Совершенствование процесса стратегического управления по средствам эффективного использования ресурса организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Торгово-Экономический институт Исследование

Кафедра Менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Стратегический менеджмент

Тема: «Совершенствование процесса стратегического управления по средствам эффективного использования ресурса организации на примере ООО ПК “Балтика”

Выполнил:

Болсун С.М.

Красноярск 2016



Введение

Стратегический менеджмент - наиболее современная модификация современного управления деловой организацией, обеспечивающая выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции, создающая управленческий инструментарий, способный превратить концепцию стратегии в конкретный производственно-хозяйственный план, подлежащий реализации на практике.

Разработка и реализации методологии и конкретных форм стратегического менеджмента - результат эволюции теории и методологии управления - вызваны глубокими объективными предпосылками, вытекающими из ускоряющихся темпов изменения среды деятельности организации.

Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Разработка и реализация методологии конкретных форм стратегического менеджмента, разработка стратегии развития организации является основами признанной во всем мире технологии стратегического управления, предназначенного для управления в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды.

Стратегическое управление является областью деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределения ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества. Чтобы добиться желаемых результатов необходимо совершенствовать процесс стратегического управления организацией. Именно этим обусловливает актуальность данной темы курсовой работы.

Объектом исследования курсовой работы является ООО ПК «Балтика». Целью курсовой работы является совершенствование процесса стратегического управления предприятием на основании выявленных результатов и разработка стратегий по его улучшению.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

- Изучить теоретические основы стратегического управления

- Обосновать принципиальную необходимость совершенствования процесса стратегического управления для предприятия.

- Рассмотреть деятельность предприятия ООО ПК «Балтика», созданную там систему управления, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию улучшить свои показатели.

- Предложить проект совершенствования процесса стратегического управления, позволяющий повысить эффективность деятельности предприятия

Предметом защиты курсовой работы выступают разработанные рекомендации по совершенствованию процесса стратегического управления организацией. Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, экономики, маркетинга, финансов, статистики. В процессе работы были изучены следующие авторы: Коротков Э.М., Чаплина А.Н., Фатхутдинов Р.А., Виханский О.С., Герчикова И.Н. и другие.

1. Основные понятия и положения стратегического менеджмента как типа управления, основные классификации стратегий

Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство развертывания войск в бою". Этот военный термин широко вошел в теорию и практику менеджмента и представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

В практике управления многих крупных организаций широко используются долгосрочное и стратегическое планирование. Основное различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, причем в перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым. Реальные результаты, полученные на практике, не сходятся с оптимистическими прогнозами и чаще всего ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации с учетом опасностей, возможностей и позиций в конкурентной борьбе. Стратегическое управление родилось из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В основе долгосрочного и стратегического управления лежат разные стили организационного поведения.

Приростный стиль поведения организации характеризуется постановкой цели " от достигнутого" и направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее окружении.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Предпринимательская организация стремится к непрерывным изменениям, т. к. в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие организации должны научиться применять оба стиля одновременно, т.к. они лежат в основе стратегического и тактического (оперативного) управления.

Стратегическое управление связано с развитием будущего потенциала организации и требует предпринимательского организационного стиля.

Оперативное управление реализует существующий потенциал в прибыль и функционирует на основе приростного поведения.

Стратегический менеджмент - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которых является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Стратегия - это дорога к цели! Стратегия организации состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей, т. е. это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Реальная стратегия состоит из двух частей: проактивной (запланированной) и реактивной (случайной), адаптирующейся к изменениям во внешней среде.

Совершенство организации - это совершенное исполнение совершенной стратегии. Современная концепция стратегического менеджмента предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения и его влияние на результат деятельности предприятия.

Стратегическая зона хозяйствования - это отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Для того чтобы отвлечься от конкретной продукции и определить рыночную сферу деятельности компании, американский ученый Т. Левитт предлагает переопределить бизнес в терминах потребностей, а не в терминах продукции. Продукция "приходит и уходит", но основные потребности покупателей и группы потребителей остаются. Крупные диверсифицированные компании управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое из которых требует определенной стратегии. Такое направление бизнеса на определенную потребность называется стратегической бизнес-единицей (СБЕ). Цель организации стратегических бизнес-единиц - разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования.

Классификация и характеристика стратегий в теории стратегического управления

Поскольку оргструктура управления является многоуровневой, то и стратегии, как и цели, выстраиваются в стратегическую пирамиду, т.е. различают стратегии разного уровня. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

Недиверсифицированная организация имеет соответственно три уровня стратегии (не содержит корпоративной). Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Представим классификации стратегий по трем признакам: основополагающие стратегии (глобальные); стратегии управления портфелем бизнеса; стратегии в зависимости от изменения внешних и внутренних условий (функциональные).

-Глобальные стратегии

Стратегия минимизации издержек базируется на определении оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий, не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

· отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

· спрос эластичен по цене;

· вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, т. к. никто, кроме нее, на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, т. к. в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, т. к. последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95 % загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактически омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, т. е. производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Иными словами, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предлагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения, что позволяет обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Дифференциация может быть разделена на два вида. Первый -горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой и средний уровень дохода потребителей одинаков. Например, зубная щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета.

Второй - вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен. Например, можно купить дешевые механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той же организацией. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем более дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но, с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, т. к. при производстве малых партий различных видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос неэластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативной является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Руководители крупнейших промышленных компаний в развитых странах исходят из того, что в современных условиях удержать конкурентные позиции снижением издержек невозможно, перемены происходят быстро, но они подчиняются определенным закономерностям, которые поддаются предcказанию и анализу. Они сосредоточивают усилия на том, чтобы обеспечить требуемую технологию в нужное время и заполучить самых квалифицированных работников. По их мнению, управление нововведениями - это ключ к поддержанию высокого уровня эффективности.



1.1 Совершенствование процесса стратегического управления по средствам эффективного использования ресурса организации.

А) Тенденции современного управления.

-Четыре подхода современного управления.

Сейчас, практически, каждый сложный шаг в управлении (в войне, астрономии, социологии, генетике и т. д.) сначала моделируется и проверяется на ЭВМ, и лишь затем в реальной жизни.

Современное управление зависит от развития технологий, производства, структуры общества.

Современные технологии непрерывно усложняются, усложняется социально-экономическая структура общества, поэтому теория и практика управления не стоит на месте и непрерывно развивается.

Управление, как научная дисциплина, представляет собой несколько подходов, которые часто пересекаются. Объекты управления - это и техника, и люди. Следовательно, современное управление всегда зависит от успехов в других областях знаний, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология.

Современная наука управления выделяет четыре подхода, которые внесли существенный вклад в современное управление:

1) Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения: это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

2) Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

3) В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4) Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Б) Характеристика современных подходов к управлению.

На данный момент можно выделить 2 подхода к современному управлению:

1) Системный - это способ мышления по отношению к организации и управлению ею. Системный подход рассматривает процессы управления как систему. Система - совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

Так же можно выделить 3 условия эффективного функционирования организации как системы:

- Неформальность системы - организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

- Эволюция организационной структуры - необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

- Предвидение - способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки системного подхода современного управления: неточное представление процессов управления.

2) Ситуационный подход - центральным моментом является ситуация, т.е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Можно сказать, что не существует единственного пути управления.

Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

Все управленческие процессы делятся на:

- Основные - операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации.

- Вспомогательные - процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления.

- Обслуживающие - процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация.

В) Проблемы современного управления в концепции развития российского менеджмента.

В настоящее время вследствие глобального кризиса в России наблюдается неустойчивость всего механизма управления. Поэтому для современного управления особенно важно анализировать предыдущий опыт в условиях нестабильности и проектирование этого опыта на сегодняшний день и будущий прогноз.

Особенность России - ее ВВП в большей степени формируется за счет ресурсной составляющей и ее «хребта» - нефтяной и газовой промышленности. Одновременно стратегическое управление должно учитывать переход в будущем к современному конвейерному производству, переходу к новейшим автоматизированным и информационным технологиям.

Поскольку менеджмент - это вид деятельности человека, который имеет также и специфические черты, и отражает национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально-экономических отношений, культуру, именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и признание существования американской, японской, и, конечно же, российской модели менеджмента. Это говорит о наиболее вероятной третьей концепции, как наиболее приемлемой.

1.2 Методы стратегического анализа, выбора и разработки стратегии

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования и характера управления. Они все больше требуют от руководителей умения видеть перспективы и принимать обоснованные стратегические решения. И в первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий. Решения в отношении товаров, расположения, структуры, назначения высшего руководства и т.п. являются основополагающими и затрагивают различные, но в тоже время взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, которые, будучи взяты вместе, определяют эффективность достижения намеченных целей. Они всегда оказывают влияние на эффективность работы фирмы. То, как принимаются и реализуются эти основные (стратегические) решения, можно определить как процесс, стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент - наиболее современная модификация современного управления деловой организацией, обеспечивающая выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции, создающая управленческий инструментарий, способный превратить концепцию стратегии в конкретный производственно-хозяйственный план, подлежащий реализации на практике. Стратегический менеджмент - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр. Разработка и реализация методологии и конкретных форм стратегического менеджмента - результат эволюции теории и методологии управления. Они вызваны глубокими объективными предпосылками, вытекающими из ускоряющихся темпов изменения организационной среды деятельности любой фирмы. Наибольшую сложность в стратегическом управлении представляет стратегический анализ, суть которого заключается в умении руководителя правильно применить теоретические знания в области методологии стратегического управления и практический опыт. Данное учебное пособие разработано с целью сориентировать менеджера в методологической области стратегического управления. Оно раскрывает теоретические основы современных методов стратегического анализа и содержит практические примеры использования некоторых из них в стратегической деятельности предприятия.

-Методология процесса стратегического управления:

Базируясь на системном подходе к управлению, можно отметить, что стратегический менеджмент представляет собой целостную открытую систему, состоящую из некоторого набора взаимосвязанных элементов. В состав этого набора входит и процесс, который дает представление об этапах и содержании стратегического управления. Процесс стратегического управления является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде следующие этапы (рис. 1): диагностирование и структуризация проблем, формирование решения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения. Особенностью процесса стратегического управления являются:

1) сложность описания объектов анализа, которое может быть произведено на словесном, структурно-логическом и математическом языках;

2) невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего преобладают слабоструктурированные и неструктурированные задачи;

3) большая степень неопределенности получения результатов при реализации решений (стратегий);

4) наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых переменных;

5) критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются руководством по мере их решения;

6) большая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.

Изучая различные литературные источники, хотелось бы отметить, что авторы по-разному определяют количественный и качественный состав этапов процесса стратегического управления. Однако можно выделить характерную особенность. Рассматривая более или менее углубленно ту или иную стадию процесса, все специалисты в области стратегического управления отмечают, что процесс состоит из шести основных этапов:

1) Определение миссии и целей.

2) Анализ организационной среды.

3) Разработка и выбор стратегии.

4) Выполнение стратегии.

5) Контроль и оценка реализации стратегии.

6) Корректировка (регулирование) действий.

Эти этапы процесса стратегического управления имеют свои характерные особенности, цели и состав. Их последовательная реализация в сочетании с правильно подобранным набором инструментов позволяет руководителю организации эффективно разрабатывать стратегию фирмы в зависимости от условий окружающей среды, целей деятельности и иерархии стратегических направлений. В качестве инструментов стратегического управления выступают основные ресурсы организации (человеческие, финансовые, информационные, технические и др.), принципы и подходы к управлению, организационная структура и культура, стиль руководства и др., а также методы стратегического анализа. Данная группа методов относится к числу специфических методов управления. В связи с этим каждый из рассмотренных ниже методов целесообразно использовать в каждой конкретной ситуации в соответствии с его целевым назначением. Выбор того или иного метода стратегического анализа в процессе разработки стратегии, прежде всего, зависит от цели анализа, этапа процесса, конкретной ситуации, финансовых, информационных и человеческих ресурсов.

Оценка состояния объекта анализа, выявление негативных и позитивных сторон в его деятельности, определение мер и решений, которые нужно предпринять При этом, так как стратегический анализ включает в себя анализ различных объектов стратегического управления, как в отдельности, так и в совокупности, то на сегодня можно выделить группу комплексных и ситуационных методов стратегического анализа.

Такой подход к группировке методов стратегического управления не является единственно правильным, а представляет собой лишь некоторые соображения авторов. К комплексным методам можно отнести те, реализация которых позволяет решать задачи нескольких этапов процесса стратегического управления (например, SWOT-анализ позволяет не только анализировать состояние организационной среды, но и разрабатывать альтернативные варианты стратегий). В свою очередь ситуационные методы предназначены для реализации процедуры анализа в конкретных условиях.

-SWOT - анализ используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон. Аббревиатура S-W-O-T (SWOT) означает «сила, слабость, удобные возможности, угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Используя эти четыре хорошо известных понятия можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения корпорации. Работая по данной методике, аналитик тщательно изучает доступные ему материалы по данной фирме и размещает их в матрице, состоящей из четырех перекрестных полей.

-СТЭП-анализ или PEST-анализ Данный метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: P - Policy - политика, E - Economy - экономика, S - Society - общество (социум), T - Technology - технология. Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Используется для того, чтобы дать общее представление. При реализации СТЭП-анализа рекомендуется использовать формат таблицы.

-SNW-анализ Данный метод применяется при проведении стратегического анализа деятельности фирмы, при анализе внутренней среды организации и определения потенциала организации и ее слабых сторон. SNW - это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S-Strength -сильная позиция (сторона), N-Neutral-нейтральная позиция, W - weakness- слабая позиция. Таким образом, SNW подход четко фиксирует ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразную нулевую точку при конкуренции. В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-анализа предлагается заполнить таблицу, где все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно вашей организации (табл. 4). В каждой строке трафарета нужно поставить только один крестик, в одной из колонок. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкурентной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.



2. Организационно-правовая характеристика ООО ПК «Балтика»

Пивоваренная компания «Балтика» была основана в Санкт-Петербурге в 1990 году. Основной деятельностью компании является производство и реализация пива.

Благодаря грамотной программе реконструкции предприятия, использования инвестиционных средств, в 1997 году «Балтика» стала первым в России пивоваренным заводом, который был оснащен европейским оборудованием.

Рассмотрим некоторые особенности ОАО «Балтика»:

-наличие 11 заводов в России (два завода в Санкт-Петербурге и по одному в следующих городах: Ростов-на-Дону, Тула, Самара, Ярославль, Воронеж, Челябинск, Новосибирск, Красноярск, Хабаровск), а также 3 солодовенных заводов в РФ и пивоваренного завода «Балтика-Баку» в Азербайджане;

-производственная мощность компании составляет 50 млн. гектолитров в год;

-более 30 пивных и 10 непивных брендов;

-бренд «Балтика» - второй в Европе по продажам, входит в тройку самых дорогих брендов России;

-продажи в 98% торговых точек России;

-экспорт в 46 стран мира.

- самая крупная компания России в сфере производства товаров народного потребления;

- пивоваренные заводы в 10 городах России - в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске; завод в Баку (Азербайджан);

- 2 собственных солодовни;

- совокупная производственная мощность заводов компании составляет 5,2 млн. гектолитров пива в месяц;

- около 30 брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Kronenbourg 1664, ряд региональных марок) и 11 непивных брендов;

Таким образом, сегодня «Балтика» -- это крупнейшая пивоваренная компания на российском рынке с долей рынка 41 % и один из ведущих европейских производителей пива.

ООО ПК «Балтика» является юридическим лицом по законодательству Российской федерации. Пивоваренная Компания "Балтика", ООО зарегистрирована по адресу Санкт-Петербург г, пер.6-й Верхний, д.3, 194292. Президент организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ "БАЛТИКА" Пастушка Яцек Кшиштоф. Основным видом деятельности компании является Производство пива. Также Пивоваренная Компания "Балтика", ООО работает еще по 31 направлению. Размер уставного капитала 156 087 093 руб.

Организация насчитывает 36 филиалов. Имеет 49 лицензий.

Компания Пивоваренная Компания "Балтика", ООО принимала участие в 3 торгах из них выиграла 3. В судах организация выиграла 59% процессов в качестве истца и 21% в качестве ответчика, проиграла 14% процессов в качестве истца и 30% в качестве ответчика.

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ "БАЛТИКА" присвоен ИНН 7802849641, КПП 780201001, ОГРН 1147847032838, ОКПО 01824944

Действует с 31.01.2014

Общество создано на неограниченный срок деятельности на основе частной формы собственности путем добровольных вкладов учредителей в уставной капитал. В состав учредителей ООО ПК «Балтика» входят четыре человека.

Общество имеет самостоятельный баланс, печати, штампы, фирменные бланки, собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты, расчетный и иные счета в учреждениях банка.

Общество не отвечает по обязательствам участников, участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости их вкладов в уставной капитал.

Целью создания Общества является получение прибыли на основании объединения экономических интересов, материальных, интеллектуальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников, которые в своей деятельности руководствуются законодательством Российской Федерации.

Общество может открывать в России и за рубежом свои филиалы и представительства, не являющиеся самостоятельными юридическими лицами.

Предметом деятельности Общества является производство и оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами.

Уставной капитал может быть увеличен по решению собрания учредителей.

Обществу могут принадлежать здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и иное имущество, необходимое для осуществления уставных целей общества.

Имущество Общества формируется за счет денежных и материальных взносов участников, доходов, получаемых за счет реализации продукции, услуг, а также иной деятельности, частных пожертвований и благотворительных взносов российских и иностранных физических и юридических лиц.

Источником формирования финансовых ресурсов общества является прибыль, амортизационные отчисления, кредиты банков, привлеченные инвестиции, в том числе иностранные, а также другие поступления, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Прибыль, получаемая Обществом в разрезе финансово-хозяйственной деятельности, используется для расчета с бюджетом и создания фондов Общества. Обществом создается резервный фонд в размере 15% уставного капитала.

Чистая прибыль, образуемая в соответствии с установленным порядком, после уплаты налогов, подлежит распределению между учредителями по итогам работы за год пропорционально долям учредителей в уставном капитале Общества.

В случае выхода из общества его участник вправе потребовать выплаты своего вклада в уставной капитал в порядке, способом и в сроки, предусмотренные действующим законодательством РФ с учетом стоимости вносимого имущества.

Имуществом и денежными средствами Общества имеют право распоряжаться:

собрание учредителей,

директор общества в пределах своих полномочий, установленных собранием учредителей или уставом Общества.

Высшим органом управления и контроля Общества является собрание учредителей. Учредители обладают числом голосов, пропорциональным размеру их долей в уставном капитале.

В Обществе создается исполнительный орган в лице директора, осуществляющий текущее руководство деятельностью общества. Директор решает все вопросы деятельности Общества, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию собрания учредителей.

Директор подотчетен собранию учредителей и организует исполнение его решений.

Контроль за деятельностью директора общества и Общества в целом осуществляется ревизионной комиссией, создаваемой собранием учредителей Общества из их числа.

Деятельность Общества прекращается:

а) по решению собрания учредителей,

б) по решению суда или арбитражного суда.

Прекращение деятельности Общества происходит путем ликвидации либо реорганизации в соответствиями с правилами, установленными действующим законодательством.

Споры Общества с российскими и иностранными юридическими лицами и гражданами рассматриваются в соответствии с российским законодательством арбитражным судом, судом или другим компетентным органом.

На сегодняшний день руководителям предприятий достаточно опыта, для эффективной работы в условиях рынка. Штат работников на сегодняшний день составляет от 25000 до 50000 человек.

Таким образом, на данном предприятии существует линейно-функциональная организационная структура.

Преимуществом данной структуры управления является простота связей и единоначалие, то есть любые распоряжения руководителя напрямую отдаются подчиненным, что обеспечивает более оперативное их исполнение. Однако, есть у данной структуры и свои недостатки, в частности вся информация сосредоточена непосредственно в руководящем звене, то есть у директора; отсутствует обратная связь с коллективом, то есть все информационные потоки идут лишь от руководителя к подчиненным, от подчиненных к руководителю информация практически не поступает.

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическим управлением организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Цели анализируемой организации - это повышение конкурентоспособности, завоевание позиции лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей продукции реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения поставленных задач, и также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой следующую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что предприятие хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

Для оценки эффективности менеджмента далее необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Для этого далее будет проведен SWOT-анализ и финансовый анализ деятельности ООО ПК «Балтика».

2.1 Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО ПК «Балтика»

Для анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться фирма в отрасли, используется модель 5 конкурентных сил Портера. Применяя данную модель, можно оценить величину каждой из 5 конкурентных сил. С помощью этой модели можно выявить какие из факторов оказывают наибольшее влияние на деятельность компании. Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке стратегии.

Таблица 1 - Оценка товаров - заменителей

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Товары-заменители "цена-качество"	Приложение 5	существуют и занимают высокую долю на рынке	существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	не существуют
		3
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	3
1 балл	низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла	средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла	высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Таблица 2 - Оценка рыночной власти покупателей

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки	более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
				1
Склонность к переключению на товары субституты	Приложение 5	товар компании не уникален, существуют полные аналоги	товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов	товар компании полностью уникален, аналогов нет
		3
Чувствительность к цене	Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов	покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	покупатель абсолютно не чувствителен к цене
			2
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом	неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара	неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	полная удовлетворенность качеством
				1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	7
4 балла	Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов	Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов	Высокий уровень угрозы потери клиентов

Таблица 11-SWOT-анализ компании ООО «ПК Балтика»

Определение реальных СЗХ и их рентабельности

Для принятия окончательного решения о количестве СЗХ и развеяния всех сомнений относительно независимости друг относительно друга проводится сегментационная «мясорубка». (Приложение Е)

По результатам «мясорубки» делается следующий вывод: т. к. общее количество баллов оценочного показателя больше нуля, то исследуемые СЗХ независимы.

В начале курсовой работы хотелось бы составить сводную таблицу, содержащую часть необходимых данных для построения различных диаграмм, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия по различным стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ). Кроме того, необходимо решить, какие именно СЗХ будут анализироваться в нашей работе. Основываясь на опыте самой компании, мы выбрали десять СЗХ, представленных в таблице ниже.

Расчёт относительной доли рынка

Следующим шагом к достижению заветной цели является определение относительной доли рынка (ОДР) компании по всем СЗХ, которая находится путём деления доли рынка изучаемой компании по конкретной СЗХ на долю рынка компании - ближайшего конкурента. Результаты занесены в таблицу.

Существуют нормативные значения для показателя ОДР. По результатам, занесённым в таблицу для каждой ОДР, определяется её положение на рынке, которое варьируется от незначительного участника до доминирования. Затем строится вспомогательная таблица, в которой подсчитывается суммарная доля объёма продаж по каждой позиции.

Таблица 3 - Сила позиций

Позиция	№СЗХ	Суммарный процент от объема продаж
Доминирование	3	16,21%
Чистое лидерство	1, 2, 5	38,95%
Минимальное лидерство	9	9,62%
Сильный последователь	6, 10	20,99%
Последователь	4, 7	11,42%
Незначительный участник	8	2,81%

По результатам первых анализов можно сделать предварительные выводы. Как видно из таблицы 1 наибольшую выручку (около 30% от суммарной) приносит среднеценовой сегмент пива (в РФ и СНГ), тогда как в РФ этот сегмент убыточен, а в СНГ просто малорентабелен. Тем не менее, в этот сегмент входят наиболее популярные марки пива «Балтика», также вследствие огромной выручки этот сегмент забирает на себя львиную долю накладных расходов и, отказавшись от этих СЗХ, существует высокая вероятность убыточности более мелких зон. Высокими показателями рентабельности отличились премиальные марки пива, продающиеся в РФ. В целом с рентабельностью на предприятии всё в порядке (средний уровень - 17,7%).

Пара слов о позициях СЗХ компании на рынке пива. В таблице 3 ясно отражено, что наибольшую выручку приносят СЗХ, расположенные в зоне чистого лидерства (порядка 40%), что, безусловно, является огромным плюсом. Однако нельзя упускать из виду печальный факт, что около 30% выручки приносят СЗХ сильные последователи и последователи. Эта проблема должна быть решена в дальнейшем.

Построение матрицы BCG

Для выполнения этого анализа необходимы данные об относительной доле рынка СЗХ и темпе роста рынка. Эта информация уже известна.

Деятельность компании «Балтика» развивается на растущих бурными темпами рынках России и ближнего зарубежья, поэтому среди наших СЗХ будут отсутствовать «Собаки» (что является плюсом) и «Дойные коровы» (что является минусом). Все СЗХ в среднем растут на 18% в год, доля рынка у всех сильно варьируется. Количество «Звёзд» и «Трудных детей» практически одинаковое, однако большую выручку приносят именно СЗХ с высокой долей рынка, а это благоприятно сказывается на состоянии фирмы.

Построение модифицированной матрицы BCG

Модифицированная матрица BCG, в отличие от классической, строится только на основе внутренней информации о фирме. Для её построения необходима информация об удельном весе каждой СЗХ в общем объёме сбыта (K) и удельный вес СЗХ в темпе изменения объёмов продаж (T).

На основании таблицы строится график, наглядно отображающий все исходные данные.

После построения матрицы и проведения кластерного анализа получаем следующие результаты: лучшую позицию занимает СЗХ «Среднеценовой, РФ», обладающая высоким удельным весом в выручке и темпе её изменения, средние позиции занимают «Лицензионные марки, РФ», «Дешёвый, РФ» (низкая доля в выручке, высокая доля в темпе её роста) и «Премиальный, РФ», «Среднеценовой, СНГ» (высокая доля в выручке, низкая - в темпе её роста). Остальные СЗХ требуют более тщательного рассмотрения и глубокого анализа, т. к. являются проблемными зонами.

Построение диаграммы «Возможность / Уязвимость»

Эта диаграмма отражает зависимость прибыли СЗХ (ROCE) от соответствующей ОДР.

PEST-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации: - политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании? - состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса? - социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе? - научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?

Рис. 1. Составляющие PEST-анализа

менеджмент стратегия управление правовой

Главная задача PEST-анализа - это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов.

Среди возможных ответных мер предприятия по политическим факторам можно выделить такие как страхование от рисков, изыскание новых видов деятельности, стимулирование конкурентов. По экономическим - завышение себестоимости продукции, изыскание путей минимизации налогов, введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств. По социологическим - совершенствование системы стимулирования, автоматизация и механизация труда. По технологическим - дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей, сокращение сроков амортизации, увеличение объема амортизационных отчислений.

Таблица 4 - PEST- анализ компании ОАО «ПК Балтика»

Политические факторы	Экономические факторы
изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования усиление антимонопольной политики ужесточение политики государства в части ограничения производства, продаж	уровень инфляции покупательная способность увеличение акциза колебания курса доллара и евро рост цен на основное сырье вследствие неурожая зерновых культур усиление конкуренции повышение тарифов естественными монополиями экономический спад
Социо-культурные факторы	Технологические факторы
общественные ценности демографические факторы уровень индивидуального дохода неблагоприятные погодные условия, которые могут отрицательно повлиять на продажи компании приближение объема потребления пива к уровню насыщения изменение структуры потребления	разработки новых технологий производства появление нового усовершенствованного оборудования

В последнее время российский рынок алкогольных напитков, восстановившись после кризиса, характеризовался значительным ростом как в денежном так и в натуральном выражении. Повышение благосостояния населения и качества предлагаемой продукции положительно сказалось на развитии рынка, привлекло к нему внимание российских и зарубежных инвесторов.

Помимо собственно роста рынка происходит изменение его структуры. В России, всегда "славившейся" большим потреблением водки, увеличивается доля продаж слабоалкогольных напитков (особенно пива), которые уже опережают водку и другие крепкие напитки по объемам потребления.

Рис.2. Структура рынка, доля по объёму, %

Однако существующая в России диспропорция цен на различные алкогольные напитки сдерживает рост потребления вина и пива. Это выражается в том, что в России чистый алкоголь, содержащийся в водке, стоит в 2 раза дешевле, чем в пиве, и в 4 раза дешевле, чем в вине.

Таким образом, по стоимости суммарных продаж пиво - наиболее популярная категория алкогольных напитков (примерно 7 млрд. долларов в 2014 году) - находится на втором месте (после водки -около 10 млрд. долл.), а замыкает тройку лидеров вино.

Другая тенденция российского алкогольного рынка - увеличение доли потребления алкоголя более "дорогих" сегментов, что особенно заметно на примере пивной отрасли. Если в начале 90-х годов большинство россиян могли позволить себе покупку только дешевых сортов пива, являющихся в основном просто источником алкоголя, то сейчас все большее значение приобретает качество пива, его известность, имидж, удобство упаковки.

...