Разработка проекта совершенствования системы мотивации в коммерческой организации

3. Выявление потребностей клиента

На данном этапе менеджер с помощью закрытых, открытых, а также альтернативных вопросов выясняет необходимость клиента в каких-либо предлагаемых товарах. Получение этой информации позволит менеджеру более эффективно и качественно осуществить дальнейшие этапы продажи. В течение этого этапа очень важно внимательно слушать клиента, чем больше он расскажет, тем больше можно будет выявить его потребностей.

4. Презентация товара

Данный этап заключается в качественной презентации предлагаемого товара. Менеджер по продажам должен представит товар как решение проблемы покупателя, используя различные аргументы. В сфере лакокрасочных материалов очень важно сделать правильный акцент, во время разговора нужно отметить те свойства краски, которые нужны потенциальному клиенту: стойкость, различные покрывающие свойства, антикоррозионные свойства и другое. Также немаловажным фактором является корректное употребление профессиональной терминологии и лексики - это зависит от квалификации специалиста, с которым беседует менеджер. Здесь важно применить всю полученную на прошлом этапе информацию о потребностях, и сделать презентацию того товара, который максимально удовлетворит потребности данного клиента.

На этом этапе менеджер по продажам высылает потенциальному клиенту коммерческое предложение для более подробного ознакомления с ассортиментом и ценами на продукцию (Приложение 2).

5. Работа с возражениями

Вопросы и возражения являются признаком успешного прохождения предыдущих этапов, так как в случае их полного отсутствия можно предположить, что потенциальный клиент не заинтересовался товаром, и сделка не состоится. Чтобы отработать все возражения и полно и доступно ответить на возникшие вопросы, необходимо обладать все информацией о товаре. В компании ООО "Студия Красок" все менеджеры по продажам работают не менее трех лет и отлично знают специфику и особенности всей продукции, поэтому потенциальный клиент получит все ответы на вопросы.

6. Заключение сделки

Если все этапы переговоров проведены правильно и клиент заинтересовался товаром, то далее менеджер по продажам предлагает заключить договор. В ООО "Студия Красок" есть два типа договоров: договор с отсрочкой платежа договор с предоплатой. По договору с отсрочкой ООО "Студия Красок" обычно работает только с крупными государственными предприятиями или компаниями такими, как "Ленсвет", ОАО "РЖД", ОАО "Силовые машины". Поэтому для новых клиентов предлагается договор с предоплатой.

7. Дополнительная продажа

Менеджеры по продажам в ООО "Студия Красок" обычно предлагают дополнительные позиции продукции, которые могут заинтересовать потенциального клиента.

Для работы с постоянными клиентами, а также новыми клиентами, которые самостоятельно обратились в "Студию Красок", используется также телефонные переговоры, электронная почта или личные консультации.

Как правило, постоянные клиенты звонят по телефону или пишут письма на электронную почту для того, чтобы узнать информацию по интересующему их товару. Если клиент хочет узнать подробнее об ассортименте или цене, ему высылается коммерческое предложение (Приложение 2). Если же клиент готов сделать заказ, то менеджер высылает ему счет на оплату ( Приложение 3). Далее следует оплата счета и отгрузка продукции. При отгрузке оформляется документ счет-фактура в двойном экземпляре.

Для работы с новыми клиентами необходимо заключать договор, затем повторить процесс продажи с пункта выставление счета.

2.7 Розничное направления деятельности ООО "Студия Красок"

Компания "Студия красок" также осуществляет розничные продажи различных лакокрасочных материалов. В состав розничного направления входят 5 магазинов по следующим адресам в городе Санкт-Петербурге:

– Большеохтинский проспект д.1

– Лахтинский проспект д. 85;

– Большой проспект д. 76;

– Лиговский проспект д. 109;

– Выборгской шоссе - территория выставочного комплекса "Коттеджи в Озерках".

Каждый магазин розничной сети имеет название "Tikkurila",также различные брендовые опознавательные знаки. Каждый магазин оснащен современном оборудованием, в том числе и колеровочным. Площадь магазина не превышает 50 квадратных метров. В штате каждого магазина 3 продавца и один администратор.

2.8 Управление человеческими ресурсами и анализ существующей системы мотивации в ООО "Студия Красок"

В компании "Студия красок" не предусмотрен отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется небольшой численностью сотрудников. HR-менеджером по совместительству является бухгалтер.

В организации разработаны и предусмотрены все необходимые документы для регуляции деятельности сотрудников компании: устав, должностные инструкции, штатное расписание, положение о премировании (Приложение 1).

Каждый менеджер имеет свою специализацию: 1 - бытовые ЛКМ, 2- промышленные ЛКМ российского производства, 3 - промышленные ЛКМ финского производства. Результативность каждого менеджера разная, но в основном зависит от направления.

В организации не сформирована четкая система мотивации. Она представлена в основном только материальной составляющей в виде оклада и премии. Помимо оклада и премии, всем сотрудникам оптового направления предлагается выбрать абонемент в любой спортивный зал города, абонемент оплачивается компанией. Также устаиваются корпоративные праздники, отношения внутри коллектива и с директором хорошие. В целом атмосфера в коллективе благоприятная.

Рассмотрим положение о премировании как основной документ, регламентирующий материальную составляющую системы мотивации сотрудников ООО "Студия Красок" (Приложение 1).

Согласно положению о премировании, сотрудникам выплачивается ежемесячная премия в размере 20% от оклада. При этом данным положением никак не регламентируется учет индивидуального вклада менеджеров по продажам при формировании премиальных выплат.

Данная ситуация не может не сказаться на уровне мотивации менеджеров по продажам. Наличие премии зависит от выполнения общего плана, индивидуальный вклад не учитывается. Такая система мотивации является устаревшей и, вероятно, не приносит организации максимальной отдачи от своих сотрудников.

Кроме того, эксперты рекомендуют периодически менять систему мотивации, так как, по статистике, по истечению определенного срока ( максимум двух-трех лет), любая мотивационная схема оплаты перестает приносить ощутимый результат и связь между результативностью и оплатной труда теряется. Помимо этого, изменения бизнес-среды также требует изменений в мотивационной схемы также труда.

Существует несколько признаков того, что система мотивации требует изменений или совершенствований. Первым признаком является уменьшение отдачи от персонала, снижение показатели результативности. Еще одним признаком может стать абсентеизм или уклонение сотрудника от выполнения своих обязанностей на рабочем месте. Появления жалоб на недостаточный уровень заработной платы. Любой из этих признаков говорит об устаревании мотивационной системы оплаты труда.

В данном случае, помимо проявление некоторых признаков того, что самих сотрудников не устраивает сложившаяся система мотивации, очевидно, что схема мотивационной оплаты труда является не релевантной для данного типа организации, а именно для его сотрудников - менеджеров по продажам. Из интервью с менеджерами ООО "Студия Красок" было выяснено, что они не совсем четко представляют, каким образом формируется их премиальная часть оплаты труда, что также говорит о необходимости изменений.

Существует два способа изменения системы мотивации: можно скорректировать сложившуюся систему мотивационной оплаты труда или использовать радикальный метод и изменить соотношение экономического блока системы мотивации, в который входят оклад (постоянная часть), премия (переменная часть), годовые бонусы (и другие инструменты долгосрочного воздействия). Как правило, размер долгосрочных бонусов не влияет на размер ежемесячного вознаграждения сотрудника. Поэтому изменения материальной составляющей системы мотивации часто затрагивают именно изменения в соотношении между постоянной и переменной частями экономического блока системы мотивации.

Исходя из соотношения оклада и премиальной части все схемы формирования экономического блока системы мотивации можно разделить на три типа:

1. Премиальная часть не превышает 15% от оклада. Данная схема применяется при формировании мотивационных выплат для сотрудников, ориентированных на процесс, а не на результат (банковские служащие).

2. Премиальная часть составляет от 15% до 50% . Такая схема мотивационного вознаграждения подходит для сотрудников, в работе которых важен и процесс, и результат.

3. Премиальная часть составляет более 50%. Данная схема подойдет для мотивации персонала, ориентированного на результат[12, c 151].

Существуют и другие методы радикальных изменений системы мотивации. Одним из таких методов является внедрение программ, предлагающих комплексный вариант решения проблемы: изменения соотношения частей экономического блока системы мотивации, оценку персонала, изменения в постановке задач. Данный подход является более эффективным, так как выявляет глубинные проблемы в системе мотивации и решает их с учетом многих факторов.



Глава 3. Разработка проекта совершенствования системы мотивации ООО "Студия Красок"

3.1 План мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО "Студия Красок"

Исходя из анализа системы мотивации в ООО "Студия красок", можно сделать вывод о том, что для решение сложившихся проблем необходим комплексный подход.

Поэтому был разработан план по комплексному анализу системы мотивации в организации и направлению ее совершенствования.

В качестве методических инструментов были выбраны:

1. Анкетирование для определения типа трудовой мотивации сотрудников по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашева;

2. Глубинное интервью;

3. Экспертная оценка.

Далее по результатам, полученным в ходе заявленных мероприятий будет сформирована новая система мотивации для ООО "Студия Красок"

3.2 Проведение анкетирования и составление мотивационных профилей менеджеров по продажам ООО "Студия Красок"

Итак, первым шагом является построение мотивационного профиля сотрудников по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашева [2, c.8] . Данная методика широко применяется для анализа мотивационного типа сотрудников различного профиля организаций, поэтому подходит для изучения мотивации персонала в ООО " Студия Красок".

Согласно данной методике, каждый сотрудник имеет определенный мотивационный профиль, который состоит из нескольких мотивационных типов. Как правило, один или два типа преобладают в профиле. В соответствии с тем или иным типом, для каждого сотрудника различают желаемые или приемлемые виды мотивации.

Сбор необходимой информации начинается с подготовки анкетного листа. Анкета по данной методике состоит из 18 тестовых вопросов (Приложение 4).

Методика сбора информации

Вопросник состоит из 18 вопросов с тестовыми вариантами ответов, а также содержит следующие блоки:

– Личные данные (1-4 вопросы);

– Отношение сотрудника к своим рабочим обязанностям, выполнение работы как деятельности (5-8 вопросы);

– Отношение сотрудника к получаемой финансовой компенсации (заработной плате) ( 9-10 вопросы);

– Отношение сотрудника к организации и коллективу (11, 13 вопросы);

– Отношение сотрудника к потенциальной возможности управления организацией или ее владением (вопрос 14);

– Отношение сотрудника к занимаемой им должности (12, 15-18 вопросы).

Анкетирование было проведено для менеджеров по продажам трех профилей. Анкеты обрабатывались вручную в соответствии с применяемой методикой. Для обработки анкет использовалась специальная таблица идентификации типов мотивации. В рамках данной методики рассматривается пять типов мотивации: инструментальный, патриотический, хозяйский, профессиональный, люмпенизированный.

Первый рассматриваемый тип - люмпенизированный. Человек с таким типом мотивации характеризируется тем, что ему практически безразлично какую работу выполнять, он согласится на довольно низкую заработную плату, если его коллеги получают за ту же работу такую же финансовую компенсацию. Часто люди с таким типом имеют низкую квалификацию и не стремятся ее повысить, на предложения руководства о повышении квалификации могут ответить отказом. Люди с таким типом мотивации, как привило, безынициативны и не активны, не поощряют активность своих коллег, выражают неудовольствие по этому поводу. Такие сотрудники могут быть безответственными, стремится выполнить работу с приложением минимальных усилий.

Патриотический мотивационный тип характеризует активного, инициативного работника, стремящегося к достижению общих целей организации, прикладывающего максимум усилий для этого. Отличительной чертой данного типа является то, что ему необходима некая идея, за которую он будет работать. Человек с таким мотивационным типом будет отлично выполнять свои рабочие обязанности в том случае, если его труд будет постоянно отмечаться руководством. Ему важны похвала и признание его важной роли в организации.

Хозяйскому типу мотивации характерны ответственность, инициативность, самостоятельность. Для человека с таким типом мотивации чрезвычайно важно предоставления возможности самостоятельного выбора действий в решении рабочих задач. Такой сотрудник не терпит строго контроля со стороны руководства, при этом готов быть исполнительным и продуктивным в работе.

Сотрудник с профессиональным типом мотивации готов выполнять задания любой сложности, при условии, что они будут ему интересны. Его интересует содержание работы, к выполнению рабочих обязанностей относится ответственно. Ему нужны возможности для реализации собственного потенциала, амбиций, самовыражения. Для такого сотрудника важно признание его профессионализма, а также возможность самостоятельного принятия решений.

Сотруднику с инструментарным мотивационным типом, прежде всего, важен размер заработной платы, само содержание работы не так интересно как финансовая компенсация, которую можно за нее получить. Для такого сотрудника необходимо четко понимать за какие именно действия его заработок может возрасти. В случае если данный сотрудник не будет понимать этого, то усилия при выполнении своих рабочих обязанностей он будет принимать минимальные.

В рамках данной методики рассматриваются семь форм мотивации.

1. Денежная мотивация - заработная плата, премии, надбавки.

2. Моральная мотивация - похвала от руководства, различные грамоты, награды, поощрения.

3. Натуральная мотивация - предоставление в личное пользование автомобиля, оплата аренды квартиры.

4. Негативная мотивация - высказывание недовольства по поводу выполненной работы руководством, наказания в виде штрафов, предупреждений, выговоров.

5. Патернализм - различные социальные льготы ( медицинское страхование и страхование жизни и здоровья), предоставление абонементов в спортивные клубы, создание благоприятных условий на рабочем месте.

6. Организационная мотивация - интересные рабочие задания, дружный коллектив.

7. Привлечение к управлению - данный вид мотивации подразумевает что, для эффективной работы сотрудника его необходимо привлекать к непосредственному решению рабочих задач.

В соответствии с типом мотивации существуют различные формы стимулирования, являющиеся более или менее приемлемыми для данного типа. Различают такие типы как: негативная, денежная, натуральная, моральная, патернализм, организационная, участие в управлении. Каждый тип имеет сови особенности и соответствует в той или иной степени мотивационному профилю (Талица 2).



Таблица 2 - Соответствие формы мотивации и мотивационного типа

Базовая форма мотивации является наиболее подходящей. Применимая форма - подходит для формирования системы мотивации для данного типа. Нейтральная форма мотивации, скорее всего, не окажет никакого существенного воздействия на данный тип. Запрещенная форма не приемлема для данного типа, ее применение может привести к обратному эффекту.

Для каждого варианта ответа из опросника характерен тот или иной тип мотивации (кроме 10 вопроса), после ручной обработки анкет составляется мотивационный профиль с количеством ответов и рангом преобладания того или иного профиля, где 1- преобладающий мотивационный тип, 5 - данный мотивационный тип отсутствует. Для каждого из трех менеджеров был составлен мотивационный профиль.

Таблица 3 - Мотивационный профиль Менеджера 1

Тип мотивации	Количество ответов	Ранг
Профессиональный	5	1
Люмпенизированныый	0	5
Патриотический	2	3
Инструментарный	4	2
Хозяйский	2	3

Данный профиль принадлежит менеджеру по продажам направления промышленные лакокрасочные материалы финского производства. Менеджером данного направления является женщина, ей 38 лет. В данной организации она работает 9 лет. Как видно из таблицы, на первом месте в данном профили профессиональный тип. То есть для данного сотрудника важно, чтобы работа ему нравилась и чтобы он мог применить свои профессиональные навыки. Тем не менее, денежная компенсация также важна для данного сотрудника.

Таблица 4 - Мотивационный профиль Менеджера 2

Тип мотивации	Количество ответов	Ранг
Профессиональный	2	3
Люмпенизированныый	1	4
Патриотический	6	1
Инструментарный	3	2
Хозяйский	1	4

Данный мотивационный профиль принадлежит менеджеру по продажам направления промышленные лакокрасочные материалы российского производства. Менеджером данного направления является женщина, 52 года. Она работает в ООО "Студия Красок" 7,5 лет. В ее мотивационном профиле преобладает патриотический тип. Это означает, что для нее важно чувствовать сопричастность к общему делу, получать признание от руководства. На втором месте - инструментарный тип. Таким образом, материальная мотивация также важна для данного сотрудника.

Таблица 5 - Мотивационный профиль Менеджера 3

Тип мотивации	Количество ответов	Ранг
Профессиональный	2	3
Люмпенизированныый	3	2
Патриотический	2	3
Инструментарный	4	1
Хозяйский	1	4

Данный мотивационный профиль принадлежит менеджеру по продажам направления бытовые лакокрасочные материалы. Менеджером этого направления является женщина, ей 42 года, она работает в организации 3 года. Преобладающим типом в ее мотивационном профиле является инсрументарный, на втором месте - люмпенизированный. Из этого можно сделать вывод о том, что денежный фактор будет является для данного сотрудника основным мотивирующим фактором.

В ходе проведения анкетирования были установлены мотивационные профили менеджеров по продажам в ООО "Студия Красок". Данный метод был выбран для того, чтобы определить основные потребности и стимулы, которые мотивируют сотрудников данной компании. Данная информация является полезной для дальнейшей разработки проекта совершенствования системы мотивации в ООО "Студия Красок". Исходя из результатов анкетирования, общим типом мотивации для всех менеджеров является денежная мотивация. То есть основным направлением совершенствования системы мотивации можно выбрать совершенствование именно материальной составляющей системы мотивации в данной организации.

3.3 Проведение и анализ глубинного интервью

Вторым методом анализа системы мотивации было выбрано глубинное интервью. Глубинное интервью - проводимая в неформальной обстановке личная беседа, план которой составлен заранее. Глубинное интервью подразумевает получение от респондентов развернутых ответов. С помощью данного метода можно получить более подробную информацию, которую нельзя было узнать из других источников. Интервью такого типа проводится в специальном помещении при личной встрече. Глубинное интервью основывается на нескольких заранее подготовленных вопросах, которые определяют структуру диалога. Вопросы могут быть расширены и дополнены в ходе интервью. Длительность интервью зависит от задач и целей его проведения. При проведении глубинного интервью возможны аудио запись или видео съемка.

Исходя из результатов анализа настоящей ситуации в ООО "Студия Красок" были составлен план глубинного интервью (Приложение № 8) и выбраны респонденты. Данный метод был выбран для того, чтобы глубже понять проблемы в системе мотивации в ООО "Студия Красок". Так как интервью проводилось с каждым из трех менеджеров по продажам, то в результате удалось установить полный перечень проблем в системе мотивации с точки зрения самих сотрудников. Выбор в качестве респондентов именно менеджеров по продаже можно обосновать тем, что сотрудники видят ситуацию изнутри, и им проще назвать существующие проблемы и их причины. Также менеджерам по продажам предлагалось самостоятельно внести предложения по совершенствованию системы мотивации, выявить актуальные для них проблемные зоны в системе и предложить пути решения.

В ходе глубинного интервью была получена необходимая информация, были выявлены проблемы в системе мотивации с точки зрения сотрудников. Согласно мнению которых, основная проблема состоит том, что премии рассчитываются исходя лишь из одного показателя, а также выплата премий зависит от решения директора отдела продаж, обоснованность которого менеджерам не всегда понятна. Было отмечено, что в целях повышения мотивации процедуру расчета премий нужно сделать более прозрачной и понятной. В этом случае сотрудник будет четко понимать, за какие именно достижения он получил премию.

Также было выяснено, что менеджеров по продажам в целом устраивает атмосфера в коллективе: отношения с коллегами и начальством. Они довольны нематериальной стороной мотивации: оплачиваемый абонемент в любой спортивный клуб города на год, корпоративные мероприятия, комфортные условия работы. Директор данной организации всегда открыт для диалога со своими сотрудниками, предоставляет им возможность проявлять инициативу, вносить свои предложения по поводу улучшения рабочего процесса. Менеджеры по продажам отметили, что испытывают трудности в общении с начальником отдела продаж, но, как правило, эти трудности не приводят к ошибкам в рабочем процессе. Конфликты в данной организации случаются не очень часто: разногласия возникают по поводу рабочего процесса, конфликтов, причиной которых стали какие-либо личные вопросы, не наблюдалось. Все спорные ситуации решаются сразу, конфликты не затягиваются.

3.3 Анализ эффективности процесса продаж в ООО "Студия Красок"

В штате ООО "Студия Красок" есть все необходимые специалисты для обеспечения эффективных продаж: технологи и менеджеры.

Продажи в ООО "Студия Красок" носят сезонный характер. Это объясняется сезонностью большей части промышленных и бытовых покрасочных работ. Период с апреля по сентябрь является основным периодом, в течение которого ведутся активные продажи. Поэтому для анализа эффективности продаж был выбран именно этот период.

Рисунок 8 - Динамика продаж оптового сектора

Менеджеры по продажам постоянно ищут новых клиентов и поддерживают деловые контакты с постоянными клиентами. Для постоянных клиентов есть специальная гибкая система оплаты, скидки и специальные предложения. Цены остаются на уровне среднерыночных и ниже, там самым поддерживается интерес постоянных клиентов.

Для того, чтобы оценить эффективность работы менеджеров обратимся к плановым показателям продаж в период с апреля по октябрь 2013 и 2014 годов:

Таблица 6 - Выполнение плановых показателей 2013 год

Месяц	Плановый показатель	Фактический показатель выполнения плана
Апрель	100%	85%
Май	100%	95%
Июнь	100%	110%
Июль	100%	130%
Август	100%	123%
Сентябрь	100%	100%

Таблица 7 - Выполнение плановых показателей 2014 год

Месяц	Плановый показатель	Фактический показатель выполнения плана
Апрель	100%	90%
Май	100%	78%
Июнь	100%	100%
Июль	100%	118%
Август	100%	132%
Сентябрь	100%	108%

Установленный на период активных продаж с апреля по октябрь план принят за 100% . В левой колонке представлены цифры выполнения плана.

В установленный период 2013 года план был не выполнен в апреле, в мае и в октябре, с июня по август план был перевыполнен и в сентябре были достигнуты плановые результаты.

В установленный период 2014 года план выполнялся за исключением двух месяцев, что говорит в целом об успешности процесса продаж.

Рассмотрим план по привлечению новых клиентов (заключение договоров с новыми клиентами) в период активных продаж с апреля по октябрь 2013 и 2014 года.

Таблица 8 - Заключение договоров с новыми клиентами 2013 год

Месяц	Плановый показатель	Фактический показатель выполнения плана
Апрель	100%	60%
Май	100%	68%
Июнь	100%	100%
Июль	100%	125%
Август	100%	110%
Сентябрь	100%	105%

Табл. 8 Заключение договоров с новыми клиентами 2014 год

Месяц	Плановый показатель	Фактический показатель выполнения плана
Апрель	100%	55%
Май	100%	62%
Июнь	100%	70%
Июль	100%	100%
Август	100%	115%
Сентябрь	100%	104%

Из данной таблицы видно, что плановый показатель на заданный период выполняется в четырех месяцах из семи и только в трех превышает заданный показатель в 2014 году, похожие результаты были достигнуты и в 2013 году. Подобная ситуация говорит о несовершенстве системы привлечения новых клиентов, и в частности системы "холодных звонков" в данной организации. Для достижение лучших результатов необходимо выяснить причину существующей проблемы. Так как конкуренция на рынке лакокрасочных материалов в городе Санкт-Петербург высокая, для привлечения новых клиентов необходимо затрачивать дополнительные ресурсы: денежные и временные. В связи с этим можно сделать вывод о том, что проблема невыполнения плана может быть связана не только с недостаточным уровнем владения менеджеров в ООО "Студия Красок" метода "холодных звонков", но и с отсутствием у них дополнительных временных ресурсов на выполнение повышенного плана в период активных продаж с апреля по октябрь.

Тем не менее, сложившееся ситуация требует корректировок. Одним из возможных решений данной проблемы может быть прохождение менеджерами организации специального тренинга по продажам методом "холодный звонок". Так как поиск новых клиентов в ООО "Студия Красок" осуществляется именно этим способом, стоит уделить внимание решению данной проблемы для получение более высоких показателей.

Выше были рассмотрены примеры плановых показателей, рассчитанных для трех менеджеров. Как было заявлено ранее, данная система, предусматривающая общий плановый показатель, не корректна для данного типа организации, поэтому для проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации рассмотрим показатели каждого менеджера.

Рисунок 9 - Динамика выручки с апреля по сентябрь 2013 года

Рисунок 10 - Динамика выручки с апреля по сентябрь 2014 года

Как видно из двух графиков, среди трех менеджеров есть лидер по продажам (Менеджер 1), менеджер, показывающий средние показатели (Менеджер 3), и аутсайдер (Менеджер 2).

Очевидно, что данная ситуация говорит о том, что сложившейся система финансовой компенсации не совершена, так как менеджеры вносят различный вклад при выполнении месячного плана.

Также важно отметить, что если менеджеры по продажам вносят различный вклад в выполнение плана, возможно, они обладают разными компетенциями и поэтому их вклад отличается. Для того, чтобы ответить на данный вопрос необходимо провести экспертную оценку по разработанной модели компетенций.

3.4 Разработка модели компетенций менеджеров по продажам в ООО "Студия Красок"

Для того, чтобы разработать модель компетенций для менеджеров данной организации нужно сформулировать компетенции, которые являются наиболее существенными при выполнении обязанностей менеджера по продажам в организации, занимающейся продаже лакокрасочных материалов. При разработке компетенций необходимо учесть, специфику работы менеджера. К основным обязанностям менеджера по продажам в ООО "Студия Красок" относятся: консультации по материалом того или иного профиля (которые проводятся как при личной встрече, так и по телефону) оформление документации по продаже и отгрузке, поиск новых клиентов, отслеживание дебиторской задолженности, сопровождение проведения пробных окрасок на предприятиях - потенциальных заказчиках, оформление отчетной документации.

Для того, чтобы составить корректный профиль компетенций, который был бы актуален именно для данной организации, была прогнозирована специальная литература и проведена беседа с директором отдела продаж, в ходе которой был разработан профиль из семи компетенций.

1. Знание особенностей отрасли лакокрасочных материалов - отрасль лакокрасочных материалов довольно специфична, поэтому для менеджера по продажам в данной сфере чрезвычайно важно знать общую обстановку на рынке, особенности, сильные и слабые стороны конкурентов, существующие на данные момент технологии окраски, стандарты производства, ассортимент материалов на рынке, рынок сопутствующих товаров.

2. Знание особенностей продукции - для того, чтобы эффективно осуществлять продажи менеджеру необходимо знать специфику, технические и технологические особенности того профиля лакокрасочных материалов, котором он занимается. В данной организации три направления: промышленные лакокрасочные материалы финского производства, промышленные лакокрасочное материалы российского производства, бытовые лакокрасочные материалы. В каждом из этих направлении есть свои особенности, знание которых необходимо менеджеру для консультирования клиентов. Менеджеру важно знать специфику каждого вида краски, технологию нанесения, походящие растворители для данного вида краски, особенности предварительной обработки поверхности, необходимость в грунтовочном покрытии, ассортимент лакокрасочных материалов, подходящих для тех или иных целей, стойкость, антикоррозийные и другие свойства. Все эти знания менеджер по продажам в ООО "студия Красок" использует ежедневно в своей работе. От того, насколько эти знания полные и актуальные, зависит результат продаж.

3. Навыки ведения переговоров, в т.ч. телефонных - данный навык также чрезвычайно важен для менеджера по продажам. Так как переговоры ведутся менеджерами как при личной беседе, так и по телефону, то данные навыки объединен в один. Для любого менеджера по продажам важно уметь правильно строить диалог с клиентом, выяснять его потребности, суметь найти подход к каждому заказчику, а также уметь отрабатывать возражения и предоставлять полную информацию о материале, предлагать различные варианты и альтернативы, если у клиента есть сомнения по поводу покупки. В ООО "Студия Красок" также применятся технология "Холодных звонков", умение менеджера вести переговоры данного типа также включены в данный навык.

4. Ориентация на результат - данная компетенция подразумевает стремление менеджера по продажам достичь цели, преодолев имеющемся препятствия. Также к этому навыку можно отнести амбициозность, ориентировать на достижение более высоких рабочих показателей, заинтересованность в достижении профессионального успеха, самостоятельный поиск новых возможностей, способность проявлять настойчивость и упорство в течении дольно длительного срока, инициативность, устойчивость к временем неудачам.

5. Управление эмоциями (стрессоустойчивость) - способность сотрудника к преодолению стресса во время выполнения рабочих задач. Способность спокойно преодолевать сложности, быть эффективным в условиях повышенной многозадачности. Данное качество также очень важно в работе менеджера по продажам. В ООО "Студия Красок" нередко случаются стрессовые ситуации, возникают сложности по поводу различных процессов в работе, поступает много телефонных звонков. В таких условиях важно сохранять спокойствие, не испытывать тревогу, если возникает много неотложных дел.

6. Клиентоориентированность - способность менеджера понимать потребности каждого клиента, находить лучшие варианты для удовлетворения той или иной потребности, находить альтернативные варианты, способность обнаруживать скрытые потребности клиента, то есть в данном случае предлагать дополнительные лакокрасочные материалы, понимая цели клиента. Также к этому навыку можно отнести способность менеджера удерживать постоянных клиентов, то есть формировать лояльных к данной фирме клиентов. Находить новых клиентов и делать их постоянными заказчиками, влиять на удовлетворенность клиента от совершения сделки, на частоту и объем заказа, повышать уровень доверия клиента к организации, способность оперативно решить возникшую у клиента проблему.

7. Коммуникабельность - способность менеджера по продажам устанавливать деловые связи, налаживать контакты, способность к информативному общению с клиентом. Данный навык является одним из ключевых навыков, необходимых для успешной работы менеджера по продажам.

Итак, после составления профиля компетенций, был сформирован состав экспертной комиссии. В нее вошло два человека:

1. Генеральный директор ООО "Студия Красок";

2. Директор по продажам ООО "Студия Красок".

Эти специалисты наилучшим образом смогут оценить работу менеджеров по продажам в данной организации. Начальник отдела продаж отлично осведомлен о работе менеджеров, оценивает ее эффективность, наблюдает ежедневно, поэтому мнение данного специалиста можно считать объективным. Генеральный директор также хорошо осведомлен о работе менеджеров по продажам. Так как организация является малой, то генеральный директор часто взаимодействует в своей ежедневной работе с менеджерами, он часто принимает отчеты о проделанной работы от менеджеров, следит за динамикой показателей продаж, взаимодействует с клиентами. намерение цель мотивация человеческий

В рамках данного исследования было выбрана бальная шкала для оценки эффективности работы менеджеров, где 1 балл - низкий уровень владения компетенцией, 2 балла - средний уровень владения компетенцией, 3 балла - высокий уровень владения компетенцией.

Таблица 9 - Оценка генерального директора

Компетенция	Оценка эксперта
	Менеджер 1	Менеджер 2	Менеджер 2
Знание особенностей отрасли	3	2	3
Знание особенностей продукции	3	2	2
Навык ведения переговоров	3	2	3
Ориентация на результат	3	2	3
Управление эмоциями (стрессоустойчивость)	3	2	2
Клиентоориентированность	2	3	3
Коммуникабельность	2	3	2
Среднее значение	2,71	2,29	2,57

Таблица 10 - Оценка начальника отдела продаж

Компетенция	Оценка эксперта
	Менеджер 1	Менеджер 2	Менеджер 2
Знание особенностей отрасли	2	2	3
Знание особенностей продукции	3	2	2
Навык ведения переговоров	3	2	2
Ориентация на результат	3	2	2
Управление эмоциями (стрессоустойчивость)	3	2	2
Клиентоориентированность	2	3	3
Коммуникабельность	2	2	2
Среднее значение	2,57	2,14	2,29



Для того, чтобы определить, насколько объективно оценки экспертов, необходимо проанализировать, в какой степени согласуются их оценки. Для этого рассчитаем коэффициент конкордации, который позволит решить данную задачу. Данный коэффициент имеет диапазон от нуля до единицы, где единица означает полную согласованность мнений экспертов, ноль - несогласованность. Рассчитываем коэффициент конкордации Кендалла для анализа согласованности мнений экспертов для каждого их трех менеджеров по продажам по формуле:

где

n - количество оцениваемых критериев,

m - количество экспертов,

t - количество одинаковых рангов,

S - сумма квадратов рангов

W1 = 0, 77

W2 = 0, 81

W 3 = 0, 77

Полученные результаты говорят о высокой степен согласованности мнений экспертов, поэтому можно сделать вывод о том, что экспертная оценка выполнена объективно.

Из таблиц с оценками экспертов компетенций каждого менеджера по продажам можно сделать вывод о том, что мнение экспертов, в общем и целом, совпадает с показателями результативности каждого из менеджеров. Оценки лидера, менеджера со средними показателями и аутсайдера совпадают с динамикой их продаж.

Тем не менее, стоит отметить, что оценки различаются не так существенно, чтобы делать вывод о том, что какой-то из менеджеров явно более отстающие и что ему не хватает компетенций для успешной работы в организации.

В ходе беседы с директором по продажам было выявлено, что более низкие продажи менеджера по продажам направления лакокрасочные материалы российского производства связаны не столько с более низким уровнем компетенций, сколько с более высокой трудоемкостью выполняемых рабочих обязанностей. Данному менеджеру приходится совершать и принимать большее количество телефонных звонков, оформлять большее количество документов, так как клиенты по данному направлению более мелкие и их количество больше, чем, например, по направлению промышленные лакокрасочные материалы финского производства, но так как клиенты этого напрвления покупают меньшее по объему и соответственно цене количество материалов, то и общая выручка от продаж получается меньше.

3.5 Разработка проекта по изменению составных частей экономического блока мотивационной системы ООО "Студия Красок"

Исходя из сложившейся ситуации, для совершенствования системы мотивации было принято решение о разработке новой формы компенсационного пакета с перераспределенной частью оклада и премии для менеджеров по продажам с учетом личного плана и индивидуального вклада [6, c.240].

Для внедрения новой системы был разработан план мероприятий, выбрано ответственное лицо, рассчитаны затраты.



Таблица 11 - План мероприятий по разработке и внедрению новой системы мотивации

Этап	Ответственное лицо	Затраты
Разработка проекта перераспределения частей экономического блока системы мотивации	Начальник отдела продаж	2500*4=10000 руб.
Разработка нового положения об оплате труда и премировании	Начальник отдела продаж	2500*1 =2500 руб.
Внедрение новой системы оплаты труда	Начальник отдела продаж	2500*3=7500 руб.
Итого	20000 руб.

Затраты были рассчитаны, исходя из заработной платы начальника отдела продаж и указанного им времени, которое потребуется для проведения соответствующих этапов. Оклад директора отдела продаж составляет 55 000, исходя из расчета 22 рабочих дней в месяце, заработная плата в день составит 2 500 рубле й.

В рамках нового положения о заработной плате и премиях, для каждого из менеджеров будет сформирован индивидуальный план, учитывающий трудовую нагрузку и актуальные показатели по критериям оценки трудоемкости рабочего процесса. В качестве начального показателя для расчета плановых показателей был выбран показатель средней выручки за период апрель - сентябрь 2014. Далее каждый следующий показатель по выручке увеличивается на определенный процент, индивидуальный для каждого менеджера. Все разработанные показатели являются достижимыми и реальными, но предусматривают некоторую повышенную ставку, что позволит мотивировать менеджеров на получение более высоких результатов.

Дополнительные ставки были выбраны с учетом анализа деятельности фирмы и рекомендаций начальника отдела продаж. С учетом тех же факторов был разработан план по таким актуальным для работы менеджеров в данной организации критериям как "Оформление документации" и показателю "Новые клиенты". Рассмотрим индивидуальные планы для каждого менеджера.

Таблица 12 - Расчет плановых показателей выручки для Менеджера 1

Месяц	Выручка, руб.
апр.14	4606428,8
май.14	7936731,7
июн.14	11925244,26
июл.14	10074381,5
авг.14	9609204,35
сен.14	10861964,68
Средняя выручка за период, руб.	9168992,548
Плановый показатель 1	11002791,06
Плановый показатель 2	12103070,16
Плановый показатель 3	13753488,82

Итак, для начала рассмотрим, каким образом формировались плановые показатели выручки для проекта новой системы мотивации для ООО "Студия Красок". Рассчитывается среднее значение выручки за период активных продаж с апреля по сентябрь 2014 года для направления промышленные лакокрасочные материалы финского производства, которым занимается Менеджер 1. Формируется первый плановый показатель, по достижению которого менеджеру выплачивается премия в размере 25% от оклада - среднее значение выручки за период плюс 20% от среднего результата по выручке за выбранный период. Данный показатель реалистичен для выбранного периода и направления. Далее формируются плановые показатели два и три, по достижении которых премия менеджера увеличивается до 40% и 50% от оклада соответствующее. Данные показатели были выбраны с учетом специфики деятельности фирмы и особенностей отрасли. Плановый показатель 2 сформирован путем увеличения Планового показателя 1 на 10%. Плановый показатель 3 был сформирован путем увеличения Планового показателя 2 на 25%.



Таблица 13 - Расчет показателей выручки и заработной платы для Менеджера 1 при новой системе оплаты труда

	Плановый показатель выручки 1	Плановый показатель выручки 2	Плановый показатель выручки 3
Премиальный бонус, % от оклада	25%	40%	50%
Выручки, руб.	?11002791	?12103070	?13753488
Расчет з/п в денежных единицах, руб.	40 000*1,25= 50 000	40000*1,4= 56 000	40000*1,5= 60000

Итак, в данной таблице представлены показатели премиального бонуса в процентах от оклада для Менеджера 1. Увеличение процентного соотношения премиальной ставки и оклада вычислено с учетом анализа деятельности предприятия и изучения показателей результативности, характерных для работы менеджера по продажам в данной сфере. Также в данной таблице представлены показатели выручки, которые необходимо достичь для получения Менеджером 1 премиального соответствующего премиального бонуса.

Таблица 14 - Показатели, необходимые для получения премиального бонуса, по категориям "Новые Клиенты" и "Оформление документации" для Менеджера 1

	Превышение показателя предыдущего периода, %	Премиальный бонус, % от оклада	Премиальный бонус в денежных единицах, руб.
Новые клиенты	?20	10	4000
Оформление документации	?20	10	4000

Для расчета новой системы оплаты труда в рамках новой системы мотивации были использованы такие категории, как "Новые клиенты" и " Оформление документации". Привлечение новых клиентов крайне важно для данной организации. Менеджеры используют технику "холодных звонков", а также другие способы для привлечения новых клиентов. Новым клиентом в рамках данного проекта считается клиент, впервые совершивший покупку и оформивший договор. В ООО "Студия Красок" ведется учет статистики привлечения новых клиентов, показатели по которой представлены ранее.

После анализа показателей по привлечению новых клиентов, было принято решение для Менеджера 1 выбрать плановым показателем для достижения премиального бонуса показатель превышения предыдущего количества новых клиентов или единиц оформленной документации за период по данной категории минимум на 20%. Таким образом, было учтена специфика работы менеджера данного направления - промышленные лакокрасочные материалы финского производства.

Один из важных показателей работы менеджера в ООО "Студия Красок" является оформление сопутствующей продаже документации. Так как клиентов данной организации можно подразделить на три категории (мелкие, средние и крупные), то необходимо ввести данный показатель, так как оформление документации требуется для любого клиента, соответственно трудовые затраты менеджера на данный процесс должны быть учтены. К примеру, известно, что Менеджер 1 заполняет меньшее количество документов в месяц, чем Менеджер 2 (данный фактор связан со спецификой работы направления), поэтому для достижения премиального бонуса, Менеджеру 1 установлен показатель выше, чем Менеджеру 2.

Согласно рекомендациям начальника отдела продаж, показатели для Менеджера 1 были установлены на уровне 20% для каждой из категорий. Бонусный процент для всех менеджеров одинаковый, так как из опыта компании можно сделать вывод, что менеджеры разных направлений заполняют отличное друг от друга количество документации и затрачивают разное количество рабочего времени для привлечения новых клиентов.



Таблица 15 - Показатели для Менеджера 1 в рамках существующей системе оплаты труда

Максимальная з/п менеджера, руб.	Выручка, среднее значение за период, руб.	Доля затрат на з/п менеджера к общей выручке
48000	9168992	0,0052

Согласно существующей системе мотивации, максимальная заработная плата менеджеров с учетом премии составляет 48 000 рублей при средней выручке за выбранный период 9 168 992 рублей. Вычислим долю затрат на заработную плату Менеджера 1 по отношению к полученной выручке путем деления первого показателя на второй. Она составит 0,0052 от выручки. Теперь рассчитаем тот же показатель при новой системе оплаты труда:

Таблица 16 - Показатели для Менеджера 1 в рамках новой системе оплаты труда

Максимальная з/п менеджера при получении максимальных премиальных бонусов, руб.	Минимальная выручка при получении менеджером максимальных премиальных бонусов, руб.	Доля затрат на з/п менеджера к общей выручке, %
68000	13753488	0,0049

Итак, максимальная заработная плата, которую сможет получить Менеджер 1 при достижении наивысших плановых показателей по всем критериям - 68 000 рублей, при этом минимальная полученная им выручка будет составлять 13 753 488 рублей. То есть данный показатель может быть и больше, так как верхнюю границу определить невозможно. При этом максимальная доля затрат на заработную плату Менеджера 1 составит 0, 0049 от полученной им выручки.

Теперь рассмотрим экономическую эффективность внедрения новой системы оплаты труда для Менеджера 1. Для этого сравним показатели выручки при новой и старой системе оплаты труда: при новой системе оплаты труда при максимальной возможной заработной плате менеджера выручка будет в 1,5 раза выше, чем при старой. Доля затрат на заработную плату менеджера также падает (с 0,0052 до 0,0049), что говорит о выгодности внедрения новой системы.

Таблица 17 - Показатели при достижении Менеджером 1 минимального бонуса

З/п менеджера при достижении Планового показателя 1	Минимальная выручка при достижении Планового показателя 1	Доля затрат на з/п менеджера к общей выручке
50000	11002791	0,0045

При рассмотрении ситуации, когда Менеджером 1 будет достигнут лишь Плановый показатель 1 получается, что доля затрат на его заработную плату относительно полученной им выручки составит 0, 0045, что также меньше показателя при старой системе, при этом полученная им выручка будет на 20% больше. Теперь рассмотрим аналогичные расчеты для менеджера направления промышленные лакокрасочные материалы российского производства ( Менеджер 2).

Таблица 18 - Расчет плановых показателей выручки для Менеджера 2

Месяц	Выручка, руб.
апр.14	2638402,5
май.14	5137847,25
июн.14	7491358,24
июл.14	7417475,3
авг.14	6485316,86
сен.14	6789315,03
Среднее значение выручки за период	5993285,863
Плановый показатель 1	6592614,45
Плановый показатель 2	7581506,617
Плановый показатель 3	9097807,941

Для формирования Планового показателя 1 для Менеджера было учтено, что показатели по направлению промышленные лакокрасочные материалы российского производства ниже, чем для направления лакокрасочных материалов финского производства. Данная ситуация объясняется тем, что, по словам начальника отдела продаж, продажи данного направления являются более трудоемкой работой и более низкие объемы продаж не связаны с уровнем компетенций менеджера. Поэтому для формирования Планового показателя 1 среднее значение выручки за период увеличено на 10%, что также является достижимым показателем и будет мотивировать менеджера.

Таблица 19 - Расчет показателей выручки и заработной платы для Менеджера 2 в рамках новой системе оплаты труда

	Плановый показатель выручки 1	Плановый показатель выручки 2	Плановый показатель выручки 3
Премиальный бонус, % от оклада	25%	40%	50%
Выручка, руб.	?6592614	?7581506	?9097807
Расчет з/п в денежных единицах, руб.	40000*1,25= 50 000	40000*1,4= 56000	40000*1,5= 60000

Премиальный бонус увеличивается по достижению Планового показателя 2, который увеличился на 15% по сравнению с Плановым показателем 1. Плановый показатель 3 уваливается еще на 5% по сравнению с предыдущим показателем. Данные актуальны для рассматриваемого направления.

Таблица 20 - Показатели, необходимые для получения премиального бонуса, по категориям "Новые Клиенты" и " Оформление документации" для Менеджера 2

<...

Подобные документы

• Мотивация в управлении человеческими ресурсами организации

  Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.
  
  курсовая работа [84,6 K], добавлен 02.11.2014
  

• Мотивация - функция управления

  Теоретические аспекты мотивации - функции управления организацией. Сущность мотивации в системе управления. Теории мотивации: содержательные, процессуальные. Методы стимулирования и мотивации на предприятии. Анализ системы мотивации на ООО "Строитель".
  
  дипломная работа [139,9 K], добавлен 11.07.2008
  

• Содержательные и процессуальные теории мотивации и их прикладное значение (на примере ООО "Регион-Дизайн")

  Анализ современных теорий мотивации персонала. Содержательные теории мотивации: А. Маслоу, Дэвида Мак-Клеланда, Ф. Герцберга, Альдерфера. Процессуальные теории мотивации. Анализ системы мотивации персонала организации на примере ООО "Регион-дизайн".
  
  дипломная работа [115,4 K], добавлен 13.01.2011
  

• Значение мотивации труда в управлении организацией

  Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.
  
  курсовая работа [212,2 K], добавлен 13.12.2014
  

• Мотивация деятельности в менеджменте

  Понятие и аспекты мотивации. Анализ теорий мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Современные теории мотивации. Экономические мотивы деятельности людей. Неэкономические способы мотивации.
  
  курсовая работа [155,5 K], добавлен 07.06.2007
  

• Мотивация в западных теориях и отечественной практике

  Эволюция понятия мотивации. Первоначальные, содержательные, процессуальные теории мотивации. Современные системы мотивации служащих. Мотивация трудовой деятельности в отечественной практике. Методы и направления трансформации механизма мотивации труда.
  
  курсовая работа [211,2 K], добавлен 08.11.2008
  

• Значение мотивации в современном менеджменте

  Значение мотивационных процессов в деятельности организации. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Анализ системы мотивации на предприятии. Организация мотивации труда. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности.
  
  курсовая работа [315,5 K], добавлен 04.01.2015
  

• Мотивация – как функция управления

  Мотивация трудовых отношений. Современные теории мотивации. Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы. Способы мотивации. Пассивность работника. Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей. Методы улучшения параметров работы.
  
  курсовая работа [54,4 K], добавлен 25.11.2008
  

• Мотивация в гостинице Корвет

  Мотивация как ведущий фактор регуляции активности личности. Теоретические аспекты мотивации и мотивационных процессов на предприятии. Содержательные теории мотивации. Теория мотивации А.Маслоу и теория ожиданий В. Врума. Процессуальные теории мотивации.
  
  курсовая работа [112,2 K], добавлен 02.03.2009
  

• Разработка комплексного плана мотивации действий сотрудников

  Эволюция мотивации труда работников. Первичные и вторичные потребности, сложность мотивации через потребности. Понятие внутреннего и внешнего вознаграждения. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента.
  
  реферат [47,1 K], добавлен 18.07.2011
  

• Мотивация деятельности в менеджменте

  Потребность, мотив, мотивация, задачи мотивации. Стадии процесса и факторы мотивации. Мотивационные теории: содержательные (А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга), процессуальные, параллельная теория мотивации Д. Макгрегора. Мотивационный менеджмент.
  
  реферат [55,3 K], добавлен 23.07.2008
  

• Мотивация как один из основных факторов управления персоналом

  Содержательные и процессуальные теории мотивации. Экономические, административные и социально-психологические факторы мотивации труда. Система методов управления. Зарубежный и отечественный опыт создания материальных и моральных стимулов к труду.
  
  курсовая работа [54,8 K], добавлен 27.03.2011
  

• Мотивация как функция управления

  Понятие, содержательные и процессуальные теории мотивации, ее воздействие на деятельность человека. Потребности, мотивы, стимулы, вознаграждения. Мотивационная структура работника. Виды и формы стимулирования труда. Принципы и пути мотивации работников.
  
  презентация [424,4 K], добавлен 10.11.2014
  

• Теории мотивации

  Содержательные и процессуальные теории мотивации, изучение потребностей человека. Мотивация и стимулирование труда на практике, их сущность и значение. Психологические основы внутрифирменного общения. Демократические подходы к управлению персоналом.
  
  контрольная работа [31,5 K], добавлен 30.03.2009
  

• Характеристика содержательных теорий мотивации

  Содержательные и процессуальные теории мотивации, их применение. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Теории потребностей Д. МакКлелланда, мотивации Ф. Герцберга. Теории ожидания В. Врума, справедливости С. Адамса, усиления мотивации Б. Скиннера.
  
  реферат [1,5 M], добавлен 09.12.2013
  

• Особенности мотивации поведения людей в организации

  Понятие мотивации, набор мотивов персонала предприятия. Побуждения, описывающие поведение людей в организации. Способы воздействия предприятия на работников. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Факторы, влияющие на уровень заработной платы.
  
  презентация [133,3 K], добавлен 21.02.2012
  

• Мотивация деятельности как функция менеджмента

  Сущность и значение мотивации в управленческой деятельности. Современные проблемы мотивации служащих. Научные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории. Мотивация в обществе с ограниченной ответственностью "Современные системы связи".
  
  курсовая работа [49,8 K], добавлен 24.06.2011
  

• Мотивация

  Сущность мотивации. Мотивация как процесс, ее типы и структура. Содержательные теории мотивации, Теория Маслоу, Мак Клелланда, теория Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий А. Врума, справедливости. Модель Портера-Лоулера.
  
  контрольная работа [33,4 K], добавлен 04.02.2009
  

• Мотивация как процесс управления

  Мотивация как функция менеджмента. Структура и факторы мотивационного процесса. Использования идей содержательных теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания и справедливости. Использование мотивации в практике менеджмента.
  
  курсовая работа [414,1 K], добавлен 10.02.2009
  

• Разработка системы мотивации персонала предприятия социально-культурного сервиса и туризма (на примере туристического предприятия "Хайлайтс")

  Содержательные и процессуальные теории мотивации, методика их применения. Анализ деятельности туристической фирмы "Хайлайтс". Организационная структура управления предприятия. Разработка рекомендаций по совершению системы мотивация труда его работников.
  
  курсовая работа [207,9 K], добавлен 22.03.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам