Рис. 15 Модель жизненного цикла отрасли

Путем определения стадии жизненного цикла анализируемой отрасли возможно определить ее основной потенциал и спрогнозировать дальнейшее положение дел.

2.3 Конкурентный анализ отрасли на основе модели М.Портера

Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер [7] выделяет следующие пять конкурентных сил, которые оказывают непосредственное влияние на копании, оперирующие в отрасли: угроза входа новых игроков, угроза поставщиков, угроза покупателей, угроза товаров-субститутов, конкуренция среди существующих игроков. М.Портер утверждает, что понимание влияния каждой из приведенных выше сил обеспечивает базу для прогнозирования и выстраивания долгосрочной стратегии компании.

1. Угроза входа новых игроков.

Появление новых игроков вызывает борьбу за разделение долей существующих игроков, что может вызвать изменение цен, издержек и масштаб инвестиций, необходимых для выживания в конкуренции. Масштаб данной силы зависит от высоты входных барьеров: если барьеры входа в отрасль низкие, то появление новых игроков является сильным фактором. Барьеры входа состоят из следующих факторов:

· Экономия на масштабе существующих игроков

· Доверие покупателей, как правило, отдается существующим компаниям

· Высокие издержки переключения покупателей

· Большой объем первоначальных инвестиций

· Неравномерный доступ к сбытовой цепи

· Политика государства, создающая дополнительные входные барьеры для новичков

Также угроза новых конкурентов зависит от ожидаемой реакции уже существующих игроков, поскольку в их распоряжении гораздо больше инструментов воздействия на конкуренцию.

2.Угроза поставщиков.

К поставщикам относятся компании, которые обеспечивают отрасль сырьем, оборудованием, а также рабочей силой. Поставщики могут воздействовать на конкуренцию в отрасли путем установления высоких цен, ограниченного качества сервиса или установки особых условий для существующих участников отрасли.

Поставщики имеют мощную силу в случае, если:

· Их количество ограничено на рынке

· Поставщики обслуживают множество других отраслей и не зависит от конкретной отрасли

· Высоки издержки переключения поставщиков

· Поставщики обладает дифференцируемым продуктом

· Не существует товара - субститута для поставляемого товара

· Высокая угроза интеграции вперед со стороны поставщиков

3.Угроза покупателей.

Покупатели имеют ощутимое воздействие на отрасль в случае, если их переговорная позиция с продавцами высока. Покупатели могут быть чувствительны к цене и качеству продукта, что может влиять на изменение их предпочтений в стороны разных игроков.

Группа покупателей имеют сильную переговорную позицию, если:

· Товар отрасли стандартизирован

· Число покупателей ниже числа продавцов

· Издержки переключения покупателей низки

· Высока угроза интеграции вперед

Покупатели, которые не являются конечными потребителями продукта, так же обладают выделенными выше характеристиками. Однако существует одно дополнение: промежуточные покупатели получают значительную рыночную власть в случае, если они имеют большое влияние на решения конечных потребителей о покупке продукта.

4.Угроза товаров-субститутов

Субститутами являются товары, со сходными потребительскими свойствами и функциями. Как правило, данная сила действует на отрасль косвенно. Иногда существование товаров - субститутов сложно заметить, поскольку они могут появиться внезапно путем выведения нового товара или смены потребительских предпочтений. Это делает данную силу более весомой, поскольку компания может быть не готова отреагировать на угрозу.

Угроза товаров-субститутов велика, если:

· Их соотношение цена-качество привлекательнее

· Издержки переключения покупателей низки

5. Конкуренция среди существующих игроков.

Данный вид конкуренции принимает множество форм: снижение цен, вывод новых товаров, агрессивная маркетинговая политика, улучшение сервиса и прочее. Ожесточенная конкуренция ограничивает прибыльность отрасли. Степень, с которой данный фактор снижает прибыльность предприятий в отрасли зависит от интенсивности конкуренции и ее основания.

Конкуренция между игроками является ожесточенной, если

· Число игроков велико, или их размер и власть абсолютно одинаковы

· Незначительный темп роста отрасли

· Существующие барьеры входа высоки

Особенно разрушительной для отрасли является ценовая конкуренция, поскольку в этом случае все доходы производителей идут потребителям выпускаемого продукта.

2.4 Определение стратегических групп конкурентов в отрасли и построение карты стратегических групп

Метод определения стратегических групп конкурентов в отрасли позволяет проанализировать конкурентные позиции компаний, оперирующих в одной отрасли. Если число компаний настолько велико, что каждую из них сложно проанализировать по отдельности, формируются стратегическая группа конкурентов. В стратегическую группу входят компании, конкурирующие между собой, имеющие схожую стратегию и занимающие приблизительно одинаковое место на рынке. Также данные компании могут обладать иными схожими характеристиками такими, как ассортимент, технологии, целевая аудитория, маркетинговые методы и прочее.

Компании, состоящие в одной стратегической группе, являются ближайшими конкурентами, а компании находящиеся в ближайшей конкурентной группе - их вторыми конкурентами.

После того, как стратегические группы определены, необходимо составить карту конкурентов. Для ее построения изначально необходимо определить два дифференцирующих фактора отрасли. Это может быть географическое положение, ценовой фактор, продуктовый ассортимент, количество предоставляемых услуг и другие. После выбора факторов необходимо нанести точки, обозначающие местоположение компании в отрасли, на систему координат, определяемую двумя факторами. Затем происходит объединение компаний, чье местоположение приблизительно совпадает, в окружности, представляющие собой стратегические группы. Диаметр окружности должен соответствовать доле объема продаж группы по отношению к общему объему продаж отрасли.

Карты стратегических групп показывают, какое влияние и на какие группы оказывают движущие силы отрасли. Также с помощью карты можно определить, от каких факторов зависит разница в потенциальной прибыльность разных групп.

После проведения данного анализа компания может принять решение о перемещении в другую группу, которая находится на более благоприятной позиции.

Использование вышеописанных методов анализа отрасли позволит сделать комплексный анализ российской медиа отрасли и выявить ряд ее особенностей.



3. Анализ соответствия организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России

3.1 Анализ деятельности копании «N»

3.1.1 Основные характеристики деятельности компании «N»

История.

Продакшн-студия «N» существует на рынке медиа 6 лет. За данный период времени высококвалифицированным коллективом компании было произведено свыше 500 телевизионных программ и документальных фильмов, получивших признание профессионального сообщества (проект «Инфомания» был дважды номинирован на премию «Тефи»).

Миссия компании состоит в производстве качественного и оригинального контента, который помогает клиентам создать и поддерживать стойкую положительную репутацию на рынке.

Компания помимо производства видео контента осуществляет деятельность в области графики и дизайна. За 2012 год дизайн-отдел произвел 165 400 секунд инфографики и 13 970 секунд 3Д-графики. Помимо этого продакшн-студией «N» предоставляются услуги копирайтинга и написания сценариев. Поэтому деятельность компании «N» можно назвать диверсифицированной и выделить следующие направления ее деятельности (рис. 16):

Рис. 16 Направления деятельности компании «N»

За последние 4 года компания показывает стабильные финансовые результаты и занимает прочную позицию на рынке (рис. 17).

Рис. 17 Динамика объема чистой выручки компании «N»

Наиболее прибыльным является направление видео производства, его доля составляет 67% от общей прибыли компании. Вторым по прибыльности является направление производства графики - 28%, остальное занимает копирайтинг (рис. 18).

Рис. 18 Доли разных направлений деятельности в чистой прибыли компании «N»

Потребители.

Основными клиентами компании являются крупные государственные и негосударственные компании (Аэрофлот, Yota, Ростех и другие), а также телевизионные каналы (Россия 1, ТНТ, СТС, Рен-Тв и другие).

Основные конкуренты.

Основными конкурентами по всем направлениям деятельности студии «N» являются такие компании, как «Sila Sveta», «Михайлов и партнеры», «EMG», «А-медиа». Главным конкурентным преимуществом компания считает качество произведенного контента, благодаря которому на протяжении всего времени работы студии удается выстраивать крепкие долгосрочные отношения с клиентами.

Организационная культура.

В рамках выполнения настоящего исследования произведено исследование организационной культуры компании методом OCAI. С использованием разработанных опросников было проведено анкетирование, в котором участвовало 20 респондентов - все сотрудники компании (см. приложение 2). На основе полученных ответов был разработан профиль организационной культуры компании «N» (рис. 19).

Рис. 19 Общий профиль организационной культуры компании «N»

Сектор №1 представляет собой клановую культуру, сектор №2 - адхократическую, № 3 - рыночную, №4- бюрократическую.

Сплошная линия отражает то, как оценивают настоящую организационную культуру сотрудники, а пунктирная, то какой, по мнению сотрудников, она должна быть.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что организационная культура компании «N» является клановой по своему типу, а также о том, что сотрудники в целом довольны организационной культурой.

Жизненный цикл по И.Адизесу.

Компания успешна на занимаемом рынке и финансово стабильна. По жизненному циклу организации И. Адизеса [1] компания находится на стадии «юность» для которой характерны изменения в организационной структуре, децентрализация, изменения в штате компании, поиск путей оптимизации деятельности и рассмотрение новых направлений для развития (рис. 20).

Рис. 20 Жизненный цикл организации по И.Адизесу

На данном этапе развития компания поставила перед собой следующую стратегическую цель: к 2016 году выйти на рынок услуги VFX и стать полноправным участником рынка.

Персонал.

В штате компании насчитывается 20 сотрудников. Для осуществления крупных проектов привлекаются дополнительные человеческие ресурсы путем использования фриланса и аутсорсинга.

Руководящее звено компании составляют генеральный директор и исполнительный продюсер. Помимо руководящих позиций присутствуют должности творческой и технической направленности, такие как сценаристы, режиссеры, операторы, монтажеры, графические дизайнеры. В качестве вспомогательного персонала в компании работают юристы, бухгалтеры и финансисты, администраторы.

Главной чертой персонала компании является наличие высшего образования, а также опыт работы на занимаемой должности не менее года. Таким образом, в компании формируется штат профессионалов, которые успешно справляются с любой задачей, поставленной руководством и клиентом.

Видение и цели.

К началу 2016 года компания видит себя лидером на рынке производства видео контента, а также успешным игроком на рынке графического дизайна и услуги VFX.

Для выполнения стратегических целей компании необходимо расширить свой штат технических специалистов, а также добавить в структуру менеджеров по проектам, поскольку с выходом на новый рынок ожидается рост числа заказов. Соответственно, присутствует потребность в редизайне организационной структуры.

3.1.2 Анализ организационной структуры компании «N»

Организационная структура компании имеет функциональный вид: на данный момент действуют три производственных отдела и пять непроизводственных (рис. 21).

Рис. 21 Организационная структура компании «N»

К производственным отделам относятся:

· операторский цех (отвечают за съемки видео)

· дизайнерский отдел (производство графики),

· отдел монтажа и режиссуры (монтаж отснятого операторским цехом видео, производство сценариев и копирайтинг).

Группа непроизводственных отделов включает в себя:

· отдел продюсирования (поиск клиентов, ведение переговоров, управление проектами)

· юридического отдела (проверка соответствия законам всех документов, оказание юридической помощи)

· финансового отдела (ведение и планирование бюджета)

· административный отдел (организация делопроизводства, помощь в протекающих процессах)

· исполнительный продюсер (контроль над исполнением процессов и планирование операционной деятельности)

Рассмотрим организационную структуру с помощью модели пяти конфигураций Г.Минцберга. Изначально необходимо разбить структуру на основные ее составляющие части.

К стратегическому апексу относится генеральный директор, в чьих руках сосредотачивается все полномочия по принятию важных решений, а также вся ответственность.

Срединную линию представляет собой исполнительный директор - он является связующим звеном между операционной частью и апексом и исполняет функции контроля и планирования.

Операционным ядром является все производственные отделы (операторский цех, дизайнерский отдел, отдел монтажа и режиссуры), а также продюсерский отдел, поскольку он также выполняет операционные функции.

Юридический, финансовый и административный отделы будут составлять вспомогательный персонал, немногочисленный по своему составу.

Техноструктура отсутствует, поскольку в ней нет необходимости. Компания молода и небольшая по размерам, поэтому отсутствует потребность в консультировании. Более того, творческая специфика деятельности компании не способствует разработке стандартов.

В соответствии с описанием вышеизложенных компаний получаем следующую схему организационной структуры компании (рис. 22).

Рис. 22 Организационная структура компании «N»

Структура является плоской и централизованной с невысокой управленческой иерархией.

Коммуникации протекают свободно, как по вертикали, так и по горизонтали. Поскольку происходит обслуживание отделами друг друга и сотрудникам из разных функциональных единиц приходится взаимодействовать ежедневно, горизонтальные коммуникации сильны. Более того они носят неформальный характер в связи с возрастной составляющей сотрудников, а также творческой направленности их деятельности.

Вертикальные коммуникации также носят неформальный характер, поскольку руководитель компании имеет возможность лично общаться с каждым сотрудником.

Внешняя среда компании является динамичной, поскольку производимый продукт связан с изменяющимися технологиями, а также потребительскими предпочтениями (подробнее внешняя среда будет проанализирована в следующем отделе). Более того, продукт связан с творческими процессами, что говорит о невозможности существования в стабильной среде.

Принимая во внимание вышесказанное, можно сделать краткий вывод по структуре организации:

· Структура централизована, основной частью в ней является апекс

· Присутствует расширенное операционное ядро

· Отсутствует техноструктура

· Малая численность вспомогательного персонала

· Невысокая управленческая иерархия

· Вертикальные и горизонтальные коммуникации протекают свободно и неформально

· Динамичная внешняя среда

По концепции «пяти конфигураций» Г.Минцберга в основе данной компании лежит «простая структура».

Поскольку стратегической целью компании является выход на новый рынок, а также поддержание позиций на уже завоеванных рынках, компании требуется расширение, как операционного ядра, так и управленческого звена, что может повлечь за собой редизайн организационной структуры.

3.1.3 Анализ компании «N», с помощью инструмента А. Айрис и Ж. Бюген

Используя вышеописанный инструмент, предложенный Айрис и Бюген, проанализируем продакшн-студию «N»:

Модель получения дохода. Компания «N» использует доход от продаж единичной продукции в качестве модели получения дохода. Каждый заказ клиента уникален и требует индивидуальной разработки. Поэтому производство имеет единичный характер, в соответствии с требованиями и целями клиента.

Отношение к потребителю. Тип взаимодействия с потребителем -B2B. Поскольку потребителями продакшн - студии «N» являются другие компании из данной и других отраслей, выстраиваются долгосрочные партнерские отношения. Более того, происходит интенсивный обмен информацией между компанией - производителем и клиентом. Компания-производитель открывает всю финансовую информацию по проекту перед компанией - заказчиком. В данном виде взаимодействия очень важен профессионализм сотрудников компании- производителей, это является решающим фактором при выборе компанией -заказчиком партнеров. В зависимости от предпочтений и целей клиента выпускается как конечный продукт, так и промежуточный.

Позиция в цепочке создания ценности. Продакшн - студия «N» работает на рынке медиа производства. Произведенный контент продается компаниям-дистрибьюторам, которые доводят продукт до конечного потребителя с помощью своих каналов распределения. В таком случае компания занимает промежуточную позицию в цепочке создания ценности. Если компания - заказчик приобретает контент рекламного характера, то компания - производитель находится в конце цепочки.

Тип контента. Анализируемая компания производит телевизионные программы, документальные фильмы, интернет - видео и графику. Данный тип контента носит больше развлекательный характер, чем информационный.

К особенностям медиа-контента относится его неограниченность - продукт не портится после его потребления, поэтому он может быть продан повторно. Однако, специфика деятельности компании «N» не позволяет перепродавать контент, поскольку с переходом продукта к клиенту переходят и все уникальные права на его обладание.



3.2 Специфика функционирования медиа отрасли

3.2.1 Экономические показатели медиа отрасли России, стадия ее жизненного цикла и ключевые факторы успеха

Медиа отрасль является одной из наиболее динамично развивающихся сфер бизнеса в настоящее время. Специалисты прогнозируют глобальный рост медиа рынка на 5,6 % в год в течении пяти лет (PWC, 2012). Согласно проведенному в 2012 году международной компанией Deloitte опросу венчурных инвесторов из разных стран [24], проекты в области медиа коммуникаций и «новых медиа» являются для них одними из наиболее привлекательных. Около 10% всех совершаемых инвестиций в России приходится на сегмент мультимедиа и игр[25].

Возвращаясь к общемировым тенденциям, стоит заметить, что ключевой рост медиа отрасли придется на так называемые, страны-звезды (PWC, 2012), в чье число входят Китай, Бразилия, Индия, Россия, страны Ближнего Востока и Северной Африки, Мексика, Индонезия и Аргентина. На долю данных стран, по мнению экспертов, придется порядка 22% мировой выручки в 2017 году, в сравнении с 12% в 2008 году (таблица 2).

Таблица 2

Крупнейшие рынки по объему развлечений и СМИ

Страна	Рынок развлечений и СМИ млн долл США	Место в мире по объему рынка	Совокупные темпы годового роста
	2012	2017	2012	2017	2013-2017
США	498 884	632 094	1	1	4,8%
Япония	191 621	203 602	2	2	1,2%
Китай	115 280	202 765	3	3	12,0%
Германия	97 439	110 023	4	4	2,5%
Великобритания	85 548	103 864	5	5	4,0%
Бразилия	42 514	70 991	9	7	10,8%
Индия	22 890	43 075	13	12	13,5%
Страны Ближнего Востока и Северной Африки	19 383	40 094	17	13	15,6%
Россия	25 236	39 764	12	14	9,4%

Основной тенденцией на глобальном рынке медиа является увеличение потребления цифрового контента с помощью мобильных устройств, а также все более активное использование сети Интернет потребителями, что стимулирует всех остальных участников отрасли к более быстрой оперативной реакции, а также к увеличению применения инноваций.

Относительно таких участников отрасли, как производители контента, отмечается их стремление к более тесной взаимосвязи с конечными потребителями, для понимания их ожиданий и потребностей. Это становится возможным путем использования социальных сетей, а также разработки новых бизнес моделей.

Динамика развития Российской медиа отрасли остается стабильной (в 2012 году рынок медиа вырос на 12% по отношению к 2011 году, что выше прошлогоднего показателя на 2,2 пункта [10]). Более того, как было сказано ранее, российский медиа рынок является одним из наиболее перспективных для инвестирования, специалисты прогнозируют 9, 4 % среднегодового темпа роста до 2017 года.

Медиа отрасль России находится на стадии роста на данный момент времени: отрасль продолжает расти, но замедляющимися темпами. Количество новых молодых компаний, пытающихся занять свое место, растет. Прибыльность игроков рынка увеличивается. Интерес потребителей к услугам медиа компаний растет, частота потребления увеличивается.

Анализируемая компания оперирует в сегменте производства цифрового контента, поэтому далее будет рассмотрена данная область медиа отрасли России.

В функционировании данной области медиа задействованы следующие участники: производители контента, дистрибьюторы и потребители. Схема оперирования сегмента цифрового медиа представлена ниже(J'son & Partners Consulting, 2010) (рис. 23).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 24 Экосистема производства, распространения и потребления контента (J'son & Partners Consulting, 2010)

В своей динамике рынок цифрового контента показывает стабильный рост, специалисты прогнозируют увеличение объемов рынка до 2,5 млрд долл (рис. 25).

Рис. 25 Прогноз объема рынка цифрового контента РФ в денежном выражении, млн долл (J'son & Partners Consulting, 2012)

Основными векторами развития рынка цифрового контента в России являются мобильный контент, куда входят мобильные приложения, мобильные видео и аудио - контент, а также мобильные игры. Вторым по занимаемой доле на рынке является видео контент, третьим - онлайн -игры (рис. 26).

Рис. 26 Рынок цифрового контента РФ 2013 год (J'son & Partners Consulting, 2014)

Поскольку деятельность компании «N» диверсифицирована и невозможно проанализировать все направления деятельности одновременно, остановимся на производстве видео контента.

Лидером на рынке цифрового контента является сегмент видео, в который входит он-лайн видео, цифровое видео и VoD (видео по запросу). Доля доходов данного сегмента в общей структуре доходов на 2011 год составила 72% (J'son & Partners Consulting, 2012). Более того, по прогнозам аналитиков к 2015 году сегмент видео будет занимать 60% всего интернет - трафика.(рис. 27)

Рис. 27 Прогноз объема рынка видео контента в денежном выражении, млн долл

Интенсивно растущим сегментом медиа также является сегмент мобильного видео (видео контент, который потребители могут просматривать с помощью своих мобильных устройств). Основным драйвером такого роста является процветание смежного рынка (рынок планшетов и смартфонов), а также развертывание на территории РФ 4G сетей. Темп прироста рынка мобильного видео в 2011-2012 годах составил 217%, к 2015 году ожидается прирост 99% (рис. 28).

Рис. 28 Динамика объема аудитории мобильного видео в РФ, млн чел (J'son & Partners Consulting, 2013)

В целом сегмент производства видео - контента показывает положительную динамику роста. Однако, как и на всем медиа рынке, в сегменте видео-контента постоянно происходят изменения и движение, ввиду его технической и инновационной составляющей.

После проведения ряда экспертных интервью были выявлены ключевые факторы успеха в отрасли медиа производства. Выделим их в очередности от самого популярного ответа до непопулярных:

1. Выполнение заказов в указанные сроки

2. Оригинальное и уникальное наполнение контента

3. Качество произведенного контента

4. Наличие высококвалифицированных профессионалов в команде

5. Наличие долгосрочных партнерских отношений с дистрибьюторами контента

6. Выполнение пакета услуг

7. Наличие деловых контактов с артистами и известными личностями

8. Наличие режиссеров и сценаристов в штате

Данные факторы влияют на успешность компании в медиа отрасли, в сегменте производства видео-контента.

Компания «N» обладает почти всеми факторами из данного списка, поэтому руководство компании должно обратить особое внимание на указанные положительные стороны и сделать на них акцент в ходе своего функционирования.

3.2.3 Конкурентный анализ медиа отрасли России на основе модели «пять сил» М.Портера

Основываясь на модели пяти конкурентных сил М.Портера, был проведен конкурентный анализ в отрасли медиа-производства России. В анализе использовалась информация, полученная путем проведения экспертного интервью. Экспертами являлись генеральный директор компании «N», исполнительный продюсер и главный продюсер из отдела продюсирования.

Конкуренция между участниками отрасли.

На рынке медиа производства доля ценовой конкуренции не высока. Основными характеристиками, по которым идет конкуренция между продавцами данных услуг, являются срок выполнения заказа и качество производимого контента. Также важным является новизна и креативность продукта.

Медиа отрасль России характеризуется высокой конкуренцией, поскольку, помимо основного лидера (Bazelevs Production), осуществляют свою деятельность десятки компаний, число которых ежегодно увеличивается. На рис. 29 выделены 8 лидирующих компаний в российской медиа индустрии по производству видео-контента. Остальные 42 % занимают другие компании. Таким образом, доля компании «N» составляет менее 1%.

Рис. 29 Доли компаний в общем объеме отрасли медиа производства России

Рост спроса на продукцию стабильный, поскольку он зависит от популярности сети Интернет, которая с каждым годом только набирает свои обороты. Также на стабильность спроса оказывает влияние тот факт, что рассматриваемая компания осуществляет деятельность на рынке B2B, а также B2G, где, как правило, выстраиваются долгосрочные партнерские отношения.

Затраты на выход с рынка не высоки. Как правило продакшн-компании перепрофилируются, либо прекращают свою деятельность, распродавая имущество.

Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

По данным экспертов минимальный объем капиталовложений для входа на рынок составляет около 5 млн рублей. В эту цифру входит, как аренда офисной площади и первоначальные бизнес операции, так и покупка профессионального оборудования и техники.

Помимо финансовых барьеров существуют и другой вид преград, такой как уже сложившиеся связи между продавцами и покупателями услуг. В отрасли медиа производства выстраиваются долгосрочные связи, поскольку потребителям важно сохранять особый фирменный формат контента, а также быть узнаваемыми.

Более того, высоки затраты на маркетинг. Новой компании в отрасли медиа производства необходимо изначально создать продукт, который будет являться примером работы, что несет под собой большие затраты.

Также барьером является тот факт, что в отрасли существуют явные лидеры, давно зарекомендовавшие себя в данной отрасли. Поэтому основное количество заказов приходится на их число.

Важным фактором в данной ситуации является относительно высокие издержки переключения потребителей: компания-заказчик затратит гораздо меньше своих ресурсов, обратившись повторно в продакшн студию, с которой сотрудничал ранее. Это объясняется не только экономией финансовых ресурсов (компания-заказчик не будет тратить средства на разработку брендовой темы или необходимого формата видео-контента), но также и уменьшением времени на переговоры и разъяснение задач и целей.

Таким образом, по оценкам экспертов, барьеры для входа новых компаний на рынок медиа производства достаточно высоки (таблица 3).

Таблица 3

Барьеры входа на рынок медиа производства

Вид барьера	Степень влияния
Первоначальные инвестиции	Средняя
Издержки переключения потребителя	Высокая
Затраты на маркетинг	Высокая
Сложившиеся партнерские отношения между производителями и потребителями	Высокая
Степень конкуренции в отрасли	Высокая

Конкуренция со стороны производителей товаров - заменителей

Основными потребителями услуги производства видео контента являются телевизионные каналы, а также крупные компании, которые транслируют контент через Интернет. Товара -заменителя для рынка телевизионных программ не существует, поскольку телевидение потребляет только видео контент. Товарами -заменителем для видео-контента, носящего рекламный характер, являются все остальные рекламные услуги: ATL и BTL -маркетинг. Таким образом, конкурирующими компаниями производителями товаров -заменителей являются рекламные агентства, занимающиеся ATL и BTL коммуникациями. Так российский рынок ATL- услуг вырос на 10% за 2013 год, а рынок BTL - услуг - на 13%.

Можно сделать вывод о том, что данный фактор конкуренции имеет среднюю силу воздействия.

Конкурентное давление поставщиков.

Основным поставщиком для компании «N» являются компании - производители профессионального оборудования и техники. Поскольку поставки осуществляются редко и издержки переключения малы, компания не зависит от поставщиков.

Конкурентное давление потребителей.

Потребителей услуг компании «N» можно разделить на три группы:

· Телевизионные каналы

· Крупные компании

· Государство

Поскольку компании взаимодействует с потребителем на уровне B2B, количество потребителей изначально ограничено. Более того, компания «N» представляет клиентам полную финансовую отчетность по окончании работ над заказом, что говорит о хорошей информированности потребителя об издержках и процессах компании.

Затраты потребителя на переключение относительно высоки. Данный фактор был описан выше.

Реальной угрозы вертикальной интеграции назад в отрасли не существует, поскольку создание продакшн - студии влечет за собой высокие финансовые, а также временные затраты.

Результаты, полученные в ходе конкурентного анализа отрасли отражены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка конкурентных факторов внешней среды

Факторы внешней среды	Влияние	Степень влияния
Конкуренция между участниками отрасли.	5	Мощная сила
Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.	3	Средняя сила
Конкуренция со стороны производителей товаров - заменителей	3	Средняя сила
Конкурентное давление поставщиков.	1	Слабая сила
Конкурентное давление потребителей.	5	Мощная сила

По результатам конкурентного анализа наиболее влиятельными силами в отрасли медиа производства являются «конкуренция между участниками отрасли», «конкурентное давление потребителей» и «конкуренция со стороны производителей товаров-субститутов» (рис. 30).

Рис. 30 Конкурентный анализ отрасли медиа производства

При разработке долгосрочной стратегии руководству компании «N» необходимо учитывать влияние выделенных сил для минимизации их угрозы.

3.2.4 Определение стратегических групп конкурентов в медиа отрасли России и построение карты стратегических групп

При определении стратегических групп конкурентов была использована информация, полученная путем проведения экспертного интервью. Экспертами являлись генеральный директор компании «N», исполнительный продюсер и главный продюсер.

Главными стратегическими игроками на рынке медиа производства являются следующие компании: «Sila Sveta», «Михайлов и партнеры», «EMG», «А-медиа».

В качестве дифференцирующих факторов были выбраны «доля компании на рынке медиа производства» и «количество постоянных клиентов» (таблица 5).

Таблица 5

Дифференцирующие факторы компаний российской медиа отрасли

Компания	Дифференцирующие факторы
	Доля компании на рынке медиа производства	Количество постоянных клиентов
Bazelevs Production	15%	40
Leo Burnett Moscow	7%	27
Young&Rubicam	8%	7
Asymmetric VFX	5%	8
FIBR Film Production	4%	9
А-медиа	1%	5
Компания «N»	менее 1%	6
Sila Sveta	менее 1%	3
Михайлов и партнеры	менее 1%	3
EMG	менее 1%	7

По итогам произведенного ранжирования можно выделить 4 стратегические группы (рис. 31):

I. Группа с высокой долей рынка и с большим числом постоянных клиентов. В данную группу входит лидер рынка - компания Bazelevs Production

II. Группа с высокой долей рынка и с средним числом постоянных клиентов. В данной группе состоит компания Leo Burnett Moscow, являющаяся вторым лидером после Bazelevs Production.

III. Группа с низкой долей рынка и с средним числом постоянных клиентов. К данной группе принадлежат 3 компании: Young&Rubicam, Asymmetric VFX, FIBR Film Production

IV. Группа с низкой долей рынка и с небольшим числом постоянных клиентов. В данную стратегическую группу вошли 5 оставшихся компании: А-медиа, Компания «N», Sila Sveta», Михайлов и партнеры, EMG.

Рис. 31 Карта стратегических групп рынка производства видео- контента

Компания «N» попала в стратегическую группу IV, которая состоит из относительно молодых, развивающихся компаний. Ближайшими конкурентами продакшн-студии «N» являются компании, вошедшие в группу IV. Потенциальными конкурентами являются компании из ближайшей группы III.

Для улучшения своих позиций на рынке компания «N» должна стремиться к переходу в стратегическую группу III. Для этого необходимо увеличить число постоянных клиентов, а также повысить занимаемую долю на рынке.

Особенности медиа отрасли России.

По итогам произведенного анализа были выявлены следующие особенные характеристики медиа отрасли России:

1. Отрасль является молодой и динамично растущей. Согласно модели жизненного цикла, отрасль находится на стадии «рост».

2. Большое значение играют инновации и технические новшества, что говорит о постоянных изменениях и динамике отрасли

3. В отрасли доминируют неценовая конкуренция. Важно качество произведенного продукта, а также соблюдение сроков и договоренностей

4. Главным преимуществом компаний данной отрасли является профессиональные и креативные сотрудники, способные создать уникальный и качественный контент

5. Конкуренция между производителями является жесткой, есть явный лидер, охватывающий большую часть рынка.

6. Отрасль является привлекательной для новичков, однако, барьеры входа достаточно высоки, чтобы начать бизнес, не имея достаточно партнерских каналов и связей.

7. В части медиа отрасли, работающей в рекламном направлении, присутствует конкуренция производителей товаров - субститутов средней силы

8. Давление со стороны покупателя достаточно велико, что говорит о сосредоточении сил и ресурсов со стороны компаний - производителей для создания подходящих условий взаимодействия с потребителями.



3.3 Анализ соответствия организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России

Как уже говорилось ранее, подразумевается, что отрасль, в которой оперирует компания, является элементом внешней среды. Поэтому для того, чтобы оценить влияние особенностей отрасли на структуру компании, будут применены те же параметры анализа, что и для внешней среды.

Используя параметры, выделенные Г.Минцбергом, определим тип окружающей среды компании «N».

Стабильность. Как показало проведенное исследование медиа отрасли России, данное окружение является динамичным.

Сложность. Продукт, производимый компаниями, оперирующими в медиа отрасли, является сложным и требующим определенных профессиональных навыков и знаний. Соответственно, данная среда является сложной.

Разнообразие рынка. Компания «N» оперирует на сложном диверсифицированном рынке. Анализируя направление создания видео контента, можно выделить несколько подгрупп данного контента, производство каждой из которых будет обладать своей спецификой.

Враждебность. Медиа отрасль находится на границе между враждебной и благоприятной средой. С одной стороны, в отрасли действует жесткая конкуренция среди игроков, более того существует ряд государственных законов, согласно которым медиа производитель несет ответственность за содержание контента. С другой стороны, отрасль является динамично растущей и привлекательной для инвесторов, что влечет за собой большое количество вливаний капитала.

Поскольку данный фактор не является решающим, в дальнейшем исследовании он будет опущен.

В итоге, компания «N» оперирует в динамичной сложной среде на диверсифицированном рынке.

Данным характеристикам соответствует децентрализованная органическая структура компании. По модели «пяти конфигураций организационной структуры» Г.Минцберга структуры такого типа имеют «дивизиональная форма» и «адхократия».

Исключающим фактором в данном случае является разнообразие рынка: компания «N» функционирует на диверсифицированном рынке, что предполагает под собой «дивизиональная форма» организации.

Как говорилось ранее, на данном этапе компания «N» имеет форму «простой структуры», а не дивизиональной. На этом основании можно сделать вывод о несоответствии настоящей организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России (рис. 32).

Рис. 32 Соотношение настоящей структуры с рекомендуемой структурой

Для усовершенствования организационной структуры компании «N» необходимо произвести переход от простой структуры к дивизиональной форме. Данный переход будет способствовать созданию более органичной и гибкой структуры, способной адаптироваться к изменениям, происходящим в российской медиа отрасли.

Существующие на данный момент производственные отделы необходимо трансформировать в подразделения, во главе которых будут стоять опытные менеджеры. Таким образом, дивизионы получат больше автономности, что будет способствовать ускорению процессов, а также быстроте реакции компании.

Также изменениям подлежат коммуникации внутри компании «N». Поскольку между операционным ядром и апексом появляется срединная линия, необходимо выстроить четкую систему движения информации по вертикальным каналам. Горизонтальные коммуникации между подразделениями будут происходить реже, поскольку они перестанут быть зависимыми друг от друга.



Заключение

В рамках данной выпускной квалификационной работы был произведен анализ соответствия организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России.

Для достижения поставленной цели были систематизированы методы и инструменты анализа организационной структуры и отрасли, с помощью которых в дальнейшем было проведено исследование.

В ходе исследования были выделены основные характеристики деятельности компании, а также ключевые внутренние факторы медиа компании с помощью модели А.Айрис и Ж.Бюген.

С помощью модели «пяти конфигураций организационной структуры» Г.Минцберга была проанализирована организационная структура компании и охарактеризована, как «простая структура».

Проведенный анализ медиа отрасли выявил ряд ее особенностей, которые непосредственно влияют на деятельность компании. Данный анализ позволил определить внешнюю среду как динамичную, сложную и диверсифицированную.

Сопоставление результатов анализа организационной структуры компании «N» и анализа российской медиа отрасли позволило сделать вывод о несоответствии организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России.

Для успешного функционирования и дальнейшего развития, компании необходимо изменить организационную структуру.

В качестве организационной структуры компании «N», соответствующей особенностям российской медиа отрасли рекомендуется изменение организационной структуры до «дивизиональной формы (рис. 33):

Рис. 33 Рекомендуемая компании «N» структура

Для перехода от простой структуры к дивизиональной компании «N» рекомендуется создать три подразделения по направлениям видео, графика и копирайт, во главе которых будут стоять опытные руководители. В подразделение «видео» также войдут отдел монтажа и режиссуры. Отдел продюсирования предлагается расформировать по каждому подразделению.

Использование дивизиональной формы организационной структуры предполагает расширение срединной линии за счет добавления должностей руководителей подразделений. Одновременно это делает структуру более органичной и гибкой, поскольку у подразделений появляется больше автономии, что позволяет компании быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде.

Более того, переход от простой структуры к дивизиональной предполагает изменение процессов вертикальных коммуникаций, поскольку между операционным ядром и апексом появляется срединная линия, а также горизонтальных ввиду дробления организации на подразделения.

Поскольку компания «N» находится на стадии роста и постепенно увеличивается в размерах, дивизиональная структура позволит создать условия для расширения штата сотрудников.

Дивизиональная форма структуры позволит снизить риски, которые существуют при простой структуре, а именно риск, связанный с сосредоточения всей власти и ответственности на одном человеке. Новая форма структуры позволит распределить ответственность и власть принятия решений между руководителями подразделений и тем самым позволит компании стабильно функционировать вне зависимости от степени участия генерального директора в процессах.



Список используемой литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2014. 512 с.

2. Айрис А., Бюген Ж. Управление медиа компаниями: реализация творческого потенциала. М.: Издательский дом «Университетская книга»: АНО «ШКИМБ», 2010. 560 с.

3. Браун Д., Куол У. Эффективный менеджмент на радио и телевидении: в 2 т. М.: Мир, 2001. Т.1. 509 с., Т.2. 557 с.

4. Дафт Ричард Л. Теория организаций: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций»; пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 736 с.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации; пер. с англ. Спб.; Питер. 2004. 512 с.

6. Минцберг Г., Куин Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. Спб.;Питер. 2001. 688 с.

7. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер. 2011. 454 с.

8. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III. А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. Изд-во «Вильямс», 2003. с.

9. Вартанова Е. Л. Чем управляют менеджеры СМИ? О природе современного медиаменеджмента // Экономика и менеджмент СМИ. Ежегодник 2006. М.: МедиаМир, 2006. С. 7-13.

10. Всемирный обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2012-2016 гг.: ключевые тенденции развития мирового и российского рынков // PricewaterhouseCoopers.

11. Зинин Е.Ю. Медиахолдинги в «цифровом» мире: диверсификация в медиаиндустрии //Вестник С.-Петерб. ун-та.( Сер. Менеджмент). 2010. № 4.

12. Обзор рынка мобильного видео, 2009-2015 гг// J'son & Partners Consulting.

13. Рынок цифрового контента в России и мире, 2010-2016 гг // J'son & Partners Consulting.

14. Рынок цифрового контента в России и мире, 2009-2013 гг// J'son & Partners Consulting.

15. Alexander A., Owers J., Carveth R., Hollifield C., Greco A. Media Economics: theory and practice. 3rd ed. Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2004.

16. Athey S., Gans J.S. The Impact of Targeting Technology on Advertising Markets and Media Competition // American Economic Review: Papers & Proceedings 100 (May 2010). P. 608-613.

17. Chan-Olmsted S., Chang B. Diversification Strategy of Global Media Conglomerates: Examining Its Patterns and Determinants // Journal of Media Economics. 2003. Vol. 16. N 4. P. 213-233.

18. Csaszar A. Organizational structure as a determinant of performance: evidence from mutual funds // Strategic Management Journal, 33: (2012) pp. 611-632.

19. Doyle G. Understanding Media Economics. London: Sage Publications Ltd., 2002.

20. James W. Fredrickson. The Strategic Decision Process and Organizational Structure // The Academy of Management Review, Vol. 11, No. 2 (Apr., 1986), pp. 280-297.

21. Peters F., Kleef E., Snijders R.and Elst J. The Interrelation Between Business Model Components -Key Partners Contributing To A Media Concept // Journal of Media Business Studies, 10(3), (2013) pp. 1-22.

22. Stephan M. Diversification Strategy of Global Media Conglomerates: A Comment // Journal of Media Economics. 2005. Vol. 18. N 2. P. 85-103.

23. Vukanovic Z. Global Paradigm Shift: Strategic Management of New and Digital Media in New and Digital Economics // The International Journal on Media Management. 2009. Vol. 11. N 2. P. 81-90.

24. Global Trends in Venture Capital: How Confident Are Investors?” by Deloitte.[ Электронный ресурс]; URL:http://www.deloitte.com/assets/DcomUnitedStates/Local%20Assets/Documents/TMT_us_tmt/us_tmt_2012VCSurvey_08082013.

25. Открытие сезона крупных раундов [Электронный ресурс] // RUSBASE (6 мая 2014). URL: http://rusbase.vc/trends/digest/april2014/.



Приложение 1

Схема функциональной организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема дивизиональной организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема матричной организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема горизонтальной организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/



Приложение 2

Образец анкеты, используемой в анализе организационной культуры.

Добрый день!

Предлагаю вам принять участие в исследовании организационной культуры вашей компании! Для этого вам необходимо заполнить анкеты по нижеприведенной инструкции.

Инструкция к анкете:

Каждый из шести вопросов предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов отдайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу организацию, альтернативы B и C в чем-то для нее одинаково характерны, то дайте 55 баллов альтернативе А, 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

Обратите внимание, что в таблице представлены две колонки для ответов: «Настоящее» и «Предпочтительное». Это означает, что в первой колонке вы оцениваете вашу организацию такой, какая она есть в текущее время, а во второй - такой, какой, по вашему разумению, она должна стать через 5 лет.

Например:

1.Важнейшие характеристики	Настоящее	Предпочтительное
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	10	55
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	20	20
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленных целей	40	20
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяется формальными процедурами	30	5
	Всего	100	100

1.Важнейшие характеристики	Настоящее	Предпочтительное
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленных целей
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяется формальными процедурами
	Всего	100	100
2.Общий стиль лидерства в организации	Настоящее	Предпочтительное
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремление помочь чем-нибудь
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
	Всего	100	100
3.Управление наемными работниками	Настоящее	Предпочтительное
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, неравнодушия и участия в принятии решений
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности ...

Подобные документы

• Стратегическое управление организацией на примере компании Ernst&Young

  Анализ организационной структуры, финансово-хозяйственной деятельности и SWOT-анализ компании. Анализ динамики развития рынка, спроса на продукцию и конкурентного окружения. Карта стратегических групп. Матрица Томпсона-Стрикленда и стратегии конкуренции.
  
  курсовая работа [281,0 K], добавлен 20.04.2014
  

• Детализированное описание организационной структуры компании

  Организационная структура компании. Выбор компании и определение цели функционирования. Структура компании АМК "MTG". Описание каждого отдела ООО "MTG". Определение типа организационной структуры и уровней управления компании. Задачи координирования.
  
  курсовая работа [69,2 K], добавлен 11.06.2009
  

• Оптимизация организационной структуры управления на предприятии

  Понятие организационной структуры и ее состав. Виды организационных структур. Построение современной организационной структуры. Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ, деятельности дополнительных офисов ОАО "Сбербанк России".
  
  курсовая работа [741,5 K], добавлен 26.05.2013
  

• Проектирование организационной структуры предприятия ООО "ЛиАлеН"

  Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Принципы создания организации. Оценка основных конкурентов. Описание составляющих процессов производства и управления. Построение организационной и административной структуры и разработка штатного расписания.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 27.10.2015
  

• Анализ организационной структуры ООО "Артан"

  Схема организационной структуры управления ООО "Артан", определение ее типа. Основные подразделения и типы организационной связи. Предложения по рационализации управленческой деятельности и оптимизации организационной структуры управления предприятия.
  
  реферат [107,8 K], добавлен 21.03.2014
  

• Оценка организационной структуры управления ЗАО КПК "Хрустальный звон" и разработка стратегических направлений по улучшению работы предприятия

  Стратегические задачи и миссии ЗАО КПК "Хрустальный звон". Анализ организационной структуры управления в данной организации. Построение SWOT-анализа и матрицы решения, с целью совершенствования структур управления и перспектив развития предприятия.
  
  контрольная работа [104,6 K], добавлен 13.10.2014
  

• Анализ и совершенствование организационной структуры мебельной торговой компании ЗАО "Темп"

  Структурные взаимосвязи предприятий торговой отрасли. Анализ внутренней и внешней среды торговой компании и ее организационной структуры. Конкурентный анализ среды. Модель пяти сил М. Портера. Информационные потоки и взаимодействие между подразделениями.
  
  курсовая работа [56,3 K], добавлен 15.07.2012
  

• Анализ организационной структуры организации

  Теоретические основы управления развитием предприятия в современных условиях. Анализ организационной структуры инспекции федеральной налоговой службы по городу Орску. Проект совершенствования организационной структуры с использованием sadt-методологии.
  
  дипломная работа [137,2 K], добавлен 06.12.2013
  

• Анализ и совершенствование организационной структуры ОАО "Выборг Лес"

  Определение миссии и целей, ценностей компании. Организационная структура организации, оценка ее внешней и внутренней среды. Динамический анализ портфеля рынков товара. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании.
  
  курсовая работа [248,6 K], добавлен 11.07.2012
  

• Формирование организационной структуры управления компании "Трэвел-СПБ"

  Обоснование необходимости выхода компании на рынок делового и корпоративного туризма Санкт-Петербурга. Обоснование типа организационной структуры управления. Формирование линейной структуры системы управления. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.
  
  курсовая работа [230,6 K], добавлен 20.12.2013
  

• Выбор оптимальной организационной структуры управления

  Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".
  
  курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.11.2007
  

• Детализированное описание организационной структуры компании на примере аэропорта Шереметьево

  Анализ схемы организационной структуры дирекции аэропорта Шереметьево, ее экономическая интерпретация. Описание функциональных подразделений. Определение линейных и вспомогательных структур. Уровни управления компании, основные задачи координирования.
  
  курсовая работа [37,5 K], добавлен 09.11.2012
  

• Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании

  Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.
  
  курсовая работа [180,2 K], добавлен 01.05.2016
  

• Построение и анализ организационной структуры предприятия

  Характеристика деятельности автотранспортного предприятия. Методы мотивации и стимулирования персонала. Построение и анализ организационной структуры предприятия. Проектирование организации труда структурного подразделения. Оценка запроектированных работ.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 01.04.2014
  

• Совершенствование организационной структуры организации

  Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.
  
  курсовая работа [8,9 M], добавлен 08.05.2015
  

• Проектирование организационной структуры управления и разработка управленческих регламентов

  Анализ рынка цемента и характеристика ЗАО "Цементный рай", обзор его конкурентов. Проектирование организационной структуры управления методом проекций (построение анкет). Разработка внутрикорпоративных нормативных документов на примере бухгалтерии.
  
  курсовая работа [883,6 K], добавлен 10.12.2014
  

• Анализ и выявление вида организационной структуры ОАО "Галургия"

  Понятие и виды управления; принципы и подходы к построению и выбору организационной структуры предприятия. Анализ традиционных видов организаций, их положительные и отрицательные стороны. Определение идеальных направлений развития компании.
  
  курсовая работа [47,4 K], добавлен 04.02.2014
  

• Проект оптимизации организационной структуры ООО "Агропак"

  Типы управления организациями. Выявление организационных проблем в деятельности компании. Разработка структуры отдела маркетинга. Анализ конкурирующих организаций. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО "Агропак".
  
  дипломная работа [185,7 K], добавлен 28.10.2014
  

• Совершенствование организационной структуры предприятия в условиях динамического изменения конкурентной среды на примере предприятия ООО "Евразия Большевиков"

  Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания. Анализ действующей структуры управления на ООО "Евразия Большевиков". Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления на фирме.
  
  дипломная работа [184,1 K], добавлен 14.03.2010
  

• Проектирование организационной структуры ЗАО "Фарминдастриаз"

  Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [541,0 K], добавлен 25.11.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам