Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет менеджмента

Кафедра общего и стратегического менеджмента

Выпускная квалификационная работа -

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МУЛЬТИКУЛЬТУРНЫМИ КОМАНДАМИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОЕКТАХ

по менеджменту студента группы №724

(образовательная программа

«Стратегическое и корпоративное управление»)

Николаева Андрея Витальевича

Рецензент: д. э. н., доц Титов В. Н.

Научный руководитель: проф. Гусева Н. И.

Москва 2015

Содержание

Введение

1. Исследование теоретических концепций мультикультурных команд

1.1 Обзор теоретических концепции культурных различий

1.2 Теоретические исследования проблем эффективности мультикультурных команд

1.3 Обзор эмпирических исследований способов повышения эффективности мультикультурных команд

2. Эмпирическая часть

2.1 Методология исследования

2.2 Анализ данных и результаты: первый этап исследования

2.3 Анализ данных и результаты: второй этап исследования

3. Выводы и направления дальнейших исследований

3.1 Менеджериальное применение результатов исследования

3.2 Ограничения и возможности дальнейших исследований

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Мультикультурные рабочие команды на сегодняшний день можно рассматривать как движущую силу международного бизнеса.

Происходившие на всём протяжении XX века процессы постепенно привели к глобализации мировой экономике, выходу за пределы традиционных национальных границ рынков ресурсов, рабочей силы и идей. Вместе с тем в сфере бизнеса стали параллельно происходить не менее масштабные процессы. С одной стороны, происходило постепенное снижение роли материальных ресурсов, необходимых для производства благ, таких как сырьё, оборудование, помещения, и повышение роли нематериальных ресурсов, среди которых прежде всего стоит выделить человеческий капитал. С другой стороны, национальные компании, ранее занимавшие лидерские позиции в своей стране или регионе, стали выходить за пределы этих границ, становясь по-настоящему глобальными.

Совокупность этих двух процессов привела к тому, что на передовых позициях мировой бизнес - сцены находятся глобальные компании, работа в которых осуществляется глобальными командами. Несмотря на то, что специфика международного бизнеса в последнее время получает всё более широкое освящение в научной литературе, проблема управления мультикультурными командами в глобальных организациях до сих пор крайне мало исследована.

Актуальность работы

Несмотря на то, что в области социальной психологии тема взаимодействий в рамках культурно диверсифицированных мультинациональных групп обсуждается с начала 60-х годов прошлого века В качестве примера можно привести работы Fiedler (1966), Brain, David (1971), Hoffman (1959, 1961), в среде менеджмента обсуждение этого вопроса возникло лишь в начале 80-х гг. Одними из первых в этой области были работы Hofstede (1980), Anderson (1983), Mandenhall (1985) С тех пор к данной теме существует постоянно усиливающийся интерес в кругах исследователей. Однако стоит отметить, что в российском научном сообществе исследование этого вопроса находится лишь в начальном состоянии и количество работ российских исследователей в этом поле крайне мало. Этим объясняется высокая актуальность данной темы как для международного бизнеса, так и в разрезе российских компаний.

Цель работы:

Целью исследования является выявление особенностей управления мультикультурными командами в международных проектах.

Объектом исследования являются мультикультурные команды, занятые в международных проектах.

Предметом исследования являются управленческие стратегии, используемые при работе данных мультикультурных команд.

Таким образом, в рамках данного исследования можно выделить следующие задачи:

Задача 1. Выявление основных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы мультикультурных команд;

Задача 2. Выявление степени влияния каждого из этих факторов на эффективность работы на примере мультикультурных команд, занятых в сфере ретейла одежды и осуществляющих свою деятельность на территории Москвы;

Задача 3. Определение стратегий повышения эффективности работы мультикультурных команд с учётом влияния данных факторов.

Содержание работы:

Данная работа состоит из трёх основных частей:

В первой части работы будут освящены теоретические концепции культурных различий в международных командах, а также их влияния на эффективность работы команд. Далее, в первой части работы рассматриваются существующие эмпирические исследования в рамках данной темы, на основе чего выделяются основные проблемы, которые возникают при организации работы мультикультурных команд и основные концепции их решения.

Во второй части работы исследуется, какие из обозначенных ранее проблем являются наиболее характерными применительно к международным проектам, работающим в России, и какие из обозначенных концепций наиболее часто используются для решения данных проблем.

Третья часть работы посвящена обобщению выводов, полученных в рамках всей работы, составлению рекомендаций по практическому применению полученных выводов, а также обозначению возможных направлений дальнейших исследований.

1. Исследование теоретических концепций мультикультурных команд

1.2 Теоретические исследования проблем эффективности мультикультурных команд

Будучи основанным в большинстве своём на приведённых ранее концепциях культурных различий, исследования взаимосвязи степени культурной диверсификации и эффективности мультикультурных команд получили развитие в начале 90-х гг XX века и с тех пор не теряют актуальности и интереса в научных кругах.

Наиболее ранние исследования в этой области, не лежащие в плоскости менеджмента и изучавшие общие тенденции в эффективности работы команд, составленных из представителей различных культурных групп, в большинстве своём свидетельствуют о негативном влиянии культурных различий на общую эффективность. В частности, работа F. Fiedler (1966), где эффективность мультикультурных команд исследовалась на примере работы подразделений бельгийских военных, принадлежавших к разным регионам страны, имевшим между собой значительные культурные различия, показала, что в целом результаты гетерогенных по культурному признаку команд в целом хуже, чем результаты гомогенных команд. Аналогичные выводы сделаны и в работе Adler, Graham (1989), где также было отмечено, что даже в условиях высокой кооперации работников внутри мультикультурного коллектива работники склонны выбирать различный стиль общения для «инсайдеров» - лиц, принадлежащих к одной с ними культурной группе, и «аутсайдеров» - лиц, принадлежащих к другим культурным группам. Подобные коммуникативные проблемы подвергают сомнению саму возможность эффективного функционирования мультикультурной группы. В работе Cox, Lobel (1991) авторы приходят к близким по содержанию выводам: однако в данном случае причиной меньшей эффективности мультикультурных групп по сравнению с монокультурными является разная степень склонности представителей разных культурных групп к коллективной работе. В работе L. Anderson (1983) на примере работы транснациональных компаний в Новой Зеландии исследуется влияние культурной гетерогенности группы не только на её рабочую эффективность, но также и на ряд других факторов, влияющих на уровень мотивации работников: их удовлетворённость менеджментом, карьерным развитием и заработной платой. В данной работе не было выявлено каких-либо существенных различий в эффективности работы гетерогенных и гомогенных групп, однако довольно неожиданными оказались результаты, относящиеся к мотивации работников - рабочие, состоящие в гетерогенных группах, в целом оказались более удовлетворены менеджментом, нежели рабочие, занятые в гомогенных группах. В работе S. C. Ling (1990), также посвящённой исследованию эффективности работы команд, в которых были заняты представители различных культур, большая важность придаётся такому мало редко упоминаемому ранее аспекту, как трансфер знаний. Для работ, не требующих высокой степени креативности, инновационности, либо одновременного применения опыта из множества областей, культурные различия действительно способны выступить фактором, снижающим эффективность работы. Однако, в тех случаях, когда работа связана с креативным подходом, активным применением мозгового штурма и трансфером знаний, культурно гетерогенные группы показывали более высокие результаты по сравнению с гомогенными группами на длительной дистанции. Более того, в данной работе также отмечено, что культурно диверсифицированными группами при решении тех или иных задач чаще всего пользуются те организации, чьей задачей является предоставление клиенту максимально качественного продукта за соответствующую цену, в то время как для организаций, где преобладают гомогенные команды, приоритеты как правило сдвигаются в сторону традиционных «оптимизации затрат» и «максимизации выручки». Иными словами, культурно диверсифицированные команды играют существенную роль в выпуске качественного продукта. Близким по направлению является исследование McLeod (1992), посвящённое генерации идей в рамках культурно гетерогенных групп. В нём было показано, что эффективность мультикультурных групп не является статичной величиной, а способна меняться и зависит от интенсивности обмена идеями и обучения. Роль процесса обучения в развитии мультикультурных групп также общирно освящена в работе M. Maznevski (1994), о которой более подробно будет сказано позднее. Одним из частных выводов, сделанных в рамках данной работы, является то, что не культурно диверсифицированные группы даже в условиях высокой степени интеграции первоначально не превосходят по результатам своей деятельности как культурно гомогенные группы с высокой степенью интеграции, так даже и культурно гомогенные группы с низкой степенью интеграции. Таким образом, ключевую роль в успехе мультикультурных групп играет процесс обучения.

Дальнейшее развитие исследование роли обучения и командной динамики получило в работе Maznevski, Chudoba (2000). В данной работе интегрированы исследования групповой динамики, обучения и коммуникаций как детерминант эффективной работы мультикультурных групп. В рамках работы Maznevski, Chudoba (2000) было было выявлено две ключевых составляющих процесса групповой динамики данных команд:

· Групповая динамика представляет собой серии межличностных взаимодействий, в ходе которых происходит обмен информацией, обучение и консолидация знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения поставленных перед группой заданий;

· В наиболее эффективно функционирующих мультинациональных командах групповая динамика характеризуется наличием жёстко закреплённых ритмов. Продолжительность и частота межличностных взаимодействий не хаотичны, а напрямую определяются уровнем взаимной зависимости, возникающей в мультикультурной команде при решении поставленных задач. Кроме того, ритмы как правило имеют жёсткую структуру, неизменную на всём протяжении решения задачи.

Работа Thomas (1999), выделяющаяся значительным объёмом проведённых эмпирических исследований, изучает влияние степени культурных различий на общую эффективность работы мультикультурной команды с использованием методики социального эксперимента. Thomas исследует зависимость между степенью гетерогенности мультинациональных команд и их эффективностью в решении бизнес-кейсов, а также между уровнем коллективизма участников группы и её эффективностью.

Согласно первоначальной гипотезе, мультикультурные группы должны хуже справляться с заданиями в силу значительных для них издержек координации, однако в процессе обучения стремительно улучшать результаты и превосходить монокультурные группы. Однако, полученные в рамках работы эмпирические данные не подтвердили это предположение - мультикультурные группы всегда показывали худшие результаты, будучи не в силах преодолеть высокие издержки координации.

Проверка двух других гипотез, связанных с влиянием уровня коллективизма отдельных членов группы на эффективность внутригрупповых коммуникаций и общую эффективность работы группы, также выявила противоречивые результаты: с одной стороны, подтверждая первоначальное предположение, согласно которому более коллективистски настроенные члены команды оказывают положительное влияние на общие результаты, эмпирические данные действительно показали позитивную корреляцию между групповой эффективностью и коллективизмом. С другой стороны, вопреки первоначальным предположениям, высокий уровень коллективизма отдельных членов группы и эффективность внутригрупповой коммуникации не оказались сильно взаимосвязаны.

Впрочем, стоит отметить, что при исследовании Thomas групповой динамики, которая должна меняться на протяжении времени с набором опыта, длительность эмпирических исследований составляла всего пять итераций экспериментов. Поэтому полученные результаты являются неоднозначными.

Проблемы соотношения таких культурных измерений, как коллективизм и дистанция власти и эффективности мультикультурных команд подробнее были рассмотрены в работе Kirkman, Shapiro (1997).

На примере самоуправляемых глобальных команд было показано, что сами по себе уровни таких характеристик, как степень детерминации, дистанция власти и индивидуализм оказывают влияние на эффективность мультинациональной команде только в контексте её архитектуры.

Так, сотрудники, принадлежащие к индивидуалистским культурным группам будут с меньшей долей вероятности эффективно интегрированы в глобальные команды, в которых все задания решаются коллективно. Индивиды из культурных групп, характеризуемых высокой дистанцией власти, будут избегать работы в мультикультурных командах с плоской иерархической структурой. Индивиды, для которых характерна высокая степень детерминизма, не смогут эффективно влиться в самоуправляемые команды.

Таким образом, Kirkman, Shapiro показали, что, при соблюдении правильной архитектуры глобальной команды и проведении тщательного отбора её участников, достижение эффективности в рамках подобной команды будет являться задачей, ничем не отличимой от задачи по достижению эффективности в рамках культурно гомогенной группы.

На сегодняшний момент в сфере исследования мультикультурных команд начинает господствовать мнение, что основной целью их создания является объединение опыта и свободная передача знаний между представителями различных культур для создания уникального продукта, способного удовлетворить нужды потребителей при выходе на глобальный рынок. В частности, в работе Beaverstock (2004) отмечалось, что создание мультинациональных команд стало трендом последнего времени в работе глобальных юридических и аудиторских организаций. В работе упоминается, что выход подобных компаний на глобальный ранок рабочей силы стал следствием глобализационных тенденций в мировом праве и появлением новой потребности в юридической поддержке транснационального бизнеса. Использование навыков экспатриантов и их трансфер между различными географическими подразделениями компаний поспособствовало общему росту квалификации персонала, универсализации внутрифирменных процессов и более эффективному выходу на новые национальные рынки.

Тема эффективности трансфера знаний как детерминанты эффективности общей работы мультикультурной команды подробно исследуется в работе Reed, Knight (2009). Так, было показано, что для различных типов мультикультурных команд использование различных типов коммуникации с различной частотой способно приводить в итоге к разной общей результативности.

Для виртуальных и локализованных команд существуют различные предпочтительные способы коммуникации. В случае виртуальных команд необходима высокая частота онлайн конференций, в то время как для локализованных команд достаточно нескольких личных встреч. Для команд, работающих над принципиально новыми проектами и для команд, работающих в уже разработанной области, также необходима разная частота контактов, в первом случае она должна быть выше.

Из работы Reed, Knight следует, что эффективность работы мультикультурных команд также не является обязательно более высокой или более низкой по сравнению с монокультурными командами, а является функцией от ряда параметров, таких как способы коммуникации, архитектура команды, эффективность обучения и динамика командных взаимодействий.

На основе рассмотренных работ можно проследить эволюцию отношения к проблеме эффективности мультикультурных групп в научных кругах с течением времени:

Таблица 2. Эволюция отношения к эффективности мультикультурных команд.

Как можно заметить из данной таблицы, взгляды на эффективность мультикультурных групп, первоначально находившиеся в области однозначных суждений, как правило склонявшихся в сторону меньшей эффективности гетерогенных групп по сравнению с гомогенными, сегодня направлены не на ответ на вопрос «лучше или хуже», а на ответ на вопрос «за счёт чего лучше или хуже?».

В представлении современных исследователей эффективность мультикультурных групп это функция, зависящая от множества переменных. В следующей части работы будут определены факторы эффективности мультикультурных групп, наиболее часто упоминающиеся в исследовательской литературе, а также стратегии воздействия на эти факторы, направленные на повышение эффективности

1.3 Обзор эмпирических исследований способов повышения эффективности мультикультурных команд

Большая часть эмпирических работ в области определения факторов эффективности работы мультикультурных групп и нахждения стратегий по воздействию на эти факторы принадлежит периоду с начала 2000-х гг по сегодняшний день. По этой причине большинство этих работ взаимосвязаны и содержат взаимно пересекающиеся идеи.

Так, работа E. Ochieng, A. Price (2009), посвящённая поиску наиболее удачных стратегий по повышению эффективности работы мультикультурных команд, является характерным примером сочетания нормативной и позитивной компонент. Так же, как и во множестве эмпирических работ в данной области, материалом для исследования стали мультикультурные команды, работающие в сфере строительства, в данном случае это стали транснациональные компании, работающие в Кении и имеющие в своём штате британских менеджеров.

В рамках этой работы были выделены 8 основных факторов, определяющих эффективность работы мультикультурной команды:

· Стиль лидерства

· Архитектура команды и подбор её участников

· Управление развитием кросс-культурной команды

· Кросс-культурные коммуникации

· Кросс-культурный коллективизм

· Кросс-культурное доверие

· Кросс-культурный менеджмент

· Уровень кросс-культурной неопределённости

Когда речь идёт о стилях лидерства, в работе выделяются три наиболее характерных для данной отрасли стиля - авторитарный, делегирующий и вдохновляющий. Причём последние два считаются наиболее предпочтительными как в Европе, так и в Кении, однако за исключением тех проектов, которые развиваются в ином направлении, чем то, которое было предусмотрено планом. В случаях, когда «всё идёт не так, как задумано», авторитарный стиль управления наиболее эффективен.

В области командной архитектуры тремя факторами, наиболее важными для включения индивида в мультикультурную команду, являлись «проффесиональные качества», «способность работать в команде» и «уважение среди других участников команды». Несмотря на то, что в Британии при наборе персонала большее значение уделяется последним двум факторам, а в Кении - первому, в целом оба подхода схожи и эффективны.

Управление развитием кросс-культурной команды или «тимбилдинг», несомненно, также является значимым фактором для её последующей успешной работы. Проведение мероприятий такого рода способно значительно снизить издержки координации, которые как правило вносят ощутимый вклад в снижение эффективности работы команд, а также сформировать позитивный рабочий климат.

Развитие кросс-культурных коммуникаций также играет важную роль в организации успешной работы команды. Наиболее существенный вклад в развитие коммуникаций внутри команды вносит способность менеджмента осознавать и эффективно передавать цели команды, а также правила поведения и разграничение ролей в команде всем остальным её членам. При этом требуется учитывать предпочтительные для представителей различных культурных групп каналы коммуникации и роль «контекстности» языка, о чём более подробно будет рассказано позднее.

Кросс-культурный коллективизм, в отличие от ранее упомянутой работы D. Thomas, в данном случае рассматривается не как свойство, присущее работникам отдельных культурных групп, а как навыки успешной командной работы, развиваемые в процессе формирования мультикультурной команды. Таким образом, достижение кросс-культурного коллективизма является ещё одним из необходимых условий успешной работы кросс-культурных команд.

Кросс-культурное доверие, как фактор, дополняющий коммуникации, необходим для успешного трансфера знаний в рамках кросс-культурных команд. Взаимное доверие как между менеджерами и работниками, так и между работниками достигается в процессе успешного выполнения мультикультурной командой заявленных целей и, при этом, способствует более успешному дальнейшему достижению целей.

Последние два пункта, представленных E. Ochieng, A. Price, кросс-культурный менеджмент и кросс-культурная неопределённость являются в некоторой степени факторами, интегрирующими в себе приведённые выше шесть факторов. Так, успешный кросс-культурный менеджмент является следствием успешной работы в сферах формирования команд, налаживания в их рамках коммуникаций, выбора наиболее эффективного лидерского стиля, формирования взаимного доверия и культуры коллективной работы. В свою очередь, кросс-культурная неопределённость это совокупная характеристика большинства проблем, с которыми сталкиваются мультиультурные команды в процессе своего формирования и работы: коммуникативные барьеры, различное восприятие участниками групп общих целей и норм, различная дистанция власти и прочие уникальные культурные особенности. Согласно мнению авторов, преодолению кросс-культурной неопределённости способствует собрание максимального объёма данных о культурных особенностях представителей различных стран и дальнейший учёт этих особенностей в процессе управления командой.

В работе Kirkman (2011) мультикультурные группы представляются в форме «сообществ по практике» - мультинациональных команд, которые для решения поставленных задач используют непрерывный обмен знаниями и объединение опыта различных участников на постоянной основе. В ходе исследования Kirkman было эмпирическим образом определено четыре ключевых фактора, определяющих эффективность работы подобных сообществ.

1. Высокий уровень коллективной мотивации работников

Под коллективной мотивацией в данном случае понимается совокупное понимание и

положительная оценка работниками их заданий в контексте организационных целей. Коллективная мотивация складывается из четырёх категорий: «действенность» - коллективное осознание работниками того, что их совокупные усилия могут быть эффективными, «значимость» - степень того, насколько работники ощущают важность выполняемых ими заданий и совершаемых ими действий, «автономия» - степень того, насколько работники ощущают собственную свободу при принятии решений и «влияние» - степень того, насколько работники ощущают свой личный вклад в общие результаты. Подобная коллективная нематериальная мотивация играет, по словам Kirkman, для мультинациональных команд намного большую роль, чем для традиционных гомогенных национальных рабочих групп, поскольку для первых намного более значимы такие факторы, как свободный трансфер знаний, креативность, объединение опыта, вследствие чего роль нематериальной мотивации начинает оказывать намного более значимой. мультикультурный команда эффективность

2. Вдохновляющий и ориентированный на сообщество стиль лидерства

Этот фактор тесно связан с первым. С точки зрения Kirkland, именно вдохновляющий лидер, прилагающий максимум усилий для развития сообщества и составляющих его членов является наиболее удачным вариантом для мультикультурных групп, так как именно этот тип лидера способствует достижению максимального уровня коллективной мотивации работников во всех её компонентах. В частности, помогая работникам определить их профессиональные цели и зоны ответственности в проекте, менеджер усиливает их чувство автономии и значимости. Налаживая межличностные связи, менеджер помогает повысить у работников восприятие совокупной эффективности всей команды. Комплекс подобных мер приводит к созданию благоприятной рабочей атмосферы и повышению уровня мотивации.

3. Статус мультинациональной команды как «ядра»

В данном контексте понятие сообщества как «ядра» является характеристикой его значимости для материнских организацией, создавших это сообщество. Если работа сообщества оказывает непосредственное влияние на общую работу материнских организаций, связано с их ключевыми видами деятельности и включает в себя представителей высших уровней менеджмента этих организаций, то такое сообщество можно считать «ядром». Более высокую эффективность сообществ - «ядер» авторы объясняют двумя причинами: во-превых, подобные сообщества традиционно обладают лучшей ресурсной базой, лучше проработанной архитектурой, лучшим подбором участников по сравнению с «не ядрами». Из-за этого они как правило показывают и лучшие результаты. Другой причиной более высоких результатов является более высокий уровень коллективной мотивации сотрудников, осознающих себя частью «ядра», имеющих возможность контактировать с высшими управленческими звеньями и чувствующими себя причастными к созданию будущего крупных компаний.

4. Высокая взаимозависимость заданий членов команд

Позитивное влияние высокой степени взаимосвязи заданий отдельных членов команд на общие результаты объясняется тем, что при наличии взаимосвязанных задач работникам приходится активнее работать вместе, что в свою очередь приводит к свободному обмену знаниями, опытом, мозговым штурмам, более высокой креативности, и, как следствие, к принятию более эффективных решений. Помимо этого, также возможно и повышение коллективной мотивации в результате постоянной командной работы. Высокая взаимозависимость заданий способна усиливать эффект всех предыдущих факторов, таким образом выступая в роли своеобразного интегрирующего параметра, ускоряющего коллективное обучение и в итоге улучшающего эффективность работы команды.

В работе H. Thamhain (2009) в ходе эмпирического исследования данных о мультикультурных командах в сфере R&D было выявлено, что наиболее весомый вклад в общий успех проекта вносят такие показатели, как:

· мотивирующая к достижению высокого результата рабочая атмосфера

· возможность самореализации для участников проекта

· способность оперативного и эффективного разрешения внутрикомандных конфликтов

· Понятные для всех участников проекта общие цели и стратегия их достижения

Таким образом, такие стандартные переменные, используемые для описания эффективности работы проектных команд, как личные навыки участников, зарплата, известность проекта и его размер носят второстепенную роль в тех случаях, когда речь заходит о мультикультурных командах. Специфика преобладания нематериальных стимулов над материальными является неотъемлемой частью работы подобных групп.

Как уже было сказано, многие работы в области детерминант эффективности мультикультурных команды характеризуются тесной взаимосвязью, поэтому следующую работу Brett, Behfar и Kern (2009) полезно рассмотреть в контексте предыдущих двух работ E. Ochieng, A. Price и H. Thamhain соответственно, а также работы Oertig, Buergi (2006).

В работе Brett, Behfar и Kern (2009) в качестве основных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при управлении мультикультурными проектными командами, упоминаются следующие аспекты:

· Коммуникации

В статье Brett, Behfar и Kern (2009), где внимание отводится работе мультикультурных команд, занимающихся разработкой программного обеспечения, выделен ряд проблем, возникающих в сфере коммуникации между носителями западноевропейских и восточноазиатских культурных традиций. В частности, внимание уделяется явным и неявным способам передачи информации. В случае Западной культуры очевидно преобладание первого типа. Значение фраз ограничено их внешней формой, при ведении переговоров все альтернативы обозначаются открыто и в явном виде. Однако для культур восточного типа контекст может оказывать значительно большее влияние, чем само сообщение. Таким образом, в процессе работы кросс-культурных групп несовершенство коммуникаций способно привести к серьёзным негативным последствиям. В частности, в рамках статьи отмечаются такие негативные эффекты как снижение эффективности обмена информацией, а также возникновение межличностных конфликтов.

В работе Ochieng and Price (2010) упоминается важность эффективных внутригрупповых коммуникаций для формирования организационной культуры и организационного климата в рамках мультинациональных команд. Поскольку данные команды чаще всего не имеют длительной предварительной истории и характеризуются сравнительно небольшими сроками существования, доминирующую роль в формировании их внутренней культуры играют именно эффективные коммуникации.

В работе H. Thamhain (2009) коммуникации охарактеризованы как одна из ключевых детерминант эффективной работы мультикультурных команд для случая международных R&D проектов.

· Иерархия

В работе Brett, Behfar и Kern (2009) проблеме иерархических отношений внутри мультикультурных проектных групп также уделено значительное внимание. Согласно мнению авторов, в большинстве случаев проектные группы обладают «плоской» структурой, в которой не существует серьёзных отношений подчинённости одних участников группы другим. Для носителей западной деловой культуры это является нормальным и повсеместным явлением, вследствие того, что дистанция власти, характерная для западных сообществ, существенно меньше, чем для их восточных аналогов. Однако в случае представителей восточных культурных групп отсутствие явно выраженной иерархии может оказывать негативное влияние на общие результаты работы команд, поскольку в этом случае члены сообщества часто пытаются устанавливать коммуникации с выходящим из рамок проектных команд внешним «начальством», что способно подорвать саму работу команды.