Бизнес-процессы на примере менеджмента торговых организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бизнес-процессы

(на примере менеджмента торговых организаций)



Бизнес-процессы организации начинаются за долго до того момента, как организация сформировалась, как компания, имеет посты и штатное расписание. ответственность управление бизнес

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие-- бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.

2. Операционные-- бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются, Производство, Маркетинг и Продажи.

3. Поддерживающие-- бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка.

Бизнес-процесс может быть разложен на несколько подпроцессов, которые направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать лишние действия. На выходе правильно построенных бизнес-процессов мы получаем ПОДПРОДУКТ, который является частью продукта компании.

У любого бизнес-процесса должно быть ответственное лицо.

На первом шаге описываются бизнес-направления, которые реализует компания.

На втором шаге описываются работы, функции и бизнес-процессы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес-направления.

На третьем шаге описывается организационная структура компании, и

На четвертом - распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы (рис. 1).

Рис.1 Распределение ответственности структурных звеньев за работы

В современных условиях предприятие исследуют как сложную динамическую систему, внутри которой протекает множество взаимосвязанных процессов, которые своими функциями определяют состояние всей системы в целом. Поэтому сегодня актуальным вопросом является управление предприятиями как системы на основе процессного подхода, который заключается в исследовании предприятия как системы взаимодействующих процессов.

Использование процессного подхода в управлении предприятием предполагает более глубокое понимание понятия бизнес-процессов (БП). В широком смысле под бизнес-процессом понимают структурированную последовательность действий по выполнению соответствующего вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предприятия. Также можно определить, что бизнес-процесс -- это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько ресурсов, а в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, имеющий ценность для потребителя.

Определяют такие важные черты бизнес-процессов:

· БП имеют внутренних и внешних пользователей;

· БП протекают внутри подразделений компании, а также между различными организациями,

· БП основаны на способе выполнения работ, свойственных той или иной организации.

Оптимизация бизнес-процессов на торговом предприятии позволяет сократить расходы, продолжительность и количество ошибок в каждом из бизнес-процессов; сформировать у работников компании и руководителей четкого понимания того, как, когда, кто и что должен делать для достижения поставленных целей; предоставить возможность подготовки к успешному, продуманного и эффективного внедрения информационных технологий; улучшить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями компании; повысить инвестиционную привлекательность предприятия и т.п..

Следовательно, для успешного управления торговыми предприятиями нужно уметь четко формализовать бизнес-процессы и соответствующую систему управления бизнес-процессами.

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

Классификация видов анализа процессов приводится на рис. 2.

Рис. 2. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бульшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества [4].

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках книги рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

Далее будут подробно рассматриваться виды анализа процессов.

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. В табл. 3.15 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Табл. 1. Пример SWOT-анализа процесса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Есть руководитель -- лидер. 2. Высокое качество продукции процесса. 3. Наличие квалифицированных кадров. 4. Высокая степень автоматизации	1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции. 2. Частичное дублирование функций. 3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса. 4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности	Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM. 2. Снижение накладных расходов. 3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации	1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки. 2. Снижение качества продукции. 3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса

SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

· провести анкетирование руководителей и специалистов организации;

· обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;

· построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ -- это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей:

простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 3 приводится пример такой схемы процесса.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рис. 2 проводилось анкетирование сотрудников РСУ -- ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 3 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая -- с привлечением подрядчиков, третья -- с выполнением ремонтов, четвертая -- с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.

Рис. 3. Проблемные области процесса торговой организации

Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Подробно об этой методике можно прочитать в [5].

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 2):

Табл. 2. Ранжирование процессов организации

Важность процесса/состояние процесса	Высокая эффективность	Средняя эффективность	Низкая эффективность
Очень важный процесс	Процесс 1	--	Процесс 2
Важный процесс	Процесс 6	Процесс 3	--
Второстепенный процесс	Процесс 5	Процесс 7	Процесс 4

Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса -- выполнение процесса -- учет -- контроль -- принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

· регламентация всех составляющих процесса;

· использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в табл. 3.



Табл. 3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям



При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис.4. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 4.

Рис. 4. Цикл PDCA

Табл. 4. Цикл PDCA для процесса

№	Функция цикла PDCA	Описание
1	Планирование процесса	Группа функций по планированию: · показателей эффективности процесса · показателей продукта
2	Анализ процесса	Группа функций по анализу: · показателей эффективности процесса · показателей продукта · данных удовлетворенности клиентов процесса
3	Улучшение процесса	Группа функций по улучшению процесса за счет изменения: · регламентирующих документов процесса · персонала · инфраструктуры

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 5.

Табл. 5. Функции цикла управления

№	Функция цикла управл.	Описание
1	Планирование	Группа функций по технико-экономическому и финансовому планированию выполнения работ по процессу
2	Выполнение	Группа функций по выполнению процесса (примеры: подготовка документа, производство продукции и т. д.)
3	Учет	Группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса
4	Контроль	Группа функций по контролю выполнения плановых показателей деятельности в сравнении с фактическими
5	Принятие решений	Группа функций по подготовке и принятию управленческих решений на основании данных по отклонениям от плановых показателей деятельности

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 5.

Рис. 5. Цикл управления по отклонениям



Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.

2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 6.

Рис. 6. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 7.

Рис. 7. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следующую таблицу:

Табл. 6. Поиск неиспользуемых выходов процесса

Функция	Наименование документа
	Документ 1	Документ 2	…	…
Разработка документа	Функция 1	Функция 2
Использование документа	Функции, 25	Не используется

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:

· отсутствие необходимых функций;

· наличие излишних функций;

· дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 8.

Рис. 8. Отсутствие необходимой функции в модели процесса

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

· функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;

· функции, выполняемые во внештатных ситуациях;

· функции по обработке несоответствующей продукции;

· функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 9 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции. Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально -- на рис. 8 показан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполнения функции могут наступить два альтернативных события: «Вход не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требованиям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть описана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.)

Рис. 9. Отсутствие функций контроля



Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

Как правило, при описании процессов часто забывают о различных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления. Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 10.

Рис. 10. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации

На рис. 10 предполагается, что после выполнения первой функции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 11 приводится пример такого процесса. Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как позволяют накапливать управленческую информацию по параметрам выполнения процесса, которую можно использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике следует собирать ту фактическую информацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Рис. 11. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции

Приведем простейший пример отсутствующей функции по регистрации параметров выполнения процесса (см. рис. 12).

Рис. 12. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе

Графическая схема процесса должна быть проверена на наличие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необходимо избавляться.

В заключение подраздела по анализу графических схем процессов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 12.

Рис. 13. Анализ дублирования функций процесса

На рис. 13 представлено два различных процесса. Они могут выполняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции: «функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны: «документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование? Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

· анализ информации, содержащейся в каждом документе;

· анализ потребителей каждого документа;

· решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах.

На рис. 12 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По крайней мере, стоит обратить на них пристальное внимание. Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Такого рода информация может быть получена на основе интервью с сотрудниками и руководителями подразделений.

Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций.

В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле и опыте работы.

Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

· показатели процесса;

· показатели продукта процесса;

· показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) -- числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса -- числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 14 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Рис. 14. Классификация показателей процесса

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

· среднее время выполнения процесса в целом;

· среднее время простоев;

· среднее время выполнения отдельных функций процесса;

· прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.

Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 15 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 15. Пример расчета времени процесса

Технические показатели процесса

К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей. В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:

· количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах ;

· численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;

· количество транзакций за период;

· количество автоматизированных рабочих мест;

· прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.

Показатели стоимости процесса

Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:

· стоимость процесса в целом;

· показатели стоимости процесса:

o затраты на оплату труда исполнителей;

o амортизация оборудования и нематериальных активов;

o затраты на тепло- и энергоносители;

o затраты на связь;

o затраты на получение информации;

o затраты на повышение квалификации исполнителей;

o прочие;

· показатели стоимости продуктов процесса:

o стоимость сырья и материалов;

o затраты на оплату труда;

o амортизация оборудования;

o прочие затраты.

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

· определении ресурсов, используемых в процессах организации;

· определении операций процессов;

· определении объектов отнесения затрат -- выходов процессов (продукции, услуг, информации);

· определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы -- операции» и «операции -- готовые изделия»;

· перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;

· перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.

На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение этого метода -- технически сложный, длительный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 16 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 16. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:

· фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);

· затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);

· затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);

· потери от брака;

· прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его составляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 16 иллюстрирует данный подход.

Рис. 17. Выявление стоимостных показателей процесса

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса

Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

1. Степень дефектности продукции процесса.

2. Количество возвратов и рекламаций на продукцию про цесса.

3. Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.

4. Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.

5. Сохранность готовой продукции.

6. Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.

7. Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.

8. Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).

9. Независимость процесса от изменений в части персонала.

10. Управляемость процесса.

11. Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1-6 достаточно просто измерить. Необходимо разработать методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7-10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

· показатели «план/факт»:

o плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;

o плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;

· сравнение с другим процессом:

o среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;

o время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;

· удельные:

o время выполнения процесса/численность персонала процесса;

o время выполнения процесса/количество функций про цесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно от нести:

· показатели «план/факт»:

o плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;

o плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;

o планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;

o плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.

· сравнение с другим процессом:

o стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;

o величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;

· удельные:

o рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;

o рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;

o выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;

o фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;

o оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;

o доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.

Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового менеджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

· показатели «план/факт»:

o плановое количество простоев/фактическое количество простоев;

o плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;

· сравнение с другим процессом:

o численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;

o количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;

· удельные:

o степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;

o степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;

o величина офисной площади на одного сотрудника;

o количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

· показатели «план/факт»:

o плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;

o плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;

o плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;

o количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;

· сравнение с другим процессом:

o степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;

o наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;

· удельные:

o количество жалоб/общее количество клиентов.

Расчёт эффективности ключевых показателей бизнес-процессов.

KPI (KeyPerformanceIndicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

Определение

KPI (KeyPerformanceIndicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (BalancedScorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC - Нортон и Каплан - не использовали термина KPI, а использовали термин measure - «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов - KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата - сколько и какой результат произвели;

2. KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;

3. KPI функционирования - показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);

4. KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;

5. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;

2. Каждый показатель должен быть измерим;

3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)

Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс "Материально-техническое обеспечение"

1) Идентифицировать процесс и его результат.

Например,

Процесс «Материально-техническое обеспечение» - результат «Годные товарно-материальные ценности»

2) Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса - оборудование, персонал).

Например,

входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

§ Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;

§ Товарно-материальные ценности (ТМЦ) - сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;

§ Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

§ Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;

§ Сотрудники отдела снабжения.

3) Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

§ «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;

§ «Методикой отбора поставщиков»;

§ «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;

§ «Планом закупок»

4) Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно - сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

Пример:

KPI 1 - количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок;

KPI 2 - % заявок на ТМЦ, выполненных в срок;

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,

где Z - общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ

KPI 3 - % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство

KPI 3 = А / В х 100%

Где А - количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,

В - общее количество ТМЦ, поступивших в производство

5) На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

Пример:

KPI 4 - Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы)

6) На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

Пример:

KPI 5 - Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование)

7) Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

Пример:

KPI 6 - Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год

8) Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Пример:

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С /r

Где C - Количество обработанных заявок в месяц,

r - Количество рабочих дней в месяце

9) Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример:

Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

Где

KPI 1 - Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок

KPI 5 - Затраты на осуществление деятельности

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

§ % своевременного выполнения заявок на ТМЦ - 99%;

§ % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, - 100%;

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования KPI в обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При использовании KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения

§ премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;

§ депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление).

Таким образом, благодаря KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Общий алгоритм разработки стратегии

Общая схема разработки стратегии.

Для разработки стратегии необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по анализу фактически действующей в организации стратегии.

Общая схема разработки стратегии.

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Необходимо провести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О. С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции.

Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания -- конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:

Общая схема разработки стратегии

* идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

* эффективность на рынке (потребности рынка и степень удовлетворения их организацией, доля организации на рынке и тенденции ее изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

...