Стратегический анализ операционной прибыли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Департамент менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

На тему: «Стратегический анализ операционной прибыли»

Направление «Менеджмент»

Студент Полосухина А.Д.

Санкт-Петербург 2015



Содержание

Введение

Глава 1. Выявление проблемы оценки успешности реализации стратегии компании

1.1 Сущность и структура понятия стратегии

1.2 Соотношение стратегии и прибыли компании

1.3 Подходы к стратегическому анализу прибыли

Глава 2. Методология исследования

2.1 Методы факторного детерминированного анализа

2.2 Методы прогнозирования динамики рынка

2.3 Метод анализа «Дюпона»

Глава 3. Разработка Проведение стратегического анализа операционной прибыли компании «Саузвест Эйрлайнс»

3.1 Общая информация о компании «Саузвест Эйрлайнс»

3.2 Рынок авиационных пассажирских перевозок США

3.3 Стратегия и стратегические цели компании «Саузвест Эйрлайнс»

3.4 Стратегический анализ операционной прибыли «Саузвест Эйрлайнс»

3.5 Выводы, описание допущений

Заключение

Список источников

Приложения



Введение

В современных условиях хозяйствования стратегия является основой любого бизнеса. Она определяет и задаёт направление для деятельности компании, влияет как на краткосрочные, так и долгосрочные решения менеджеров. На фоне жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на мировом рынке значение выработки стратегии чрезвычайно велико. Разработка и реализация стратегии является отнюдь непростой задачей, но еще более сложной и не менее важной задачей является подбор соответствующих инструментов для контроля за процессом осуществления стратегии и оценки успешности ее реализации. Выбор рациональных средств стратегического контроля помогает сократить издержки на реализацию стратегии и уменьшить количество времени, которое тратится на преобразование работы компании в целом. На данном этапе и возникает противоречие между стремлением реализовать выбранную стратегию, что является желаемым состоянием для компании, и способностью адекватно оценить и проконтролировать успешность реализации, то есть существующей реалией. Актуальность выбранной темы обуславливается необходимостью использования в управлении новых подходов оценки успешности деятельности организации и реализации выбранной стратегии, к которым относится стратегический анализ операционной прибыли.

Как показывает практика, для оценки успешности реализации стратегии, как правило, компании сравнивают фактические и плановые значения различных показателей. Это помогает увидеть, добилась ли компания поставленных целей. В свою очередь основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли, что напрямую зависит от успешной реализации той или иной стратегии. Соответственно, прослеживается прямая взаимозависимость между понятием стратегия и операционная деятельность и прибыль организации, что делает показатель операционной прибыли одним из ключевых при оценке успешности реализации стратегии. На современном этапе развития методологии стратегического менеджмента и стратегического планирования, можно отметить недостаточную степень научной разработанности проблемы контроля и оценки реализации выбранной стратегии. Проблемы теории и практики оценки эффективности реализации стратегических планов компаний в различных аспектах изначально рассматривались учеными в странах с развитой рыночной экономикой. Среди большого количества научных работ в этой области следует прежде всего отметить работы М. Портера, Д. Аакера, И. Ансоффа, Ф.Котлера, П. Друкера, А.Томпсона, А.Дж.Стрикленда, Дж. Шанка, В.Говиндараджана и других ученых, среди российских специалистов множество исследований проведены - В.А.Бариновым, В.Л. Харченко, А.В.Евдокимовой, И.Б.Немировским, И.А.Старожуковой, И.И.Дюковым и др. Новизна выбранной темы заключается в рассмотрении и отладке данной концепции для использования применительно как к условиям российского, так и зарубежного рынка.

Цель дипломной работы - это выявить удалось ли компании реализовать выбранную стратегию с помощью анализа изменений операционной прибыли.

Следовательно, для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

· Изучить сущность, структуру понятия стратегии компании;

· Определить соотношение между стратегическим планированием компании и операционной деятельности, изучив структуру и понятие операционной прибыли;

· Рассмотреть различные подходы к стратегическому анализу прибыли;

· Охарактеризовать методы, которые будут использоваться в работе, такие как: методы детерминированного факторного анализа, прогнозирования динамики рынка, на котором работает предприятие, метод экспертных оценок (в случае необходимости, то есть если прогнозировать динамику рынка иными способами не удается), традиционный метод анализа прибыли - метод «Дюпона»;

· Провести стратегический анализ операционной прибыли авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс» с целью оценки успешности реализации стратегии.

В данном случае, объектом исследования будут являться факторы успешности реализации выбранной этой компанией стратегии, сущность которых раскрывается на основе использования методологических подходов стратегического анализа операционной прибыли.

Соответственно, предмет исследования - анализ изменений операционной прибыли для оценки успешности реализации стратегии.

В качестве эмпирической базы для выполнения практической части работы были использованы: годовые отчеты компании «Саузвест Эйрлайнс» за 2013-2014г., бухгалтерский баланс и отчет о прибыли и убытках «Саузвест Эйрлайнс», отчеты «Бюро Транспортной Статистики США».

Для проведения исследования были выбраны следующие методы: методы детерминированного факторного анализа, методы прогнозирования, метод анализа «Дюпона».

Теоретической значимостью научных результатов является то, что они могут быть использованы для дальнейшего развития теории стратегического управления, текущей стадии общественного развития.

На практике, результаты проекта служат как предложенные методы и инструменты, практическое использование которых будет способствовать устойчивому развитию предприятий стратегического промышленного комплекса России.



Глава 1. Выявление проблемы оценки успешности реализации стратегии компании

1.1 Сущность и структура понятия стратегии

Сегодня стратегия необходима в любой сфере человеческой деятельности: спорте, политической и общественной деятельности, бизнесе и т.д. Стратегия, безусловно, необходима для любого серьезного начинания, так как именно она предполагает наличие плана действий, который и приведет к достижению успеха и поставленных целей.

Множество терминов в менеджменте пришло к нам из военной сферы и её специальной терминологии, слово «стратегия» не является исключением и в буквальном смысле означает науку о ведение войны. Истоки такого военного происхождения слова ведут к названию высших руководящих должностей в США, таким как исполнительный директор(CEО) и финансовый директор(CFО), оба из которых содержат слово «офицер»(officer). В наши дни создание компании и управление ею действительно имеет много схожего с ведением военных действий:

· в случае бизнеса также есть поле сражения - это рынок;

· стратегические решения, как в деловых, так и военных вопросах имеют несколько общих характеристик: трудно свернуть назад и вернуться к исходному положению, основываются на ресурсах, очень важны[13,c.29];

· главной задачей командующих (в случае бизнеса, руководители компаний, топ-менеджмент) является - одержать верх в битвах с минимальными утратами.

Именно поэтому очень важно научиться мыслить стратегически, рассматривать свою компанию и анализировать рынок не из окопов, а с командных позиций, при этом охватывая взглядом одновременно все участвующие и вражеские силы, ясно и полно представлять картину ситуации, делать надежные прогнозы на будущее и строить долгосрочные планы, основанные на понимании и сделанных прогнозах, то есть стратегии. Таким образом, стратегия является долгосрочным планом, который основан на правильно собранной и должным образом проанализированной информации.

В современных условиях хозяйствования стратегия является основой любого бизнеса, определяет и задаёт направление для деятельности компании, влияет как на краткосрочные, так и долгосрочные решения менеджеров. Несмотря на это, не существует единого унифицированного и общепризнанного определения данного понятия. В литературных источниках стратегического менеджмента и стратегического планирования существует две противоположные точки зрения на понимание термина «стратегия».

В первом случае, стратегию определяют как четкий долгосрочный план действий, который направлен на достижение какой-либо поставленной цели, в то время как выработка стратегии представляет собой составление этого долгосрочного плана и определение некоторой цели. Данный подход базируется на том, что изменения, которые возникают, являются предсказуемыми, процессы, происходящие вокруг, имеют детерминированную направленность, полностью контролируемы и управляемы.

К первой группе можно отнести определение стратегии, предложенное Румельтом, Манном, Ивановым и Фебером, которые утверждают, что стратегия представляет из себя: «последовательность методик, концепций, аргументов, аналитических мероприятий, действий, которые призваны помочь обнаружить такое решение проблем, которое сможет повлиять серьезно на сложившуюся ситуацию и изменить ее; она обуславливает к чему и как компания должна и будет двигаться дальше»[26,c.18-19]. Представителем первого подхода является Немировский, который сформулировал определение стратегии как: «способ, используемый для реализации видения компании, представленный в виде плана действий, который направлен на достижение определенных целей»[24,c.20].

Более того, нельзя не упомянуть профессора Майкла Портера, согласно которому: «стратегией является сознательный выбор определенного специфического комплекса действий для производства уникальной стоимости»[21,c.185]. Основная мысль трудов Портера в том, что для успешного функционирования компания должна каким-либо образом выделяться на фоне своих конкурентов, чтобы не казаться в глазах клиентов всем для всех, то есть ничем ни для кого. Именно для этого компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии следовать и придерживаться.

Во втором случае, стратегию рассматривают как долговременное определенно - качественное направление развития организации, которое касается формы и средств её деятельности, позиций, которые занимает компания на рынке и в окружающей среде, сферы деятельности компании и системы внутриорганизационных отношений. При данном подходе, полностью исключается детерминизм в организационном поведении, так как определяется конечное состояние, но остается полная свобода выбора действий в зависимости от изменяющихся условий. Иными словами, второй подход характеризует стратегию как определенное направление деятельности компании, работа в рамках которого приведет компанию к достижению поставленных целей и задач. Как правило, направление деятельности организации выбирается посредством использования стратегического анализа, а именно при помощи «SWOT-анализа» и матрицы «BСG».

Представителем второго подхода является Котлер, который определяет стратегию как: «своего рода ключ, который нацелен на разработку и передачу отличительных и постоянных предложений ценности на целевой рынок»[21,c.184]. Кроме того, к данной группе можно отнести Зулфикара Дио, согласно его формулировке: «стратегия - это масштаб и направление организации в долгосрочной перспективе, которое посредством распределения ресурсов в непростых условиях дает некоторое преимущество компании для того, чтобы оправдать ожидания заинтересованных сторон и удовлетворить потребности рынка»[39,с.65]. Несмотря на то что, представленные два подхода с разных сторон рассматривают понятие стратегии, у них все же есть точки соприкосновения и общие две характеристики, содержащиеся в определениях:

· долгосрочная перспектива;

· наличие цели, конечного результата/состояния.

Что касается области бизнеса и деловых вопросов, под стратегией обычно понимают общие концепции достижения целей компании, решения проблем, стоящих перед ней, распределения необходимых ограниченных ресурсов. Повседневная практика показывает, что такого рода концепции соответствуют определению стратегии второго подхода и содержат несколько элементов, такие как:

· система целей, а именно специфические, общие цели, миссия компании;

· совокупность определенных правил действий организации, которые направлены на процесс достижения целей, то есть политика компании.

Не следует также забывать, что существуют и другие подходы к определению стратегии, есть и другая классификация, включающая в себя десять подходов в зависимости от школы стратегического менеджмента, а именно[16,с.10]:

· школа дизайна - стратегия как процесс осмысления;

· школа планирования - стратегия как формальный процесс;

· школа конфигурации - стратегия как процесс трансформации;

· школа культуры - стратегия как коллективный процесс;

· школа позиционирования - стратегия как аналитический процесс;

· школа обучения - стратегия как развивающийся процесс;

· школа предпринимательства - стратегия как процесс предвидения;

· школа внешней среды - стратегия как реактивный процесс;

· когнитивная школа - стратегия как ментальный процесс;

· школа власти - стратегия как процесс ведения переговоров.

Каждая из школ стратегического рассматривает понятие стратегии с разных позиций, предполагает свои определенные методы для формирования, разработки стратегии и содержит её различные характеристики, которые более детально представлены в таблице ниже (см.таблицу 1.1).

Таблица 1.1-Десять школ стратегического менеджмента[30,c.22]

В современных условиях и практике управления разработка стратегии представляет собой сочетание, смешение различных методологических подходов. Таким образом, из всего вышесказанного можно дать следующее общее определение стратегии: «Стратегия является моделью действий компании в долгосрочном периоде, которые необходимы для достижения поставленных целей различного характера, более быстрой адаптации в условиях постоянных изменений, а также для обеспечения компании конкурентного преимущества».

Если говорить о видах стратегий, существует множество различных классификаций, выделяют следующие стратегии в зависимости от уровня управления(см.рис 1.1):

Рисунок 1.1-Стратегии в зависимости от уровня управления[3,c.145]

Корпоративная стратегия связана с деятельностью компании в целом, отображает направление развития компании, показывает как для того, чтобы уравновесить портфель продукции и услуг, нужно управлять разными видами деятельности. Основной целью данного вида стратегии является выбрать именно стратегически значимые подразделения организации.

Бизнес-стратегию, иначе называют конкурентной, поскольку она строится по каждому виду продукта и услуги относительно имеющихся конкурентов. Более того, она включает план управления только одной коммерческой единицей, одним видом предпринимательской деятельности, иными словами, является стратегией однотипной группы производств.

Функциональная стратегия, как правило, разрабатывается функциональными подразделениями компании, отталкиваясь уже от корпоративной и конкурентной стратегии. Примерами данного вида стратегии может быть маркетинговая стратегия, финансовая, организационная, производственная и т.д. Также к функциональным стратегиям относятся наступательные и оборонительные стратегии.

Несмотря на свой меньший масштаб в сравнении с другими видами стратегий, операционная стратегия является их дополнением, завершая систему стратегического планирования. Операционные стратегии предполагают разработку специфических, узких подходов и шагов для поддержания других видов стратегий и достижения поставленных оперативных целей.

При классификации стратегий существует один усложняющий фактор, такой как не возможно однозначно определить множество стратегий только по одному из признаков. Поэтому Моисеева и Забелин предложили подразделять стратегии по трем основным признакам и на три вида стратегий, а именно:

1) глобальные стратегии - это те, которые принадлежат к пяти основным видам стратегий для достижения конкурентных преимуществ;

2) портфельные стратегии - это те, которые принадлежат к группе стратегий для регулирования, управления, контроля портфеля различных сфер бизнеса;

3) функциональные - те, которые относятся к стратегиям, которые применяются в зависимости от внутренних, внешних условий.

Что же касается основных конкурентных стратегий для управления конкурентоспособностью, выделяют две основные базовые стратегии(см.рис.1.2):

· стратегию «лидерства по издержкам», которая предполагает спектр цен ниже, чем у конкурентов, но при этом качество производства и оказания услуг то же самое;

· стратегию «дифференциации продукции/услуг», то есть создание и предоставление каких-либо уникальных выгод, которые будут компенсировать клиентам возможное повышение цены на продукт или услугу.

Рисунок 1.2-Основные конкурентные стратегии[6,c.24]

Более того, экономист из Гарварда Майкл Портер, рассматривая конкурентные стратегии, предложил учитывать те факторы, нацелена ли компания на рынок целиком или все же есть ограничение одним сегментом рынка[23]. В соответствии с этим, он предложил свои пять основных конкурентных стратегии(см.рис. 1.3):

· лидерство на основе низких издержек, которое предполагает стремление поставлять самые дешевые товары, тем не менее, которые будут привлекательны для большого количества потребителей;

· концентрация на узком сегменте потребителей за счет низких издержек,

· концентрация на узкой нише рынка на основе дифференциации, то есть индивидуализация товаров и услуг по потребности и вкусы рынка;

· дифференциация или индивидуализация, то есть стремление сделать так, чтобы продукция/услуги отличались от конкурентов и стали, таким образом, более привлекательны для покупателей;

· стратегия «наилучшей стоимости», то есть предоставление более высокого качества продукции/услуг, но за меньшие деньги, чем у конкурентов.

Рисунок 1.3- Конкурентные стратегии по Портеру[9,c.46]

Кроме того, исследованием вопроса классификации по видам стратегий, занимался один из ведущих специалистов в области бренд-менеджмента и маркетинга, профессор Аакер. В своих трудах он использует термин «стратегические направления», имея в виду варианты стратегий. «Основные стратегические направления - это путь к созданию устойчивого конкурентного преимущества», утверждает Аакер[2,c.27]. Он берет за основу предложенные Портером базовые стратегии, такие как «дифференциация» и «лидерство по затратам», затем рассматривая и добавляя еще три базовые, по его мнению, стратегии, которые часто играют важную роль для бизнеса, а именно стратегию фокусирования, синергии и «упреждающего удара»(см.рис.1.4).

Согласно Аакеру: «стратегия фокусирования представляет собой стратегию, которая ориентирует организацию на немногочисленную группу потребителей или на лимитированный товарный ряд»[1,с.75]. Он считает, что фокусирование, нацеленность играет важную роль при создании устойчивых конкурентных преимуществ.

Рисунок 1.4- Альтернативные направления стратегии[2,с.280]

Стратегия «упреждающего удара» является стратегией, предусматривающей новаторские подходы, которые как абсолютно что-то новое для рынка, формируют компетенции, активы и твердую основу для разработки конкурентного преимущества компании.

Стратегия синергии возникает в случае, если происходит получение преимущества для компании за счет связи с внутренними подразделениями, бизнес-единицами.

Суть синергии заключается в том, что взаимодействие нескольких бизнес-единиц в результате даст больше, чем работа каждого подразделения по отдельности. Иными словами, синергия, которая возникает за счет взаимодействия подразделений компании, помогает:

· сократить производственные издержки;

· увеличить рост объема продаж за счет повышения ценности продукта/услуги для потребителя;

· снизить объем инвестиций.

Все упомянутые выше стратегии являются неотъемлемой частью стратегического управления компании. В свою очередь, стратегическое управление является методом за счет которого компании, используя свои сильные стороны и одновременно с этим пытаясь уберечь и скрыть свои слабые стороны, стремятся достичь своих поставленных целей[5,с.442]. Данный метод содержит в себе формирование стратегий, составление стратегических планов, которые учитываю как слабые, сильные стороны, так и возможности, которые, в свою очередь, предлагаются внешней средой в виде динамичного рынка и постоянно появляющихся угроз. Таким образом, стратегическое планирование представляет собой алгоритм, состоящий из пяти основных этапов(см.рис 1.5).

Рисунок 1.5-Структура стратегического планирования[5,с.444]



Следовательно, из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что, для того чтобы компании достичь такого положения, когда бы она могла делать упор на своих сильных сторонах и в то же время уберегать слабые стороны, ей следует принимать меры и уделять большое внимание составлению стратегического плана и следованию ему. Именно поэтому как часть стратегического планирования, очень большую роль играет стратегический управленческий учет, а именно, например, анализ изменений в операционной прибыли компании для выявления насколько успешно была реализована выбранная стратегия, который будет более подробно рассмотрен в последней главе работы.

1.2 Соотношение стратегии и прибыли компании

В современных условиях хозяйствования результаты деятельности организации могут интересовать самые различные группы людей. Основные заинтересованные группы включают в себя кредиторов, инвесторов, правительственные учреждения, профсоюзы, руководителей компании, да и общество в целом, как потенциальных потребителей и инвесторов благ, генерируемых данной фирмой. Все эти группы можно объединить одним западным термином «стейкхолдеры». Разные группы так называемых «стейкхолдеров» рассматривают деятельность организации с различных сторон, более того, их оценка охватывает как финансовые данные, так и более широкий спектр ценностей, которые, в свою очередь, не всегда имеют количественные измерения. Но самой заинтересованной группой, конечно, являются высшее руководство компании и менеджеры соответствующих уровней, поскольку они являются регулирующими органами, которые должны демонстрировать рост доходов, представлять отчет о результатах работы компании. Они уделяют огромное внимание финансовым, бухгалтерским данным, так как это лучшее экономическое отображение того, как работает данная организация. Финансовые показатели дают общее представление о том, какие части стратегии работают, а какие нет. Более того, финансовая отчетность является информационной базой, на основе которой могут приниматься те или иные управленческие решения, включая принятие решений по дальнейшей стратегии компании(см.рис.1.6).

Рисунок 1.6-Взаимосвязь финансовых и нефинансовых показателей при принятии решений в организациях[59]

Помимо финансовых показателей, которые невозможно контролировать, большую роль играют нефинансовые показатели, которыми можно управлять на ежедневной основе. Они включают в себя такие основные компоненты, как обучение и рост, внутренний процесс, клиент. Обучение и рост подразумевает под собой: сколько обучения, тренингов проводится в организации, как обстоят дела с IT-системой и информационной поддержкой внутри организации. Важными показателями внутреннего процесса являются качество, временные показатели (доставки, производственного цикла, выполнения нового заказа). Что же касается клиента, речь идет об удовлетворенности товаром или услугой, намерении клиента вернуться, обратной связи. Все эти нефинансовые показатели не менее важны, и менеджмент компании должен также уделять им внимание изо дня в день, чтобы понять, как стратегия была осуществлена.

Таким образом, за счет сопоставления финансовых и нефинансовых показателей и дальнейшего их анализа можно понять какая часть стратегии работает успешно, а какая нет, на чем нужно сделать упор, продолжить развивать, а что и вовсе полностью изменить, модифицировать.

Как показывает практика, для оценки успешности реализации стратегии, как правило, компании сравнивают фактические и плановые значения различных показателей. Это помогает увидеть, добилась ли компания поставленных целей. В свою очередь основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли, что напрямую зависит от успешной реализации той или иной стратегии. Следовательно, прибыль компании является один из самых важных финансовых показателей, который показывает реальную картину результатов деятельности компании, в частности успешность или нет реализации выбранной стратегии.

В свою очередь, по Ковалеву: «прибыль - это конечный финансовый результат, который является основополагающим показателем в системе поставленных целей компании»[19,с.473]. Очевидная важность этого показателя подкрепляется тем, что понятие прибыли введено во множество законодательных актов, которые являются базовыми для ведения бизнеса. Существенный вклад в разработку концепции понятия «прибыль» был внесен многими экономистами такими как А.Смит, И.Фишер, Дж.Хикс, Ф.Найт, и ,как правило, прибыла была рассмотрена ими вместе с богатством и капиталом. Одним из наиболее часто используемых определений прибыли считается определение Хикса, а именно он утверждает: «прибыль есть максимальная величина, которую можно использовать на потребление в течение любого периода, оставшись при этом столь богатым в конце периода, как был до его начала». Общее же определение прибыли звучит следующим образом: прибыль - это некоторых доход компании, получаемый от операции, которая изначально требовала определенных инвестиций, дохода, и проявляется в преумножении совокупного экономического богатства(потенциала) инвесторов по окончанию данной операции(условном или фактическом). На данный момент, в литературе было описано три основных подхода к формулировке понятия прибыли, а именно:

- академический, который предполагает вычисление прибыли, учитывая экономически-обоснованные расходы и доходы;

- предпринимательский, расчет по итогам изменения чистых активов компании;

- бухгалтерский, согласно которому, прибыль вычисляется как разница между доходами и расходами отчетного периода.

Повседневная практика показывает, что для инвесторов и руководства компании наибольшее значение имеет прибыль до вычета налогов и процентов, поскольку именно она является впоследствии источником, из которого они получают свои вознаграждения и проценты. Данная категория прибыли определяется как сумма валовых поступлений минус все расходы компании на основную деятельность. Такая прибыль носит название операционная прибыль.

Как еще писал Питер Друкер в своих трудах, выделив 3 основные функции прибыли: «Прибыль служит мерилом эффективности и разумности усилий предприятия»[15,c.259]. Прибыль, действительно, является главным критерием эффективности работы предприятия». Соответственно, прослеживается прямая взаимозависимость между понятием стратегия и операционная деятельность и прибыль организации, что делает показатель операционной прибыли одним из ключевых при оценке успешности реализации стратегии. Однако главная проблема состоит в том, как компаниям выявлять не только совокупное изменение прибыли от операционной деятельности, но и часть прибыли, которая была получена в результате принятия каких-либо отдельных мер, как меры, предпринятые с целью увеличения объема продаж или экономии затрат.

Многие компании рассматривают возможность оценки успешности стратегии на основе изменения операционной прибыли за один год, но данный подход не совсем удачен, так как операционная прибыль может измениться из-за каких-либо факторов, которые абсолютно не имеют отношения к одной из стратегий компании, например, рост рынка. Вот почему менеджерам и бухгалтерам необходимо принимать во внимание, происходит ли изменение операционной прибыли за счет реализации выбранной стратегии или вовсе нет.

Из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что прибыль является одним из самых важны финансовых показателей в компании, анализируя динамику которого, можно увидеть настоящую картину результатов работы компании. Более того, благодаря данному показателю можно оценить какие части стратегии работают, а какие нет, что может помочь кардинально изменить направление деятельности компании, в случае отрицательных показателей, либо, наоборот, подтвердить успешность выбранного пути работы.

1.3 Подходы к стратегическому анализу прибыли

На фоне жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на мировом рынке значение выработки стратегии чрезвычайно велико. По словам директора компании «Сапиенс Консалтинг» Святослава Бирюлина: «стратегия - это инструмент борьбы на высококонкурентных рынках»[8,c.14].Времена, когда была возможность создать преуспевающую компанию, при этом основываясь лишь на здравом смысле и минимуме специальных знаний, прошли. На данный момент даже для малого бизнеса есть риск быть уничтоженным конкурентами, если нет осознания своего положения в данной отрасли и определения своих конкретных долгосрочных перспектив с учетом действий соперников, как ближайших, так и находящихся на другом конце земли.

Как считают Артур.А.Томпсон-мл. и А.Дж.Стрикленд III: «Блестящее воплощение прекрасной стратегии - лучший критерий качества управления и самый надежный рецепт успехи компании»[27,c.354]. И они абсолютно правы. Даже самая гениальная стратегия, но не подкрепленная средствами организации для её последующего достойного внедрения, не даст положительного результата, так как не обеспечивается надлежащий уровень удовлетворения потребителей и высокая производительность. В свою очередь, идеальная реализация посредственной стратегии аналогично ничего не даст. Необходимо, во-первых, создание первоклассной стратегии, а, во-вторых, адекватная её реализация. Разработка и реализация стратегии является отнюдь непростой задачей, но еще более сложной и не менее важной задачей является подбор соответствующих инструментов для контроля процесса осуществления стратегии и оценки успешности ее реализации. Именно Стрикленд и Томпсон выделили одной из основных пяти задач стратегического менеджмента - оценку деятельности, подбор инструментов для отслеживания изменений и корректировку, то есть оценку результатов реализации выбранной компанией стратегии. Выбор рациональных средств стратегического контроля помогает сократить издержки на реализацию стратегии и уменьшить количество времени, которое тратится на преобразование работы компании в целом. На данном этапе и возникает противоречие между стремлением реализовать выбранную стратегию, что является желаемым состоянием для компании, и способностью адекватно оценить и проконтролировать успешность реализации, то есть существующей реалией.

По сравнению с начальным периодом исследований, разработка новых подходов к проблемам стратегического менеджмента и планирования, а также инструментов работы с набором разных видов деятельности продвинулась далеко вперед. Они изучались в большей степени промышленными и консультативными фирмами. Основные приемы, которые существуют на данный момент, были представлены в работах И.Ансоффа и перечислены далее в таблице вместе с определением целей, для достижения которых они предназначены.

Таблица 1.2 - Инструменты управления набором видов деятельности [4,c.53]

Из таблицы следует, что одним из наиболее популярных приемов является анализ влияний на прибыль. Другое название методики - «ВРСП» (Влияние рыночной стратегии на прибыль), которая была разработана в 1960-1970-ые годы благодаря совместной работе компании «Дженерал Электрик» и Гарвардской школы бизнеса. Она базируется на ретроспективном соотношении основной стратегии компании в данной стратегической зоне хозяйствования, итогов хозяйственной деятельности компании и распределением важнейших ресурсов. То есть основывается на нескольких общих обстоятельствах, которые привели компанию к длительному успеху и используется как своего рода стратегическая методология. Согласно методике «ВРСП», существует ряд общих условий, которые влияют на прибыльность компании, и они не зависят от отрасли. Более того, именно этими стратегическими условиями объясняют две третьи результатов бизнеса. Основной принцип анализа «ВРСП» иллюстрирует диаграмма, представленная ниже.

Рисунок 1.7-Диаграмма анализа методики «ВРСП»[17,c.102]

Данная диаграмма демонстрирует, что компания №1 показывает результат лучше, чем ожидалось, по сравнению с другими, учитывая её слабую стратегическую позицию. В свою очередь компания №3, несмотря на свою хорошую стратегическую позицию, имеет низкие показатели, а компания №2 - нормальные показатели и результат.

«ВРСП» включает в себя несколько областей диагностики, которые могут оказать отрицательное или положительное влияние на прибыльность, а именно: рост рынка, жизненный цикл, рыночная позиция, качество, новые продукты, вертикальная интеграция, капитал, научно-исследовательские работы. В целом, анализ влияний на прибыль строится на идентификации условий, факторов успеха на основе уже сложившихся тенденций, а при выявлении каких-либо критических факторов привлекаются данные о трендах и экспертные оценки опытных управляющих для того, чтобы разграничить уже сформировавшиеся тенденций и будущие условия успеха. Соответственно когда есть основания для уверенности в том, что факторы успеха, которые действовали в прошлом, будут действовать и дальше, «Анализ влияний на прибыль» будет иметь преимущество, поскольку его выводы основываются на более широком массиве данных. Но в случае, если есть вероятность, что условия успеха могут измениться, необходимо будет обратиться к выявлению критических факторов успеха. Также одним из традиционных способов анализа прибыли для определения эффективности функционирования компании является метод «Дюпона», который будет рассмотрен более подробно в следующей главе.

На сегодняшний момент, все практические исследования проводятся на основе метода стратегического анализа операционной прибыли по Хорнгрену, Фостеру и Датару (2000,2006,2012). Их теория утверждает, что, оценивая успех стратегии необходимо учитывать, имело ли место увеличение операционной прибыли за счет реализации выбранной стратегии или нет. Согласно Хорнгрену, Фостеру и Датару (2000), компания должна отделить часть операционной прибыли, полученной в результате лидерства в области затрат, от операционной прибыли, полученной в результате дифференциации продукции. Вследствие этого, они предложили разделить величину операционной прибыли компании, полученной за два года, на три различных компонента, которые могут быть связаны с увеличением продаж, дифференциацией продукции и лидерством в области затрат. Каждый из этих компонентов представляет некоторые изменения в операционных доходах, вызванные изменениями в численности проданных единиц, в ценах и количестве вводимых данных. Тем самым они расширили уже имеющуюся теорию Moуэна и Хансена (2000), которые подразделяли изменения в маржинальной прибыли организации за два года на компоненты производительности и цены возмещения.

Иными словами, данный подход предполагает оценку стратегии на основании рассмотрения различных характеристик результатов финансовой отчетности в зависимости от выбранной компанией стратегии. Хорнгрен, Фостер и Датар проводят анализ на основе двух базовых стратегий, которые были упомянуты ранее, а именно: «лидерство по затратам» и «дифференциация продукции/ услуги», и в соответствии с видом стратегии, можно предположить с чем могут быть связаны те или иные изменения в операционной прибыли (см.таблицу 1.3).

Таблица 1.3-Стратегический анализ операционной прибыли в зависимости от выбранной стратегии[29,c.562]

	«Лидерство по затратам»	«Дифференциация продукции/услуги»
Рост
Цена
Эффективность

Например, стратегия «лидерства по затратам» подразумевает фокусирование на ценовых факторах. Согласно таблице 1.3, если компания выбрала именно данный вид стратегии, можно предположить, что изменения в операционной прибыли связаны с ростом и увеличением эффективности, но ни в коем случае не с повышением цен. Поскольку возможности изменения цен при выборе стратегии «лидерство по затратам» у компании практически нет - клиенты приходят именно к ним и возвращаются именно из-за предложенного уровня цен, так как они являются более привлекательными, низкими по сравнению с конкурентами.

В свою очередь, стратегия «дифференциации продукции» предполагает фокусирование на неценовых факторах, например, качество, обслуживание и поддержка после продажи товара или оказания услуги. Таким образом, скорее всего изменение в операционной прибыли будет связано с влиянием ценовых факторов.

Для оценки успешности реализации той или иной стратегии необходимо подразделить величину операционной прибыли на компоненты, о которых было упомянуто ранее, и которые можно сопоставить с ростом продаж/реализации услуг, дифференциацией продукции/услуги, лидерством в области издержек соответственно. При этом акцент делается на соотнесении фактических результатов работы за два отчетных периода и затем сопоставлении их с вариациями стратегий. Предполагается, что организация достигла успешности стратегии, в случае если величины компонентов соответствуют той или иной выбранной стратегии.

Хорнгрен, Фостер и Датар в своей работе анализируют деятельность компании «Сhipset». Для оценки успешности реализации её стратегии фактические и плановые значения показателей сравнили, что предоставило информацию о достижении компанией почти всех поставленных целей при ориентации на данные о конкурентах. Достижение желаемых результатов говорит о том, что стратегические мероприятия, которые были направлены на рост и развитие, привели не только к совершенствованию показателей уровня обслуживания клиентов, бизнес-процессов, но и к получению прибыли. На примере компании «Chipset» демонстрируется как можно разделить операционную прибыль за один год на несколько компонентов, которые позволят оценить в какой мере компании удалось добиться лидерства в области затрат, а также увеличить объемы продаж и провести дифференциацию продуктов.

По представленным данным, величина операционной прибыли компании возросла на 2,5 млн.долларов за год в промежутке с 1999 по 2000г. Соответственно была поставлена цель: оценить, какова же доля этого увеличения является результатом применения выбранной компанией стратегии. Для этого был проведен анализ трёх основных компонентов, а именно компонент роста, компонент изменения цен и эффективности. Каждый из компонентов позволяет оценить, какая часть изменения величины операционной прибыли была получена в результате влияния следующих факторов: компонент роста - увеличение количества проданных единиц, компонент изменения цен - изменение цен продаж и входных цен, в случае компонента эффективности - он позволяет оценить, какую долю изменения затрат составляет разность между затратами 1999 и 2000г для производства объема продукции 2000 года. Так как «Chipset» выбрала стратегию лидерства в области затрат, можно было ожидать, что рост величины операционной прибыли связан не с увеличением цены, а именно с увеличением эффективности и роста. Хорнгрен, Фостер и Датар рассмотрели влияние каждого компонента, то есть фактора роста количества проданных единиц, фактора изменения цен и фактора изменения эффективности на выручку и величину затрат. Далее принимается во внимание и исследуется влияние на величину операционной прибыли общеотраслевых факторов, фактора дифференциации продукции и лидерства в области затрат. И на основании проведенного анализа формируются соответствующие выводы о том, что увеличение операционной прибыли компании «Chipset» произошло за счет повышения эффективности в соответствии с выбранной стратегией лидерства в области затрат.

Два года спустя, Парвиз Сопаривала (2002) расширяет и добавляет знания о концепции стратегического анализа операционной прибыли, который был введен в 10-м издании «Учет затрат» Хорнгрена , Фостера и Датара[55]. Он использует, анализирует и базируется на различных существующих подходах, которые включают в себя использование некоторых компонентов или принятие каких-либо мер, чтобы оценить успех или его отсутствие стратегии организации от дифференциации продукции или лидерства в области затрат. Его статья расширяет теорию Хорнгрена, Фостера и Датара, так как по мнению Сопаривала, данная теория рассматривает лишь краткосрочную перспективу, приписывает всю стоимость приобретения новой мощности на единицы, которые требуют покупки таких дополнительных мощностей, а также не учитывает стоимость использованных и недоиспользованных компанией и других мощностей. Именно поэтому Сопаривала предлагает следующие изменения и дополнения.

Парвиз Сопаривала модифицирует компоненты роста и изменения цен, и вводит новый компонент - "недоиспользованный компонент ", который уделяет внимание и подчеркивает эффект от трех изменений в мощностях, таких как изменение мощностей, использовавшихся в течение нескольких лет, изменения в имеющихся мощностях в течение долгих лет и изменения затрат мощности, связанных с неиспользованными мощностями. Он предлагает собственную методологию, которая состоит из двух основных этапов: 1)модификация эффекта постоянных затрат компонента роста и 2) введение мощности недоиспользованного компонента. Таким образом, Сопаривала указывает на недостатки подхода Хорнгрена, Фостера и Датара и показывает необходимость его расширения.

Одной из ключевых работ на тему стратегического анализа операционной прибыли является статья Карла Бейли, Эллисон Коллинз, Дентон Коллинз и Кеннет Ламберт (2009). Их работа включает в себя практическое исследование показателей авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс» за 2004-2005 год и иллюстрирует как правильно и детально анализировать операционную прибыль и выявлять связи между стратегией компании и операционной прибылью[38]. Этот пример может служить прекрасной иллюстрацией того, как провести стратегический анализ операционной прибыли. Своего рода руководство, которое содержит в себе и показывает, как собрать необходимые финансовые и операционные данные, разработать таблицу, которая отражает исходные данные, анализ рентабельности, а затем обсудить и интерпретировать полученные показатели, и как они относятся к указанной стратегии компании лидерства в области затрат.

Хорнгрен, Фостер и Датар (2000,2006,2012) в своих трудах указывают на следующий факт: «Выделение факторов, повлиявших на величину изменения операционной прибыли, оценка успешности стратегии аналогично анализу отклонений». Вот почему Мьюд и Сопаривала (2014) в своих учебных исследования используют понятие "стратегический анализ отклонений", именно потому, что методология основана на стратегическом анализе операционных доходов. Их пример показывает проведение стратегического анализа отклонений изменений после слияния авиакомпаний. В частности, он нацелен на слияние «ЮС Эвервейс» и «Америка Вест», стратегический план действий, который одновременно влияет на рост компании и размер, удельные затраты, ценообразование и производительность труда, развитие, использование производственных мощностей для объединения авиакомпаний. Они также отмечают, что методология стратегического анализа отклонений используется в обзоре эффективности стратегий и принятия управленческих решений, а также интерпретации полученных результатов для топ-менеджеров.

В целом, представленные исследования должны быть рассмотрены не только как очень важные для своей области, но и как написанные в довольно доступном языке для широкой аудитории. Это означает, что они значительно важны для руководителей и бухгалтеров компаний, которые должны понимать эти прорывные результаты для того, чтобы применить их к работе в своих организациях, оценивая успехи в реализации стратегии.

Существует необходимость использования системного подхода к оценке успешности реализации стратегии организации, что предполагает более глубокий и всесторонний анализ операционной прибыли, как ключевого показателя достижения поставленных целей компании, при этом учитывая множество влияющих факторов и их взаимосвязи. Компаниям необходимо проводить оценку успешности реализации той или иной выбранной стратегии, так это поможет выявить на сколько достигнуты цели, в правильном ли направлении развивается деятельность компании, необходимы ли какие-либо изменения, в конце концов, успешна ли деятельность компании в целом. В данном случае анализ операционной прибыли является наиболее рациональным и эффективным методом, так как прибыль является одной из основных целей компаний, а для коммерческих организаций в особенности. Но представим, что компания получила прибыль, и мы задаемся вопросом о том, хорошо это или плохо? На первый взгляд ответ очевиден, конечно, это хорошо. Но на самом деле, ответ на поставленный вопрос можно дать только сравнив полученный результат с результатами других компаний-конкурентов, ведь все познается в сравнении. Если при прочих равных условиях другие компании имеет более высокую величину прибыли, то это показывает, что организация работает недостаточно эффективно, в то же время, что есть вероятность вытеснения компании с рынка вовсе, что создает реальную угрозу бизнесу. Таким образом, необходимо проводить стратегический анализ операционной прибыли с целью оценить успешность выбранной стратегии и деятельности организации в целом, но и не забывать о существовании конкурентов.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что существует не так уж много исследований на тему стратегического анализа прибыли с целью идентифицировать успешность реализации стратегии, несмотря на то, что данный анализ мог быть бы очень полезен для принятия важных управленческих решений, которые могли бы изменить деятельность компаний в лучшую сторону. Базовой работой, на основе которой проводится данный стратегический анализ являются труды Хорнгрена, Фостера и Датара(2000,2006,2012) с внесенными поправками парвиза Сопаривалы. Именно данная работа послужит основой для проведения стратегического анализа операционной прибыли авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс» в практической главе работы.



Глава 2. Методология исследования

2.1 Методы факторного детерминированного анализа

В современных условиях хозяйствования анализ финансовой и хозяйственной деятельности является неотъемлемым элементом системы управления основными видами деятельности компании, эффективным способом для идентификации имеющихся внутрихозяйственных резервов, базой для принятия решений и разработки стратегических планов. Несмотря на то, что финансовый анализ очень распространенный метод, из всех его видов применяется часто только один, а именно классический подход, который основан на вычислении определенных коэффициентов, и далее сопоставление их с фактическими нормативными показателями.

Данный подход, конечно, удобен в использовании, не он не всегда является информативным, поскольку не позволяет прослеживать взаимосвязи показателей, соответственно, связи между явлениями, характеризующими эти показатели также невозможно отследить. Таким образом, складывается ситуация, когда очень сложно выявить те или иные причины явлений в деятельности организации. Однако именно предметом анализа хозяйственной деятельности является причинно - следственные связи различных экономических процессов и явлений.

Следовательно, произвести очень быстро расчет изменений основных результатов хозяйственной деятельности из-за различных факторов, расчет прибыли, себестоимости единицы продукции в случае изменения производственной ситуации, а также безубыточного объема продаж, можно только благодаря раскрытию причинно-следственных связей разных сторон деятельности компании. В частности, использование системных подходов анализа, применяя факторные модели, дает такую возможность.

Факторные методы анализа позволяют как установить причинно-следственные связи, так и дать им количественную характеристику, то есть , таким образом, обеспечивая измерение и определение влияния тех или иных факторов на результаты деятельности компании, что делает выводы более обоснованными, а сам анализ более точным.

Название метода факторного анализа, очевидно, происходит от термина «фактор», который и является ключевым понятием анализа. Согласно Ковалеву, фактором является: «причина, своего рода движущая сила какого-либо явления или процесса, которая определяет его характер или одну из основных черт»[18,c.181].

Осуществление количественной характеристики взаимосвязанных явлений и процессов происходит благодаря использованию признаков, другими словами, показателей. Те признаки, которые характеризуют причину, называют независимыми или факторными, а те признаки, которые характеризуют следствие, называют зависимыми или результативными. Совокупность данных признаков: результативных и факторных, которые связаны причинно - следственной связью, называют «факторной системой». Следовательно, моделью факторной системы называется математическая формула, которая выражает реальные взаимосвязи анализируемых явлений и может быть представлена следующим образом в виде формулы (1.1):

Таким образом, факторный анализ является процессом для идентификации причинно - следственных связей, оценки и выявления важности участвующим в них факторов. В ходе анализа целью является нахождение факторов, которые оказывают негативный или позитивный эффект на результативные факторы, затем по итогам анализа производится разработка определенных мер, которые способствуют снижению действия одних факторов и усилению действия других. Поиск факторов может производится в разном формате: в формализованном и неформализованном, то есть совокупность факторов устанавливают интуитивно с помощью накопления опыта, оценки ситуации и т.д.

Выделяют два вида факторного анализа: стохастический и детерминированный(см.рис.1.1).

Рисунок 2.1 - Методы факторного анализа [19,c.182-184]

операционный прибыль стратегический рынок

Стохастический факторный вид анализа является методикой исследования и анализа факторов, у которых взаимосвязь с результативными показателями неполная, корреляционная (вероятностная). Если при полной зависимости(функциональной) с изменением какого-либо аргумента всегда происходит, соответственно, изменение всей функции, то в случае корреляционной взаимосвязи, когда происходит изменение аргумента, то это может привести к получению сразу нескольких величин прироста функции в соответствии с совмещением других факторов, которые определяют данный показатель.

...