур является то, что их дизайн является экономичным, растет профессионализм внутри подразделений, а также повышается эффективность достижения функциональных целей. Явными недостатком функциональной структуры является ее неспособность подстраиваться под изменения динамичной внешней среды. Также ввиду сильной централизации структуры происходит перегрузка верхних уровней иерархии, что оказывает влияние на всю работу организации. Весомым минусом данного вида структуры является слабая горизонтальная коммуникация и координация подразделений, что ведет к замедлению работы организации и отсутствию инноваций.

2. Дивизиональная структура присуща крупным компаниям с широкой продуктовой номенклатурой или с несколькими проектами. Подразделения дробятся на группы по продуктовому, проектному или региональному принципу. Характерной чертой организации такого типа является децентрализация, которая способствует высокой координации и налаживанию тесного взаимодействия с потребителями. Существенным преимуществом дивизиональной структуры является ее гибкость по отношению к внешней среде и адаптивность к внутренним изменениям. Однако дизайн и функционирование данного вида структуры гораздо менее экономичное по сравнению с функциональным видом. Еще одним недостатком является сложность в стандартизации и интеграции разных продуктовых единиц компании.

3. Матричная структура. Данная мультифокусная структура, одновременно использующая связи по вертикали и по горизонтали, в большей степени подходит среднему бизнесу. Исполнители подчиняются менеджеру по функции и менеджеру по продукту (проекту). Таким образом, организация способна удовлетворять двойственные потребности клиентов и быть более гибкой по отношению к динамичной окружающей среде. Более того, матричная структура позволяет принимать комплексные решения и эффективно распределять персонал по разным видам работ. Также персонал матричной организации получает как функциональные, так и специальные знания и навыки. К негативным сторонам данной структуры, в первую очередь, можно отнести нарушение основного закона управления о единоначалии, что влечет за собой сложности в организации коммуникаций и увеличение длительности всех рабочих процессов. Матричная структура требует от сотрудников высоких коммуникативных способностей, адаптивности и понимания. Еще одной сложностью является поддержание баланса между функциональным и продуктовым (проектным) менеджментом.

4. Горизонтальная (командная\процессная) организационная структура. Объединяет сотрудников вокруг кросс-функционального процесса в команды, которые полностью обслуживают определенный процесс от начала до конца. Структура исключает иерархию и границы между подразделениями, таким образом, сотрудники находятся в постоянном взаимодействии и получают расширенное представление о целях организации. Поскольку в организации такого плана процесс выходит на первый план, происходит быстрое реагирование на изменения в потребностях клиента, что также говорит о гибкости структуры по отношению к динамичной внешней среде. Весомым плюсом горизонтальной организационной структуры является преобладание творческого подхода со стороны сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности трудом и, как следствие, повышение показателей производительности. К минусам такого вида структуры можно отнести большие затраты на создание эффективно работающей структуры. Более того, как правило, имеет место сопротивление новой структуре со стороны управляющего звена компании, поскольку происходит исключение иерархии. Негативной стороной горизонтальной структуры является предъявление высоких требований к квалификации со стороны сотрудников и в то же время ограничение возможности развития и карьерного роста.

1.2 Анализ факторов, влияющих на дизайн организационной структуры

1.2.1 Концепция ситуационных факторов Г. Минцберга

Г. Минцберг [2] выдвигает два предположения: согласно первому, эффективный дизайн структуры требует соответствия между ситуационными факторами и параметрами дизайна, второе предположение, гласит о том, что эффективный дизайн структуры зависит от внутренней последовательности параметров дизайна. Однако данные выражения не противоречат друг другу, более того, они подлежат объединению в гипотезу расширенной конфигурации: эффективное построение структуры зависит от последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами.

Прежде чем производить дальнейшие рассуждения о гипотезе расширенной конфигурации необходимо дать характеристику всем ситуационным факторам:

· Возраст и размер организации.

Наблюдается закономерность, при которой, чем дольше компания существует на рынке, тем более формализованное поведение она будет использовать. Такая же ситуация происходит и в крупных компаниях: в первом случае менеджеры за много лет находят оптимальную форму поведения и не отходят от нее, во втором варианте происходит эффект масштаба, на котором также закрепляется определенная модель поведения.

Более того, от размера компании зависит специализация работ и, как следствие, тщательность разработки организационной структуры. Специализация присуща крупным компаниям, а значит и структура у них будет более проработанной.

С ростом масштаба компании происходит и укрупнение структурных единиц. За счет существования вышеописанных процессов (формализации и специализации) менеджерам становится легче контролировать большее количество сотрудников.

· Техническая система. Под технической системой понимают набор инструментов, с помощью которых происходит производство товаров и услуг.

Операционная деятельности организации, в которой техническая система высоко регулируема, является высоко формализованной, что влечет за собой бюрократизацию.

В зависимости от сложности технологической системы происходит подбор и обучение рабочего персонала: чем сложнее технологии, тем более квалифицированный труд необходим компании.

При автоматизации некоторых процессов в организации заметно сокращается бюрократическая составляющая административного ядра, происходит трансформация организационной структуры из бюрократической в органическую. Это означает уменьшение административного аппарата, поскольку их функции заметно сокращаются в связи с использованием не человеческого, а машинного труда.

· Власть.

Присутствие сильного внешнего контроля над организации делает ее более формализованной и централизованной. Это объясняется тем, что для облегчения контроля извне, вся ответственность сосредотачивается на одном лице, которое принимает решение, либо происходит жесткая стандартизация работ, что так же упрощает процесс управления.

· Мода.

Такой феномен, как мода на определенные организационные формы, также влияет на проектирование структуры компании. В некоторых случаях компании выбирают наиболее популярные на момент времени форму структуры, которая может не соответствовать требованиям организации, что влечет за собой появление «структур - однодневок» [3], которые не оправдывают себя.

· Внешняя среда. Внешней средой называют окружение компании, включая экономические и политические составляющее, а также рыночные факторы.

Чем динамичнее внешняя среда организации (частые колебания спроса, изменение моды, быстрые перемены в потребностях покупателей), тем более органичной становится ее структура. Существуя в условиях нестабильно внешней среды, компания должна проявлять максимальную гибкость и адаптивность для того, чтобы продолжать успешно функционировать.

Степень сложности внешней среды также влияет на организационную структуру компании: чем сложнее среда, тем более децентрализована структура. Это объясняется тем, что в сложной среде поток информации велик, поэтому его сложно обрабатывать в централизованном ядре. Децентрализация упрощает процесс принятия решений в таком случае, а также делает его более эффективным.

Вопрос взаимосвязи особенностей внешней среды организации и ее организационной структуры будут рассмотрены подробнее далее.

В зависимости от рода диверсификации на рынке компании выбирают основания для дробления структуры на дивизионы. Таким образом, компания может основывать свою структуру на видах товара, географическом признаке и других факторах.

В ситуациях, когда внешняя среда является враждебной и несет определенные угрозы компании, происходит централизация принятия решений. Это позволяет ужесточить контроль и увеличить скорость принятия важных решений.

1.2.2 Модель «пяти конфигураций организационной структуры» Г.Минцберга

Г.Минцберг [3] в своей концепции пяти конфигураций представляет структуру организации, как противоборство основных устремлений ее частей (рис.7). На основании данных сил выделяют пять основных конфигураций организационной структуры:

1. Устремление стратегического апекса к централизации порождает простую структуру

2. Борьба техноструктуры за стандартизацию порождает механистическую бюрократию

3. Желание операционного ядра минимизировать деятельность администраторов ведет к появлению профессиональной бюрократии

4. Стремление менеджеров срединной линии к автономии дает толчок для появления дивизиональной структуры

5. Тяга вспомогательного персонала к коллаборации и автономии приводит к появлению адхократии.

Рис. 7 Пять движущих сил организации

Необходимо рассмотреть каждую из конфигураций подробнее.

1.Простая структура

К организациям с простой структурой, как правило, относятся молодые, небольшие предприятия, с простой, но динамичной внешней средой, с почти неразвитой техноструктурой и с невысокой иерархией.

Основным координационным механизмом, используемым простой структурой, является прямой контроль, поскольку техноструктура (если она присутствует) не сильно развита, а также наблюдается незначительное разделение труда и малая численность вспомогательного персонала. Как правило, такие структуры централизованы.

Ключевой частью организации является стратегический апекс - все главные решения принимаются высшим руководством. Часто в простых организациях происходят прямые коммуникации между непосредственно высшим руководством и сотрудниками, поэтому срединная линия невелика или отсутствует и тогда организация состоит только из стратегического апекса и операционного ядра (рис. 8).

Рис. 8 Простая структура

Организации, использующие простую структуру, оперируют в простой, но динамичной среде. Поэтому структура такой компании должна быть органичной, адаптироваться к изменениям условий внешней среды.

Часто простая структура встречается в предпринимательской фирме - фирме, которой управляет единственный собственник. Такая организация характеризуется своей активностью и инновационностью, а также отсутствием излишней бюрократии.

Выделяют следующие достоинства простой структуры:

· Адаптивность и гибкость по отношению к внешней среде

· Осознание всеми сотрудниками миссии организации

· Стратегическая реакция подкреплена полным знанием операционного ядра.

Основными недостатками простой структуры являются:

· Большой риск - все важные решения принимается одним человеком, которого сложно заменить.

· Дисбаланс стратегических и оперативных вопросов

· Подавление индивидуальности сотрудников и их конформизм, за счет сосредоточения всей власти и ответственности в руках одного руководителя

2. Механистическая бюрократия

Организация, базирующаяся на механистической бюрократии, характеризуется четкой иерархией, стандартизированным трудом, наличием большого числа рабочих уровней, налаженными формализованными коммуникациями и крупным размером организационных единиц. Как правило, это зрелые, крупные компании, с достаточно сильным внешним контролем, оперирующие в простой и стабильной внешней среде.

Механистическая бюрократия в качестве основного механизма координации использует стандартизацию процессов труда.

Операционное ядро выполняет простые, часто повторяющиеся, однообразные задачи. Деятельность операторов сильно стандартизирована и обложена множествами правил. Деятельность операционного труда характеризуется четким разделением труда и формализацией всех процессов.

В механистической бюрократии присутствует сильно развитая срединная линия, особенно ее часть, примыкающая к операционному ядру. Основными задачами данного компонента является помощь в устранении проблем, возникающих в операционном ядре, связь аналитиков из техноструктуры с операторами, с целью внедрения разработанных стандартов, а также поддержание вертикальных коммуникаций между апексом и операционным ядром.

В связи с тем, что основой контроля и координации в механистической бюрократии является стандартизация, ключевым компонентом данной структуры является техноструктура, разрабатывающая основные стандарты. Аналитики из техноструктуры обладают неформальной властью, поскольку они стандартизируют труд всех остальных работников, тем самым обеспечивая функционирование целой организации. Без аналитиков данный тип структуры не смог бы нормально существовать.

Официальная же власть в механистической бюрократии принадлежит апексу, основной задачей которого является наладка всех бюрократических механизмов и формирование общей стратегии.

Наличие полюсов формальной и неформальной власти позволяет сделать вывод о том, что организации данного типа централизованы по вертикали и слегка децентрализованы по горизонтали (рис.9).

Рис. 9 Механистическая бюрократия

Основными преимуществами механистической бюрократии называют:

· Высокая рациональность

· Точность и скорость процессов

· Надежный и легко подаваемый контролю механизм организации

К недостаткам относят:

· Постоянные конфликты

· Навязчивая идея контроля

· Отсутствие гибкости по отношению к внешней среде

· Низкая удовлетворенность трудом со стороны сотрудников

3. Профессиональная бюрократия

Организации, относящиеся к типу профессиональной бюрократии, базируют свою деятельность на квалификации и знании профессионалов. Внешняя среда в данном случае является сложной и стабильной. Примером такого рода организации может служить учебные заведения, аудиторские компании, больницы, социальные службы.

Основной координационный механизм профессионально бюрократии -стандартизация навыков и знаний, что оказывает влияние на процесс принятия сотрудников на работу: кандидат должен обладать соответственной квалификацией и уровнем воспитания.

Стандарты профессиональной бюрократии, в отличие от механистической, возникают за пределами организации в саморегулирующихся профессиональных группах. Также данный вид бюрократии полагается не на иерархическую власть, а на власть экспертов - профессионалов

Ключевой частью организации является операционной ядро. Операторы обладают необходимой квалификацией и работают независимо друг от друга, но в тесно взаимосвязи с клиентом. Сотрудники по большей части самостоятельно контролируют и координируют процесс труда. Это говорит о децентрализованной структуре организации.

Достаточно обширную часть структуры занимает вспомогательный персонал, который обслуживает операционное ядро. Срединная линия и техноструктура наоборот, являются узкими и очень немногочисленными по своему составу (рис. 10).

Рис. 10 Профессиональная бюрократия

Главными достоинствами профессиональной бюрократии являются:

· Высококвалифицированные сотрудники, направленность на качество

· Структура демократична, защищает сотрудников от внешнего давления

· Структура ориентирована на рынок и на потребности клиента

К недостаткам можно отнести:

· Из-за отсутствия контроля нет возможности быстрой корректировки ошибок, возникающих в операционном ядре

· Проблема координации операционного ядра и вспомогательного персонала.

· Проблема координации профессионалов

· Постоянные конфликты

· Игнорирование профессионалами общих целей организации

· Сопротивление инновациям

4. Дивизиональная форма

Данный тип структуры характерен для крупных организаций, оперирующих на диверсифицированных рынках. Широко распространена в развитых промышленных компаниях.

Основным механизмом координации дивизиональная форма использует стандартизацию выпуска.

Основной частью структуры является срединная линия. На ее верхних уровнях группируются организационные единицы, в каждой из которых происходит дублирование операционных функций. Таким образом, единицы являются полуавтономными и могут не координировать свою деятельность друг с другом (рис. 11).

Рис. 11 Дивизиональная функция

Из последнего можно сделать вывод о том, что дивизиональная форма является децентрализованной структурой, однако необходимо заметить, что децентрализация носит ограниченный вертикальный характер, поскольку происходит делегирование некоторых полномочий центра менеджерам более низкого уровня. Однако подразделения остаются автономными и самостоятельно формируют стратегии для своих рынков и контролируют операционную деятельность.

Ключевым параметром дизайна является система контроля над исполнением. Высшее руководство передает часть властных полномочий менеджерам организационных единиц, но также жестко контролирует результаты деятельности с помощью четко определенных стандартов.

Весомое значение в дивизиональной форме имеет штаб-квартира, которая представляет собой апекс организации. Штаб квартира выполняет следующие функции: распределение финансов между организационными единицами, разработка системы контроля организационных единиц, назначение и смещение руководителей организационных единиц, распределение вспомогательных услуг. Также важной задачей менеджеров штаб квартиры является личное наблюдение за деятельностью вверенных им подразделений, происходит частичное возвращение к прямому контролю.

Преимуществами дивизиональной структуры являются:

· Эффективное размещение капитала, снижение рисков

· Внутренняя обучаемость персонала, в частности, менеджмента

· Быстрота реакции и стратегическая оперативность

К недостаткам дивизиональной структуры относят:

· Желание менеджеров высшего эшелона повышения своего контроля над подразделениями, что нарушает основной принцип дивизионализации

· Сокрытие важной негативной информации менеджерами подразделений от штаб-квартиры

· Сопротивление инновациям

5. Адхократия

Данный тип организационной структуры характерен для молодых компаний, занимающихся инновационной деятельностью. Внешняя среда таких организаций сложная и динамичная, поэтому структура успешной компании должна соответствовать и быть гибкой и адаптивной.

Для организации, имеющей структуру адхократии, не подходит ни один из предыдущих координационных механизмов: стандартизация деятельности противоречит появлениям инноваций, а прямое подчинение не является эффективным, поскольку все информационные процессы в данном случае протекают легко и неформально. Главным координационным механизмом для адхократии является взаимное согласование, что соответствует главной задачи такой организации и ее неформальным коммуникациям.

Адхократия характеризуется наличием большего числа менеджеров, состоящего из функциональных, операционных, вспомогательных менеджеров, а также руководителей проектов. Данная структура является достаточно децентрализованной, поскольку в организации не существует единого центра принятия решений.

Выделяют две основные формы адхократии - операционную и административную.

Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность по контракту, заключенным с клиентом. Для такого типа организации характерна связь между административной и операционной деятельностью, поскольку выполнение заказа клиента невозможно отделить от планирования и контроля.

Административная адхократия не ставит перед собой целью обслуживание клиентов, а функционирует в интересах самой организации. В данном типе структуры административная деятельность отделена от операционной.

Основной частью организации в адхократии выступает вспомогательный персонал, который представляет собой группу талантливых специалистов, вокруг которых строятся основные проекты компании (рис. 12). Стратегический апекс часто сливается с срединной линией и вспомогательным персоналом, поскольку процесс определения стратегии не имеет четко определенного места в адхократии. Главное задачей высшего руководства является обеспечение связи организации с внешней средой.

Рис. 12 Адхократия

К преимуществам адхократии относятся:

· Инновационность

· Полное соответствие внешней среде

Недостатками адхократии являются:

· Непостоянный характер, зависимость от заказов

· Неопределенность и неразбериха внутри организации

· Очень политизирована

· Конфликты и агрессивность

· Несбалансированность трудовой нагрузки

· Постоянная тяга к нецелесообразным трансформациям

1.2.3 Особенность связи организационной структуры с особенностями отрасли, в которой функционирует компания

Как уже было сказано ранее, каждая компания функционирует в определенных условиях, которые диктуются внешним окружением. Это влияет на деятельность компании, а также на ее внутреннюю организацию.

Г.Минцберг утверждает, что существует определенная связь между параметрами внешней среды и дизайном организационной структуры компании. Для выявления связи необходимо рассмотреть основные параметры внешней среды: стабильность, сложность, разнообразие рынка и враждебность.

Стабильность. Окружающая среда компании может характеризоваться, как стабильным состоянием, так и крайне динамичным. На данный параметр влияют множество факторов, которые можно проанализировать с помощью PEST-анализа.

В разных типах окружения от компании требуется разная реакция. В стабильной среде компании не сложно предсказать дальнейшую ситуацию в отрасли, поэтому руководство пытается спланировать деятельность до мельчайших деталей. Как правило, в конечном итоге компании приходят к инструменту стандартизации.

В динамично среде, напротив, требуется гибкость организации, ее способность адаптироваться к переменчивым и непредсказуемым условиям окружения. В таких компаниях стандартизация невозможна, используется инструмент децентрализации для избавления организации от излишней бюрократии, тем самым делая ее гораздо более органичной и подвижной.

Сложность. Окружающая среда компании может различаться от простой до сложной. Данный параметр связан с технологией изготовления и характеристиками товара.

Компании, производящие стандартизированный продукт, как правило, оперируют в простой среде.

Сложной является та внешняя среда, находясь в которой компании затрачивают множество усилий и профессиональных знаний для производства одной единицы продукта.

Сложность внешней среды влияет на организационную структуру через разнообразие видов работ, которые приходится выполнять в процессе производства продукта. Таким образом, компании, оперирующие в простой среде тяготеют к централизации и стандартизации, а компании, находящиеся в сложной среде к децентрализации и гибкости.

Разнообразие рынка. В данном случае рынки разнятся от единых или интегрированных до диверсифицированных. Разнообразие может заключаться, как во множестве видов продуктов, так и в различных региональных единицах, а также в разных видах клиентов.

Данный параметр влияет на разбиение структуры компании на организационные единицы: оперируя на диверсифицированном рынке, компания будет стремиться к разбиению структуры на подразделения, на интегрированных рынках -нет.

Враждебность. Внешняя среда компании может быть как враждебной, так и благоприятной. Враждебная среда, как правило, отличается своей динамичностью и требует от компаний соответствующей скорости реакции. Благоприятная среда способствует созданию подходящих условий для функционирования организации.

Следуя анализируемым параметрам внешней среды, Г.Минцберг разработал четыре типа организационных структур, соответствующих особенностям окружения (таблица 1):

Таблица 1

Типы организационных структур по Г.Минцбергу

Окружающая среда	Стабильная	Динамичная
Сложная	Децентрализованная Бюрократическая (стандартизация навыков)	Децентрализованная Органическая (взаимное согласование)
Простая	Централизованная Бюрократическая (стандартизация процессов труда)	Централизованная Органическая (прямой контроль)

Отрасль, в которой оперирует компания, является элементом внешней среды. На данном основании можно сделать вывод о том, что особенности отрасли также влияют на организационную структуру компании.

Дальнейшее исследование будет нацелено на выделение особенностей медиа отрасли России, с помощью которых можно будет охарактеризовать часть внешней среды организации.



2. Основные методы стратегического анализа отрасли

2.1 Модель анализа компании, оперирующей в медиа отрасли, Айрис А. и Бюген Ж

Медиа индустрия имеет свои характерные особенности, которые отличают ее от остальных отраслей. Необходимо обозначить данные черты, для разъяснения специфики медиа отрасли.

Значимым является то, что область медиа индустрии принято разбивать по типу производимого продукта на две крупных группы. Первая - печатные медиа, куда входят книги, журналы, газеты и остальные средства массовой информации, представляющие собой напечатанный контент. Вторая группа представляет собой электронные медиа, включающие в себя телевидение, радио, музыку, кинофильмы, игры и Интернет. Представленные группы имеют различия не только в способах доставки контента до конечного потребителя, но и в общих принципах функционирования компаний.

Айрис А. и Бюген Ж. [2] утверждают, что для понимания динамики в рамках каждого сегмента медиа отрасли необходимо для каждого из них рассматривать ряд ключевых внутренних факторов. К данным факторам относятся:

· Модель получения дохода

· Отношение к потребителю

· Тип контента

· Позиция в цепочке создания стоимости

Первым выделенным фактором является тип модели получения дохода. Для сферы медиа индустрии характерны следующие типы моделей:

1. Доход от рекламы.

Поскольку во многих подгруппах медиа индустрии отсутствует плата за контент, компании получают финансирование за счет продажи рекламного места или времени. При использовании данной модели для увеличения уровня прибыли компании стремятся к оптимизации показателя охвата аудитории внутри целевой группы, интересной конкретному рекламодателю (число потребителей медиа продукта). В данном случае происходит взаимодействие медиа-компаний с потребителями на уровне B2B (business to business).

2. Доход от продаж

i) Подписка или абонентская плата.

Данную модель используют сегменты коммерческого и кабельного телевидения, газеты, журналы и книжные клубы. Основной задачей данной модели является оптимизация показателя жизненного цикла клиента, т.е. текущую ценность вероятных будущих доходов, полученных от конкретного покупателя, с общей удовлетворенностью покупателя. Жизненный цикл в данном случае можно проиллюстрировать с помощью «воронки» использования медиа - продукта, разработанной в ходе анализа деятельности электронных медиа компанией McKinsey в 2000 году (рис. 13).

Рис. 13 «Воронка» использования медиа продукта McKinsey

ii) Продажа в розницу, реализация единичной продукции.

Как правило, моделью продаж в розницу используют в группе кинофильмов, книг, журналов и газет. В случае использования этой модели уровень дохода во многом зависит от популярности продаваемого медиа продукта, поэтому большая часть бюджета компании распределяется на маркетинговые инструменты.

Более того, в таких компаниях принято использовать модель управления реальными опционами (real option management), которая предполагает инвестирование в большое количество потенциальных будущих лидеров продаж (опционов), вместе с пониманием того, когда можно осуществлять инвестирование, а когда необходимо перестать вкладывать деньги в опцион (Айрис, Бюген, 2010).

Под вторым фактором «отношение к потребителю» подразумевается тип взаимодействия, который компания выбирает для построения связей с потребителем. Принято выделять три типа отношений:

1) Максимизация охвата аудитории без выделения индивидуальных потребителей. В данной модели важно общее число потребителей в целевой аудитории, а не личный подход к каждому. Традиционно эта модель применяется в сегментах некоммерческого телевидения, а также печатных СМИ, продающихся в розницу.

2) Личный подход к каждому потребителю. Зачастую эта модель встречается в секторе печатных изданий, продающихся по подписке, а также в сегменте интернет - провайдеров и операторов кабельного телевидения. Основной целью компаний, выстраивающих личные взаимоотношения с потребителем, является привлечение наиболее состоятельных и лояльных клиентов, оптимизация среднего дохода от одного потребителя ( average revenue per user) и удержание потребителей контента.

3) Взаимодействие B2B (business to business). Выстраивая данный тип взаимоотношений, медиа компания производит контент, ориентированный на организации и компании. Этот контент может являться, как конечным продуктом, так и промежуточным - все зависит от положения медиа компании в цепочке создания ценности.

Третьим фактором является «позиция в цепочке создания ценности». Отталкиваясь от данного критерия, можно выделить следующие категории компаний:

· Компании, работающие на рынке медиа производства. Организации, занятые деятельностью такого типа, самостоятельно производят уникальный контент, который перепродают другим компаниям, либо конечным потребителям.

· Компании, обрабатывающие произведенный контент. Организации данного плана занимаются поисками привлекательного контента, который далее преобразуют в необходимый формат и продают конечному потребителю.

· Компании - дистрибьюторы. Данные организации создают и развивают необходимую инфраструктуру для доставки и распространения медиа продуктов. Они представляют собой кабельные сети, беспроводные соединения, интернет - сервисы.

К следующему фактору относится «тип контента», который можно разбить по типу содержащейся в нем информации на группу информационно-новостного контента и на контент развлекательного характера. Для первой группы важными вопросами является учет политической конъюнктуры, а также беспристрастности и объективности. Для второй группы данные проблемы не являются столь острыми.

В настоящих политических и экономических условиях сложились общие тенденции для медиа-компаний. Айрис А. и Бюген Ж. [2] выделяют следующие из них:

1. Постоянное изменение и модернизация контента. Данная тенденция связана с тем, что медиа контент, как продукт, имеет свой срок годности, и очень быстро становится неактуальным. Поэтому медиа компании озабочены тем, чтобы их продукт постоянно развивался и имел новизну каждый раз.

2. Ориентация на три составляющих рынка. Медиа компании вынуждены конкурировать в трех плоскостях: за качественный контент (авторы), за конечную пользовательскую аудиторию (рынок потребителей) и за корпоративные маркетинговые бюджеты (рекламодатели) (рис. 14)

Рис. 14 Три составляющие медиа рынка

3. Функционирование в условиях многочисленных местных рынков

4. Поиск разумного соотношения между экономической целесообразностью и социальными ценностями. Медиа компании несут колоссальную ответственность перед обществом, поскольку являются одним из инструментов социализации человека.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что медиа индустрия является динамичной и непростой средой для построения бизнеса.

2.2 Экономические показатели отрасли, ее жизненный цикл и ключевые факторы успеха

Для того чтобы начать анализировать какую-либо отрасль, необходимо определить ее основные экономические показатели. К ним относятся:

· Размер рынка. Данный показатель можно определить путем расчета емкости рынка:

Е= Q*P,

где Е - емкость рынка в денежном выражении, Q - количество товара, потребляемого за период, P- цена за единицу товара.

· Темпы роста рынка.

T = (V-V1) / V * 12 / t + 1,

где T -темп роста рынка, V-объем рынка в конце базисного года, V1 - объем рынка в конце анализируемого периода, t -длительность периода.

Если T> 1.4, то рынок находится в стадии ускоренного роста; если между 0,7 <T< 1,4 - то рынок в состоянии стагнации; если T <0,7 - ожидается кризис рынка.

· Количество конкурентов и их относительные масштабы

· Количество покупателей и их относительные масштабы

· Направление интеграции основных конкурентов

· Наличие эффекта обучаемости, заключающегося в усвоении работниками основных знаний и навыков. За счет повышения опыта и профессионализма сотрудников затраты на бизнес снижаются

· Возможность экономии на масштабе

· Скорость технологических изменений

· Высота входных барьеров, выражаемая в величине первоначальных инвестиций

Наряду с экономическими показателями для анализа отрасли используется модель ключевых факторов успеха (КФУ).

Ключевые факторы успеха - это элементы компании, позволяющие ей повысить свою прибыль и занимать благоприятное место на рынке по отношению к конкурентам.

К числу КФУ могут относиться разработанная компанией стратегия, технологии, маркетинговая политика, особые свойства товаров, высокий профессионализм сотрудников, хорошая репутация компании и другие. Основная характеристика КФУ заключается в том, что благодаря данным фактором компания имеет реальное преимущество на рынке, что способствует повышению прибыльности.

Выделение КФУ позволяет менеджменту компании лучше узнать отрасль, понять приоритетность факторов и, основываясь на данных сведениях, создать эффективную стратегию и поставить правильные цели. Метод определения КФУ нацелен на создание устойчивого конкурентного преимущества, с помощью которого компания сможет долгое время успешно функционировать в отрасли.

Стратегические возможности отрасли зависят от стадии жизненного цикла, на которой она находится. Модель жизненного цикла отрасли была изложена М. Портером [7], который считает, что интенсивность конкуренции в отрасли зависит от зрелости рынка. Более того, в зависимости от стадии цикла, на которой находится отрасль, происходит формирование определенных внутренних правил, осознав которые компания сможет эффективнее организовывать свою деятельность.

Выделяют четыре стадии жизненного цикла отрасли:

1. Становление отрасли. На данной стадии темпы роста рынка высоки, количество конкурентов небольшое, отсутствует какая-либо угроза со стороны товаров-субститутов, происходит налаживание технологий. Однако на данном этапе потребление товара и услуги со стороны покупателей незначительно.

2. Рост. Отрасль укрупняется, но продолжает расти высокими темпами. Конкуренты по-прежнему малочисленны, но появляются первые новички, заимствующие технологию у старых игроков. Отрасль становится привлекательнее, поскольку основные участники увеличивают свои продажи и прибыль

3. Зрелость. Наступает стабилизация отрасли, темпы роста снижаются. Конкуренция интенсивна за счет увеличения числа конкурентов. По той же причине увеличивается дифференциация продукции, цены постепенно начинают снижаться. Потребление товара или услуги максимально, увеличивается частота потребления.

4. Старение. Динамика продаж снижается, спрос падает. Многочисленный выход копаний из отрасли. Оперировать продолжают только самые крупные и сильные игроки.

...