Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в организации

· Проводит беседу с выбранными кандидатами посредством телефонных переговоров или электронных сообщений, с целью уточнения данных и определения целесообразности приглашения кандидата на собеседование;

· Составляет предварительный список кандидатов, соответствующим установленным критериям отбора.

Работы по поиску и первичному отбору должны быть проведены специалистом по подбору в срок, не превышающий пяти рабочих дней с момента согласования Заявки.

3. Оценка соответствия кандидатов:

В ходе проведения оценки соответствия кандидатов Специалист по подбору персонала (далее СПП) работает совместно со Специалистом по психологическому тестированию:

· Проводятся встречи с кандидатами с целью заполнения бланка "Анкета кандидата";

· Проводится интервью с кандидатами с целью определения соответствия его квалификации требованиям должности и т.п.;

· Специалист по психологическому тестированию организует тестирование кандидатов с использованием психологических стандартизированных методик;

· Специалист по подбору персонала организует тестирование кандидатов на определение уровня технических компетенций;

· Специалист по подбору персонала по результатам тестирования заполняет по каждому кандидату форму "Результаты первичной оценки кандидата";

· Специалист по подбору персонала составляет окончательный список кандидатов;

· СПП направляет данные согласованных кандидатов в УКБ для проверки;

· По проверенным УКБ кандидатам СПП направляет сообщение Руководителю подразделения).

4. Отбор кандидатов:

· Руководитель подразделения в течение пяти рабочих дней проводит собеседование с кандидатами;

· Руководитель подразделения отправляет в отдел кадров аргументированное заключение;

· СПП анализирует заключение Руководителя подразделения;

· СПП оформляет служебную записку о приеме на работу.

Далее производится документирование и хранение результатов отбора.

Анализ первичной документации компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" также позволил нам выявить компетенции, которыми должен обладать кандидат для успешного прохождения отбора в компанию. Названия компетенций, их подробное описания, а также существующие методы выявления представлены в таблице ниже (см. Табл. 4):

Таблица 4.

Перечень требуемых компетенций кандидатов в процессе отбора персонала

Название компетенции	Что подразумевает	Методы выявления
Коммуникативность	умение грамотно выстраивать свою речь, владение ораторскими приемами, способность найти индивидуальный подход к собеседнику	собеседование, интервью
Ответственность	умение нести ответственность за качество своей работы, а так же работы подчиненных. добросовестное признание ошибок, четкое выполнение обязательств, взятых под свою ответственность.	ситуативные вопросы
Стрессоустойчивость	умение выдерживать высокие нагрузки и собираться с силами, когда наступают критические ситуации. не поддаваться на провокации со стороны коллег или конкурентов.	стрессовое интервью
Желание и способность развиваться	умение вычислять пробелы в полученном образовании или полученной информации. стремление совершенствовать свои навыки и знания, а так же желание развиваться всесторонне на благо компании.	собеседование, интервью
Неконфликтность	умение занять нейтральное положение, при возникших конфликтных ситуациях. стремление предотвратить конфликт, предлагая разумные пути решения.	стрессовое интервью

Как можно заметить из представленной таблицы, выявление степени соответствия кандидата установленным в ОАО "Лукойл-Пермь" критериям производится, главным образом, с использованием инструментов подбора, связанных с непосредственных контактом с кандидатом на рабочее место. Это связано с тем, что большая часть требуемых от кандидата компетенций, связана с взаимодействием с другими людьми или может быть выявлена лишь подобным образом.

В частности, коммуникативность, стрессоустойчивость и неконфликтность кандидата могут быть выявлены лишь посредством беседы с ним. Ответственность кандидата определяется посредством анализа его ответов на ситуационные вопросы, которые заставляют его представить себя в той или иной ситуации. Таким образом, оцениваются поведение кандидата, применяемые способы решения поставленных задач. Наконец, желание кандидата развиваться может быть выяснено после проведения с ним открытой беседы, касающейся соотнесения возможностей, которые предоставляет компания, и потребностей, которые имеет работник. Если последний стремится к профессиональному росту и развитию, то его могут заинтересовать программы профессионального обучения сотрудников.

Как уже было отмечено, исследование системы подбора персонала в компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" выполнялось с использованием четырех инструментов научного исследования: анализа документации, включенного наблюдения, анкетирования и интервью. Каждый из указанных инструментов позволил выявить различных проблемы в существующей системе подбора персонала.

Анализ первичной документации, предоставленной компанией, в частности положение об отборе и подборе персонала, а также включенное наблюдение, позволили нам сформировать ряд общих выводов:

- процедура работы с персоналом не полностью соответствует установленным инструкциям;

В данном случае речь идет о том, что специалисты отдела кадров, зачастую, отступают от требований нормативной документации, и осуществляют деятельность по подбору и отбору кадров наиболее эффективным и быстрым по их мнению способом, без использования формализованных процедур согласования, отнимающих много времени.

- процесс работы с анкетами кандидатов, не подходящих компании по значимым критериям, занимает достаточно много времени у специалистов отдела кадров; кандидат трудовой ресурс компетенция

Как уже отмечалось нами ранее, руководители подразделений устанавливают перед отделом кадров список критериев, по которым в дальнейшем ведется поиск и отбор кандидатов. Однако нормативная документация требует, чтобы учёту подвергались все анкеты кандидатов, в том числе, не соответствующие одному или нескольким установленным критериям, или попросту абсурдные и не достойные рассмотрения.

Тем не менее, сотрудники отдела кадров вынуждены обрабатывать и заносить в базу все анкеты, направляемые им от потенциальных кандидатов, что заметно утяжеляет процедуру отбора и подбора кадров, а также отнимает время у специалистов, которые не направляется на создание какой-либо ценности для компании.

- многие кандидаты имеют ложное представление о процессе рассмотрения их кандидатур;

Данная ситуация является характерной не только для анализируемого предприятия, но и для многих других компаний, процесс отбора и подбора персонала в которых проходит через множество этапов, связан с принятием решений на разных уровнях управления и требует согласования с большим числом лиц;

- большая часть кандидатов не рассматривают варианты работы за пределами г. Перми (но в пределах Пермского края);

Данная проблема заключается в более благоприятном положении с точки зрения привлечения рабочей силы таких городов, как Москва, Санкт-Петербург и других крупных региональных центров, в связи с чем проблема привлечения достойного кандидата соответствующего всем заявляемым критериям отбора в отдаленные города Пермского края стоит очень остро. Причём одним из ключевых факторов влияющим на привлекательность того или иного города является, в первую очередь, размер оплаты труда.

Поскольку число кандидатов, желающих переехать из Перми в отдаленные нефтедобывающие районы, снижается, необходимо предоставление особых условий, которые в дальнейшем смогут повлиять на решение соответствующего критериям кандидата, нужного организации на освободившихся или вновь появляющихся позициях.

- некоторая часть кандидатов предлагают свою кандидатуру на несуществующие в компании должности.

Такие случаи достаточно редки, однако они имеют место. В этой связи специалисты отдела кадров вынуждены обрабатывать и те анкеты, которые компании в принципе не интересны.

Все действия, которые должны выполняться сотрудниками, прописаны в достаточной степени системно и понятно. Но в ходе включенного наблюдения были выявлены явные отклонения от задокументированной структуры. Для подтверждения выводов, сделанным по итогу включенного наблюдения, было проведено анкетирование.

Этот метод позволил подтвердить некоторые первичные выводы, а так же позволил сформировать новые, например:

- длительная процедура согласования при приёме на работу;

Как уже отмечалось, бюрократия в области подбора и отбора персонала вызвана требованиями регламентирующих документов относительно осуществления данного процесса.

- несоответствие кандидатов профессиональным стандартам (минимальным требованиям (критериям), выставляемым руководителями подразделений);

В процессе отбора кадров специалисты отдела кадров встречают анкеты кандидатов, которые заведомо неинтересны для дальнейшего рассмотрения, поскольку они не соответствуют даже минимальным требованиям (критериям), предъявляемым к должности.

- несоответствие ожиданий сотрудника (главным образом, относительно заработной платы и возможностей карьерного роста) реальной ситуации в компании.

Зачастую кандидат, заполнивший анкету или подавший резюме, не осознает, что действительные условия, предоставляемые компанией в плане заработной платы, социальных гарантий и возможностей карьерного роста могут не соответствовать его ожиданиям.

Информация о пробелах в системе отбора и подбора персонала была дополнена другой информацией, касающейся системы отбора и подбора персонала, которые были выявлены в процессе интервью с руководителем отдела кадров компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ".

Например, значительное внимание было уделено различиям процессов рекрутинга за последние несколько лет. Как отметил респондент, ранее процедуры проведения собеседования кардинально отличались от того, как они проводятся сейчас.

Ранее компьютеры выдавали готовые одинаковые заключения на единственное устаревшее тестирование, а собеседование проводил начальник подразделения. В соответствии с такой организацией процесса отбора персонала, была разработана новая компьютерная программа с тестовыми блоками и полный пакет базовых методик.

Одним из важнейших пунктов, на который обратил внимание респондент, стало отклонение работы, касающейся поиска и оценки кадров, от регламентированной документации. Это означает, что работа, которую выполняют сотрудники, не всегда производится с использованием установленных норм. Как отметил руководитель отдела кадров: "Положение - формальный документ, по нему особо не работают". Респондент объяснила это тем, что в их команде легче дать задачу коллеге напрямую, нежели отправлять официальное письмо, которое будет очень долго рассматриваться с соблюдением всех формальностей.

Также выяснилось, что ранее должного внимания не уделялось психологическому фактору при подборе, в связи с чем участились случае неадекватного поведения сотрудников на рабочем месте и повышения производственного травматизма. По этой причине руководство головного предприятия обязало все подразделения дополнительно к другим инструментам производить учет показателей психологических тестирований при подборе.

Так же удалось выяснить, что раньше не существовало базы данных, которая была разработана только в 2013 году.

На данный момент уже разработана новая система согласования кандидатов на должность - Кадровая Комиссия. У данной системы есть ряд преимуществ, перед существующим положением. Например то, что решения о назначении на должность того или иного кандидата будут приниматься коллегиально. Либо по решению большинства голосов, либо на усмотрение Генерального Директора.

Все запротоколировано документом, который не оспаривается. Ответственность за принятые решения несут все члены комиссии.

Минусами данной системы являются временные промежутки. Комиссии могут заседать только каждый второй четверг, но так как у каждой вакансий есть срок, могут возникнуть проблемы с их своевременным закрытием.

Стоит еще раз отметить, что главной задачей проведения глубинного интервью, было подтвердить выводы анализа документации предприятия, включенного наблюдения и анкетирования. По данным исследования мы пришли к выводу о том, что результаты, полученные на предыдущих этапах, подтвердились после проведения глубинного интервью. Закрепленные нормы и структуры полностью не реализуются.

Таким образом, анализу в рамках практической части работы было подвержено предприятие ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ", которое является одним из крупнейших предприятий и налогоплательщиков г. Перми. Сферой деятельности компании является разведка и добыча полезных ископаемых на территории Пермского края.

Служба управления персоналом предприятия состоит из четырех отделов: отдела кадров, отдела социальных программ, отдела оценки и развития персонала, а также отдела организации труда и заработной платы. Основную роль в осуществлении функции подбора персонала играют отдел кадров и отдел оценки и развития персонала, поэтому рекомендации, разработанные в дальнейшем, будут, главным образом, касаться работы именно этих отделов.

Как было выяснено, процесс отбора и подбора персонала на предприятии состоит из четырёх крупных последовательных этапов: формирования заявки на подбор персонала, поиска и первичного отбора, оценки соответствия и отбора кандидатов.

Изучение системы подбора персонала на предприятии ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" с использованием четырёх методов научного исследования - анализа первичных документов компании, включённого наблюдения, анкетирования сотрудников отдела кадров и интервьюирование руководителя отдела кадров - позволил сделать ряд выводов относительно её нынешнего состояния.

Во-первых, были выявлены проблема релокации, связанная с менее привлекательным положением для потенциальных работников городов Пермского края по отношению к крупным региональным центрам, а также проблема отсутствия профессионального образования у многих кандидатов.

Во-вторых, на предприятии действует громоздкая процедура согласования кандидата, что вызвано высокой степенью формализации процедур в области подбора и отбора персонала.

Кроме того, сотрудники отдела кадров сталкиваются с необходимостью работы с анкетами кандидатов, не соответствующих даже минимальным требованиям отбора.

Наконец, довольно часто ожидания кандидата не соответствуют реальному положению дел в компании.



Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в компании ООО "Лукойл-Пермь"

3.1 Проблемы существующей системы подбора персонала ООО "Лукойл-Пермь"

В предыдущей главе работы мы проанализировали компанию ООО "Лукойл-Пермь" и её систему подбора и отбора персонала, а также выяснили перечень основных проблем, которые существуют у отдела управления персоналом в вопросах обеспечения предприятия качественными кадрами.

Ключевые проблемы компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" в области отбора и подбора персонала, обнаруженные нами с использованием четырех инструментов научного исследования (анализ документации, включенное наблюдение, анкетирование и интервью), представлены в таблице № 5. В ней проиллюстрированы соответствия выявления данных проблем за счет использования каждого метода.

Таблица 5

Анализ проблем, выявленных в рамках исследования

Основные проблемы	Методы
	Изучение документации	Включенное наблюдение (практика)	Анкетирование	Интервью
Проблема релокации	-	+	+	+
Отсутствие профессионального образования	+	-	+	+
Длительная процедура согласования кандидата	+	+	-	+
Трудоемкая работа с анкетами несоответствующих кандидатов	-	+	+	+
Несоответствие ожиданий сотрудника и реальной ситуации в компании	+	+	+	+



В Таблице представлены результаты изучения внутренней документации компании, результаты анкетирования, результаты глубинного интервью, а так же результаты включенного наблюдения. Для наглядности, таблица изображена таким образом, что на ней четко видны соответствия полученных результатов. Далее более конкретно опишем результаты проведенного исследования.

Проблема релокации кандидатов, заключающаяся в более благоприятном положении крупных региональных центров с точки зрения рабочей силы, вызывает проблемы привлечения соответствующих всем заявляемым критериям отбора кандидатам в отдаленные города Пермского края.

Данная проблема не прослеживалась (и не могла прослеживаться) ни в одном нормативном документе, однако она была выявлена с использованием включенного наблюдения, анкетирования и интервью. Важно понимать, что данный вопрос является одним из самых важных с точки зрения привлечения наиболее качественных кандидатов, поэтому его решение должно стать приоритетом для руководства предприятия и отдела кадров.

Проблема длительных процедур согласования и отсутствие профильного образования кандидатов не проявила себя во время включенного наблюдения, но зато явно отражается в результатах других методов исследования, в том числе в анализе документации. Нами было выяснено, что сотрудники отдела кадров считают многие из существующих формализованных процедур излишними и стремятся оптимизировать процесс отбора и подбора кадров используя личные коммуникации.

Мы уже отмечали, что одним из главных пунктов, на который обратил внимание респондент в ходе проведенного интервью, стало отклонение работы, касающейся поиска и оценки кадров, от регламентированной документации. Это означает, что работа, которую выполняют сотрудники, не всегда производится с использованием установленных норм. Это объясняется тем фактом, что сотрудникам отдела кадров становится гораздо легче поставить задачу напрямую, нежели отправлять официальный запрос, рассматриваемый с соблюдением всех формальностей.

В данном случае речь идет о том, что специалисты отдела кадров, зачастую, отступают от требований нормативной документации, и осуществляют деятельность по подбору и отбору кадров наиболее эффективным и быстрым по их мнению способом, без использования формализованных процедур согласования, отнимающих много времени.

В процессе отбора кадров специалисты отдела кадров встречают анкеты кандидатов, которые заведомо неинтересны для дальнейшего рассмотрения, поскольку они не соответствуют даже минимальным требованиям (критериям), предъявляемым к должности.

Как уже отмечалось нами ранее, руководители подразделений устанавливают перед отделом кадров список критериев, по которым в дальнейшем ведется поиск и отбор кандидатов. Тем не менее, сотрудники отдела кадров вынуждены обрабатывать и заносить в базу все анкеты, направляемые им от потенциальных кандидатов.

Проблема трудоемкой работы с анкетами несоответствующих кандидатов не была выявлена лишь при проведении анализа документации. Остальные же методы научного исследования подтвердили, что она существует и, что появляется реальная необходимость в освобождении сотрудников отдела кадров от излишней работы, связанной с обработкой анкет людей, которые никогда не могут рассматриваться в качестве кандидатов на вакантную позицию в компании.

Абсолютное соответствие по данным каждого из методов исследования пришлось на проблему ожиданий сотрудника и реальной ситуации в компании. Зачастую кандидат, заполнивший анкету или подавший резюме, не осознает, что действительные условия, предоставляемые компанией в плане заработной платы, социальных гарантий и возможностей карьерного роста могут не соответствовать его ожиданиям.

Данная проблема, во-первых, была зафиксирована в официальных документах, таких, как, например, заявления на увольнение. Как правило, причина увольнения описывалась следующим образом: "Не наблюдается дальнейшего рост в данной компании, нет путей продвижения по карьере".

Данные характеристики могут считаться барьерами для приема в компанию кандидатов, обладающих высоким уровнем профессионализма и амбициями.

3.2 Рекомендации по совершенствованию существующей системы подбора ОАО "Лукойл-Пермь"

На основе проведенного исследования на предыдущих этапах работы нами были выявлены проблемные зоны в процессе подбора персонала в компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Для совершенствования данной системы был разработан ряд рекомендаций, которые представлены в таблице (см. Табл. 6):

Таблица 6.

Перечень рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора персонала

Название рекомендации	Мероприятие	Планируемый результат мероприятия	Регламентирующий документ	Ответственное лицо
Повышение привлекательности работы в компании	Увеличение заработной платы (бонусные программы); Социальные гарантии; Частичная оплата "социальных" услуг.	Повышение привлекательности работы для кандидатов, соответствующих критериям отбора; Больший объем выбора потенциальных кандидатов.	Положение об оплате труда; Положение о социальных гарантиях; Трудовой договор.	Руководитель службы управления персоналом; Директор компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"
Формирование компетенций	Корпоративное обучение; Обучение за счёт компании не на рабочем месте.	Более обширная база кандидатов, соответствующих критериям отбора; Повышение привлекательности работы для кандидатов, стремящихся к развитию своих компетенций	Трудовой договор; Внутренние акты, регламентирующие порядок и особенности предоставления и оплаты корпоративного обучения	Руководитель службы управления персоналом; Директор компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"
Повышение скорости процесса отбора кандидатов	Система электронного согласования документов; Включение вопросов по оформлению кандидатов в повестку заседания Кадровой Комиссии	Уменьшение сроков процесса отбора и оформления кандидатов	Внутренние акты, регламентирующие порядок отбора и подбора персонала	Руководитель отдела кадров; Директор компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"
"Избавление" от неподходящих кандидатов	Установление минимальных критериев включение кандидата в базу данных	Освобождение специалиста кадровой службы от работы, не приносящей дополнительной ценности; Повышение скорости отбора кандидатов; "Чистота" базы кандидатов; Повышение скорости и качества работы отдела кадров	Внутренние акты, регламентирующие порядок отбора и подбора персонала	Руководитель службы управления персоналом; Директор компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"
Соотнесение желаемого с действительным	Система наставничества	Снижение текучести кадров; Снижение недовольства отобранных кадров в процессе работы; Повышение количества кандидатов, понимающих требования организации и рабочего места	-	Руководитель службы управления персоналом; Директор компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" Специалист подразделения, выполняющий функции куратора

Далее мы рассмотрим проблемы, выявленные на предыдущих этапах, а также мероприятия, направленные на их решение, более подробно.

1) Проблема релокации;

Данная проблема состоит в том, что наиболее благоприятными и многообещающими вариантами для переезда рабочей силы являются такие города как Москва, Санкт-Петербург и другие крупные региональных центры, в связи с чем проблема привлечения достойного кандидата соответствующего всем заявляемым критериям отбора в отдаленные города Пермского края стоит очень остро. Причём одним из ключевых факторов влияющим на привлекательность того или иного города является, в первую очередь, размер оплаты труда.

Поскольку число кандидатов, желающих переехать из Перми в отдаленные нефтедобывающие районы, снижается, необходимо предоставление особых условий, которые в дальнейшем смогут повлиять на решение соответствующего критериям кандидата, нужного организации на освободившихся или вновь появляющихся позициях.

В этой связи рекомендуется рассмотреть варианты увеличения заработных плат, в том числе за счёт расширения бонусных программ. Финансовая помощь в виде частичного погашения аренды жилья, коммунальных платежей или транспорта, может послужить хорошим стимулом для кандидата, определяющим его выбор в пользу компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ".

2) Отсутствие профильного образования;

Данная проблема является одной из наиболее значимых для компании. По нашему мнению, в рамках работы в области подбора персонала, необходимо предоставлять молодым специалистам возможность получить профильное образование за счет компании, таким образом, расширяя круг потенциальных кандидатов.

Также необходимо гарантировать место в компании кандидатам, успешно прошедшим учебный период (например, в формате стажировки). В частности, целесообразным выглядит вариант заключения договора с потенциальными сотрудниками, в котором прописываются условия оплаты обучения и последующих действий кандидата, возмещающих данные затраты в дальнейшем. Одним из возможных вариантов таких условий может быть пункт договора, в котором описываются обязательства кандидата отработать определенный период времени по профилю, получая заработную плату на особых условиях.

Поскольку в данном случае существует риск, связанный с тем, что кандидат (стажёр), получивший знания в полном объеме, может уйти в другую компанию (не обязательно напрямую связанную с добычей или переработкой нефти), необходимо проработать шаги, препятствующие подобному поведению.

Опыт таких крупных российских компаний как "Сбербанк" показывает, что данную проблему можно решить посредством предъявления кандидату обязательства. "Сбербанк" осуществляет работу с кандидатами (студентами) следующим образом: им в течение некоторого периода выплачивается стипендия при условии, что они обязуются в будущем проработать компании в течение определенного минимального периода.

Также возможен вариант, когда в договоре прописывается, что, в том случае, если работник прошел полный курс обучения и он планируется сменить место работы, то он обязан возместить стоимость всего обучения. Такие превентивные меры позволяют избежать компании нецелевого использования собственных ресурсов и создать более широкую базу кандидатов, соответствующих набору определенных критериев.

3) Длительное согласование документов

Проблема усложнения процедур принятия решений и увеличения бюрократии присутствует во многих крупных государственных компаниях, особенно энергетического сектора, к каким может быть отнесена "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ".

Для решения указанной проблемы мы рекомендуем наладить систему электронного согласования документов, или, в связи с появлением Кадровых Комиссий, проводить согласование и оформление кандидата непосредственно во время заседания Кадровой Комиссии.

На данный момент уже разработана новая система согласования кандидатов на должность - Кадровая Комиссия. У данной системы есть ряд преимуществ, перед существующим положением. Например то, что решения о назначении на должность того или иного кандидата будут приниматься коллегиально. Либо по решению большинства голосов, либо на усмотрение Генерального Директора. Все запротоколировано документом, который не оспаривается. Ответственность за принятые решения несут все члены комиссии.

В этом случае процедура найма сотрудника реализуется непосредственно после коллегиального принятия решения по каждому кандидату. За проведение процедуры и сбор всей документации назначается ответственный сотрудник в лице секретаря.

Минусами данной системы являются временные промежутки. Комиссии могут заседать только каждый второй четверг, но так как у каждой вакансий есть срок, могут возникнуть проблемы с их своевременным закрытием.

4) Трудоемкая работа с анкетами несоответствующих кандидатов;

Как отметили специалисты кадровой службы, в рамках процедур по подбору и отбору персонала они вынуждены выполнять огромное количество формальных процедур, не приносящих компании дополнительную ценность. В частности, очень много времени уходит на внесение в базу тех кандидатов, которые в дальнейшем даже не будут рассматриваться (например, отсутствие соответствующего образования). Кроме того, хранение указанных данных "захламляет" базу данных предприятия, содержащую информацию о кандидатах.

Решением данной проблемы может стать установление некоего минимума по отношению к уровню образования кандидата. Т.е. необходимо установить определенные рамки "на входе", по которым будет возможно немедленно отклонить часть неподходящих (не соответствующим критериям) кадров.

При отсутствии вакансий в г. Пермь, рекомендуется предоставление анкет исключительно после устного согласия кандидата на работу в нефтедобывающих районах (по телефону или при личной встрече в здании главного офиса).

5) Несоответствие желаний сотрудника реальной ситуации в компании.

Данная проблема, как уже отмечалось ранее, выражается в частом несоответствии ожидаемой и реальной заработной платы, возможностей карьерного роста внутри компании и т.д.

По нашему мнению в такой ситуации руководству и кадровой службе необходимо проработать систему наставничества. Последняя подразумевает под собой разъяснение кандидату подробных особенностей должности. В частности, кандидату / сотруднику объясняется, как и столько в среднем необходимо отработать на данном рабочем месте, чтобы иметь возможность претендовать на карьерный рост.

Кроме того, следует обозначить, что при успешном и качественном выполнении работником установленных планов и задач, возможность его продвижения по службе значительно растет. И эти шансы возрастают тем быстрее, чем сильнее перевыполняются установленные планы. Такая постановка вопроса поможет стимулировать кандидата работать больше, лучше и качественнее.

Для внедрения указанных улучшений в системе подбора персонала на предприятии, необходимо осуществить ряд существенных изменений с вовлечением различных подразделений и сотрудников и с использованием ряда инструментов менеджмента.

В частности, для решения проблемы релокации была выявлена необходимость в предоставлении особых условий, которые в дальнейшем смогут повлиять на решение соответствующего критериям кандидата, нужного организации на освободившихся или вновь появляющихся позициях.

В этой связи необходимо:

· Проанализировать резервы увеличения материальных выплат различным категориям работников;

· Пересмотреть структуру заработных плат и систему мотивации работников, направляемых в "непривлекательные" районы Пермского края;

· Внести соответствующие изменения в документацию компании, касающуюся заработных плат сотрудников, направляемых в "непривлекательные" районы Пермского края;

· Разместить в открытом доступе (в новостях, соц. сетях, на корпоративном сайте) информацию об особых условиях, предоставляемых сотрудникам, направляемых в "непривлекательные" районы Пермского края.

Ответственность за осуществление данного этапа несёт отдел организации труда и заработной платы, отдел социальных программ, руководитель службы управления персоналом, отдел маркетинга, распространяющий информацию о реализуемой системе оплаты труда и социального обеспечения работников, а также Генеральный Директор предприятия.

Для решения проблемы отсутствия профильного образования, по нашему мнению, следует произвести следующие изменения:

· Увеличить количество стажёрских позиций на предприятии, главным образом на позициях, нуждающихся в достаточно большом количестве персонала;

· Размещать объявления о данных позициях на специализированных сайтах, в группах центров развития карьеры в университетах, в социальных сетях и т.д.;

· Оценить квалификацию сотрудников, обладающих недостаточными знаниями;

· Проанализировать объем знаний, необходимых кандидатам для достижения минимальной квалификационной планки, установленной на этапе формирования заявок;

· Формирование корпоративных образовательных программ, лиц, ответственных за их реализацию, сроков;

· Налаживание сотрудничество с профильными университетами;

· Внесение изменений в нормативно-правовые акты, регламентирующие порядок и условия заключения договоров с сотрудниками, проходящими обучение за счёт компании;

Ответственными в рамках реализации данных функций следует назначить отдел оценки и развития персонала, оценивающий потребность предприятия в образовательных программах и оценивающий уровень квалификации кандидатов, службы управления кадрами, а также Генеральный Директор предприятия.

В рамках решения проблемы длительного согласования документов, касающихся кандидатов на открытые должности, на наш взгляд, следует выполнить следующие мероприятия:

· Анализ существующего процесса согласования документов;

· Поиск путей совершенствования процесса согласования документов;

· Совершенствование системы электронного согласования документов;

· Рассмотрение частичной передачи согласования и оформления кандидата на заседание Кадровой Комиссии;

· Внесение изменений в нормативно-правовые акты предприятия, регламентирующие процессы согласования кандидатов (должностные инструкции сотрудников отдела управления персоналом и т.д.)

· Внесение изменений в ИТ-инфраструктуру предприятия для сокращения процесса согласования кандидатов.

За проведение процедуры согласования кандидата во время заседания Кадровой Комиссии и сбор всей документации назначается ответственный сотрудник в лице секретаря. Также ответственность за реализацию указанных мероприятий должна лежать на отделе оценки и развития персонала, службе управления кадрами, а также Генеральном Директоре предприятия.

Для решения проблемы трудоемкой работы с анкетами:

· Выделение критериев оценки кандидатов на существующие вакансии;

· Установление минимальных требований к кандидатам на разные вакансии внутри предприятия;

· Закрепление минимальных требований в нормативно-правовых документах предприятия.

Ответственными в рамках реализации данных функций следует назначить отдел оценки и развития персонала, устанавливающий квалификационные требования к кандидатам, служба управления кадрами, а также Генеральный Директор предприятия.

Для решения проблемы несоответствия желаний кандидата реальному положению дел в компании и того, что она может предложить следует использовать следующие инструменты:

· Публикации в СМИ, касающиеся системы оплаты труда и реализуемых социальных программ;

· Ярмарки вакансий (предоставляет возможность прямого контакта с кандидатами на позиции предприятия)

· Прозрачность системы оплаты труда (построение коммуникационной деятельности таким образом, чтобы каждый работник и кандидат понимал, сколько и за что платит и готово платить предприятие);

· Наставничество (подразумевает под собой разъяснение кандидату подробных особенностей должности).

Ответственными в рамках реализации данных функций следует назначить отдел маркетинга, отдел организации труда и заработной платы, службу управления кадрами, а также Генерального Директора предприятия.



Заключение

Таким образом, в рамках данного исследования нами было выяснено что отбор и подбор персонала занимают важнейшее место не только в системе управления персоналом, но и в организации в целом. Особенно это касается такой стратегически важной отрасли, к которым, в частности, относится добыча и переработка нефти. В компаниях данной отрасли от эффективности процесса отбора и подбора персонала зависит их устойчивость и результативность.

От специфики компании зависит перечень этапов рекрутмента, а также набор используемых в этом процессе инструментов. Так, можно отметить, что длительность процесса прохождения кандидата от конкурса резюме до заключения договора отличается в организациях различных отраслей, размеров, масштабов деятельности, регионов расположения и т.д. Например, процесс приёма на работу в крупных международных компаниях, как правило, складывается из конкурса резюме, последующего тестирования, собеседования со специалистом отдела кадров и ещё из двух собеседований - с непосредственным и вышестоящим начальством. Отсюда необходимо сделать вывод, что отбор и подбор персонала в компании "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" должен происходить с учётом географической специфики, отрасли, в которой она работает, её размеров, а также относительной важности позиций, на которую производится поиск кандидатов.

В рамках текущей работы на примере компании ООО "Лукойл-Пермь" нами были рассмотрены основные проблемы, встречающиеся в системах отбора и подбора персонала на предприятиях. В случае рассматриваемой компании были выявлены следующие основные проблемы:

· Проблема релокации, связанная с менее привлекательным положением для потенциальных работников городов Пермского края по отношению к крупным региональным центрам;

· Отсутствие профессионального образования, которое выражается в том, что множество кандидатов не соответствует минимальным заявленным критериям;

· Длительная процедура согласования кандидата, которая связана с высокой степенью формализации процедур в области подбора и отбора персонала;

· Трудоемкая работа с анкетами кандидатов, не соответствующих даже минимальным требованиям отбора;

· Несоответствие ожиданий кандидата от работы и реальной ситуации в компании.

На наш взгляд указанные проблемы могут быть решены посредством использования набора методов управления персоналом, включающего следующие инструменты:

· Увеличение заработной платы (бонусные программы);

· Социальные гарантии;

· Частичная оплата "социальных" услуг;

· Корпоративное обучение;

· Обучение за счёт компании не на рабочем месте;

· Система электронного согласования документов;

· Включение вопросов по оформлению кандидатов в повестку заседания Кадровой Комиссии

· Установление минимальных критериев включение кандидата в базу данных;

· Использование системы наставничества.

Использование указанных инструментов позволит компании улучшить свою деятельность в области подбора и отбора кадров и решит следующие значимые вопросы:

· Повышение привлекательности работы для кандидатов, соответствующих критериям отбора;

· Более обширная база кандидатов, соответствующих критериям отбора;

· Освобождение специалиста кадровой службы от работы, не приносящей дополнительной ценности;

· Повышение скорости отбора кандидатов;

· "Чистота" базы кандидатов;

· Повышение скорости и качества работы отдела кадров

· Снижение текучести кадров;

· Снижение недовольства отобранных кадров в процессе работы;

· Повышение количества кандидатов, понимающих требования организации и рабочего места



Список использованной литературы

Специальная литература

1. Barber, A.E. Recruiting Employees // Sage, Thousand Oaks, CA, 1998.

2. Bergwerk, J. Recruitment and Selection for Company Culture // Journal of Managerial Psychology, 1988. - 3(1). - P. 9 - 15.

3. Breaugh, J.A., Starke, M. Research on employee recruitment: so many studies, so many remaining questions // Journal of Management. - 2000. - 26(3). - P. 405?434.

4. Carroll, M. et al. Recruitment in small firms: Processes, methods and problems // Employee Relations, 1999. - 21(3). - P. 236 - 250.

5. Flippo, E. B. Personnel Management, 6th ed., McGraw-Hill, New York, 1984. - P. 141.

6. Gomez-Mejia, L.R. et al. Managing Human Resources, 3rd ed., Pearson Education, Dehli. - 2003. - P. 167.

7. Gregory, R. J. Psychological testing: History, principles, and applications // Boston, MA: Allyn & Bacon, - 2007.

8. Jenkins, R., Parker, G. Organizational Policies and the Recruitment of Black Workers // SSRC Research Unit on Ethnic Relations, Aston University, Birmingham. - 1982.

9. Megginson, L. C. Personnel management: a human resources approach. // 4th ed., Richard D. Irwin, Homewood, Illinios, 1981. - P. 142.

10. Novit, M. S. Essentials of personnel management // Prentice- Hall, Englewood Cloffs, New Jersey, 1979. - P. 59.

11. Parry, E., Wilson, H. Factors influencing the adoption of online recruitment // Personnel Review. - 2009. - 38(6). - P. 655 - 673.

12. Pigors, P., Myers, C. A. Personnel administration: a point of view and method // 8th ed., McGraw-Hill, Kogakusha, 1977. - P. 142.

13. Randhawa, G. Human resource Management // Atlantic Publishers & Dist, 2007. - P. 408.

14. Robbins, S.P. Personnel: The management of human resources // 2nd ed., Prentice- Hall, Englewood Cloffs, New Jersey, 1982. - P. 97

15. Thomas, K.M., Wise, P.G. Organizational attractiveness and individual differences: are diverse applicants attracted by different factors? // Journal of Business and Psychology, 1999. - 13. - P. 375?390/

16. Wood, S. Personnel Management and Recruitment // Personnel Review, 1986. - 15(2). - P. 3-11.

17. Yoder, D. Personnel Management & Industrial Relations // Prentice-Hall of India, New Dehli. - 1967.

18. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. - 2012.

19. Валиотти Е. Н. Подбор руководящего состава организаций сетей // Управление человеческим потенциалом, 2009. - 1(17). - С. 32-38.

20. Волобуев, М. И. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт // Управление развитием персонала. - 2008. - 2(14). - P. 128-139.

21. Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 160 с.

22. Казаков М. В. Эффективная система подбора персонала для организаций // Управление развитием персонала. - 2009. - 3(19). - P. 176-181.

23. Корнилова, А.А. Особенности системы подбора персонала производственной компании // Управление человеческим потенциалом, 2008. - 1(13). - С. 76-83.

24. Петровичева С. В. Подбор персонала с помощью социальных сетей // Управление человеческим потенциалом, 2015. - 3-4(43-44). - С. 218-223.

25. Шавровская, М. Н., Куршакова, Н. Б. Отбор персонала в клиентоориентированной организации // Управление корпоративной культурой, 2009. - 3(3). - С. 234-242.

Электронные ресурсы

26. Recruitment. Business Dictionary. URL: http://www.businessdictionary.com/definition/recruitment.html (дата обращения 01. 03. 2016)



Приложение 1

Вопросы для интервью со специалистом по подбору персонала (по совместительству специалистом по психологическому тестированию)

Мельчаковой М.А.

1) Почему Вы выбрали свою профессию?

2) Что больше всего привлекает вас в вашей работе? почему?

3) Оцените удовлетворенность вашей должностью по 10 бальной шкале?

4) Чем больше вам нравится заниматься? Проводить собеседование или выстраивать психологический портрет кандидата?

5) Какими личными достижениями вы можете гордиться?

6) Есть ли различия между тем, как принимали в свое время вас, и тем, как принимаете на работу вы? Какие?

7) Какими ресурсами чаще всего вы пользуетесь? Почему?

8) Бывают ли случаи, когда вы нарушаете сроки согласования заявок или первичного отбора? По каким причинам?

9) Обозначьте, пожалуйста, внешние источники подбора, которыми вы чаще всего пользуетесь? Какими не пользуетесь никогда? Какими пользовались раньше, но сейчас перестали? Или наоборот, какие внедрили?

10) Какими методами чаще всего вы проводите собеседования? И Какой вам кажется самым эффективным? Почему?

11) По какому критерию Вы будете делать выбор, если из двух полностью подходящих Вам кандидатов, нужно будет выбрать только одного?

12) Сколько времени, в среднем, вам требуется, чтобы закрыть вакансию? Что может замедлить/ускорить процесс?

13) Как вы считаете, какие плюсы/минусы будут у новой системы подбора кадров? (кадровые комиссии)

14) Чем эта система отличается кардинально от существующей? (Положение о подборе и отборе персонала в ООО "Лукойл-Пермь")

15) Расскажите вкратце всю процедуру, которую вы выполняете, как только к вам приходит заявка от руководителя подразделения?



Приложение 2

Уважаемые коллеги, прошу вас пройти Экспресс - опрос, для более эффективного выполнения анализа работы отдела кадров!

1) Какой процесс в вашей каждодневной работе занимает больше всего времени?

2) С какими трудностями вы сталкиваетесь при работе с кандидатами чаще всего?

3) Что по вашему мнению затрудняет подбор компетентных кандидатов?

4) Что по вашему мнению может облегчить работу с кандидатами?

5) Какие изменения вы бы хотели внести для усовершенствования работы отдела кадров?

Размещено на Allbest.ru

...