Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в организации



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы подбора персонала в организации

1.1 Понятие и особенности рекрутинга в организации

1.2 Процесс и методы рекрутинга в организации

Глава 2. Анализ системы подбора персонала в организации ООО "Лукойл-Пермь"

2.1 Методы и структура исследования

2.2 Исследование системы подбора персонала в ООО "Лукойл-Пермь"

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в компании ООО "Лукойл-Пермь"

3.1 Проблемы существующей системы подбора персонала ООО "Лукойл-Пермь"

3.2 Рекомендации по совершенствованию существующей системы подбора ОАО "Лукойл-Пермь"

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2



Введение

Процесс подбора персонала в организации в целом и система рекрутинга в частности играют большую роль в результативности деятельности многих организаций. В ходе процесса подбора персонала происходит качественный отбор одного из важнейших ресурсов, используемых предприятиями, что особенно важно для крупных компаний, штат которых может превышать сотни человек. Таким образом, использование разнообразных инструментов подбора персонала позволяет повысить результативность и эффективность данного процесса.

При этом выбор кандидата может основываться на различных критериях, которые определяют уровень его компетенции. Использование того или иного критерия может зависеть от размера предприятия, отрасли, специфики выполняемых работ, уровня ответственности и многих других критериев.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в связи с развитием рыночной экономики в России, всё большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов, поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важнейшую роль для достижения миссии и целей организации.

Целью данного исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в организации.

Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Изучить понятие и особенности подбора персонала в организациях;

2. Проанализировать существующие теоретические подходы к процессу и методам подбора персонала;

3. Проанализировать компанию, её ценности, миссию и стратегию;

4. Изучить действующую на предприятии систему подбора персонала;

5. Разработать рекомендации по совершенствованию действующей системы подбора персонала.

Объектом исследования является деятельность по подбору персонала на предприятии "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ".

Предметом исследования является система подбора персонала компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ".

В рамках существующей дипломной работы были использованы следующие методы научного:

1) Анализ первичной информации;

2) Анкетирование;

3) Глубинное интервью;

4) Включенное наблюдение.

Теоретический базой исследования являются труды отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом и, в частности, в вопросах его отбора, таких как С. Иванова, А. Корнилова, М. Армстронг, А. Барбер и многих других.

Работа состоит из трёх глав. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов подбора и рекрутинга персонала. Во второй главе анализируется исследуемая компания - "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ", а также производится анализ действующей на предприятии системы подбора персонала. В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствованию существующей системы подбора персонала.



Глава 1. Теоретические основы подбора персонала в организации

1.1 Понятие и особенности рекрутинга в организации

Понятие процесса подбора персонала широко освещается в академической литературе, так как данная тема является объектом интереса для многих исследователей. Барбер [Barber, 1998] отмечает, что процесс подбора персонала в организации важен с точки зрения того, что он позволяет получить доступ к ключевому элементу деятельности компании, а именно к трудовым ресурсам.

Несмотря на популярность изучения данного процесса в литературе, главной темой которой является управление человеческими ресурсами в организации, на сегодняшний день всё равно остаются недостаточно изученные области, например, Перри и Уилсон [Parry, Wilson 2009] утверждают, что на данный момент практически неизученной областью остается процесс принятия решения, который является основой стратегии подбора персонала в организации.

Рассмотрим подробнее понятие рекрутинг (рекрутумент) в организации. Business Dictionary предлагает следующее определение рекрутмента, где данный процесс понимается с как нахождение и наем наиболее квалифицированных кандидатов на позицию в организации, оптимизируя при этом издержки времени и денежных средств [Recruitment, 2016].

Помимо словарного обозначения процесса, термин рассматривался различными авторами. Например, Йодер [Yoder, 1968] рассматривает рекрутинг как процесс, который позволяет определить источники трудовых ресурсов, подходящих для организации, и предпринять эффективные меры по привлечению рабочей силы в нужном объеме для отбора наиболее подходящих кандидатов.

Флиппо [Flippo, 1984] отмечает, что процесс подбора персонала состоит из поиска перспективных кандидатов и стимулирование их желание работать в организации.

Гомес-Мехия [Gomez-Meija, 2003] говорит о рекрутинге как о процессе генерирования пула квалифицированных кандидатов на ту или иную должность в организации.

Бро и Штарк [Breaugh, Starke, 2000] рассматривают рекрутинг как процесс идентификации и привлечения кандидатов.

Роббинс [Robbins, 1982] связывает процесс рекрутинга именно с организационными целями, которые преследуются компанией во время подбора персонала.

Меггинсон [Megginson, 1981] рассматривает термин с точки зрения положения данного процесса во всей стратегии управления персоналом в организации целю которого является подбор людей со специфическими характеристиками на места, требующие специфических навыков и знаний.

Пигорс и Майерс [Pigors, Myers, 1977] в целом дают определение рекрутмента как набор определенных стадий, заключающихся в поиске, оценке, распределения обязанностей, размещения и адаптации новых сотрудников.

Наконец, Новит [Novit, 1979] отмечается про рекрутмент - это удовлетворение организационной потребности в сотрудниках через нахождение такого персонала, который будет работать за предложенную оплату труда и подходить по критериям самой организации.

Из выделенных определений можно сделать вывод, что в основном исследователи разделяют термин на две интерпретации: рекрутмент как процесс из нескольких этапов и рекрутмент как механизм достижения высокой эффективности и результативности набранного персонала. В целом, если рассматривать рекрутмент с обозначенных сторон можно отметить тот факт, что интерпретации понятий напрямую связаны друг с другом, так как оптимизация рекрутмента как процесса и приводит к высокой эффективности трудовых ресурсов организации.

Рассмотрев выделенные понятия, можно сделать вывод о том, что система подбора персонала в организации - является неотъемлемой частью ее деятельности. Процесс рекрутинга подразумевает под собой подбор, отбор и найм кадров в соответствии с их квалификацией. В свою очередь, система подбора персонала в организации, как один из главных этапов рекрутинга - это то, что может обеспечить наиболее эффективный с точки зрения затрат и наиболее результативный с точки зрения качества подбор сотрудников компании и способствует привлечению персонала в организацию.

Подбор в организации имеет важное значение не только с точки зрения привлечения сотрудников в организацию. Можно выделить различные преимущества рекрутинга. В первую очередь в процессе подбора персонала в организацию производится анализ должностей с точки зрения достаточного или недостаточного обеспечения организации персоналом в различных отделах. Кроме того, проводится анализ уровня заработной платы, а также методов поощрений персонала.

Таким образом, подбор помогает не только понять, какие сотрудники нужны организации, но и проанализировать текущее положение в компании относительно некоторых особенностей управления персоналом. Данные действия также положительно сказываются на стратегии организации, так как у руководства и менеджеров появляется более четкое представление о потребности в персонале.

Еще одним преимуществом является то, что корректно выстроенный процесс подбора и согласованные элементы системы подбора персонала в организации позволяют существенно сократить издержки на наем работников с точки зрения времени и финансов. Четкий и оптимизированный процесс подбора персонала позволяет сократить время на поиск нужных кандидатов в виду того, что сотрудники отдела кадров и ответственные за наем персонала знаю этапы процесса, основные методики подбора, а также делают меньше ошибок в процессе подбора.

Относительно финансовых затрат снижение может быть получено за счет изначального корректного определения потребности организации в новых сотрудниках и дальнейшего наиболее результативного выбора подходящих кандидатов на должность. Таким образом, компания может сократить финансовые издержки не только на сам процесс подбора, но и избежать высоких затрат в будущем, например, при обучении персонала. Кроме того, снижается шанс того, что выбранный кандидат не подойдет на должность, что также несет за собой издержки на поиск, наем и обучение нового сотрудника.

Относительно качества подобранного персонала система подбора помогает быстрее и качественнее определить выборку кандидатов, наиболее подходящих для работы в организации. Помимо этого, снижается вероятность того, что среди кандидатов окажутся соискатели с низкой или слишком высокой квалификацией. Таким образом, осуществляется контроль за потенциальными сотрудниками.

Результативный и эффективный подбор помогает организации в достижении ее краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Так как эффективный подбор подразумевает наем наиболее подходящих на должность сотрудников, которые смогут обеспечить результативную деятельность, что ведет к повышению конкурентного преимущества организации.

Наряду с организационной результативностью возрастает также и результативность самих сотрудников, так как при корректном подборе персонала обеспечивается соответствие выполняемой работы квалификации персонала, их способностей и возможностей.

Наконец, в процессе подбора персонала тестируются и проверяются различные методы привлечения сотрудников в организацию, а также методы оценки их компетенций и способностей. Таким образом, компания может постоянно улучшать используемые инструменты подбора тем самым повышая качество подбираемых на должности кадров. Кроме того, может произойти сокращение издержек на подбор из-за повышенной результативности инструментов подбора персонала.

Подбор персонала может происходить из различных источников. В целом можно выделить внутренние и внешние источники сотрудников для организации. Компания может использовать их по отдельности, либо комплексно в зависимости от цели подбора персонала и возможностей самой организации. При этом, критерии подбора сотрудников на должность также будут различаться в зависимости от источника. Рассмотрим подробнее внешний и внутренний рекрутмент, а также преимущества и недостатки данных источников.

Внешний рекрутмент;

Компания, осуществляя внешний рекрутмент может преследовать различные цели, например:

1) увеличение количества персонала в связи с расширением компании или проникновении ее на другие рынке;

2) набор персонала на "нижние" позиции в организации;

3) привлечение внешних директоров в руководство организации;

4) набор "свежих" кадров в организацию в виду различных причин в зависимости от отрасли, в которой ведется деятельность

5) большое количество сотрудников предпенсионного/пенсионного возраста, которые могут уйти из организации;

6) нужда в инновационных идеях;

7) обогащение новыми знаниями извне;

8) нужда в сторонних экспертах по вопросам, компетенция которых лежит за пределами организации.

Можно выделить несколько видов внешних источников персонала в организации [Randhawa, 2007; Волобуев, 2008; Казаков, 2009]:

1) объявления о работе

­ соискатели могут найти объявления о работе в различных газетах и журналах специфической направленности

­ организации могут действовать в нескольких направлениях.

В первую очередь, они могут переложить функцию размещения объявления на сторонние организации, таким образом существует большая вероятность привлечь требуемых сотрудников. Либо компании сами размещают объявления раскрывая или не раскрывая название организации. Качественные характеристики соискателей в данном случае будут зависеть от того, насколько подробным было описание вакансии в газете или журнале.

Таким образом, чем подробнее вакансия, тем лучше соискатель понимает свои возможности относительно требований к предлагаемой деятельности.

2) наем персонала в результате сотрудничества с учебными заведениями

­ данный источник трудовых ресурсов в организации отличается тем, что компании следуя стремлению получить как можно более квалифицированные кадры заключают партнерские договоры с учебными заведениями, которые могут обеспечить предприятие персоналом;

­ такой метод в основном используется производственными компаниями, которые нуждаются в подготовленных кадрах для непосредственной работы на предприятии.

Кадры в учебных заведениях готовятся специально под нужды организации-партнера, таким образом, после получения квалификации/диплома выпускники могут практически сразу приступить к работе. При этом, издержки организации на наем таки сотрудников снижаются с точки зрения того, что нет нужды искать персонал на стороне, а его качественные характеристики известны.

С другой стороны, данный метод достаточно дорогостоящий в контексте подготовки будущих кадров, так как организация и учебное заведение должны согласовывать программы обучения, проводить практики на специфическом оборудовании. Кроме того, подготовка специалистов длится на всем протяжении обучения в учебном заведении, то есть организация затрачивает большое количество времени на получение одного кадра. Помимо этого, нельзя исключать тот факт, что некоторые не проходят обучение до конца, таким образом, организация может понести большие потери.

3) услуги кадровых агентств

­ организация может нанять кадровое агентство для найма персонала по нескольким причинам.

В первую очередь, компания может не иметь возможностей для корректного найма ввиду различных причин, например, недостаточного опыта / срока присутствия на рынке, что затрудняет набор персонала. Кроме того, компания может не иметь специфических инструментов для результативного рекрутмента, либо времени для проведения мероприятий по найму;

­ данный ресурс может быть рассмотреть с противоположных точек зрения.

Положительной стороной использоваться услуг кадровых агентств является то, что организация-заказчик не занимается наймом персонала сама и у компании есть возможности на выполнение другой деятельности. Кроме того, специфическая направленность деятельности кадровых агентств обеспечивает наличие большего объема знаний в сфере рекрутмента, таким образом, поддерживается высокое качество найма персонала.

С другой стороны, кадровые агентства не могут в полной мере оценить компетентность сотрудников в специфических сферах и их суждения о потенциальных работниках организации могут быть некорректны. Таким образом, при выборе данного источника рекрутмента, организации должны расставить приоритеты и понять, насколько корректными могут быть действия агентства;

4) банки данных

­ в банках данных работодатель может найти информацию о потенциальном соискателе, его личные данные, резюме

­ преимуществом данного вида рекрутмента является быстрый доступ к информации не только для работодателя, но и для соискателя.

Кроме того, банки данных предоставляют услуги по подбору подходящих вакансий

­ несмотря на удобство предлагаемых сервисов, данный метод недостаточно результативнее с точки зрения качества подбираемых трудовых ресурсов. Информация в банках данных может быть устаревшей либо ложной, таким образом, подобрать подходящего на должность сотрудника - сложнее

5) конкуренты

­ организация может переманить квалифицированный персонал у конкурентов.

Для этого, компания может использовать разные способы привлечения персонала, например, предлагать им улучшенные условия трудовой деятельность, бонусы, повышенную заработную плату, а также применять другие методы материального и нематериального привлечения персонала

­ переманивание успешных сотрудников от конкурента означает повышение конкурентоспособности трудовых ресурсов организации.

С другой стороны, данный метод может принести ряд проблем, например, повышение издержек на оплату труда, потребность в адаптации сотрудника и его обучении. Кроме того, никто не может дать гарантии, что новый сотрудник будет также эффективно работать в организации, как и на предыдущем месте работы

6) интернет-рекрутмент

­ Интернет-рекрутмент достаточно популярен среди организаций по нескольким причинам.

Потенциальные сотрудники могут выкладывать информацию о себе на специфических сайтах по поиску работы, которые обязывают из заполнять резюме как можно подробнее, таким образом, работодатель получает достаточный объем первичной информации о сотруднике, чтобы принять решение о личном собеседовании. Помимо этого, количество соискателей на подобных ресурсах достаточно велико, чтобы организации могли подобрать возможных кандидатов на должность. Наконец, издержки, на данный вид рекрутмента достаточно невелики.

­ К основным недостаткам метода относится то, что информация, полученная через данный Интернет-рекрутмент, также может быть недостоверной.

К преимуществам внешнего рекрутмента можно отнести то, что в таком случае обновляется структура персонала организации, а также могут быть привнесены новые знания и технологии извне. Кроме того, существует возможность получить информацию о деятельности других организаций от сотрудников, перешедших на новое место работы. Относительно ректрутмента, такие сотрудники могут дать информацию о специфических методиках процесса подбора персонала, которые в перспективе могут быть применены в данной организации.

Внешний рекрутмент способствует повышению внимания к организации со стороны общества, так как размещение вакансий через различные каналы может привлечь большое количество людей. Кроме того, внешний рекрутмент может оказывать положительное воздействие не только на организацию, но и на общество в целом, так как он стимулирует передвижение трудовых внутри различных регионов/стран или между ними, повышает осведомленность граждан об их возможностях на рынке труда, а также позволяет людям получить шанс работать в различных сферах.

К отрицательным эффектам внешнего рекрутмента можно отнести вероятность того, что принятые на работу сотрудники будут недостаточно компетентны, и компания будет вынуждена увеличивать издержки на обучение и адаптацию персонала. Кроме того, такие сотрудники не будут знать досконально специфику организации, что приведет к увеличению среднего времени на обучение.

Отсутствие налаженных коммуникационных взаимосвязей между сотрудниками может тормозить процесс производства, что негативно сказывается на результативности организации в целом. Помимо перечисленных отрицательных сторон, внешний подбор персонала отличается высокой стоимостью.

Внутренний рекрутмент.

Среди основных источников внутреннего рекрутмента можно выделить следующие:

1) продвижение по службе

­ продвижение предполагает, что как только сотрудник достигает определенного уровня квалификации и развития своих навыков, руководство компании может перевести его на другую должность для того, чтобы вести более результативную деятельность

­ данный метод рекрутмента позволяет развить навыки сотрудников, а также повысить их лояльность к организации, так как в данном случае может быть удовлетворена потребность в самореализации.

С другой стороны, этот метод полезен для компании в том случае, если она хочет сэкономить на подборе кадров извне при этом осознавая, что квалификация уже нанятых сотрудников достаточно высока для выполнения задания более сложного уровня. К недостаткам этого вида рекрутмента можно, например, отнести риск того, что сотрудник может не справиться с возлагаемыми на него обязанностями, так что компания потеряет большое количество времени на его замен.

2) перевод из другого отдела

­ перевод из другого отдела может помочь организации в отношении обогащения знаний о внутренних процессах компании.

Кроме того, что данные сотрудники будут знать структуру и деятельность организации на достаточном уровне, они могут применять эти знания относительно других сфер деятельности

3) бывшие сотрудники на пенсии

­ такой вид сотрудников имеет большой объем знаний об организационных процессах.

Компании целесообразно применять данный источник рекрутмента, когда целью является передача накопленного опыта новичкам в организации.

К основным преимуществам внутреннего рекрутмента можно отнести высокую степень осведомленности сотрудников о внутренних процессах организации, что значительно упрощает процесс их обучения (при надобности), повышает лояльность к организации и, тем самым, препятствует увеличению текучести кадров.

Кроме того, внутренний рекрутмент отличается низкими издержками, так как нет нужды, например, использовать услуги кадровых агентств, а также тратить большое количество времени и финансов на отбор из незнакомых соискателей.

Наконец, работодатель в процессе выбора уже знает возможности и ограничения кандидатов на должность, таким образом, вероятность отбора наиболее квалифицированных сотрудников выше, чем при подборе персонала извне.

Несмотря на достаточное количество положительных сторон внутреннего рекрутмента, его ограничения могут стать серьезной помехой для организации. Ввиду того, что количество человек в организации ограничено, возможность выбора также не велика, что означает вероятность отсутствия человека с нужными компетенциями внутри организации.

Помимо этого, существует вероятность появления фаворитизма либо непотизма, что может негативно сказаться на деятельности организации, так как сотрудник, который является фаворитом у руководства может не обладать достаточными знаниями и компетенциями для занимаемой должности.

Еще одним ограничением внутреннего рекрутмента является то, что данный метод подбора персонала не подходит, если целью организации является привнесение нового в работу, появление новых взглядов. Человек со стороны в данном случае будет более корректным выбором, так как у него будет собственный свежий взгляд на организацию и ее деятельность.

Рассмотрев различные источники подбора персонала можно сделать вывод, что организация должна выбирать наиболее подходящий для нее метод подбора персонала в зависимости от направления деятельности, а также финансовых и временных факторов, влияющих на компанию в тот или иной момент времени.

Кроме того, выбор источника рекрутмента должен быть основан на поставленных целей данного процесса. Например, если компания хочет привнести инновации в свою деятельность, более верным выбором станет привлечение персонала из внешних источников.

1.2 Процесс и методы рекрутинга в организации

Процесс подбора состоит из нескольких этапов, например, Армстронг [Армстронг, 2012] выделяет три основных стадии процесса подбора и отбора персонала - определение требований, привлечение кандидатов и отбор кандидатов - такие же этапы выделяет Вуд [Wood, 1986]. Несмотря на простоту классификации, данный процесс является трудоемким и требует больших затрат времени и сил. Кэрол и др. [Carol et. al., 1999] рассматривают еще один шаг процесса подбора - определение потребности в заполнении вакансии.

Принимая во внимание тот факт, что процесс рекрутмента в организации является одним из важнейших процессов ее деятельности, рекрутмент должен выстроен так, чтобы решать такие задачи, как оптимизация подбора персонала относительно издержек для организации, а также обеспечение найма квалифицированных сотрудников, которые могут выполнять задачи, поставленные организацией в рамках ее стратегии.

Профессиональная модель рекрутмента может быть описана с точки зрения четырех элементов [Jenkins and Parker, 1982]:

1) логичность процесса найма;

2) равные возможности для соискателей;

3) стандартизация процесса подбора и отбора персонала для обеспечения справедливости и объективности;

4) проведение процесса рекрутмента профессионалами.

Такие принцы системы подбора и отбора персонала обеспечат стандартизированный процесс, который можно будет контролировать не только через непосредственную работу рекрутеров, но и через определенные показатели эффективности (KPI - key performance indicators), которые можно будет определить во время формирования процесса отбора и подбора персонала.

Помимо самого процесса подбора, руководству организации следует выделять ряд компетенций, которые нужны потенциальным сотрудникам для успешной работы в организации. Данные компетенции не только должны отражать требования к должности, на которую отбираются потенциальные сотрудники, но также стратегические цели и задачи организации. Бергверк [Bergwerk, 1988] отмечает, что решение о найме каждого работника должно быть согласовано и связано с конкретным уровнем стратегического планирования в организации. Точно также, как и три организационных уровня (стратегический, тактический и операционный) Бергверк [Bergwerk, 1988] рассматривает также три уровня компетенций, которые должны быть присущи работнику.

Для того, чтобы обеспечить результативный процесс подбораа недостаточно определения компетенций, соответствующих стратегии организации. Нужно учитывать дополнительные факторы, которые могут увеличить или уменьшить конкурентоспособность персонала организации. Томас и Уайз [Thomas & Wise, 1999] говорят о важности диверсификации рекрутируемого персонала в организации таким образом, чтобы оптимально сочеталось количество различных категорий работников, например, отношение числа мужчин к числу женщин.

Таким образом, рассмотрев основные принципы относительно процесса подбора в организации, можно сделать вывод, что ощущая потребность организации в новых сотрудниках, в первую очередь должна быть детально проработана сама система подбор и отбора персонал таки образом, чтобы создавать устойчивое конкурентное преимущество для организации.

Рассмотрим процесс подбора и отбора персонала подробнее. В целом, весь процесс можно разделить на ряд основных блоков, среди которых выделяют непосредственно анализ потребности в новых сотрудниках, составление требований относительно заполняемой должности, выделение алгоритма по подбору, проведение оценки соискателя, отбор и официальное оформление сотрудника на должность [Корнилова, 2008; Волобуев, 2008].

Наибольший интерес представляют алгоритм подбора и проведение оценки кандидата, так как именно от этих этапов в основном зависит успешность или не успешность мероприятий по подбору в организации. Алгоритм, который выберет организация зависит как от источника персонала (внутренний или внешний), так и от уровня предлагаемой кандидату должности.

Волобуев М. И. [Волобуев, 2008] выделяет 12 основных шагов, которые может использовать организация в процессе подбора и найма персонала (Рис. 1).

Рис. 1. Процесс подбора по Волобуеву

В целом, организация может выбирать, какие именно этапы процесса подбора будут использоваться в той или иной ситуации, а также относительно выбранного источника трудовых ресурсов. Так, например, при принятии на работу сотрудника с небольшим набором обязанностей, не являющихся частью основной деятельности персонала, некоторые этапы можно пропустить.

Петровичева С. В. [Петровичева, 2015] отмечает важность процесса подбора через социальные сети, так как в условиях информационного общества большое количество потенциальных сотрудников организации ищет работу через Интернет, таким образом, специфические процедуры подбора в сети являются актуальными для современной практики управления персоналом. В целом, процесс подбора персонала через сеть Интернет практически повторяет базовый алгоритм, предложенный выше.

Однако, здесь есть некоторые поправки в отношении специфики источника персонала компании (Рис.2). Так, например, Петровичева С. В. [Петровичева, 2015] делит процедуру подбора персонала через Интернет источники на два основных блока - заочное и очное исследование кандидата. При этом, заочное исследование может занимать большую часть процесса подбора, так как в основном взаимодействие происходит удаленно с помощью использования информации таких социальных сетей, как, например, Twitter, Facebook, Vkontakte, LinkedIn.

Рис. 2. Процедура подбора и отбора персонала посредством социальных сетей [Петровичева, 2015]

Петровичева С. В. [Петровичева, 2015] отмечает, что при взаимодействии с кандидатом через социальные сети работодатель или представитель работодателя выстраивает более доверительные отношения, так как в данном случае потенциальный сотрудник и рекрутер через профили социальных сетей могут сравнить схожесть взглядов.

Таким образом, при предложении работы, потенциальный сотрудник менее вероятно откажется от дальнейшего взаимодействия из-за сформировавшейся лояльности. Помимо особенностей взаимодействия в статье "Подбор персонала с помощью социальных сетей" также отмечается важность понимания основного контингента той или иной социальной сети, так как каждая из них может быть охарактеризована специфическим кругом лиц, имеющих разные цели.

Относительно специфических процедур подбора и отбора персонала следует отметить особенности процесса подбора в отношении руководящих должностей. Руководители в организацию должны выбираться еще более тщательно, так как на них лежит больший объем ответственности за результативность деятельности компании. Валиотти Е. Н. [Валиотти, 2009], в частности, подробно рассматривает процесс подбора руководителей с точки зрения 11 шагов (рис. 3).

Рис. 3. Процесс подбора руководителя по Валиотти

Перечисленные на рисунке 3 этапы подбора руководителя отражают всю сложность данного процесса, так как чем больше ответственности лежит на сотруднике организации, тем более детально должен быть проработан процесс их найма, а также определен круг обязанностей и ответственности. Кроме того, при найме руководителя должны быть учтены интересы основных групп стейкхолдеров организации, так как они заинтересованы в эффективной деятельности управляющего, которая приводит к повышению ценности организации для стейкхолдеров, а также ее стоимости, что приносит всем группам заинтересованных лиц повышенный доход.

Относительно методов отбора и оценки потенциальных сотрудников организации можно выделить такие, как различные виды анкетирования и интервью.

Анкетирование кандидатов направлено на получении первичной информации о соискателе относительно его личностных характеристик, как психологических, так и трудовых. Кроме того, посредством анкетирования можно сформировать первичное мнение о мотивации потенциального сотрудника относительно места и особенностей работы, а также понять, насколько личные цели и стремления кандидата согласуются с целями, задачами, миссией и видением организации.

На сегодняшний день популярно использовать развернутые анкеты относительно личных данных кандидата, которые затем могут быть обработаны Службой Безопасности организации. В таких анкетах может быть запрошена информация о семье и близких родственниках относительно характера их деятельности, болезней или судимости для последующей проверки. По результатам данной проверки работодатель может вынести обоснованное решение о приеме на работу.

Для определения психологических характеристик кандидата Шавровская М. Н. и Куршакова Н. Б. [Шавровская, Куршакова, 2009] предлагают использовать опросники относительно стиля разрешения конфликтов, агрессивности кандидата. Помимо этого, могут быть использованы анкеты на определение уровня интеллекта соискателя, а также опросники относительно стиля принятия решений [Gregory, 2007].

Выбор того или иного вида анкеты зависит от специфики деятельности организации, а также от предлагаемой соискателю должности. В целом, с помощью различного вида анкет можно также оценить профессиональную пригодность сотрудникам, умение руководить, уровень стрессоустойчивости кандидата, волевые характеристики, организаторские способности и другие психоэмоциональные характеристики.

Иванова С. [Иванова, 2004] отмечает, что для оценки уровня типа мышления соискателя, а также его восприятия, достаточно проводить анализ речи кандидата с помощью построения специфических вопросов и анализа ответов на них. Данная методика относится к процедурам проведения собеседования и интервью с кандидатом, когда посредством разговора с рекрутером составляется профиль соискателя. По Ивановой С. [Иванова, 2004] анализ метапрограмм, то есть паттернов поведения человека, позволяет сделать обоснованные выводы относительно найма потенциального сотрудника.

Таблица 1.

Метапрограммы, определяемые при собеседовании по Ивановой

№	Название	Описание
1	Тип референции	Оценка влияния чужого мнения при принятии решений 1) внешняя - преобладает чужое влияния 2) внутренняя - преобладает собственное влияние 3) смешанная
2	Стремление -избегание	Проявление отрицания в речи кандидата 1) позитивная формулировка - стремление 2) негативная формулировка - избегание
3	Процесс - результат	Оценка ориентированности на процесс или на результат
4	Процедуры - возможности	Оценка путей решения задач 1) процедуры - использование типовых методов решения задач 2) возможности - использование новых методов решения задач
5	Сходство - различие	Оценка ориентации на выделение общего или различного 1) сходство - характерен компромисс 2) различие - характерно сложное решение конфликтов, но высокий уровень инновационности принимаемых решений
6	Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях: "Одиночка" -- "Менеджер" -- "Командный игрок"	Оценка принимаемой сотрудником роли в организации
7	Содержание - окружение	1) содержание - более значимы процессы и предметы 2) окружение - более значимы люди и коммуникации

Сост. по ист.: Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час.

Помимо рассмотренного выше метода анализа кандидатов, можно также выделить такие виды интервью, как стресс-интервью, ситуационное интервью, групповое и индивидуальное собеседование. Рассмотрим каждый из видов подробнее в таблице 2.

Таблица 2.

Виды интервью при отборе кандидатов

№	Вид	Описание
По виду ситуации
1	Стресс-интервью	Кандидат подвергается воздействию стрессовой ситуации Возможность проанализировать реакцию, тип принятия решения, организаторские и лидерские способности, способность мыслить в стрессовой ситуации
2	Ситуационное интервью	Кандидат отвечает на вопросы о том, каким бы образом он поступил при определенной ситуации Возможность проанализировать мотивацию, приоритеты, совместить ценности сотрудника и организации
По количеству участников
3	Экспертное групповое интервью	Интервью с более, чем 2 человек рекрутеров Позволяет проанализировать кандидата на подверженность стрессу и прессингу, вероятность того, что он подходит организации в отношении построения взаимосвязей с коллективом
4	Индивидуальное интервью	Кандидат один на один общается с рекрутером Могут быть применены различные виды вопросов (открытые, закрытые), интервью может быть структурированным, полу структурированным, неструктурированным Основная цель - оценка личностных и профессиональных характеристик

Таким образом, рассмотрев разные вариации процесса подбора, а также разнообразные методы отбора персонала можно заключить, что результативность применяемых методов и схем зависит как от проработанности самого процесса и выбранных методов, так и от квалификации рекрутера.

При обработке данных требуются обширные знания в области психологии и статистики для корректного анализа и интерпретации данных. Для получения всесторонней характеристики кандидата, должен быть использован широкий спектр методов оценки, который может предоставить данные о соискателе, соотносимые с целями и задачами стратегии организации в общем и стратегии управления человеческими ресурсами в частности.

Для того, чтобы успешно применять методики подбора и отбора персонала руководство организации постоянно должно проводить обучение сотрудников отдела кадров на предмет использования тех или иных методов, использующихся в подборе. Кроме того, должен проводиться мониторинг вакансий в организации относительно актуальности должностных инструкций сотрудников, их прав, обязанностей, ответственности и требуемых компетенций.



Глава 2. Анализ системы подбора персонала в организации ООО "Лукойл-Пермь"

2.1 Методы и структура исследования

В предыдущей главе работы нами были проанализированы существующие методы и инструменты подбора персонала в организациях. Для того, чтобы проанализировать действующую на предприятии систему подбора персонала, нами были использованы четыре метода, представленные в таблице (см. Табл. 3):

Таблица 3.

Методы анализа системы подбора персонала на предприятии "Лукойл-Пермь"

№ этапа	Метод	Полезность/результат
1	Изучение документации, предоставленной компанией	Позволяет ознакомиться с утвержденными документами, уставами, положениями и приказами. Изучить деятельность и внутренние процессы компании с официальной стороны.
2	Включенное наблюдение	Позволяет испытать изученные знания на практике, проверить насколько они соответствуют действительности, а так же узнать как сотрудники компании придерживаются закрепленным общепринятым правилам.
3	Анкетирование	Дает возможность оценить общее состояние коллектива компании, в том числе получить информацию об удовлетворенности их рабочим местом, функционалом и психологическим климатом. (В нашем случае были выявлены основные трудности, с которыми сталкиваются сотрудники)
4	Интервью	Дает возможность уточнить большее количество интересующих вопросов, узнать информацию, которую не все сотрудники могут изложить в анкете (в силу корпоративной этики). Кроме того, это отличная возможность обсудить вопросы более детально, особенно те, что могут содержать конфиденциальную информацию.

Далее рассмотрим каждый из представленных методов более подробно.

Процесс включенного наблюдения представляет собой практическую деятельность на предприятии, которая производилась в течение одного месяца.

В процессе практики выполнялись следующие функции:

- работа с документацией (анализ нормативных документов, архивирование приказов, работа с анкетами кандидатов);

- работа с внутренней базой данных;

- взаимодействие с сотрудниками (получение подробной информации о компании, консультация по рабочим процессам, проведение анкетирования и интервью);

- консультирование кандидатов по вопросам вакансий;

- проведение первичных собеседований с кандидатами;

- проведение психологического тестирования.

Далее, для выявления основных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники подразделения, было проведено групповое анкетирование среди работников отдела по управлению персоналом. Данный отдел состоит из шестнадцати сотрудников - 11 женщин и 5 мужчин в возрасте от 26 до 41 года.

Анкета состояла из 5 открытых вопросов. Респондентам было предложено кратко описать проблемы, которые затрудняют их работу в той или иной мере, а так же являются проблемой новых кадров в общем. По типу контакта с респондентом, анкетирование производилось заочно, так как анкетёру было предоставлено определенное время для заполнения анкеты, и производилось оно без присутствия исследователя. Обработка результатов выполнялась вручную.

Этот метод позволил подтвердить некоторые первичные выводы, а так же позволил сформировать новые, например:

- длительная процедура согласования кандидата

- несоответствие кандидатов профессиональным стандартам

- несоответствие ожиданий сотрудника с реальной ситуацией в компании

Для подтверждения выводов, полученных с помощью анализа документации, включенного наблюдения и анкетирования было принято решение провести глубинное интервью со Специалистом. Как было отмечено ранее, исследовательская и практическая работа проходила в отделе кадров, наставником на протяжении всего периода практики была Специалист по кадрам первой категории отдела кадров управления персоналом. Именно этот сотрудник занимается непосредственным подбором персонала, проведением психологических тестов, а так же их расшифровкой, разработкой новых систем подбора и их внедрением. В соответствии с этим, Наставник является первым источником всех подробных данных о подборе и отборе персонала. Именно поэтому было принято решение провести глубинное интервью с данным сотрудником.

Интервью состояло из четырнадцати (14) вопросов, раскрывающих многие тонкости существующей регламентированной и нерегламентированной системы подбора. В первую очередь были заданы вопросы, касающиеся удовлетворенности работой, местом, положением и внутренним состоянием на настоящий период времени. Это было сделано для того, чтобы расположить респондента к благоприятной беседе. Далее обсуждались вопросы, связанные с процедурой подбора, тестирования и собеседования. Интервью записывалось на диктофон, и длилось около тридцати (30) минут. Обработка результатов интервью производилась вручную.

Прежде чем перейти к анализу системы подбора персонала в компании ООО "Лукойл-Пермь", нами было проанализировано само предприятие, его структура, миссия и цели.

ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" расположено по адресу Россия, 614990, г. Пермь, ул. Ленина, 62. Представительство ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" находится по адресу г. Москва Россия, 113035, г. Москва, Б. Ордынка, 1.

Так же в структуру Группы предприятий "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" входят

· Газотранспортные подразделения: цеха транспортировки газа № 1-3;

· Зависимое предприятие ЗАО "ПермТОТИнефть".

ЗАО "ПермТОТИнефть" расположено по адресу Россия, 618120, Пермский край, г. Оса, ул. Полевая, 8

Миссия компании -- энергию природных ресурсов обратить во благо человека.

Основные виды деятельности компании -- операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

Основные клиенты: ООО "Ставролен", зарубежные сбытовые общества группы "ЛУКОИ?Л" и местные потребители.

В середине 1990х годов самые масштабные нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие пермские предприятия вошли в состав крупнейшей в России нефтяной компании ООО "ЛУКОЙЛ".

Именно благодаря этому, Пермский нефтяной комплекс стал системно и динамично развиваться.

На данный момент, на территории Пермского Края зафиксировано 101 действующее нефтегазовое месторождение, которые расположены в 26-ти районах деятельности. (Чернушка, Красновишерск, Добрянка, Полазна, Чайковский, Оса, Соликамск и тп.) За 2015 год в Пермском Крае добыто почти 18.000.000 тонн нефти.

Группа предприятий "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" владеет 87 лицензиями на пользование недрами с целью поиска, разведки и добычи углеводородов.

Наиболее перспективные разрабатываемые месторождения:

· Уньвинское;

· Сибирское;

· Шершневское;

· Гагаринское;

· Москудьинское;

· Шагиртско-Гожанское;

· Павловское;

· Ножовское;

· Красноярско-Куединское;

· Осинское;

Наиболее активная добыча нефти ведется в Усольском, Куединском, а также на территориях Чернушинского, Частинского и Октябрьского районов.

Существует 12 цехов по добыче нефти и газа, которые включают в себя 4 лаборатории, в которых производят химические анализы. 3 цеха по транспортировке газа, а так же 3 главные центральные инженерно-технические службы располагающиеся в Осе, Чернушке и Полазне.

В цехах работают преимущественно операторы по добыче нефти и газа, службы механиков и энергетиков. В компании считается, что это самые главные люди, благодаря которым и существует весь огромный холдинг.

Общая численность основных коллективов пермского "ЛУКОЙЛа" - около 20 тысяч человек. Нефтяной комплекс обеспечивает стабильной работой еще 20 тысяч жителей Прикамья.

В ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" уделяется повышенное внимание вопросам охраны окружающей среды и промышленной безопасности. Предприятие прошло сертификацию на соответствие требованиям международных стандартов ISO 14001 - системы управления охраной окружающей среды и OHSAS 18001 - системы управления профессиональной безопасностью и здоровьем.

"ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" - крупнейший налогоплательщик в Пермском крае.

Стоит отметить, что президент компании - Вагит Юсуфович Алекперов, объявил о том, что в ближайшем будущем, Лукойл перестанет быть нефтедобывающей компанией, а переквалифицируется в энергетическую. Например подключится центр добычи Алмазов в Астрахани.(6-ой в Мире по добыче).

Начиная с четвертого апреля 2016 года, была проведена практическая деятельность на предприятии ООО "Лукойл-Пермь", в отделе кадров.

Немного подробнее о структуре, благодаря которой удалось провести исследование. Существует служба, включающая в себя два подразделения, а именно "отдел организационного развития" и "управление персоналом". Если первое подразделение существует самостоятельно, то управление персоналом включает в себя 4 отдела:

Рисунок 4. Структура службы по управлению персоналом ООО "Лукойл-Пермь"

Функциями отдела кадров являются:

· Обеспечение соответствия комплектования персонала задачам Общества:

- определение текущей потребности в персонале

- оценка эффективности кадрового обеспечения

- организация и контроль выполнения плана мероприятий по кадровому обеспечению

· Комплектование персонала

- подбор и отбор кандидатов на вакантные должности

- прием работника

- изменение условий трудового договора

- перевод работника

- прекращение трудового договора (увольнение работника)

- ведение нормативной базы по кадровому обеспечению

Функциями отдела организации труда и заработной платы являются:

· Управление мотивацией персонала

- разработка методологии мотивации труда

- учет, анализ и оценка выполнения персоналом производственных заданий

- обеспечение материального стимулирования

- обеспечение системы нематериального стимулирования

- проведение конкурсов профессионального мастерства

- проведение производственных соревнований, трудовых вахт

- разработка долгосрочных социальных программ

- реализация долгосрочной жилищной программы

- организация НПО

- работа с неработающими пенсионерами

· Организация я труда

- Разработка квалификационных инструкций

- Разработка рациональных режимов работы

- Определение размеров оплаты труда

- Формирование и актуализация штатного расписания

- Тарификация рабочих мест

- Нормирование труда

· Организация оплаты труда

- Планирование рабочего времени

- Учет рабочего времени

- Формирование отчетности об использовании рабочего времени

- Расчет заработной платы

- Формирование данных бухгалтерского и управленческого учета по оплате труда

- Формирование отчетности для государственных органов

- Формирование отчетности по запросу работника

- Организация компенсационных выплат

Функциями отдела социальных программ являются:

· Охрана здоровья работников

- Обязательное медицинское страхование

- Добровольное медицинское страхование

- Страхование от несчастных случаев

- Проведение медицинских осмотров

- Организация первичной медицинской помощи

- Программа санаторно-курортного лечения и оздоровления

· Организация внутрикорпоративного социального партнерства

- Разработка коллективного договора

- Разработка социальных программ

Функциями отдела развития и оценки персонала являются:

· Развитие персонала

- Организация профессиональной адаптации работников, вновь назначенных на должность

- Планирование карьеры работника

- Развитие молодых специалистов и молодых работников

- Оценка соответствия персонала предъявленным требованиям

- Организация профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации

Что касается Отдела организационного развития, то это подразделение ведет первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутренний учет.

2.2 Исследование системы подбора персонала в ООО "Лукойл-Пермь"

Прежде чем перейти к оценке существующей системы отбора персонала с точки зрения работников кадровой службы, нам необходимо рассмотреть механизм подбора и отбора персонала в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ".

Перечень работ, осуществляемых в рамках процесса отбора и подбора персонала в компании представлен на рисунке ниже (см. Рис. 3):

Рисунок 3 - Порядок проведения работ по подбору и отбору персонала ООО "Лукойл-Пермь"

Рассмотрим процесс отбора и подбора персонала на предприятии более подробно. Он состоит из четырёх укрупнённых и четырёх более мелких последовательных этапов:

1.Формирование заявки на подбор персонала

Основанием для оформления Заявки на подбор персонала (далее - Заявка) является:

· наличие вакансии в штатном расписании;

· введение в штатное расписание новой должности / профессии (в том числе в связи с изменениями организационной структуры);

· необходимость замены длительно отсутствующего работника;

· планируемое увольнение / перевод работника в другое подразделение.

Руководитель подразделения:

· Заполняет разделы Заявки, в которой указывает данные о вакансии, в том числе: наименование подразделения, наименование должности/профессии, выполняемые функции, квалификационные требования, необходимые деловые качества, оптимальные сроки заполнения вакансии. Далее заявка направляется по электронной почте начальнику отдела кадров.

Специалист по подбору персонала после получения Заявки от начальника отдела кадров:

· Анализирует и проверяет указанную в заявке информацию на соответствие требованиям "Типовой номенклатуры должностей…", утвержденной ОАО "ЛУКОЙЛ", "Основных критериев отбора кандидатов по ООО "Лукойл-Пермь";

· При необходимости утоняет и согласовывает с руководителем подразделения квалификационные требования к кандидату и перечень необходимых деловых качеств.

Работы по согласованию Заявки должны быть проведены Руководителем подразделения и специалистом по подбору персонала в срок, не превышающий трех рабочих дней, с момента поступления Заявки в отдел кадров.

2. Поиск и первичный отбор:

Специалист по подбору персонала выполняет следующие функции:

· Определяет источники подбора;

· Осуществляет поиск кандидатов через выбранные источники подбора;

· Проводит предварительную оценку кандидатов на предмет соответствия квалификационным требованиям на основании имеющихся анкет (резюме) кандидатов;

...