Общая характеристика предприятия и описание системы управления предприятием на примере СООО "СаМо гарден"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты построения системы управления предприятием, общие принципы и функции

1.1 Понятие построения системы управления предприятием

1.2 Функции системы управления

1.3 Основные принципы построения систем управления

Глава 2. Общая характеристика предприятия и описание системы управления предприятием на примере СООО «СаМо гарден»

2.1 Общая организационно-правовая и организационно экономическая характеристика предприятия СООО «СаМо гарден»

2.2 Оценка состояния системы управления предприятием

2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды предприятия

Глава 3. Совершенствование системы управления на примере СООО «СаМо гарден» и оценка её эффективности

3.1 Миссия, ключевые цели и подцели объекта управления. Выбор и обоснование стратегии развития СООО «СаМо гарден»

3.2 Формирование общей структуры управления и разработка состава подразделения и основных связей между ними

3.3 Эффективность концепции системы управления

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

управление миссия стратегия

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений - одно из самых важных направлений реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством разделения труда. Поэтому управление является существенно-важной деятельностью для организации.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Гипотеза исследования состоит в анализе состояния и путей совершенствования системы управления предприятием.

Актуальность данной темы заключается в том, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. От организации управления персоналом зависят все конечные результаты работы предприятия. Управление - это процесс выработки и осуществления воздействий. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку и передачу информации, а также принятие решений. Эти операции выполняет аппарат управления - группа руководителей и специалистов, на которую возложены управленческие функции. Методологически сфера управления персонала обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Целью данной работы является изучение построения системы управления предприятием, анализ ее влияния на результаты деятельности предприятия, и разработка новой концепции системы управления предприятием, способной противостоять влиянию сильных и слабых факторов внешней и внутренней среды, а также оценка ее эффективности.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические аспекты структуры управления предприятием

- проанализировать производственно-хозяйственная деятельность предприятия;

- определить основные цели и направления деятельности предприятия;

- проанализировать факторы внешней и внутренней среды;

- проанализировать структуру управления на предприятии СООО «СаМо гарден»;

- разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием;

- выделить угрозы и возможности предприятия СООО «СаМо гарден»;

- выбрать новые и проанализировать существующие стратегии развития предприятия.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие СООО «СаМо гарден».

Предметом исследования является система управления предприятием.

Информационной базой исследования служили учебные пособия, научные периодические издания, данные бухгалтерского учета предприятия СООО «СаМо гарден»

Работа состоит из нескольких разделов. В первом разделе освещено теоретическое описание построения системы управления предприятием. Во второй части приведены основные технико-экономические показатели, развернуты ключевые цели предприятия, описано формирование общей структуры управления предприятием. В третьей части описываются мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием и ее эффективность.

Глава 1. Теоретические аспекты построения системы управления предприятием, общие принципы и функции

1.1 Понятие построения системы управления предприятием

В условиях современной рыночной экономики предприятию необходимо, чтобы задачи управления решались на абсолютно новом качественном уровне. Экономическая ситуация, да и конъюнктура рынка имеют свойство очень быстро меняться, вот тогда и возникает острая необходимость в достаточно быстром реагировании в зависимости от ситуации. Для этого следует обеспечить постановку управленческого учёта, перестройку внутренней микроэкономики предприятия и оптимизацию процессов управления. Каковы же методы решения данной проблемы?

Начнём с того, что процесс управления является иерархической структурой и состоит из нескольких подуровней по направлениям деятельности (производство, снабжение, сбыт, финансы и др.). Данные подуровни включают в себя соответствующие подпроцессы.[1, с.87]

Построение системы управления предприятием обязательно должно быть направлено на некоторую цель. Иначе данный процесс получается абсолютно бессмысленным. Целями создания системы менеджмента можно считать повышение прибыли, снижение издержек производства и многое другое. Цель процесса управления должна быть чётко сформулированной и иметь количественную оценку.

Весь процесс управления организацией реализует себя в рамках построения системы управления предприятием. Это понятие совсем не одно и то же с понятием автоматизированной системы управления. На любом предприятии, в обязательном порядке существует система управления, не зависимо от её задач и структуры. В границах данной системы можно выделить управляющую часть и объект управления. Управляющая часть представлена управленческими службами предприятия, а объектом управления является сам производственный процесс. На каждом предприятии система управления базируется на основе сложившихся практически либо установленных документально правил. Каждый уровень иерархической схемы в системе управления реализует собой целый набор функций управления.

Далеко не на каждом предприятии смогут правильно сформулировать количественно цель процесса управления организацией за прошлый либо нынешний год и, тем более, оценить её выполнение. Также наверняка возникнут трудности и с чётким определением структуры системы менеджмента на предприятии и определением действующих правил её работы. Всё это свидетельствует лишь о том, что на данном предприятии недостаточно эффективно построена система управления предприятием. А также о том, что внутренние потенциальные резервы при правильной организации работы могут быть прогрессивно использованы в целях достижения успеха в конкурентной борьбе. [3, с.127]

Когда речь идёт о предприятии, которое развивается с нуля, то можно проследить все стадии такого развития, начальной из которых считается следующая. Работают вместе на достижение результата всего несколько человек. Обычно это либо родственники, либо хорошие знакомые. Процесс управления замыкается обычно на руководстве, которое управляет одновременно всеми процессами сразу, хотя механизмы управления являются кустарными и вся система сведена к выдаче письменных либо устных распоряжений. В случае удачного стечения обстоятельств, компания начнёт увеличиваться и разрастаться. Появятся структурные подразделения, и, конечно же, их руководители. Но ведь стиль управления зачастую остаётся прежним.

Когда отсутствует чёткая система управления предприятием, то руководство зачастую страдает синдромом недоверия к людям. Появляется стремление всё сделать самому и ни в коем случае не передавать никому никаких полномочий. И в результате получается, что руководители структурных подразделений владеют какой-то разрозненной и зачастую недостоверной информацией.

1.2 Функции системы управления

Среди всех общесистемных принципов необходимо обратить внимание на выполнение общих функций управления (замкнутого общефункционального управленческого цикла), в состав которых можно отнести следующие функции:

- планирование, представляющее особый процесс подготовки менеджерами решений по обеспечению усилий коллектива для достижения целей организации. Этот процесс, из-за периодического переориентирования целей и постоянного изменения условий внешней среды, не может быть дискретным, а должен быть непрерывным;

- организацию, направленную на структурирование всех работ организационного характера и их распределение по вертикали и горизонтали для достижений целей организации и выполнения намеченных планов и обязательств;

- мотивацию, обеспечивающую активизацию труда работающих по выполнению всех видов работ с высоким качеством (без ошибок) в соответствии с распределенными функциями, планами и требованиями. Мотивация включает, как правило, 1) внешнее стимулирование (материальное и моральное) и 2) психологическое стимулирование (создание условий для заинтересованности в труде, потребности в трудовой активности, удовлетворения от трудовой деятельности). Это одна из самых важных менеджерских функций, способствующих достижению целей деятельности организации;

- контроль, представляющий собой 1) отслеживание того, что запланировано, 2) определение того, что сделано в этой области в определенный период времени, 3) сравнение запланированного с достигнутым и 4) принятие корректирующих "мягких" мер при обнаружении отклонений от запланированного. Посредством данной функции осуществляется обратная связь, которая должна нести "не возмездие", а быть объективной основой для эффективного вмешательства менеджеров в процесс достижения целей организации, выполнения обязательств, повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности продукции. [3, с.128]

Все эти четыре общие менеджерские функции в своей основе аналогичны общим функциям менеджмента промышленных организаций в целом.

Можно еще привести пример состава функций замкнутого управленческого цикла, выполняемого при повышении и обеспечении качества, называемого в зарубежных источниках РДСА - циклом Деминга (по имени американского профессора по УКП): Р - планирование работы; Д - выполнение работы по плану; С - проверка соответствия реального результата с запланированным; А - принятие мер при наличии отклонений фактического результата от запланированного.

На ряде японских предприятий используется следующий состав общих функций управления: планирование, выполнение, проверка и действие (регулирование).

Очевидно, что состав функций в приведенных примерах формально во многом соответствует функциям управленческого цикла отечественных систем, включающего планирование, организацию работ, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование, учет, контроль и анализ. Некоторые различия, конечно, имеются (в частности, в упорядоченности содержания функций и методах их выполнения). Применительно к современным СУ состав общих управленческих функций, учитывая отечественные наработки в этом отношении, представляется целесообразным несколько разукрупнить и упорядочить.

Например, следует учесть прогнозирование, выделить функцию учета, в которой кроме общеизвестных подфункций необходимо организовать идентификацию и выполнять прослеживаемость продукции, столь нужную для обеспечения качества, повышения оперативности регулирования производства и т.п. Допустим, причиной возникновения обнаруженного дефекта изделия стал недоброкачественный материал, данные о котором при наличии возможности прослеживаемости можно установить с какой партией он поставлен, когда, откуда, а затем выявить конкретные детали, содержащие этот материал.

При выполнении управленческого цикла первостепенную роль играет организация, координация и регулирование процессов управления. Выработанные корректирующие - регулирующие - воздействия на основе организации и координации работ посредством обратной связи оказывают влияние на оперативное устранение непредвиденных реальных отклонений (ошибок) процессов от запланированных. [4, с.97]

При рассмотрении ОФУ следует отметить, что в производственном процессе (в производственной системе) аналогично выполняются общие производственные функции, в состав которых в общем случае могут входить функции: подготовительная, производство изделий или услуг (работ), протекание естественных процессов, транспортировка, контроль и испытание, а также заключительная.

1.3 Основные принципы построения систем управления

К основным специальным принципам при построении и функционировании СУ следует отнести:

- "продуктовый" подход к управлению, в соответствии с которым управление в системе должно осуществляться (помимо общего управления) по каждому выпускаемому виду разнородной продукции в отдельности;

- управление на всех стадиях и этапах жизненного цикла продукции (исследовании, проектировании и разработки, изготовлении, товарооборота, использовании, утилизации или уничтожении);

- выполнение целостного комплекса функций управления, способного обеспечить достижение целей и решение задач системы организации;

- использование в управлении комплекса методов мотивации высококачественного, производительного, заинтересованного, новаторского и, главное, осознанного труда как каждого работника, так и всех коллективов работающих;

- формирование у всех изготовителей и потребителей, причастных к реализации жизненного цикла продукции, соответствующих знаний, умений и навыков. Выполнение этого принципа требует массовой непрерывной систематической подготовки, обучения и повышения квалификации;

- регулирование на всех иерархических уровнях управления: межотраслевом федеральном; отраслевом федеральном; межотраслевом субъектов Федерации; отраслевом субъектов Федерации; территориальном (городском, районном); объединения организаций; организации; цеха, отдела; участка, бюро; бригады, группы; рабочего места. В зависимости от уровня управления содержание управленческих функций может быть различно. Для более высокого уровня приобретают значимость функции, связанные с организацией, координацией и регулированием, активизацией и стимулированием. Причем воздействия в этом случае, как правило, должны носить такой характер, который соответствовал бы рыночным отношениям, собственности и уровням управления. Системное управление следует осуществлять не только в отношении продукции тех организаций, где она непосредственно создается и используется, но и в государственных структурах управления, повышая качество и эффективность их решений, воздействий и услуг (образовательных, правовых и др.). Тем самым будет обеспечиваться более эффективное функционирование хозяйственной системы страны, регионов и, в конечном итоге, организаций;

- интегративное взаимодействие со всеми организациями, связанными с реализацией жизненного цикла продукции. Это, в первую очередь, может относиться к поставщикам сырья, материалов и комплектующих изделий, сбытовым, торговым, транспортным, сервисным и эксплуатационным организациям. Совместно с ними целесообразно создавать взаимосвязанные интегративные СУ;

- осуществление реальной индивидуальной и коллективной ответственности за результаты деятельности организации. При этом наибольшую ответственность следует возлагать на высшее звено управления;

- постоянное (перманентное) использование в управлении преимущественно воздействий (решений) превентивного характера с их оперативным (немедленным) выполнением. Это не исключает, а, наоборот предполагает (в случае недостаточной эффективности превентивных воздействий) максимально быстрое оперативное текущее устранение возникших отклонений. Чему во многом должна способствовать идентификация и прослеживаемость труда и продукции. Таким образом, необходимость выработки как предупредительных, так и текущих оперативных управляющих воздействий на объекты управления требует организации постоянно действующей надежной превентивно-перманентной и оперативной обратной связи во всех подсистемах системы управления;

- обеспечение доступности и систематичности проведения внутренних и внешних проверок деятельности по управлению. Это позволяет совершенствовать, непрерывно развивать и повышать эффективность системы управления;

- документирование управленческих процессов, обеспечивающих выполнение технологии управления и производства. Это определяет необходимость использования в управлении стандартизации, регламентации и планирования;

- восприятие каждым работающим себя в качестве изготовителя продукции (услуги), а исполнителя следующей операции технологического процесса - как потребителя. Необходимо соблюдать деловую этику и проявлять уважительное отношение ко всем участникам реализации жизненного цикла продукции и соответственно руководствоваться этим в жизни в целом.

Для реализации вышеизложенных принципов необходим соответствующий механизм управления. Применительно к СУ (система управления) организацией такой механизм следует рассматривать как совокупность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы для достижения целей организации. Такой механизм должен обеспечивать в рамках системного управления выработку и реализацию эффективных целенаправленных управляющих воздействий на все многообразные условия и элементы, от которых зависят конечные результаты функционирования СУ. [5, с.136]

Все условия при этом можно классифицировать по их влиянию на элементы системы. Среди них можно выделить субъективные (непосредственно связанные с деятельностью человека и зависящие от него) и объективные (связанные со сложившимися обстоятельствами в деятельности человека и практически не зависящие от него) условия. На элементы системы существенное влияние оказывают также социальные, международные и политические условия, которые в ряде случаев, в зависимости от уровня рассмотрения, можно отнести не только к объективным, но и к субъективным.

Наряду с перечисленными условиями можно отметить еще и такие, которые связаны с предназначением и целями организации, со спецификой отрасли, поставщиков, конструкций продукции и характером услуг, оказываемых организацией, требованиями потребителей и клиентов.

Глава 2. Общая характеристика предприятия и описание системы управления предприятием

2.1 Общая Организационно-правовая и организационно экономическая характеристика предприятия СООО «СаМо гарден»

Предприятие СООО «СаМо гарден» является совместным обществом с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать.

Уставный фонд общества составляет 820 850 940 рублей. Равными долями по 50% от бельгийского и белорусского инвесторов.

В Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей СООО «СаМо гарден» зарегистрировано за № 100234477 решением Дзержинского городского исполнительного комитета от 10 мая 2000г № 621.

Учредительным документом общества является Устав.

Юридический адрес: Минская обл., Дзержинский р-н, г. Фаниполь, ул. Заводская, 19.

Основная продукция предприятия - пиломатериалы (доска обрезная, блок-хаус, доска обшивочная), летние домики, бани, беседки. Так же возможно производство нестандартных деревянных конструкций по индивидуальному заказу клиента.

Область применения продукции: гражданское строительство жилых помещений и объектов отдыха, строительство определенных частей промышленных объектов с использованием древесины.

«СаМо гарден» поставляет свою продукцию не только на рынок Республики Беларусь, но и в Россию, Украину, Казахстан, Литву, Латвию, Польшу, Сербию.

На внутренний рынок поставляется 70% продукции, на внешние рынки - 30%. Россия - 10%, Украина - 5%, Казахстан - 5%, Литва - 3%, Латвия - 3%, Польша - 2%, Сербия -2 %.

«СаМо гарден» имеет сертификат соответствия, удостоверяющий, что система менеджмента качества производства пиломатериалов соответствует требованиям СТБ ISO 9001-2009.

Социальных объектов компания не имеет, дополнительные услуги кроме основной производственной деятельности не оказывает.

10 мая 2000 года была основана компания СООО «СаМо гарден» - производитель пиломатериалов различного назначения из белорусского сырья. На готовых производственных линиях производилась доска обрезная (1-3-ий сорт), доска обшивочная (вагонка).

В 2003 году в связи с расширением производства был налажен выпуск летних домиков, которые набирали популярность в связи с развитием экотуризма и желания населения иметь свои объекты для летнего отдыха.

В 2008 году было налажено производство ставших популярными у населения беседок и бань в виде элементов конструкций, которые собираются потребителем на конкретном месте.

Продукция компании хорошо известна как белорусским потребителям, так и за рубежом. СООО «СаМо гарден» постоянно расширяет рынки сбыта своей продукции. Руководство предприятия готово к обсуждению новых взаимовыгодных проектов и приглашает к сотрудничеству надежных деловых партнеров.

Основными технико-экономическими показателями на предприятии СООО «СаМо гарден» являются:

- объем реализованной продукции;

- выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг;

- себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг;

- прибыль от реализации продукции, товаров, услуг;

- чистая прибыль;

- рентабельность реализованной продукции;

- производительность труда;

- среднесписочная численность работников;

- дебиторская задолженность;

- кредиторская задолженность;

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами;

- коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами.

Отобразим показатели для удобства в виде таблицы 2.1

Таблица 2.1 Финансовые показатели хозяйственной деятельности предприятия

Показатели	2013	2014	2015
Стоимость чистых активов, млн.руб.	5 591	6 982	7 690
Объем реализованной продукции, шт.	2050	2500	3000
Выручка от реализации продукции,
работ, услуг, млн.руб.	8 050	9 010	10 238
Прибыль балансовая, млн.руб.	150	360	479
Прибыль от реализации продукции,
работ, услуг, млн.руб.	140	180	200
Прибыль чистая, млн.руб.	115	150	180
Рентабельность реализованной
продукции, работ, услуг, %	20	22	23
Дебиторская задолженность, млн.руб.	1 100	1 108	1 110
Кредиторская задолженность, млн.руб.	655	700	800
Коэффициент текущей ликвидности	1,5	1,6	1,7
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,7	0,8	0,8
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,75	0,79	0,79
Среднесписочная численность работников, чел.	40	53	55
Средняя заработная плата, тыс.руб.	1 800	2300	3 500

Примечание - Источник: аналитические данные предоставленные компанией СООО «СаМо гарден»

Проведенный анализ позволяет сделать утверждения о том, что предприятие финансово устойчивое на основании вышеперечисленных показателей. Однако в связи с постоянным проблемами в экономике и ростом цен на сырье в виде леса, на электроэнергию, рост заработной платы у предприятия нет возможности снизить себестоимость продукции. Однако это не влияет на рентабельность, вследствие роста цен на готовую продукцию. Предприятие находит ресурсы для повышения заработной платы, роста объемов продаж, извлекая при этом прибыль. Рентабельность довольно высока для данной отрасли.

Продукция поставляется как на местный рынок, так и на экспорт. Компания является представителем среднего уровня бизнеса в масштабах своей деятельности.

2.2 Оценка состояния системы управления предприятием

Философия компании скрывается за девизом «пиломатериалы высочайшего качества для каждого потребителя».

Главными целям и задачами предприятия в 2015 году являются:

- увеличение объемов продаж и прибыли;

- расширение рынков сбыта;

- расширение номенклатуры и ассортимента существующей продукции;

Для достижения поставленных перед собой целей и решения стоящих задач на предприятии разработана стратегия развития организации:

1) стратегия изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности организации в настоящий момент и в будущем:

- Руководство рассматривает персонал не как ресурс организации, а как главную ее ценность;

- Для успешного процветания организации в будущем планируется обучать имеющихся работников, повышать их квалификацию;

- Мотивация работников проходит не только деньгами, но и морально путем объявления благодарностей, оздоровлением, материальной помощью нуждающимся, продажей строительных материалов по себестоимости не превышающих размер среднемесячной заработной платы, и только 1 раз в месяц.

2) Стратегия дифферинциации существует в виде:

- выпуск новых разнообразных видов продукции;

- повышения имиджа компании.

В настоящее время на СООО «СаМо гарден» существует линейно-функциональная организационная структура управления, схема подчиненности организационной структуры управления представлена в Приложении А. Она отражает схему подчиненности различных подразделений предприятия. Организационной структурой управления определяется форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Уровень централизации функций очень высок на данном предприятии. Функции, права и ответственность сосредоточена в высших звеньях структуры управления.

Персонал предприятия составляет 55 человек, из них управленческий персонал предприятия насчитывает 12 человек.

Руководителем предприятия является директор.

Ему подчиняются следующие главные люди в управлении предприятием: главный инженер, заместитель директора по экономике, главный бухгалтер.

Далее идут руководители среднего звена для обеспечения приказов и заданий высшего руководства: начальник цеха, главный энергетик, главный механик, начальник строительного отдела, начальник отдела маркетинга, начальник склада, начальник отдела прогнозирования и экономического анализа, начальник отдела труда и заработной платы.

Заместитель директора по экономике отвечает за успешную реализацию продукции, планирование и выполнение финансово-экономических показателей. В его подчинении находятся: начальник отдела маркетинга, начальник отдела труда и заработной платы, начальник отдела прогнозирования и экономического анализа, начальник склада.

Отдел маркетинга выполняет функции сбыта продукции и рекламы.

Отдел труда и заработной платы выполняет функции расчета производительности труда, начисления оплаты труда, расчета себестоимости продукции.

Отдел прогнозирования и экономического анализа выполняет функцию анализа текущих экономических показателей предприятия и занимается составлением планов производства на следующие годы.

Склад занимается складированием и хранением готовой продукции.

Главному инженеру подчиняются: главный механик, главный энергетик, начальник строительного отдела. Он курирует всю производственную часть компании и отвечает за бесперебойное и качественное производство.

Отдел главного механика занимается поставкой оборудования, комплектующих, ремонтом и обслуживанием производственных линий.

Отдел главного энергетика отвечает за обслуживание электроснабжения, использование топливно-энергетических ресурсов и бесперебойность работы оборудования.

Строительный отдел отвечает за разного рода строительные работы на объектах, расширение производственных площадей и подсобных помещений, ремонт.

Главный бухгалтер контролирует бухгалтерскую и финансовую службу.

На все структурные подразделения организации разработаны и утверждены Положения о структурных подразделениях, где определяется статус структурного подразделения, его место в организации и взаимоотношения с другими структурными подразделениями, внутренняя организационная структура, поставленные перед ними задачи, закрепленные функции, права и ответственность.

Положения о структурных подразделениях разрабатываются на основании требований Государственного стандарта Республики Беларусь (СТБ) 6.38-95 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методических указаний по практическому применению СТБ 6.38-95, руководителями соответствующих структурных подразделений под методическим руководством и при согласовании с отделом организации труда и заработной платы.

По мере необходимости (в случаях изменения нормативных правовых актов, утвержденных Правительством Республики Беларусь, Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь; изменениям организационной структуры предприятия; перераспределениями функций между подразделениями и пр.) в положение вносятся изменения приказом руководителя.

При существенных изменениях основных задач и функций подразделения организации, а также ее организационной структуры разрабатываются и утверждаются новые положения о структурных подразделениях.

Распределение полномочий в системе управления на рассматриваемом предприятии происходит следующим образом. Полномочия начальников (аппарат управления) дают право решать все вопросы развития предприятия, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Рациональное распределение функций управления может определяться коэффициентом дублирования функций

Кд = Коз /Кн ,

где Коз - количество функций, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн - количество функций по утвержденным положениям (нормативное).

Проверим на отделе прогнозирования и экономического анализа:

1)Разработка перспективных и текущих планов производства, техпромфинплана.

2)Разработка и внедрение в практику планирования системы технико-экономических показателей, соответствующих требованиям технического прогресса и экономической политики, методологии планирования себестоимости продукции.

3)Организация производства расчетов экономической эффективности от внедрения новой техники, мероприятий по экономии различных видов ресурсов и др.

4)Участие во внедрении и совершенствовании хозяйственного расчета.

5)Разработка цен на производимую продукцию, выполняемые работы и услуги

6)Организация учета, обеспечение составления закрепленной за отделом отчетности.

Обычно во всех подразделениях количество функций по утвержденным положениям (нормативное) не менее 6.

1-й и 3-й и 6 пункты присущи и всем другим отделам, Но уже в другой формулировке, учитывая специфику их деятельности.

Кд = 3/6=0,5

Оптимальное значение стремится к нулю. 50% функций дублируется, что говорит о том, что этот показатель нужно улучшить, т.е. сократить.

Централизация управления - процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления;

Децентрализация - процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления.

Все решения принимаются в высших уровнях структур управления.

Когда высказана идея какого-либо решения проводится собрание, на котором присутствуют директор и начальники каждого отдела. Проводятся переговоры и определяется план действий по достижению данной цели. Конечно же могут быть и отрицательные мнения по поводу выдвигаемого решения. В этом случае тот кто не согласен выдвигает свое решение и проводятся обсуждения какое же все-таки решение выгодно в общем для предприятия принять. В дальнейшем начальник каждого из отделов объявляет решение всем сотрудникам своего подразделения. И следит за своевременным и качественным выполнением принятого решения. И предоставляет отчет о проделанной работе спустя определенный срок вышестоящим органам.

Кц = Рфц / Рф ,

где Рфц - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф - общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Кц=2/3=0,66

Из этого следует отметить, что степень централизации на СООО «СаМо гарден» достаточно высокая.

Численный состав работников управления и распределение их по звеньям и уровням, соответствие трудоемкости управления поставленной цели.

Техническое оснащение системы управления, распределение техники между работниками и ее функциональное использование.

Управление современным сложным высокомеханизированным производством может быть достаточно эффективным только при условии оснащении его разнообразной организационной и вычислительной техникой.

У каждого сотрудника в отделах управления необходим быть компьютер, принтер хотя бы 1 на всех, телефон, чтобы обеспечить связь с другими отделами, факс, калькулятор. Он необходим для сбора информации, обработки данных, написания отчета и т.д.

Например, в отделе прогнозирования и экономического анализа 3 человека: у каждого свой компьютер , 2 принтера на всех, 1-й у сотрудников, 2-й лично у начальника отдела. И у начальника отдела находится факс.

Все управленцы и специалисты обеспечены необходимыми техническими средствами и оборудованием.

Информационная нагрузка звеньев управления, объемы информации концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления.

Самая большая информационная нагрузка налагается на экономическое управление, включающее в себя отделы:

Отдел труда и заработной платы: здесь находятся законодательные, рекомендательные, справочно-информационные и др. документы по технико-экономическому планированию и ценообразованию; основные показатели техпромфинплана, цены на внутризаводской оборот, а также отпускные цены на продукцию и услуги сторонним организациям; смета затрат на производство продукции, расчет прогнозируемой прибыли по предприятию; план производства продукции для расчета показателей по труду и з.п., данные для начисления премии по условия и м показателям премирования работающих; план производства продукции в натуральном выражении,

отдел прогнозирования и экономического анализа: содержит аналитические, справочно-информационные и другие материалы по функциям отдела;

Маркетинга: информация об объемах заполнения складских помещениях на планируемый год с разбивкой по кварталам, расчет рекламного бюджета, составление плана продаж, изучение и анализ рынков сбыта.

Информационная нагрузка и объемы используемой информации может определяться коэффициентом эффективности использования информации:

Кэфи = Jэф.исп /Jвход ,

где Jэф.исп - количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Jвход - информация на входе.

Для расчета этого показателя можно взять количество документов, проходящих в организации за определенный период времени (за день).

Получим: Кэфи=24/30=0,8

Значение этого показательно приблизительное, так как определение эффективного использования конкретного документа (показателя) носит специфический характер. Однако, полученный результат, тем не менее, говорит о высокой эффективности использования информации, что имеет большое значение в работе любой организации.

Организационная структура СООО «СаМо гарден» составлена на приемлемом уровне и под задачи, которые стоят перед предприятием. Структура предприятия достаточно разветвленная, что позволяет разделить все функции и задачи между соответствующими своему предназначению отделами.

Организационная культура, нормы и ценности, модели поведения, обычаи, нравы, ожидания, которые лежат в основе организационного поведения компании СООО «СаМо гарден».

Пунктуальность: все обязаны приходить вовремя - это главное качество порядочного и целеустремленного человека.

На обед ходить по договоренности. Разговоры сугубо на рабочие темы. Порядочность. Ответственность. Все должно быть сделано в указанные сроки. Усердность. Усидчивость. «Болеть» за выполнение общей цели предприятия.

Организовываются: корпоративы, для боле тесного общения в не рабочей обстановке; выезды на экскурсии; походы; посещение концертов и театров; экскурсии; поездки в санатории оздоровительные по льготным путевкам.

2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды организации

Для анализа и перспектив развития предприятия применим SWOT анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные угрозы и возможности.

Сильные и слабые стороны - это внутренние стороны предприятия, которые подконтрольны ему, возможности и угрозы связаны с внешними факторами, характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию предприятия.

Анализ внешних факторов среды.

Экономические факторы: Экономика Республики Беларусь в последние годы нестабильна. Особенно кризисные явления обострились в 2014 году. Поэтому фирме приходится отталкиваться от постоянных макроэкономических изменений: высокая инфляция в 18% при прогнозе в 12%, высокие девальвационные ожидания, ощутимый рост доходов только в Минске (средняя заработная плата около 400 долларов), в остальных областях и районах снижается покупательская способность из-за слабых темпов роста доходов (ниже 500 долларов) и повышения цен на первичные потребности (продукты питания, одежда, услуги ЖКХ). Постоянный контроль со стороны органов государства на соответствие многочисленным нормам. Приоритет экспорта над импортом у правительства из-за отрицательного сальдо внешней торговли. Государственная программа модернизации деревообрабатывающей отрасли (1 млрд евро на госпредприятия). Помощь касается только госпредприятий (ОАО «Борисовдрев», ОАО «Ивацевичидрев», ОАО «Мостодрев» и т.д.). Налоговая база такая же как и любого предприятия производства пиломатериалов без льгот. Выводы. Невысокий рост продаж на рынке РБ из-за снижения покупательской способности населения. Рост цен на продукцию вследствие ухудшающихся макроэкономических показателях. Отсутствие государственной помощи. Ориентация на экспорт.

Политические факторы: В государстве культивируется забота о населении, что дает поводы административного давления на предприятие в случае ухудшения положения работников предприятия. Экономические вопросы часто решаются административными методами. Предвзятое отношение правительства к частным структурам, особенно импортерам. Правительство требует торговать больше продукцией отечественного производства и желательно на экспорт. Приоритет в госзакупках отдается государственным предприятиям. Выводы. К плюсу можно отнести приоритет над экспортом, который имеется. Минусом же стоит отметить «требование» этого же экспорта, что не всегда может совпадать с желанием руководства предприятия. Высокие политические риски.

Рыночные факторы: Доля СООО «СаМо гарден» на рынке пиломатериалов в РБ 9%. Высокий темп роста цен на закупочное сырье. Государственной поддержки для частного производителя пиломатериалов нет. Приходится развиваться за счет собственных средств или кредитов. Рост цен на энергоносители и рост затрат на оплату труда. Большое предложение пиломатериалов с разными ценами от большого количества производителей. Емкость рынка довольно велика (около 1 млрд долларов). Выводы. Медленный рост рынка. Увеличение себестоимости производимой продукции. Рост цен на готовую продукцию.

Технологические факторы: Продукция производится по современным технологиям на новом оборудовании. Технология совершенствуется довольно медленно вследствие специфики производства Выводы. Влияние фактора незначительно. Технология производства современная и эффективная.

Конкурентные факторы: Очень высокая конкуренция с другими производителями разных форм собственности. Очень много представителей крупного, среднего и малого бизнеса. Пиломатериалы по цене не отличаются от основных конкурентов (ОАО «Быховрайагропромтехснаб», ОАО «Россонский агросервис», Национальный парк «Браславские озера», ОАО «Мостодрев», ОАО «Ивацевичидрев» и т.д.). Однако качество их производства и объемы значительно выше. У всех конкурентов проблемы с модернизацией, вводом оборудования в эксплуатацию и плохие финансовые показатели, что вызывало недовольство президента Республики Беларусь. СООО «СаМо гарден» имеет значительное преимущество над конкурентами. Хорошее знание предпочтений потребителя. Хорошая репутация СООО «СаМо гарден» как качественного производителя пиломатериалов высокого сорта. Наличие сертификатов на произведенную продукцию в Беларуси. Техническая обеспеченность производства выше, чем у конкурентов. Выводы. Благоприятные условия за счет лояльности клиента и наличия документов на продукцию, что повышает доверие потребителя. Есть возможности расширения ассортимента продукции. Высокая способность к подстраиванию на изменчивый спрос. Отрицательная сторона фактора: большая плотность конкурентов на рынке и устойчивые одинаковые цены.

Социальные факторы: Средняя заработная плата по отрасли около 450 долларов США, что создает некоторые проблемы для найма работников. Демографическая проблема 1990-х сказывается на нехватке трудоспособного населения. Работники часто стали злоупотреблять вредными привычками, что создает проблемы найма действительно хороших и стабильных кадров. Инертность населения. Пессимистичная настроенность на будущее. Баланс между рождаемостью и смертностью. Неопределенность в будущем по поводу превышения рождаемости над смертностью. Увеличение малоимущих слоев населения. Выводы. Проблемы с ростом количества потенциальных потребителей и как следствие снижение емкости рынка РБ. Значительная миграция населения в сопредельные страны.

Международные факторы: Правительство РБ активно пытается защитить национальный рынок от поступления аналогичных товаров импортного производства в рамках таможенного союза (ТС) Выводы. Защита рынка государством для продукции собственного производства. Можно использовать для продажи сертифицированной в стране продукции.

Правовые факторы: Все вопросы решаются в хозяйственном суде в порядке определенном договорами и законодательством Республики Беларусь. Все хозяйственные субъекты данной отрасли находятся в равных правовых условиях на бумаге. На деле более предвзятое отношение к частным производителям в спорах с государственными. Фирма не попадает ни под какие законные ограничения на производство, экспорт или продажу пиломатериалов. Законных налоговых льгот так же нет. Выводы. Все работают в одинаковых условиях по закону, но надо быть готовым к предвзятости как частной структуре. Особых правовых привилегий у фирмы нет.

Поставщики: Лесхозы, которых очень много по Республике. Поэтому заключаются договора с большим количеством поставщиков. Благодаря географическим особенностям Республики Беларусь, можно доставить сырье из любой точки области в течение суток. Качество леса хорошее и обеспечивается без проблем. Выводы. Большой выбор поставщиков сырья. Проблем с поставкой нет. Возможность решать проблемные вопросы по поставкам в случае их возникновения.

Покупатели: Люди среднего достатка возрастом от 20 до 80 лет и юридические лица.

Физические лица в основном те покупатели, которые сами занимаются строительством и имеют собственное представление о постройках. Среди покупателей как мужчины, так и женщины.

Юридические лица - организации, которым требуется ремонт или постройка новых объектов с использованием пиломатериалов. У них имеются готовые проекты, им необходим материал именно нашей организации по качеству и доступности. Постоянные клиенты. Выводы. Имеется свой покупатель на рынке пиломатериалов. Способность учитывать вкусы потребителя. Закрепление на рынке за счет постоянных клиентов. Возможности расширения рынков сбыта.

Рынок рабочей силы: В последние годы ощущается острая нехватка в стране рабочих кадров из-за оттока рабочих специальностей в сопредельные страны. Уровень дохода на аналогичных работах будет значительно выше. К тому же социальная демографическая яма 1990-х так же создала проблемы с трудовыми ресурсами. Отток рабочей силы из деревообрабатывающей в Российскую Федерацию, где уровень дохода выше на строительных объектах, чем в производстве пиломатериалов с Республике Беларусь. Однако предприятие находится в экономически развитом районе, где такую остроту нехватки рабочих кадров не ощущает. Приглашаются рабочие из Узденского и Столбцовского районов. Выводы. Потенциальная нехватка рабочих кадров в будущем. В настоящем достаточно переезда рабочей силы из менее благополучных районов.

Анализ внутренних факторов среды.

Персонал: Имеет достаточно хорошую квалификацию. Но есть большие резервы для ее повышения, которые не используются, учитывая частую изменчивость экономических условий. Для работников компании всегда есть возможность продвижения по карьерной лестнице. Утверждается состав аттестационных комиссий по проведению аттестации кадров и перечень должностей подлежащих аттестации данной комиссией. Директора рудоуправлений создают аттестационные комиссии для проведения аттестации руководителей и специалистов рудоуправления, определенных должностей.

Выводы. Ответственный персонал достаточной квалификации. Минусом же надо считать отсутствие продолжения обучения для ее повышения квалификации, лишь только аттестация кадров на соответствие.

Производство: Себестоимость продукции ниже на 15%, чем у уровне. Цены диктует общий рынок. Учитывая производство только 1 и 2 сорта пиломатериалов, то средняя цена данной продукции по всем производителям примерно одинакова. Но уровень рентабельности СООО «СаМо гарден» выше вследствие меньшей себестоимости производства продукции. Используется современное оборудование, поставленное из Бельгии. Постоянно проводятся мероприятия по повышению эффективности производства и снижению энергозатрат. Технология производства на уровне западноевропейских предприятий.

Ежедневный объем производства составляет 50 куб м пиломатериалов на сумму 85 млн белорусских рублей. Продукция поставляется как на рынок РБ (70% общего объема), так и на внешние рынки (30%). Однако в современных условиях предприятие выпускает недостаточное количество продукции по номенклатуре и ассортименту, которое замещается конкурентами и импортерами. Рынок диктует устойчивый рост спроса на отделочные строительные материалы в виде паркета, лагов, плинутуса и т. д. Сосредоточившись на конкретных видах продукции, предприятие успускает возможность расширения. Выводы. Производство организовано на достаточно высоком уровне. Большой объем производства. Но недостаточная номенклатура и ассортимент продукции.

Маркетинг: предприятием была применена недорогая и распространенная реклама напоминающего и информирующего направления:

1) Один из недорогих видов информирующей рекламы - печатные буклеты, объявления в печатных изданиях;

2) Реклама в справочнике «Стройка».

3) Продажа продукции через готовые каналы сбыта на внешних рынках, которые сами занимались маркетингом.

Финансы: основная часть денежных средств направляется компанией производство пиломатериалов. Организация обеспечивает свою прибыльность в основном благодаря правильному расчету отсрочки платежей со своими поставщиками и покупателями. Использование кредитов на увеличение объемов производства. Выводы. Особых финансовых трудностей организация не имеет. Зависимость от макроэкономической ситуации в стране. Финансирование за счет собственных средств и кредитов.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Глава 3. Совершенствование системы управления на примере СООО «СаМо гарден» и оценка ее эффективности

3.1 Миссия, ключевые цели и подцели объекта управления. Выбор и обоснование стратегии развития СООО «СаМо гарден»

Миссия предприятия выражает философию и смысл его существования.

Философия существования СООО «СаМо гарден» по категориям:

1) Производство. Производство продукции высокого качества только 1-го и в 2-го сорта, которая удовлетворяет всем требованиям потребителя как на гражданских объектах строительства так и промышленных.

2) Капитал. Постоянно и гибко перестраивать, повышать эффективность использования капитала. Достигать финансовых показателей. Наращивать прибыль.

3) Сотрудничество. С уважением относиться к деловым партнерам (поставщикам) и активно работать с ними, расширяя сферы деловых отношений.

4) Персонал. Обеспечить возможность карьерного роста, профессионального и личностного развития. Достичь высокой отдачи труда.

5) Имидж. Создание имиджа надежного делового партнера для поставщиков сырья, а так же надежного и качественного производителя в глазах потребителей.

Миссия должна выражать генеральную цель предприятия, от которой отталкивается ее вид деятельности.

Миссия СООО «СаМо гарден» - обеспечение потребителей пиломатериалами высочайшего качества и по доступным ценам.

Так как предприятие исключительно коммерческим и ее основным видом деятельности является извлечение прибыли, то базовой целью организации является - получение прибыли.

Если начало стратегического планирования - выбор миссии, то второе место отводиться установлению целей. Организация сформулировала некоторые цели, которые можно представить в виде дерева целей:

Дерево целей СООО «СаМо гарден» представлено на рисунке 2.1.

Основная цель предприятия CООО «СаМо гарден» - получение прибыли. Данную цель можно достигнуть при формировании и выполнении целей разных уровней. На 1-ом уровне выполняются следующие цели, которые имеют свои подцели на 2-м и 3-м уровнях.

Цели в области маркетинга:

Реклама: расширение рекламных возможностей.

Активные продажи: использование новых техник продаж.

Участие в мероприятиях по продвижению продукции.

Эти цели позволят выделиться на фоне конкурентов.

Производственные цели:

расширение номенклатуры и ассортимента продукции.

Новые виды строительных пиломатериалов, в виде производства бруса для стропильной системы, которая используется повышенным спросом при строительстве малоэтажной застройки.

Производство готовых материалов для отделки жилых помещений (плинтус, паркет, лаги).

Оказание новых видов услуг: доставка товара своим транспортом и сборка из изделий готовых конструкций (беседка).

...