Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство аграрной политики и продовольствия ЛНР

ГОУ ЛНР «Луганский национальный аграрный университет»

Кафедра менеджмента и права

Отчет о прохождении производственной практики

в СООО «Авис» Лутугинского района Луганской области

Выполнил: студент

4 курса 241 группы Гарькавая А.В.

Руководитель практики от ВУЗа

доцент Клименчукова Н.С.

Луганск 2016



Содержание

• Введение
• 1. Характеристика природно-климатических и организационно-экономических условий деятельности СООО «АВИС»
• 1.1 Краткая экономическая характеристика предприятия
• 1.2 Организационная структура СООО «Авис»
• 1.3 Организационно-отраслевая структура предприятия
• Раздел 2. Основы менеджмента
• 2.1 Необходимость ситуационного подхода в практике менеджмента
• 2.2 Содержание предпринимательской деятельности в условиях рыночной экономики
• 2.3 Применение принципов управления А. Файоля и Г. Эмерсона в хозяйственной практике развития национальной экономики
• 2.4 Процесс мотивации труда и механизм достижения необходимого уровня мотивационной активности подчиненных руководству
• 2.5 Степень использования руководителями теории Маслоу и управления трудовыми коллективами на СООО «Авис»
• 2.6 Применение на практике управленческой деятельности теории и подходы Мак-Клелланда, а также модель Портера-Лоурера
• 2.7 Аналитический материал по теориям лидерства «Х» и «У» Дугласа Макгрегора
• 2.8 Управленческая сетка Блейка и Мутона
• Раздел 3. Менеджмент
• 3.1 Ознакомление с уставом и правилами внутреннего распорядка предприятия СООО «Авис»
• 3.2 Организация планово-экономического отдела, оснащение их техническими средствами управления
• 3.3 Анализ кадрового состава апарата управления
• 3.4 Особенности организации труда руководителей и специалистов, стилистическая характеристика лидерства
• 3.5 Организация деловодства на предприятии, порядок оформления организационно-распорядительных документов
• 3.6 Система учета и отчетности на предприятии
• 3.7 Организация труда диспетчерской службы и системы оперативного управления производством
• Раздел 4. Управление персоналом
• 4.1 Направления деятельности в сфере управления человеческими ресурсами, функции и методы
• 4.2 Принципы построения эффективной системы управления человеческими ресурсами
• 4.3 Анализ структуры трудовых ресурсов
• 4.4 Особенности организации труда и стиля работы руководителей
• 4.5 Фотография рабочего дня руководителя
• Выводы
• Список литературы


Введение

Важнейшей проблемой для любого предприятия - проблема его выживания и обеспечения непрерывного развития. Для этого необходимо проводить анализ и оценивать среду непосредственного влияния на деятельность предприятия, но и эффективность управления всей деятельности.

Внимание к непосредственно среде уделяется в большинстве классических работ по менеджменту следующих авторов: И. Ансоффа, Г. Дафта, Г.Минцберга, Портера. На достижение этих авторов в своих работах опираются украинские и российские ученые: А.С. Виханський, И.Н. Герчикова, В.С.Ефремов, И. Киндрацкая, А.Л. Коробейников, А. П. Мищенко, О.М.Тищенко, З.Е.Шершньова.

Основная цель практики заключается в:

· приобретение навыков самостоятельной работы в должности экономиста;

· изучение технологии и организации производства основных видов сельскохозяйственной продукции;

· изучение конкретных условий сельскохозяйственного производства СООО «Авис»;

· предоставление практической помощи хозяйству при разработке путей обеспечения его конкурентоспособности, бизнес-планирования и организации его выполнения, активное участие в осуществлении рыночных преобразований;

· сбор и обработка материалов по конкретной теме научного исследования в соответствии с индивидуальным планом практики и указаниями научного руководителя.

Также нужно дать характеристику организационно-правовой форме предприятия с указанием отличий от других форм предприятий. Определить состав учредителей, пайщиков, наемных работников, инвесторов предприятия, средний размер имущественного, земельного пая, является прирост имущества пайщиков в год.

Дать характеристику организационно-управленческой структуры предприятия. Изучить взаимоотношения учредителей предприятия с коллективом и партнерами (регулярность выплаты зарплаты, участие коллектива предприятия в прибылях, выплаты за имущественные и земельные паи, материальная заинтересованность коллектива за результаты работы), своевременность расчетов с партнерами и др. А также проанализировать финансовое состояние предприятия.

В отчете использованы годовые отчеты за 2012-2014 годы СООО «Авис» Лутугинского района, с. Фабричное.



1. Характеристика природно-климатических и организационно-экономических условий деятельности СООО «АВИС»

1.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

Сельскохозяйственное производство с ограниченной ответственностью «Авис» создано согласно действующему законодательству Луганской Народной Республики, зарегистрировано Лутугинской районной держадминистрацией Луганской области 31.03.2000 года. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с законом «О хозяйственных обществах» и других действующих законов Луганской Народной Республики.

СООО «Авис» расположен в трех километрах от южной части города Луганска по адресу: Луганская область Лутугинский район с. Фабричное квартал Гагарина 5. Общая площадь земель составляет 7174 га. На расстоянии 3,5 километров с одной стороны проходит автотрасса город Луганск-Красный Луч. С другой стороны на расстоянии 2 километров проходит автотрасса город Луганск-аэропорт «Луганск», а также лесной массив. Птицефабрика работает по режиму предприятия закрытого типа, территория ее по периметру огорожена железобетонным и деревянным забором. При въезде в птицеводческие зоны работают типовые обогревательные дезбарьеры для автотранспорта. Персонал, обслуживающий птицу, переодевается в санпропускниках и бригадных домиках.

Общество является юридическим лицом частного права, имеет самостоятельный баланс, текущие и другие счета в учреждениях банков, круглую печать с наименованием, а также знак для товаров и услуг.

Учредителями СООО «Авис» является юридическое лицо ООО «Интер-Запорожье» и физическое лицо Серебряков Александр Сергеевич.

Общество действует на основании самоуправления, хозяйственной самостоятельности.

Целью создания и деятельности предприятия, согласно Уставу, является получение прибыли с последующим его распределением между учредителями. Предметом деятельности общества является:

1.1. выращивание зерновых, технических и прочих сельскохозяйственных не включенных в другие группировки;

1.2. предоставление услуг в области растениеводства;

1.3. разведение сельскохозяйственной птицы;

1.4. производство мяса сельскохозяйственной птицы и кроликов;

1.5. производство готовых кормов и их составляющих для животных, содержащихся на фермах;

1.6. оптовая торговля мясом, включая субпродукты;

1.7. оптовая торговля яйцами.

1.2 Организационная структура СООО «Авис»

Организационная структура - это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. На предприятии используется линейная структура управления - это структура, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Преимуществами линейной структуры является четкость взаимоотношений между работниками, оперативность и непротиворечивость управленческих решений, надежный контроль за их выполнением. Организационная структура представлена в Приложении 1.



1.3 Организационно-отраслевая структура предприятия

Для того, чтобы сделать анализ организационно-отраслевой структуры предприятия рассмотрим состав и структуру товарной продукции в динамике за 3 года (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Состав, структура и динамика товарной продукции СООО «Авис»

Виды товарной продукции	2012	2013	2014
	выручка, тыс. грн.	структура выручки, %	порядковый номер в ранжированном ряду	выручка, тыс. грн.	структура выручки,%	порядковый номер в ранжированном ряду	выручка, тыс. грн.	структура выручки,%	порядковый номер в ранжированном ряду
Растениеводство
в том числе:
Пшеница озимая	449,5	0,51	7	-	-	-	403,0	0,31	5
Ячмень яровой	504,3	0,57	6	16,0	0,01	6	4,8	0,004	7
Сорго	625,6	0,71	5	-	-	-	-	-	-
Подсолнечник	8559,7	9,76	2	2735,1	1,97	3	7059,7	5,37	2
Другая продукция растениеводства	48,8	0,06	8	30,5	0,02	5	8,4	0,006	6
Животноводство
в том числе:
Птиц	4567,2	5,21	4	1501,8	1,08	4	1418,1	1,08	3
Яйца куриные	67692,5	77,17	1	131470,4	94,72	1	121292,6	92,22	1
Другая продукция пчеловодства	-	-	-	3042,0	2,19	2	-	-	-
Другая продукция животноводства	5270,2	6	3	-	-	-	1345,5	1,02	4
Всего по хозяйству	87717,8	100	-	138795,8	100	-	131532,1	100	-

По результатам расчетов можно сделать вывод, что наибольший удельный вес имеет животноводство, и составляет 92,22% яйца куриные и 1,08% птица, однако этот показатель уменьшился на 2,5% в отличие от 2013 года и увеличился на 15,05% по сравнению с 2012 годом. Продолжает занимать место растениеводство 5,37% и 0,31% и 0,004% соответственно подсолнечник, пшеница озимая и ячмень яровой, которые уменьшились на 4,39%, на 0,26% и на 0,566% соответственно к 2012 году, то есть предприятие большее внимание обратило на животноводство. Таким образом, мы видим, что предприятие специализируется на производстве продукции животноводства, а именно на куриных яйцах и птице, поскольку коэффициент специализации составил 0,81.

Для характеристики состава, структуры и динамики земельных угодий на предприятии рассмотрим таблицу 1.2.



Таблица 1.2. Характеристики состава, структуры и динамики земельных угодий на предприятии

Виды угодий	2013г.	2014г.	Отклонение площади отчетного периода (+, -), от уровня базового периода.	Отклонение структуры отчетного периода (+, -), от уровня базового периода%.
	площадь, га	структура, %	площадь, га	структура, %
С.-х. угодия	6707	100	7174	100	+467	0
в тому числе пашня	6695	99,82	7161	99,82	+466	0

Рассчитав показатели данной таблицы можно сказать, что наибольший удельный вес среди сельскохозяйственных угодий занимает пашня. После расчета отклонения получается, что площадь пашни в 2014 году увеличилась на 466 га, это говорит о том, что предприятие пользовалось большим количеством земель, чем в 2013 году.

Для того, чтобы проанализировать состав, структуру и динамику трудовых ресурсов рассмотрим таблицу 1.3.

Таблица 1.3. Анализ состава, структуры и динамики трудовых ресурсов в СООО «Авис»

Категории работников	2013	2014	Отклонение численности работников отчетного периода (+,), от уровня базового периода%.	Отклонение структуры отчетного периода (+, -), от уровня базового периода.%
	численность работников, чел.	структура, %	численность работников, чел.	структура, %
Занятые в с.-х. производстве	457	100	465	100	+8	0
в т. ч. работники: растениеводство	70	15,32	62	13,33	-8	-1,99
животноводство	387	84,68	403	86,67	+16	-1,99

По данным таблицы можно сделать вывод, что предприятие недостаточно обеспечено работниками, поскольку численность работников уменьшилась на 1,99%, а именно в растениеводстве на 8 работников, а в животноводстве увеличилось на 1,99%, т.е. на 16 работников, что могло повлиять на эффективность производства. Такие изменения связаны с тем, что предприятие стало все более специализироваться на животноводстве,

Анализ состава, структуры и динамики основных средств рассмотрим в таблице 1.4.

Таблица 1.4. Состав, структура и динамика основных средств СООО «Авис»

Основные средства	2013	2014	Отклонение стоимости отчетного периода (+, -), от уровня базового периода.	Отклонение структуры отчетного периода (+, -), от уровня базового периода%.
	Среднегодовая стоимость, тыс. грн.	структура, с%	Среднегодовая стоимость, тыс. грн.	структура , %
Здания, сооружения и передаточные устройства	22687,5	29,56	23843,5	33,37	+1156	+3,81
Машины и оборудование	48177,5	62,76	41877,5	58,61	-6300	-4,15
Транспортные средства	5545,5	7,22	5262	7,36	-283,5	+0,14
Инструменты, приборы и инвентарь	352,5	0,46	473	0,66	120,5	+0,2
Всего основных средств	76763	100	71456	100	-5307	-

Исходя из перечисленных данных наибольший удельный вес имеют машины и оборудование, а именно 62,76% в 2013 году и 58,61% в 2014, которые уменьшились на 4,15%. Также здания и сооружения 29,56% и 33,37% соответственно, которые увеличились на 3,81% Это свидетельствует о большей обеспеченности хозяйства пассивными средствами, чем активными. Активные средства имеют меньший удельный вес и составляют: транспортные средства 7,22% и 7,36%, которые увеличились на 0,14% в 2014 году, инструменты и инвентарь 0,46% и 0,66%, которые увеличились на 0,2% в 2014 году.

Предприятию для улучшения своей деятельности следует уделить внимание приобретению новых, так называемых, активных средств или увеличению их единиц.

Для того, чтобы проанализировать показатели эффективности деятельности предприятия в динамике за 3 года рассмотрим таблицу 1.5.

Таблица 1.5. Показатели эффективности деятельности СООО «Авис» в динамике за 2 года

Показатели	2013	2014	Отклонение (+, -) отчетного периода от уровня базового периода.
1	2	3	4
1.Выручка от реализации, тыс. грн.	131367	138805	+7438
2. Валовая прибыль, тыс. грн.	32043	43477	+11434
3. Чистая прибыль, тыс. грн.	-14289	34630	+48919
4. Себестоимость реализованной продукции, тыс. грн.	99324	95328	-3996
5. Себестоимость продукции, тыс. грн.	119196,5	121802,5	+2606
6. Площадь сельскохозяйственных угодий, га	6707	7174	+467
7. Среднегодовая численность работников, чел.	344	461	+117
8. Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. грн.	76766	85657	+8891
Показатели эффективности деятельности
10. Выручка от реализации в расчете на:
- 100 га с / х угодий, тыс. грн(1: 6)*100га	1958,66	1934,83	-23,83
- 1 среднегодового работника, тыс. грн. (1: 7)	381,88	301,1	-80,78
- 1 тыс.грн. основных средств, тыс. грн. (1: 8)	1,71	1,62	-0,09
- 1 тыс.грн. производственных затрат, тыс. грн. (1: 5)	1,10	1,14	+0,04
11. Валовая прибыль в расчете на:
- 100 га с/х угодий, тыс.грн. (2:6) х100 га	477,75	606,04	+128,29
- 1 среднегодового работника, тыс.грн. (2:7)	93,15	94,31	+1,16
- 1 тыс.грн. основных средств, тыс. грн. (1: 7)	381,88	301,1	-80,78
- 1 тыс. грн. производственных затрат, тыс. грн. (2: 5)	0,27	0,36	+0,09
12. Чистая прибыль в расчете на:
- 100 га с / х угодий, тыс.грн. (3:6) х100га	-2,13	4,83	+6,96
- 1 тыс.грн. основных средств, тыс. грн. (3: 7)	-41,54	75,12	+116,66
- 1 тыс.грн. производственных затрат, тыс. грн. (3: 5)	-0,12	0,28	+0,4
13. Уровень рентабельности реализации, % (2: 4) х 100%	32,26	45,61	+13,35
14. Уровень окупаемости затрат,% (1: 4) х100%	132,26	145,61	+13,35
15. Уровень рентабельности продаж,% (2: 1) х100%	24,39	31,32	+6,93

Проведя расчет данной таблицы, следует отметить, что в целом деятельность предприятия имеет достаточный уровень, о чем свидетельствуют следующие показатели: выручка от реализации, которая составила 138805 тыс. грн в 2014 году, что на +7438 тыс. грн больше, чем в 2013 году, валовая прибыль увеличилась на 11434 тыс. грн и составила 43477 тыс. грн, и увеличилась чистая прибыль, которая составила 34630 тыс. грн. Таких показателей помогло добиться понижение себестоимости реализованной продукции на 3996 тыс. грн, и увеличение средней численности работников на 117 человек. В общем практически все показатели выросли по сравнению с 2013 годом, что связанно с расширением площади и углублении в свою специализацию.



Раздел 2. Основы менеджмента

2.1 Необходимость ситуационного подхода в практике менеджмента

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Ситуационный подход можно представить в виде четырехшагового процесса.

1. Руководитель должен быть знаком с методами и технологиями профессионального управления. Он должен иметь представление о процессе управления, об индивидуальном и групповом поведении, о системном анализе, методах планирования и контроля, количественных методах принятия решений.

2. Управленческие методики обладают сильными и слабыми сторонами, в разных ситуациях принятия решения они по-разному эффективны. Приступая к проведению ситуационного анализа, необходимо предвидеть возможные результаты управленческих воздействий, которые будут предприняты в соответствии с теми или иными рекомендациями.

3. Необходимо правильно понимать и интерпретировать ситуацию, уметь правильно определять факторы, оказывающие решающее воздействие на развитие ситуации, и предвидеть те изменения, которые может повлечь за собой смена наиболее влиятельных факторов.

4. Используя системный подход, необходимо находить управленческие воздействия, дающие минимальный отрицательный эффект в конкретной ситуации принятия решения, обеспечивая достижение целей, стоящих перед организацией, наиболее эффективным способом.

Наиболее важная часть ситуационного подхода -- выделение переменных, определяющих развитие ситуации. Естественно, при этом нет необходимости отслеживать все переменные, влияющие на развитие ситуации, поскольку влияние многих из них незначительно. Необходимо выделять и отслеживать изменение действительно важных переменных.

Возможность проанализировать ситуацию и заранее предвидеть ожидаемые ее изменения, гораздо более эффективна, чем использование метода проб и ошибок. Она позволяет порой избежать значительных потерь ресурсов и времени.

Помимо своей универсальности и возможностей широкого практического использования ситуационный подход позволил установить основные переменные, определяющие поведение организационных структур и лидерства.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научного положения к практике управления в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

2.2 Содержание предпринимательской деятельности в условиях рыночной экономики

Согласно законодательству предпринимательская деятельность (или предпринимательство) - это самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от использования имущества - продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг, лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Предпринимательство можно определять с различных позиций, таких как:

· деятельность, направленную на максимизацию прибыли;

· инициативную деятельность граждан, заключающуюся в выработке товаров и услуг, направленную на получение прибыли;

· прямую функцию реализации собственности, основную ее производственную функцию;

· процесс организационной новации в целях извлечения прибыли;

· действия, направленные на возрастание капитала, развитие производства и присвоение прибыли;

· специфический вид деятельности, направленный на неустанный поиск изменений в существующих формах жизни предприятий и общества, постоянная реализация этих изменений.

Предпринимательство характеризуется обязательным наличием инновационного момента, будь то производство нового товара, смена профиля деятельности или основание нового предприятия. Новая система управления производством, качеством, внедрение новых методов организации производства или новых технологий - это тоже инновационные моменты.

Принципы предпринимательской деятельности:

· ориентирование на запросы, вкусы потребителей;

· стремление быть в центре событий, происходящих в инновационной сфере экономики, использовать новейшее первым;

· максимальное использование конкурентных преимуществ;

· руководство принципами деловой этики;

· постоянный творческий поиск, прагматизм, следование демократическим традициям.

Черты предпринимательства как экономической деятельности:

· самостоятельность;

· новаторство;

· инициатива;

· творчество;

· склонность к риску;

· экономическая и социальная ответственность;

· масштабность мышления;

· деловитость.

СООО «Авис» - птицеводческое хозяйство, ориентированное на производство товарного яйца и тушек птицы, а также выращивание подсолнечника и зерновых культур, производство комбикормов.

Философия предприятия - продукция должна соответствовать самым высоким стандартам качества и производиться только на основе натуральных компонентов, а основная цель - обеспечить в первую очередь региональные потребности в продукции птицеводства.

2.3 Применение принципов управления А. Файоля и Г. Эмерсона в хозяйственной практике развития национальной экономики

Школа Анри Файоля (1841- 1925) занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Она заслуживает особого внимания, так как его принципы управления более совершенны. Итак, Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же затратах усилий. Разделение труда непосредственно связано со специализацией.

Этот принцип, может быть, применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия -- это право распоряжаться ресурсами предприятия (организации), а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия (права) должны соответствовать ответственности.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции. Файоль считал обязательным соблюдение дисциплины, как для руководителей всех рангов, так и для рабочих. Он указывал на то, что дисциплина такова, каков руководитель.

4. Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

5. Единство направления (дирекции). Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна иметь план и одного руководителя. При наличии нескольких групп для координации их деятельности необходим единый план, утвержденный вышестоящим руководством. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

6. Подчиненность личных (индивидуальных) интересов -- общим. Интересы одного работника или группы работников должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия и не должны превалировать над ними. В случае возникновения противоречий в интересах -- задачей руководителя является их примирение.

7. Вознаграждение персонала, т. е. цена т оказываемых услуг. Работники должны получать справедливую зарплату за свой труд. Это в одинаковой степени относится и к рабочим, и к управляющим.

8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности.

Небольшие предприятия имеют высокую степень централизации, а крупные -- меньшую. Выбор правильного соотношения между централизацией и децентрализацией позволяет достичь наилучших результатов.

9. Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь -- это ряд руководящих работников, находящихся на разных уровнях иерархии (от высших руководителей до руководителей низового звена). Скалярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать. Рациональная структура управления организацией требует наличия наряду с иерархией горизонтальных связей.

10. Порядок. Файоль подразделял порядок на «материальный» и «социальный». Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. Коротко этот принцип можно сформулировать так: «место -- для всего и все на своем месте».

11. Справедливость. Справедливость -- это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое к себе отношение, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12. Стабильность рабочего места дня персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров характеризует плохую работу управленческого персонала, снижает эффективность работы предприятия. Кроме того, этот принцип говорит о том, что работнику необходимо определенное время для овладения требуемыми навыками на должном профессиональном уровне. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13. Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы не только руководителями, но и всеми работниками предприятия.

14. Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Гарингтон Эмерсон (1853-1931) получил образование инженера в Германии, затем работал в США. В книге «Двенадцать принципов производительности» он сформулировал принципы правильной организации как труда отдельного исполнителя, так и производственного процесса предприятия, рассмотрел целесообразность человеческой деятельности с точки зрения производительности, предложил методику достижения максимальной эффективности управления.

Двенадцать принципов производительности:

1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.

2. Здравый смысл. Имеется в виду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства - оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке - значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от организаторов и менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.

3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области - социологов, психологов, конфликтологов и пр.

4. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, как и кем он может быть поощрен или наказан.

5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь -- лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.

6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушение в обратной связи ведет к сбоям в системе управления.

7. Порядок и планирование работы.

8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии.

9. Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

11. Письменные стандартные инструкции. Они служат для того, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.

12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.

Принципы Файоля и Эмерсона выдержали проверку временем. Для средней по размеру организации, осуществляющей производственно-торговый бизнес, обоснованные принципы Файоля способствуют улучшению менеджмента (администрированию). Не менее известные 12 принципов производительности Г. Эмерсона, перекликаются с принципами А. Файоля. И если речь идет о поисках путей повышения производительности в организации, то сопоставление существующего менеджмента с принципами Эмерсона будет совсем не лишним. Эти принципы старые (давно известные человечеству), но совсем не устаревшие, поскольку и сегодня могут быть полезными, в настоящее время эффективно используются на практике управления.

Знание и осмысление прошлого способствует лучшему пониманию современного состояния науки, а также появлению и формированию новых идей. Развитие науки управления свидетельствует, что нежизненные концепции гибли, а оставались только самые ценные, проверенные практикой и временем.

2.4 Процесс мотивации труда и механизм достижения необходимого уровня мотивационной активности подчиненных руководству

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне (и это мотивирование как управленческая функция - «создание условий, чтобы я захотел»), а с другой - это самопобуждение (как непосредственно мотивация работников - «я хочу»).

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение работника опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду проходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия.

Одной из самых важных управленческих задач, таким образом, является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.

Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал Хамнер. Его советы таковы:

· Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

· Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников, как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

· Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

· Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

· Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

· При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Следование вышеуказанным советам может способствовать достижению максимального уровня мотивации подчиненных и как итог - улучшению эффективности труда и достижению желаемых результатов.

2.5 Степень использования руководителями теории Маслоу и управления трудовыми коллективами на СООО «Авис»

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой «пирамидой» или «лестницей» Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому (рис.2)

Рис.2 Пирамида Маслоу

Несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (рис.3)

Рис.3 Графическое отображение задач системы мотивации

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то - только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников - много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Недостатком предлагаемого подхода является неучет такого важного фактора поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно, что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие, использующее как материальные, так и моральные методы мотивации и стимулирования труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую информацию о применяемой системе мотивации.

Согласно принятым системам мотивации на предприятии «Авис» работник получает:

· Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

· Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

· Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные и т.д.);

· Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);

Все это способствует стимулированию работников к труду и заинтересовывает участвовать в достижении целей предприятия.

2.6 Применение на практике управленческой деятельности теории и подходы Мак-Клелланда, а также модель Портера-Лоурера

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если есть желание мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Модель МакКлелланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоуэра состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные сотрудники трудятся лучше.

Лайман Портер и Эдвард Лоуэр разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке, фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера и Лоуэра достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, их способностей и характерных особенностей, а также осознания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рис.3 Модель Портер-Лоурера



Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

· затраченных усилий,

· способностей и характерных особенностей человека,

· а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (8) такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемым ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможность вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и и вознаграждением воспринимается как справедливое (8) использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те, или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).Эта оценка будет влиять на конкретное восприятие человеком будущих ситуаций.

Портер и Лоуэр, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышение результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоуэра о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

2.7 Аналитический материал по теориям лидерства «Х» и «У» Дугласа Макгрегора

Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную нам также как теория «Кнута и пряника».

Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Согласно теории «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Из выше указанного можно сделать вывод: «Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. «Теория Y», напротив, говорит о демократичном стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «Y», к которому призывает доктрина «человеческих отношений».

трудовой учредитель партнер менеджмент

2.8 Управленческая сетка Блейка и Мутона

Матрица этой решетки ранжирует два измерения: первое - ориентация на производство - по шкале от 1 до 9; второе - ориентация на персонал, заботу о людях - также по шкале от 1 до 9. Стиль управления определяется обоими этими критериями.

Первое измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Особенно это характерно для руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить высокие производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.п.



Рис. 4 «Управленческая решетка» Блейка - Моутона

Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желаниям работников, развитие благоприятных межличностных отношений.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства -- оптимальным стилем -- было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Наблюдая за работой руководителей на предприятии и проанализировав матрицу стилей, я отметила, что стиль руководства в данной организации приближен скорее к производственно-командному управлению. Это связанно с тем, что на предприятии беспокоятся в равной степени, как о налаженном производстве, так и о подчиненных (именно от работников зависит эффективность рабочего процесса).



Раздел 3. Менеджмент

3.1 Ознакомление с уставом и правилами внутреннего распорядка предприятия СООО «Авис»

Уставом определяются основные условия деятельности СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «АВИС».

Статья 1.

СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЕ ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «АВИС» соответствует действующему законодательству Луганской Народной Республики.

СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЕ ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «АВИС» именуемое в дальнейшем «Общество», является обществом, созданным его участниками путем объединения их имущества и участия в предпринимательской деятельности общества с целью получения прибыли.

Общество действует на основании самоуправления, хозяйственной самостоятельности, является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, собственный текущий, валютный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штампы и товарный знак.

Общество вправе от своего имени заключать сделки, приобретать права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде административном, хозяйственном и третейском судах. Общество создано и действует на основании законов Луганской Народной Республики и этого Устава.

Статья 2.

Общество создастся и действует как общество с ограниченной ответственностью.

Наименование общества полное:

СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЕ ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «АВИС»

Сокращенное:

СООО «АВИС»

Местонахождение Общества: Луганская Народная Республика, Лутугинский район, поселок Фабричный, квартал Гагарина, 5.

Статья 3.

1. Общество вправе создавать филиалы, представительства, отделения и другие обособленные подразделения с правом открытия текущих счетов в банковских учреждениях. Филиалы и представительства Общества не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом Общества и действуют на основании утвержденных Обществом положений.

2. Руководители филиалов и представительств назначаются Обществом и действуют на основании выданных им доверенностей.

3. Общество может быть учредителем и участником совместных и других предприятий, обществ и учреждений как...