Оценка взаимосвязи между Лин менеджментом, управлением цепочками поставок и устойчивого развития организации на примере ООО "Мечта"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Значительный уровень конкуренции вынуждает предприятия обеспечить удовлетворение спроса потребителей, задействовав при этом как можно меньшее количество ресурсов. Таким образом, компании пытаются разработать новые решения по совершенствованию качества их цепочек поставок, в то же время, уменьшив свои операционные затраты (Сарак & Dauzиre-Peres, 2008).

Для компаний, минимизирующих свои затраты и одновременно повышающих производительность, Лин подход является оптимальным. Глядя на мир через призму постоянного совершенствования и использования различных техник по уменьшению расходов, таких как карта потока создания ценности (VSM) и 5S, организации просто необходимо научиться эффективно управлять своими материальными потоками по всей цепи поставок.

Бережливое Управление (LM) применяется компаниями в различных секторах экономики, в последние десятилетия, и во многих случаях это позволило им улучшить свои результаты и их конкурентоспособность (Мояно-Фуэнтес и Сакристан-Диас, 2012) . Однако, хотя Бережливое Управление и успешно реализуется во многих компаниях, другие - не достигли тех результатов, которых они ожидали. Единственное, что объединяет эти компании: неспособность поддерживать свои результаты на средне- и долгосрочной перспективе (Люсе и др., 2005). Это вызвало интерес у исследователей к изучению причин, по которым последние не в состоянии поддерживать результаты от реализации Лин.

Одной из главных задач, с которой сталкиваются компании, применяющие Лин инициативы, является увеличение интеграции с ключевыми поставщиками и клиентами (Перес и др., 2010). Именно поэтому анализ Бережливого Управления следует рассматривать как с позиции компании, так и с позиции цепи поставок в целом (Хайнс др., 2004; Шах и Уорд, 2007). Между тем, ряд авторов также подчеркивают тот факт, что «новой границей» Лин является его связь с устойчивостью (Флиднер, 2010), в результате чего было бы интересно установить, какое влияние на сегодняшний день оказывает Лин менеджмент на экологические, экономические и социальные аспекты устойчивости.

Целью настоящей выпускной квалификационной работой является оценка взаимосвязи между Лин менеджментом, управлением цепочками поставок и устойчивого развития организации на примере предприятия, производящего кондитерские изделия.

Задачи, поставленные при выполнении работы:

· Рассмотреть различные подходы исследователей к Бережливому управлению;

· Изучить взаимосвязь между понятиями Лин менеджмент и Устойчивость предприятия;

· Проанализировать различия между Бережливой цепочкой поставок и традиционными цепями поставок;

· Провести исследование по выявлению узкого места в организации;

· Разработать комплекс предложений по оптимизации процессов, не добавляющих ценности, для увеличения показателей производительности предприятия

Для выполнения вышеперечисленных задач будут использованы следующие методы: включенное наблюдение; PEST-анализ, SWOT-анализ; анализ финансовой отчетности предприятия; анализ поставщиков и конкурентов компании; моделирование при составлении рекомендаций и прогнозирование результатов от их применения.

Объектом исследования является Ивановское кондитерское предприятие ООО «Мечта», внедряющие концепцию бережливого производства.

Предметом исследования является производственно-экономическая и логистической деятельность предприятия ООО «Мечта».

В процессе анализа литературы, прежде всего, был сделан акцент на внутреннем уровне, а затем на втором более широком уровне: на анализе цепочки поставок в целом. Таким образом, анализ соответствующей литературы позволил выделить два основных направления для изучения темы исследования: а) Бережливое производство и устойчивость, и б) Бережливое управление цепочками поставок и устойчивость; а также ряд более конкретных направлений исследований, которые могут быть взаимосвязаны с одной из двух научно-исследовательских тем. Данная работа структурирована следующим образом. Во-первых, рассмотрены основные принципы Бережливого производства. Во-вторых, произведен анализ влияния инструментов Бережливого управления на деятельность компании. В-третьих, исследована система управления цепями поставок с применением Лин технологий. Работа заканчивается обсуждением результатов с ссылкой на противоречия и несоответствия, найденные в литературе, а также предлагаются новые возможности и задачи, которые могут быть рассмотрены в будущем исследовании.

Научная новизна исследования заключается в решении ряда важных теоретических и методических вопросов, связанных с повышением производительности предприятия, внедряющего принципы и методы бережливого производства.

Практическая ценность исследования заключается в том, что полученные результаты помогут разобраться, где узкое место предприятия и какие процессы должны быть оптимизированы путем устранения затрат и операций, которые не добавляет никакой ценности конечному продукту.

1. Теоретические аспекты концепции Бережливого производства

1.1 Взгляды ученых на предмет Лин менеджмента с момента его становления

Лин менеджмент это методология, ставшая широко известной благодаря труду Уомакка в 1990 году «Машина, которая изменила мир» берет свое начало от Just- In-Time и Toyota Production System (TPS), наследуя их основные характеристики. (Шонбергер, 2007; Олхагер и Праджого, 2012). В литературе Бережливый менеджмент рассматривается либо используя стратегический / философский (например, Уомакк и Джонс, 1996; Аптон, 1998), либо - операционный / технический подход (например, Шах и Уорд, 2003, 2007). Один из потоков литературы придерживается гипотезы, что философия Лин следует пяти принципам (ценность, поток ценности, поток, тянуть, и совершенствование), чтобы исключить все источники отходов (или Муда) от производственных процессов (Уомакк и Джонс, 1996), в то время как второй поток переводит Лин философию, используя более конкретную перспективу. Исходя из этой точки зрения, Бережливый менеджмент интерпретируется как управленческая система, которая объединяет конкретные практики и техники для уменьшения внутренней и внешней изменчивости процесса, также известной как Мура, признается в качестве основного источника производственных проблем с позиции концепции Лин (Шах и Уорд, 2007).

На протяжении многих лет, такая интерпретация Лин менеджмента привела к появлению многих исследований по введению в действие Бережливого управления. Среди наиболее актуальных и полных трудов особое место занимает работа Флинна (1995), Куа (2001), Шаха и Уорда (2003, 2007). Шах и Уорд (2003) определили соответствующие внутренние практики Лин менеджмента и разделили их на «Just-in-time» (JIT), total quality management (TQM), HRM, и total preventive maintenance (TPM). Позже те же авторы расширили свои модели путем включения внутренних практик (канбан, непрерывный поток, сокращение времени наладки, TPM , статистическое управление процессами, и вовлечение работника в процесс) и практик, ориентированных на отношения между поставщиками и клиентами, таких как поставки JIT и вовлечение поставщиков и клиентов (Шах и Уорд, 2007). Стоит отметить, что производство JIT направлено ??на устранение отходов и улучшение продукции посредствам непрерывных улучшений, которые включают в себя поддержание только требуемого инвентаря и сокращающих время установок с целью уменьшения времени выполнения заказа, времени ожидания, размеров партий для достижения минимальных затрат.

Флинн (1995) и Куа (2001) подчеркивали важность человеческих отношений при проведении программ непрерывного совершенствования, таких как управление высшего руководства компании, направленное на принятие качественных суждений, решение проблемных ситуаций и их обсуждение в малых группах, а также обучение персонала.

Другой интересный подход для изучения Лин менеджмента - классификация Лин практик на жесткие и мягкие (Самсон и Терзиовски, 1999; Рахман и Баллок, 2005; Фотопулос и Псомас, 2009). Таблица 1 показывает, как Лин практики могут быть разделены на жесткие и мягкие в соответствии с научной литературой, посвященной Бережливому управлению.

Таблица 1. Жесткие и мягкие практики Лин менеджмента

Хотя найти идеальное соответствие по всем доступным исследованиям невозможно, мы применили аналогичный критерий в определении характеристик и различий между этими двумя направлениями. В соответствии с предыдущими исследованиями, мы считаем, что технические и аналитические инструменты, вводимые в фирме для улучшения производственных систем представляют жесткие практики (например, канбан или статистическое управление процессами), в то время как практики связанные с принципами, управленческими концепциями, людьми и отношениями являются мягкими (например, постоянное совершенствование, управление высшего руководства, вовлечение поставщиков и клиентов).

Бережливое производство позволяет интегрировать различные инструменты в системе производства и цепочки поставок и фокусируется на устранении затрат, чтобы уменьшить расходы из-за перепроизводства и лишних этапов обработки, а также повысить качество конечной продукции, и снизить время простоя оборудования. Многие предприятия вводят концепцию бережливого управления для повышения производительности и конкурентоспособности всё чаще за последние несколько лет.

Лин менеджмент является мощным управленческим подходом, широко известный своей направленностью на улучшение общей оперативной работы компании (Шах и Уорд, 2003; Лайкер, 2004). Движимые успехами, достигнутыми в компании Toyota и в ряде других организаций, все большее число фирм по всему миру стали внедрять Лин инициативы для удовлетворения потребности рынка, снижения затрат и получения преимущества над конкурентами.

Тем не менее, несмотря на ряд преимуществ Бережливого управления, не все компании смогли достичь высокой производительности посредством Лин техник. Ученые, специализирующиеся на операционном менеджменте, выявили несколько причин отсутствия успеха, а именно сложность реализации Бережливого управления (Ландер и Лайкер, 2007), существование чрезвычайных факторов и ситуаций, ограничивающих его положительное влияние (Бортолотти и др., 2013), акцент на методе Just-In- Time без надлежащего рассмотрения других важных инструментов Лин подхода (Мацуи, 2007; Агарвал, 2013) и недостаточное внимание к управлению человеческими ресурсами (HRM) (Бейтман, 2005; Агарвал и др., 2013). Некоторые же авторы выделяют еще одну причину низкой эффективности Лин менеджмента, по их мнению, это организационная культура предприятия (Лайкер , 2004; Сим и Роджерс , 2009; Аткинсон , 2010 года; Лайкер и Ротер , 2011).

Сет и Гупта (2005) определили, что целью бережливого производства является снижение потерь относительно человеческих ресурсов, оборудования, время выхода на рынок и производственных площадей, чтобы быстрее реагировать на изменения спроса и внешней среды рынка, производя при этом качественную продукцию наиболее эффективным и экономичным образом . Этот подход ориентирован на устранение отходов. Причем отходы принимают многие формы и могут быть обнаружены в любое время и в любом месте. Они могут быть спрятаны как в политике организации, так и в операциях, технологических процессах и дизайне продукта. Отходы потребляют ресурсы, но не добавляют ценности продукту.

Тадж (2008) указал, что бережливое мышление берет начало в производстве, которое представляет собой «производство без отходов». Отходы же могут быть ничем иным, как минимальным количеством оборудования, материалов, деталей и рабочего времени, которое необходимо для производства.

Соу и Сан (2010) подчеркивали, что бережливое управление оказалось эффективным инструментом для постоянно совершенствующихся компаний. Став бережливым, предприятие дало возможность производителям повысить производительность, устранить непроизводительные расходы, и доставить груз в более короткие сроки.

Ласа и Кастро (2009) отметили, что одним из последних вкладов в Лин менеджмент стало развитие техники Value Stream Mapping (VSM), которая была введена с целью помочь изменить производственные системы в соответствии с Лин перспективой. (Pavnaskar, Гершензон, и Jambekar, 2003; Ротер и Шук, 1998; Уомакк, Уомакк, и Джонс, 2002). Абдул Малек и Rajgopal (2007) представили поток создания ценности как совокупность всех действий, как добавляющих ценность, так и не добавляющих её, необходимых для проведения продукта (или группы товаров, для изготовления которых используют одни и те же ресурсы) через основные потоки, начиная со стадии обработки сырья и заканчивая стадией передачи продукта заказчику. Все эти действия составляют поток информации и материалов в рамках единой цепочки поставок. Что касается реального применения методики VSM, с тех пор как она появилась, были разработаны и распространены и другие Лин практики.

Ласа и другие ученые (2009) пришли к выводу, что VSM является подходящим проводником для применения различных Лин методов в компаниях специализирующихся на серийном производстве.

1.2 Бережливое производство и его связь с производительностью/устойчивостью

Одним из аспектов, привлекающих всё больший интерес исследователей, является выявление факторов, объясняющих устойчивые финансовые и производственные показатели предприятия, которые являются результатом реализации Бережливого производства в средней и долгосрочной перспективе (Бейтман и Дэвид , 2002; Люсе и др ., 2005; Мояно - Фуэнтес и Sacristбn - Диас , 2012).

Большинство эмпирических исследований поддерживает общее позитивное влияние Бережливого управления на эксплуатационные показатели компании (Мояно - Фуэнтес и Sacristбn - Диас, 2012). Основные преимущества данной концепции, по мнению большинства ученых, состоят в снижении изменчивости процесса, отходов, и времени переработки, что в свою очередь уменьшает производственные затраты и конечные сроки и увеличивает гибкость процесса и соответствие качества. Куа (2001) подчеркнул важность одновременного использования JIT , TQM и TPM при реализации Лин производства. Инструменты TPM играют стратегическая роль не только в непосредственном получении более высокой производительности, но также и в подготовке надлежащих условий для эффективного внедрения JIT и методов TQM (МакКоун др ., 2001; Mackelprang и Наир , 2010). Важность этих так называемых жестких методов подчеркивается в исследовании Тейлор и Райта (2006). Авторы эмпирически доказали, что жесткая практика методологии TQM является весомым прогностическим фактором при увеличении производственной производительности. Эффективность жестких практик особенно усиливается, когда они последовательно сопровождаются нематериальными и мягкими методами, связанными с HRM (Мацуи, 2007 г.), управление и поддержка высшего руководства (Самсон и Terziovski, 1999; Мацуи, 2007), вовлечение поставщиков и клиентов (Рахман и Буллок, 2005; Мацуи, 2007; Романо и Formentini, 2012). Эффективность реализации совместно жестких и мягких Лин методов также подтверждается результатами исследования Шаха и Уорда (2007), в котором авторы указывают на успех Лин менеджмента благодаря применению комплексной системы взаимосвязанных социально - технических практик.

Для того чтобы результаты, достигнутые с помощью концепции Бережливого управления, были устойчивыми в течение времени, авторы подчеркивают важность того, что следует уделять большое внимание отправной точке, окружающим условиям, а также стратегическому подходу при внедрении Лин ( Хайнс др ., 2008; . Сони и др , 2010). Другие авторы утверждают, что использование традиционных финансовых систем и, как следствие, отсутствие мониторинга и оценки результатов от Лин подхода объясняет тот факт, что компания не получает стабильных результатов от Бережливого управления (Maskell и Баггали , 2003; Фуллертон и Wempe, 2009). Чтобы исправить эту оплошность, авторы разработали ряд методик по реализации и оценке результатов с целью обеспечения устойчивости последнего (Йоргенсен и др ., 2007; Хо , 2010 года; Сони и др ., 2010).

Как уже говорилось выше, в литературе имеются также примеры неудач Бережливого управления. Отсутствие значительного прироста производительности, как правило, объясняют сложностью реализации Лин менеджмента из-за возможной негативной синергии между инструментами и методами JIT (Mackelprang и Наир, 2010), из-за реализации JIT без адекватного рассмотрения других методов операционного менеджмента и последовательной долгосрочной стратегии производства (Мацуи, 2007; Агарвал, 2013), или же - трудности адаптации JIT в конкретных ситуациях (например, не повторяющиеся ситуациях, Ландер и Лайкер, 2007). Однако JIT - это не только источник неудачи Лин менеджмента. Как отметил Лайкер и Ротер (2011), некоторые Лин инициативы не приживаются из-за поверхностного подхода организации. Многие фирмы сосредоточены на реализации бережливых инструментов и методов (т.е., жестких методов), но обращают мало внимания на человеческие взаимоотношения (например, мягкие методы) (Хайнс, 2004; Лайкер и Ротер, 2011). Имеющиеся данные также указывает на Организационную культуру в качестве ключевого фактора, определяющего успех или неудачу реализации Бережливого управления (Лайкер, 2004; Сим и Роджерс, 2009; Аткинсон, 2010; Лайкер и Ротер, 2011).

1.3 Организационная культура и Лин менеджмент

С 80-х годов было разработано немалое количество исследований, посвященных изучению роли Организационной культуры в определении успеха организации (Оучи, 1981; Сделка и Кеннеди, 1982; Петерс и Уотерман, 1982) и эмпирически доказывающих взаимосвязь между Организационной культурой и производительностью (Гордон и DiTomaso, 1992; Ли и Ю., 2004; Николич, 2011; Prajogo и Макдермотт, 2011). Среди этих исследований, подавляющее большинство сосредоточено на соответствии между Организационной культурой и конкретными практиками, такими как управление качеством, чтобы достичь более высокой производительности (Detert, 2000; Нама, 2004; Prajogo и Макдермотт, 2005; Naor, 2008; Патель и Кардон, 2010; Бэрд, 2011; Нарасимхан, 2012). Основное предположение состоит в том, что поскольку конкурентные цели организации могут отличаться от стратегической направленности фирмы (Porter, 1985), универсального профиля Организационной культуры, который бы всегда гарантировал успех, не существует (Денисон и Мишра, 1995; Фей и Денисон, 2003; Prajogo и Макдермотт, 2011). На самом деле, исследователи выступали за существование различных и неоднородных форм идеальной Организационной культуры, каждая из которых является своеобразным драйвером для управления определенной программой или совершенствующей инициативой (Detert, 2000). В соответствии с этими исследованиями, Prajogo и Макдермотт (2011) показали, что некоторые культурные особенности связанны только с некоторыми преимуществами. Например, они продемонстрировали, что иерархическая культура, основанная на контроле, формализации, стабильности и предсказуемости результатов положительно связана с процессом улучшения качества, но не с инновациями, в то время как культура развития наоборот характеризуется гибкостью, ростом, инновациями и творчеством и коррелирует с инновациями, но не с качеством. Есть много примеров, которые иллюстрируют, как определенные уровни организационной культуры связаны с различными, а иногда и противоположными результатами производительности, подтверждающими несостоятельность идеальной Организационной культуры характерной для любой программы управления. Низкий уровень напористости характерен для тех компаний, которые хорошо скоординированы и внутренне интегрированы, однако, эти характеристики, которые обычно направлены на улучшение производственных показателей организации, также могут вызвать непреклонность и низкую ответную реакцию, таким образом, наказывая компании, работающих в динамичной окружающей среде (Фей и Денисон, 2003). Эти же авторы подчеркнули, что также роль дистанции власти не является простой, с одной стороны высокая дистанции власти препятствует расширению прав и возможностей работников, в то время как с другой стороны, низкая дистанция власти затрудняет определение четкого стратегического направления. Кроме того, высокие уровни избегания неопределенности и институционального коллективизма сочетаются с целями по улучшению качества, так как они тесно связаны с соответствием, стандартизацией и командной работой (Prajogo и McDermott, 2011), однако, те же самые уровни избегания неопределенности и институционального коллективизма могут ограничить творчество и снизить внутреннюю конкуренцию среди новых команд, занимающихся разработкой продуктов, что негативно влияет на инновации и время выхода на рынок (Питерс и Уотерман, 1982). Наконец, хотя можно утверждать, что эффективные компании должны показывать высокий уровень внутригруппового коллективизма, будущей ориентации, производительной ориентации и человечной ориентации, так как они могут способствовать целомудренному поведению работников, литература сходится в предположении, что действительно важным является их соответствие (или конгруэнтность) с управленческими практиками, способными генерировать синергетические механизмы, которые, в свою очередь, улучшают эксплуатационные характеристики предприятия (Lozeau др., 2002;. Ансари и др, 2010;. Кулл др, 2014). Lozeau и другие (2002 ) показали, что при несоответствии между Организационной культурой и Лин практиками, фирма может повредить и исказить практику для того, чтобы совместить с ценностями и поведением организации , и они коррупция практика снижает шансы на улучшение производительности.

В общем, некоторые авторы признали, что Организационная культура и практики Лин менеджмента рекурсивно взаимодействуют. Согласно точке зрения Wincel и Кулл (2013), Лин культура, вероятно, может меняться как инструменты и методы бережливого производства, реализованные и освоенные организацией. Руководствуясь опытом Тойоты, некоторые ученые стремились определить, как развить идеально подходящую для бережливого производства Организационную культуру (Лайкер, 2004; Ротер 2009; Шук, 2010). Например, Шук (2010) предположил, что фирмам стоит начать с определения того, как действуют люди, предоставляя сотрудникам средства, с помощью которых последние могут успешно выполнять свою работу, и обеспечивая надлежащую подготовку, в результате чего будет изменяться и Организационная культура. В более общем плане, ученые утверждают, что реализация бережливых практик позволяет людям испытать Лин на себе и выступает в качестве движущей силы для культурного сдвига всей организации (Манн, 2005; Wincel и Кулл, 2013).

1.4 Бережливое управление цепочками поставок: принципы традиционных цепей поставок и их связь с устойчивостью

Тема Лин менеджмента и устойчивости получила и продолжает получать больше внимания со стороны исследователей. Несмотря на то, что эта тема возникла до темы Бережливого управления цепочками поставок и устойчивости, она по-прежнему продолжает оставаться предметом изучения многих научных исследований в течение долгого времени в литературе. Это означает, что разрыв в интересах, которые привлекают эти две темы, заметно увеличился с 1998 года. Что касается настоящего времени, то стоит отметить значительный рост в интересах к Лин менеджменту и теме устойчивости с 2009 года, и эта тенденция также сохраняется, в то время как существует лишь более умеренный рост в интересах к теме Бережливое управление цепочками поставок и устойчивость.

Принципы и методы Бережливого управления могут быть применены по всей длине цепочки поставок от процедуры размещения заказа с поставщиками до стадии распределения продукции и поставки заказчику с целью оптимизации всех видов деятельности в целом с окончательной точки зрения клиента. Это известно как Бережливое управление цепочками поставок и становится возможным за счет устранения потерь , повышения качества, снижения затрат и повышения гибкости на всех этапах цепи поставки (Уомакк др , 1990 ; Уомакк и Джонс, 1996).

Следующая таблица дает сравнение между основными принципами Бережливой цепочки поставок и традиционной цепочки поставок (табл. 2).

Таблица 2. Основные принципы и методы бережливого управления цепью поставок по сравнению с традиционными цепями поставок