организационный управление культура

Разобраться в сущности организационной культуры и дать ее определение весьма сложно. Во-первых, в силу междисциплинарного подхода к ее анализу. Специалисты, так или иначе связанные с феноменом корпоративной культуры (экономисты, социологи, психологи, философы, культурологи и т.д.), склонны давать свое определение культуры организации, исходя из собственной специфики изучения социальных явлений. Во-вторых, с отсутствием академических работ в этой области применительно к российской практике, связанных, видимо, с очень небольшой историей изучения предмета в России. И, наконец, в силу многозначности этого социально-экономического и культурного феномена.

Взаимосвязь общей культуры и организационной культуры определяется тем, что организационная культура выступает как особый вид, подсистема культуры. Как элемент большей по масштабам системы корпоративная культура обладает по отношению к ней структурным подобием. Одни элементы корпоративной культуры можно соотнести, например, с материальной, другие - с духовной культурой, хотя такое деление можно произвести условно.

В содержательном плане понятие общей культуры значительно шире. Стержнем, объединяющим общую и корпоративную культуру, являются общечеловеческие нормы и ценности. Они лежат в основе культуры любой социальной общности, а преломленные через особенности деятельности определенной организации, составляют ядро ее культуры.

Организационная культура выполняет целый ряд функций: формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; воспитывает чувства общности у всех членов организации; усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; создает условия социальной стабильности в организации; формирует и контролирует формы поведения, целесообразные с точки зрения данной организации.

Ценность организационной культуры для предприятия состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Культура организации служит своеобразным компасом для выбора правильно типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Цель курсовой работы - анализ основ формирования организационной культуры - с теоретической и практической точки зрения (на примере компании ООО «Оптима Плюс»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

1. Рассмотреть теоретические основы формирования организационной культуры на предприятии;

2. Провести анализ организационной культуры компании ООО «Оптима Плюс»;

3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Оптима Плюс».

Объект исследования - ООО «Оптима Плюс».

Предмет исследования - организационная культура исследуемого предприятия.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры на предприятии

организационный управление культура

Помимо функций организационная культура обладает рядом признаков. К ним можно отнести: открытость / закрытость, (ограниченный или свободный «доступ» в организацию); внутренняя или внешняя ориентация (регламентируется и регулируется жизнь внутри организации); разнообразие / однообразие (универсальность организационных норм); демократичность / директивность (коллегиальный стиль руководства, выстраивание отношений по «вертикали» или «по горизонтали»); зависимость / автономность (личная/ групповая); традиционность / рациональность (сочетание традиций организации с рационально обоснованными решениями).

Учитывая все указанные выше характеристики, культуру организации можно представить в виде системы состоящей из множества элементов. Среди них выделяются несколько составляющих: - это идеалы, ценности ориентирующие человека; философия и миссия организации, корпоративный кодекс, определяемые в зависимости целей предприятия. Организационная культура описывается, как система ценностных установок, традиций, взглядов, правил, которые принимают и придерживают члены организации. При изучении литературы, в которой дается описание структуры организационной и корпоративной культуры и ее элементов, отмечается, что чаще всего, ценности, установки, обычаи представляются авторами в виде ядра культуры, составляющего глубинный слой. К внешнему поверхностному слою относят: мифы, легенды и т.д. Процесс построения организационной и корпоративной культуры достаточно сложно описать из-за большого количества ее составляющих. Тем не менее, практически все авторы сходятся во мнении организационная и корпоративная культура включают:

- основные ценности, которых придерживаются члены организации (ритуалы, традиции, корпоративные правила);

- внутриорганизационные нормы и правила внутреннего распорядка. (организационная структура);

- коммуникационную структуру, (формальные и неформальные информационные потоки);

- социально-психологическую структуру (отношения руководства и подчиненных, роли в организации, конфликты).

В системе элементов организационной культуры есть несколько самых главных звеньев. Одним из них являются ценности. Именно они являются фундаментом культуры, ориентиром для членов организации. Система ценностей формирует культуру, и не только организационную. Разные исследователи предлагают свои варианты группировки ценностей, среди которых можно выделить три группы, прежде всего это:

- ценности индивидуальные: высшей ценностью является человек, как личность, с его интересами, индивидуальными особенностями (жизнь, здоровье, семья, т.д.);

- профессиональные ценности или ценности отношений (необходимость создания условий для карьеры, чувства сплоченности коллектива)

- социальные (согласно А. Маслоу), потребность в уважении и признании, так же чувство участия, принадлежности команде, коллективу.

Как говорилось раньше, ценности - один из важнейших компонентов культуры, именно от того будут ли приняты внутренние ценности организации каждым ее членом, зависит достижение ее целей. Необходимо отметить, что важным для организационной структуры, а точнее для ее эффективного построения, является совпадение личных ценностей работников с ценностями самой организации. Такой подход предлагает Р. Баррет. К сожалению данный подход в России пока не получил широкого распространения, хотя стал бы интересным для отечественных управленцев и руководителей, которые могли бы применить его в своих организациях.

Отдельно можно рассмотреть особый тип культуры - контркультура. Контркультура в организации может формироваться в период кризиса является своеобразным сигналом о сбое в организационной системе. Видом контркультуры может быть: оппозиция ценностям доминирующей в организационной культуры, либо оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации. В такой ситуации члены организации чувствуют себя неуверенно. Иногда «контркультурные» группы способны оказывать огромное влияние на изменения в структуре организационной культуры.

С целью дать более полное описание структуры организационной культуры, необходимо рассмотреть ее практические формы реализации, атрибуты. Они играют немаловажную роль в формировании мнения об организации у потенциальных клиентов, а также воздействуют на сознание членов организации и помогают «влиться в культурное поле». К атрибутам организационной и корпоративной культуры относятся: девиз, деловое кредо, эмблема, флаг, герб, гимн, миссия, легенда, идеология, ритуалы, традиции, музей, «доски почета», стенгазета, внутрифирменное издание, брошюры, благодарственные письма, почетные грамоты, фирменный стиль одежды (форма). Все советские социалистические «Доски почета передовиков труда», значки, почетные грамоты и т.д., были классическими атрибутами корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. Легенды, мифы отражают историю организации, в них можно проследить происходящие изменения. А такие атрибуты, как «доски почета» (в недавнем прошлом), благодарственные письма, почетные грамоты являются мощным мотивационным инструментом. Но стоит отметить тот факт, что некоторые сотрудники в погоне за моральным поощрением повышают свою производительность, в то время как другие работники будут удовлетворены получением награды только в материальном (денежном) выражении. В Трудовом Кодексе Российской Федерации предусмотрены следующие виды поощрения: объявление благодарности, награждение почетной грамотой, предоставление к званию «Лучший по профессии», представление к государственным наградам.

Особое внимание нужно уделить ритуалам и традициям, которые играют огромную роль в организации. Ритуал является одним из ярких примеров, демонстрирующих корпоративный дух. Для организации и её сотрудников это праздник, «перерыв» в сером потоке будней. Приветствия, такие как: «Добрый день!», «Здравствуйте!», «Как прошел выходной?» и т.п. - не что иное, как ритуальные обращения. Часто обращаясь к человеку (коллеге), расспрашивая о его самочувствии, мы делаем это по инерции, иногда не прислушиваясь к ответу, мы сразу начинаем разговор о работе. С помощью ритуала можно выразить признание сотруднику (поздравления по поводу бракосочетания или рождения ребенка). Различные ритуалы, такие как юбилеи и т.д. удовлетворяют одну из важнейших потребностей человека - потребность признания. В случае, когда она остается нереализованной, человек становится агрессивным, по отношению к тем, кто его не признает или к организации в целом. Это приводит к нежелательным последствиям. Если сотрудник видит, что его заслуги признают, у него появляется ответное чувство благодарности, преданности своей организации, её идеалам и ценностям.

Одежда или фирменный стиль, один из ярких атрибутов организационной культуры. Цветовая гамма, фасон, покрой одежды должны соответствовать специфике организации (сфере деятельности). Однотонность и строгость в одежде отражают эмоциональное состояние людей, работающих на предприятии. Некоторыми фирмами одежда (фирменный стиль) используется с целью воздействия на сознание не только членов организации, но и её клиентов. Можно привести достаточно яркий пример: зайдя в любой офис солидной организации, можно встретить сотрудников в строгих деловых костюмах. Это производит благоприятное впечатление. В другом случае, увидев молодых людей разодетых в футболки с (известной) символикой, станет ясным, что мы находимся либо в крупном магазине бытовой техники, либо в одном из «ресторанов» сети быстрого питания, в любом случае форма или «dress code» формируют имидж сотрудника.

1.2 Основы формирования организационной культуры

Любая культура начинает формироваться в организации с момента ее образования (выбор организационно-правовой формы, составление штатного расписания, правил внутреннего распорядка, подбор кадров и т.д.). На начальной стадии формирования организации, культура только начинает зарождаться в основном благодаря лидеру или руководителю. Для фирмы на данном этапе характерны простые организационные связи, высокая мобильность кадров, атмосфера в коллективе творческая. На следующем этапе образуется группа лидеров. Примерно на этом этапе идет процесс становления фирмы, именно в это время, нужно уделить больше внимания вопросам культуры в организации. Это может послужить залогом будущего успеха.

С наступлением стадии зрелости организация должна иметь сложившийся коллектив. К этому времени должна сформироваться организационная, корпоративная культура и имидж (положительный) предприятия. При формировании или изменении культуры на любом предприятии, организации, необходимо обязательно учесть тот факт, что человек не всегда готов принять какие-либо нововведения или изменения. Такова человеческая природа, происходит это чаще всего, когда людям приходиться отказываться от привычного уклада жизни. Человек чувствителен к малейшим изменениям, происходящим в различных сферах его жизнедеятельности, в том числе и на предприятии. «Привыкание человека к новой среде проявляется в его реальном поведении, эффективности труда, роста профессиональной активности, удовлетворение различных сторон трудовой деятельности».

В рабочем коллективе процесс изменения организационной культуры может проходить по-разному, в зависимости от того, насколько сплочен коллектив. По этой причине, принимая какие-либо управленческие решения (в том числе и решения об изменении организационной или корпоративной культуры), необходимо выяснить, как это может отразиться на внутренней среде фирмы, а именно на членах организации. Некоторые фирмы или организации начинают внедрять у себя элементы чужих организационных культур, не учитывая особенностей и специфики деятельности организаций. Ни в коем случае не нужно слепо копировать культуру других организаций особенно западных, которые на первый взгляд могут казаться успешными. «Попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой, напоминают «сизифов труд».

В формировании культуры на предприятии есть один важный организационный момент - это кадровый менеджмент. Относительно недавно в России уделялось мало внимания управлению персоналом, хотя отделы кадров в российских предприятиях и организациях существовали. Сейчас эта ситуация изменилась в лучшую сторону, так как российские вузы стали выпускать будущих менеджеров по персоналу, а ведь именно на них будет возложена задача грамотного отбора будущих сотрудников фирмы и обеспечение им нормальных условий работы. Отбор персонала преследует определенную цель - найм высококвалифицированных специалистов. При первичном собеседовании выясняется, что предъявляемым требованиям отвечают несколько кандидатов. При окончательном отборе предпочтение отдается тому, кто в большей степени будет соответствовать организационной культуре фирмы. Совместимость с культурой организации выявляется для того, чтобы определить идентичность системы ценностей кандидата организационной системе ценностей. Для этого менеджеру по персоналу необходимо будет провести социально-психологическую диагностику, анализ межличностных отношений и т.д. В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Возможно, на основе этой информации он может сделать вывод о том, что его моральные ориентиры противоречат ценностям организации. Такой принцип подбора кадров помогает кандидатам определить, соответствуют ли они предъявляемым организацией требованиям, а организация отсеивает тех претендентов, которые в последствии могут разрушающим образом повлиять на организационную культуру. Подобный отбор кандидатов поможет образовать сплоченный коллектив, в котором будут соблюдаться нормы и ценности данной (конкретной) организации, что в свою очередь скажется положительно на формировании организационной культуры.

Есть факторы, которые нужно учитывать при формировании культуры организации, их подразделяют на внутренние и внешние. К внешним относятся: культура общества, в котором функционирует организация,; рынок - отношения организации или фирмы с клиентами, основанные на купле-продаже услуг или товаров. Влияние внешней среды на предприятие проявляется по-разному. Основными факторами влияния могут быть: государство, общество, политика, экономика, а так же конкуренты, рынок и СМИ. То, как каждый из перечисленных факторов влияют на деятельность организации, необходимо рассмотреть подробнее.

Вне зависимости от вида деятельности организации, государство посредством издаваемых законов (нормативно-правовых актов), регулирует работу любого предприятия. А деятельность предприятия не может осуществляться без разрешения соответствующих государственных органов, и идти в «разрез» с законодательством. Экономика, так же оказывает огромное, если не сказать больше, решающее влияние на организацию. Состояние экономики государства часто сказывается на деятельности предприятия. Как правило, экономический спад отражается на организации позитивно или негативно - зависит и от самой организации, и от других факторов. Когда определяется или меняется сфера деятельности предприятия, нужно также учитывать идеологию общества, в котором организация функционирует. Таким образом, общество, традиции, заложенные в нем, также воздействует на деятельность организации и организационную культуру. В качестве примера, демонстрирующего влияние внешней среды на организацию, можно привести (описать) следующую ситуацию- изменение конъюнктуры рынка, появление большого количества конкурентов, отсюда следует спад объема продаж, приводящий к ухудшению состояния предприятия, итогом являются негативные изменения психологического климата в организации, обострение конфликтов, увольнения, все это негативно сказывается на уровне организационной культуры.

СМИ могут воздействовать на организацию (положительно или отрицательно), формируя о ней мнение общественности. Это по-разному сказывается на имидже фирмы. Например: если в прессу просочится недостоверная информация, это негативно отразится на организации и ее культуре, к помощи СМИ организация прибегает если требуется:

- привлечение внимания новых потенциальных сотрудников;

- пробудить общественный интерес;

- предотвратить распространение негативной и недостоверной информации;

- донести до различных аудиторий и общественности в целом, информации о действиях, недопустимых, небезопасных.

Внутренние факторы, оказывающие влияние на культуру организации - иерархия (отношения руководства и подчиненных), влияние вышестоящих лиц на сотрудников, в том числе, уровень конфликтности. Эмоциональные всплески неотъемлемая часть работы с людьми и с этим фактом нельзя не считаться. Одним из основных внутренних факторов воздействия на культуру в организации является гендерный состав сотрудников. Так как исследование проводилось в медучреждении (для детских медицинских учреждений характерно наличие большего количества сотрудников - женщин.), приходиться учитывать особенности женской психологии, прежде всего, большую эмоциональность. С одной стороны собственная эмоциональность позволяет женщине более тонко чувствовать как настроение другого человека, так и сигналы, идущие от него в виде оттенков интонации и мимики. Как правило, женщина больше склонна к эмпатии - сопереживанию по отношению к другому, чаще склонна демонстрировать сочувствие. Эти качества позволяют ей эффективно взаимодействовать с другими людьми, в том числе с пациентами в поликлинике. В тоже время, эмоциональность может негативно проявляться в виде конфликтов. Замечено, что в чисто женских коллективах гораздо напряженно складываются межличностные отношения

2. Анализ организационной культуры в ООО «Оптима Плюс»

После заполнения анкеты баллы всех ответов «A» в колонке «теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе «А». Далее складываются все средние оценки по каждой анкете и делятся на количество людей, принявших участие в анкетировании. Те же вычисления повторяются для альтернатив «В», «С», «D». Таким же образом обрабатывается колонка «предпочтительно». Результаты этого этапа приведены в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2. Итоги оценки «теперь»

Таблица 2.3. Итоги оценки «предпочтительно»

На основе полученных данных осуществляется построение профиля организации. Для построения профиля следует: нанести средние оценки для каждой из альтернатив в форму диаграммы, которой дали название «организационный профиль» и соединить отмеченные в каждом квадранте формы точки так, чтобы получился четырехсторонний многоугольник.

Оценка альтернативы А, по методике OCAI представляет клановую культуру. Оценка альтернативы В представляет адхократическую культуру. Оценка альтернативы С представляет рыночную культуру. Оценка альтернативы Д определяет иерархическую культуру. На эту же диаграмму наносят оценки из колонки «предпочтительно» (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Организационный профиль культуры (в настоящий момент и желательное положение).

Следующий этап диагностики корпоративной культуры организации представляет собой анализ корпоративной культуры. Анализируя построенный профиль, можно утверждать, что в настоящий момент для организации доминирующим является иерархический тип корпоративной культуры.

В тоже время с точки зрения сотрудников в будущем необходимо усилить клановую и адхократическую культуру, а также ослабить иерархическую и рыночную. Тем самым, руководство организации должно более чутко прислушиваться к мнению своего персонала, чтобы не утерять его доверие и не нарушить высокий уровень лояльности персонала компании.

Однако, необходимо отметить, что у сотрудников существуют противоречивые представления о том, что собой представляет организация в настоящий момент. Большинство сотрудников не имеют четкого мнения ни о том, что собой представляет компания на рынке, ни о том, что собой представляет компания изнутри (что ценит в сотрудниках, какие перспективы возможны для сотрудников). Они по-разному видят компанию сейчас и по-разному оценивают её перспективы, противоречиво оценивают различные стороны деятельности организации. Это является существенным ограничением как для реализации стратегии развития компании, ориентированной на рынок, так и для повышения качества ресурсного потенциала компании, укрепления и развития ее человеческого капитала и его эффективного использования компанией.

Рассмотрим основные отличия реализуемой в ООО «Оптима Плюс» организационной культуры и предпочтительной для ее сотрудников культуры.

Таблица 2.4. Сравнительные характеристики организационных культур

В целом, можно утверждать, что основное недовольство работников вызывает определенный застой в организации, они инициируют руководство к смене взгляда на будущее организации, склоняют его к развитию и переходу к коллегиальному подходу в принятии управленческих решений.

Таким образом, в данном подразделе показано, что ООО «Оптима Плюс» действительно обладает качественными человеческими ресурсами, тем самым ее ресурсный потенциал высок, что составляет основу устойчивых конкурентных преимуществ компании. Дальнейшее развитие корпоративной культуры компании должно быть связано с урегулированием несоответствия представлений работников сложившейся корпоративной культуре организации, а также с более полным разъяснением сотрудникам важнейших ценностных ориентиров компании и ее приоритетов.

В целом, можно утверждать, что состояние корпоративной культуры ООО «Оптима Плюс» находится на достаточно высоком уровне, а ее ресурсный потенциал соответствует потребностям рынка и способствует обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ компании на рынке. Основные корпоративные ценности организации в основном разделяются ее сотрудниками, что способствует достаточно высокой лояльности персонала своей компании.

В тоже время в компании наблюдаются определенные проблемы развития организационной культуры. К таким проблемам можно отнести следующее:

1. Несоответствие представлений руководства и представлений работников об эффективной корпоративной культуре организации, в частности, тяготение персонала к клановой культуре при актуальной реализации в организации иерархической.

2. Неполное понимание работниками организации ценностных ориентиров компании и ее стратегических приоритетов.

3. Неполное понимание персоналом организации рыночной позиции компании и базовых концептов ее рыночного позиционирования.

4. Недостаточно высокий уровень понимания работниками важнейших корпоративных ценностей и ее цементирующих основ, что выражается в неполном использовании человеческого потенциала компании.

5. Недоиспользование человеческого потенциала сотрудников, обладающих большим профессиональным опытом в выполнении поставленных перед ними задач и способных поделиться своим опытом с молодыми специалистами, приходящими на работу в эту организацию.

6. Недоиспользование человеческого потенциала специалистов с большим опытом работы в данной организации в отношении привлечения их к процессу выявления и принятия сложных управленческих решений, касающихся выбора стратегических приоритетов организации и оптимизации логистических процессов поставки мебели корпоративного партнера.

7. Недостаточным вниманием руководства компании к процессам мониторинга и непрерывного развития корпоративной культуры, что приводит к возникновению диспропорций в реализуемой корпоративной культуре и представляемой ее сотрудниками.

8. Недостаточным вниманием руководства компании к механизмам внутреннего маркетинга и реализации концепции ценностно-ориентированного управления в организации.

Наличие указанных проблем приводит к неполному использованию потенциала корпоративной культуры в организации, и, как следствие, к снижению мотивации персонала к реализации новых для себя функций и предложению нестандартных методов работы. При резком изменении рыночной среды и появлении новых требований со стороны потребителя может привезти к серьезному ослаблению рыночных позиций компании.

Таким образом, в данном подразделе рассмотрены основные преимущества реализуемой корпоративной культуры для организации ООО «Оптима Плюс», которые позволяют ей успешно функционировать на рынке и длительное время удерживать свои рыночные позиции. В тоже время в данном разделе исследованы основные проблемы развития организационной культуры компании, которые негативно отражаются на ее стратегических приоритетах и долгосрочной конкурентоспособности на выбранном рынке.

Была рассмотрена характеристика компании ООО «Оптима Плюс», ее организационная культура и система управления персоналом. Здесь была проведена диагностика корпоративной культуры организации по методике OCAI, разработанной К. Камероном и Р. Куинном. Диагностика показала, что, с одной стороны, организация формировала эффективную культуру, способствующую высокой лояльности персонала и значительной устойчивости ее рыночного положения, с другой стороны, существует ряд проблем развития корпоративной культуры организации, которые препятствуют ее дальнейшему развитию. Рассмотрены основные проблемы развития корпоративной культуры ООО «Оптима Плюс», которые при резком изменении окружающей среды или изменении требований потребителей могут привезти к снижению рыночных позиций компании и ухудшению ее стратегического положения.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Оптима Плюс»