Разработка стратегии развития ООО "Пивная академия"
Разработка стратегии, ее реализация. Методика анализа внутренней и внешней среды предприятия. Значение стратегического планирования. Анализ рынка общественного питания в г. Красноярск. Цели развития, выбор и формулирование стратегии ООО "Пивная академия".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.04.2016 |
| Размер файла | 2,9 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
99
Размещено на http://www.allbest.ru/
План
- Введение
- 1. Теоретические аспекты формулирования стратегии компании
- 1.1 Понятие, виды и характеристика стратегий организации
- 1.2 Разработка стратегии и ее реализация
- 1.3 Методика анализа внутренней и внешней среды предприятия
- 1.3.1 Процедура проведения SWOT-анализа
- 1.3.2 Пять конкурентных сил Портера
- 1.4 Значение стратегического планирования на предприятии
- 1.5 Специфика стратегического планирования
- 2. Организационно-правовая характеристика
- 2.1 Описание компании ООО "Пивная академия"
- 2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды
- 2.2.1 Анализ рынка общественного питания в г. Красноярск
- 2.2.2 Анализ общей внешней среды (PEST - анализ)
- 2.2.3 Анализ среды прямого воздействия
- 2.2.4 Анализ 5 конкурентных сил по Портеру
- 2.2.5 Анализ ресурсного потенциала
- 3. Определение целей развития, выбор и формулирование стратегии
- 3.1 Миссия ООО "Пивная академия" бар-гриль "People's", иерархия целей
- 3.1.3 Метод SWOT-анализа ООО "Пивная академия"
- 3.2 Разработка стратегии развития ООО "Пивная академия"
- 3.3 Управление реализацией стратегии ООО "Пивная академия"
- Заключение
- Литература
- Приложения
Введение
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.
В настоящее время рынок общественного питания переполнен. Чтобы выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе и незамедлительно реагировать на изменения окружающей среды предприятия должны иметь не только краткосрочные цели, но и четкую стратегию, которая дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Бар-гриль "People's" - предприятие, которое успешно зарекомендовало себя на рынке общественного питания г. Красноярск. Бар - гриль "People's" имеет достаточно много конкурентных преимуществ, которые позволяют привлекать большое количество клиентов. Однако у данного заведения, как и у любого другого предприятия, есть слабые стороны.
Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития для бар - гриль "People's".
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегического плана организации.
2. Рассмотреть видение, миссию и стратегические цели бар - гриль "People's".
стратегия стратегическое планирование рынок
3. Определить основных конкурентов в отрасли общественного питания.
4. Раскрыть возможности и угрозы ООО "Пивная академия".
5. Разработать стратегию развития бар - гриль "People's".
Объектом является - ООО "Пивная академия" бар - гриль "People's". Предметом исследования - факторы, влияющие на разработку стратегии.
Практическая значимость заключается в разработке стратегии для бар - гриль "People's".
Теоретические и методологические разработки могут быть использованы организацией при разработке конкурентных программ на рынке общественного питания.
1. Теоретические аспекты формулирования стратегии компании
1.1 Понятие, виды и характеристика стратегий организации
Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Виды стратегий
Специалисты по стратегическому менеджменту выделяют следующие виды стратегий: концентрированный рост, развитие рынка, развитие продукции, осуществление инноваций, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация, создание совместных предприятий, стратегических партнерств, консорциумов, разворот, отделение (выделение), ликвидация, банкротство.
Стратегии в организации планируются и осуществляются одновременно и последовательно на нескольких уровнях: корпоративном и функциональном.
1. Корпоративная стратегия.
Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность.
Стратегия роста.
Рост и развитие компании обычно включает в себя три главных этапа:
· Концентрированный рост
· Интегрированный рост
· Диверсифицированный рост
1. Концентрированный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке.
Для генерации стратегий в условиях растущего рынка используется модель И. Ансоффа. (Рис. 1.)
Рис. 1. Модель И. Ансоффа
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)
Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Возможными источниками роста могут быть:
· увеличение доли рынка
· увеличение частоты использования продукта (в т. ч. за счет программ лояльности)
· увеличение количества использования продукта
· открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей
Основной целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов.
Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста.
Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)
Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:
· географического расширения рынка
· использования новых каналов дистрибуции
· поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы
Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций.
Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки.
Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.
Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)
Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:
· добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т. ч. репозиционирование продуктов
· расширение продуктовой линейки (в т. ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
· разработка нового поколения продуктов
· разработка принципиально новых продуктов
Цели данного направления, как и предыдущих, - привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю.
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
· компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
· новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
· когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
· развитие нового направления не требует серьезных инвестиций
Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.
2. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:
· регрессивная интеграция - осуществление контроля за поставщиками;
· прогрессивная интеграция - контроль за системой распределения (дистрибьюции);
· горизонтальная интеграция - контроль за конкурентами.
Первые два типа интеграции являются вертикальными.
Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.
Рис. 2. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции
Этому должны способствовать:
· экономия в издержках;
· отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;
· улучшение контроля качества;
· защита собственной технологии.
К использованию третьего типа интеграции - горизонтальной, компании прибегают, когда необходимо:
установить мягкий контроль над конкурентами для объединения типа картелей - соглашений между компаниями о минимальном уровне цен;
реализовать крупный национальный или международный проект.
Горизонтальная интеграция - объединение предприятий для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.
Горизонтальная интеграция характерна для стабильных и развитых экономических систем.
Когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса - в тесно связанные или в полностью неродственные для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.
Среди основных целей диверсификации, которые преследуются компаниями, можно выделить следующие:
· Повышение устойчивости бизнеса
· Использование имеющихся возможностей.
· Повышение эффективности бизнеса за счет синергии.
· Смена вида деятельности.
Диверсификация может осуществляться следующими путями:
через внутренний рынок капиталов;
реструктуризацией;
передачей специфических искусств между СБЕ;
разделением функций или ресурсов.
Стратегии диверсифицированного роста:
Стратегия центрированной диверсификации,
Стратегия горизонтальной диверсификации,
Стратегия конгломеративной диверсификации.
Стратегии стабильности
Варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.
1)"Стратегия паузы" заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта.
Обычными мерами стратегии паузы выступают:
снижение объемов прямой рекламы и, особенно, степени истеричности рекламы;
снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;
повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов.
2) Стратегия "осторожного продвижения" заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах.
3) Стратегия "без изменений" состоит в сознательном "замораживании" ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса.
4) Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии "без изменения". В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес.
Стратегии сокращения.
К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
2. Стратегия на уровне предприятия.
Стратегия на уровне предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия.
Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:
1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
2. Насколько должно быть модернизировано оборудование предприятия?
3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
4. Нудно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
5. Следует ли стремиться к тому, чтобы организации была лидером в технологии?
На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции или услуг. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции.
Если структура рынка, на котором действует та или иная организация приближается к идеальной совершенной конкуренции, то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек.
Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:
· Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
· Производимый продукт стандартный;
· Различия в цене для покупателя существенны;
· Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, то есть отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;
· Затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;
· Ценовая власть покупателя значительно
Стратегия дифференциации.
В рамках стратегии дифференциации конкурентные преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара.
Стратегия концентрации
Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.
Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка.
2. Функциональная стратегия.
Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. К функциональным стратегиям относится: производственная, финансовая, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии и др.
Производственная стратегия связана с разработкой и реализацией основных направлений деятельности в области выпуска продукции.
Основные элементы стратегии производства:
1. Планирование производства и контроль.
Руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:
· определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;
· определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;
· проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.
2. Повышение производительности труда.
Данное направление деятельности предприятия может предполагать:
· проведение анализа факторов производительности труда и выявление "узких мест";
· повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;
· разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.
3. Человеческий фактор на производстве.
Человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.
Финансовая стратегия - выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств или за счет заемных средств.
Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:
1. Обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;
2. Обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.
Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:
· Разработка и внедрение новой продукции;
· Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции
При этом решаются следующие задачи:
1. Создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;
2. Определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;
3. Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса (исследование - производство - сбыт);
4. Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы на основе параллельного решения инновационных задач
1.2 Разработка стратегии и ее реализация
Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:
1. анализ внешней и внутренней среды организации,
2. определение видения, миссии, целей организации,
3. формирование альтернатив и выбор стратегии,
4. реализация стратегии,
5. оценка и контроль исполнения стратегии.
Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.
На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации, рис. 3. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на "настоящее" организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.
Рис. 3. Формирование стратегии.
Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.
После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана осуществляется процесс реализации стратегии.
Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль - это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка.
1.3 Методика анализа внутренней и внешней среды предприятия
1.3.1 Процедура проведения SWOT-анализа
SWOT-анализ является одним из самых распространенных методов анализа в менеджменте и маркетинге. SWOT должен дать четкое представление о ситуации и указать, в каких направлениях нужно действовать.
Основная задача SWOT-анализа включает отслеживание основных факторов макросреды функционирования фирмы (демографических, экономических, технологических, политических, социальных, культурных), а также факторов микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики).
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
В приложении 1 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Этапы проведения SWOT-анализа:
На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.
После того как сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица "Сила - слабость".
Таблица 1 - "Сила-слабость"
|
Внутренние сильные стороны |
Внутренние слабые стороны |
|
|
1 2 3 |
1 2 3 |
На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.
Возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все, существующие на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
Угрозы - это события, неблагоприятно воздействующие на предприятие.
Когда возможности и угрозы выявлены, составляется таблица "Возможности - угрозы".
Таблица 2 - "Возможности - угрозы"
|
Потенциальные внешние возможности |
Потенциальные внешние угрозы |
|
|
1 2 3 |
1 2 3 |
На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки связей внутренней и внешней среды составляется матрица SWOT.
Таблица 3 - "Матрица SWOT"
|
Возможности |
Угрозы |
||
|
Сильные стороны |
1. Поле силы и возможности |
2. Поле силы и угрозы |
|
|
Слабые стороны |
3. Поле слабости и возможности |
4. Поле слабости и угрозы |
На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.
В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.
На третьем этапе мы можем найти ответы на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, учитывая сильные стороны организации;
Какие слабые стороны организации могут этому помешать;
За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы;
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?
SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.
SWOT-анализ стал легко применимым для маркетологов и столь же подвержен неправильному применению. Присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как "эксплуатационная характеристика продукта", "современное оборудование", "цены". Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следует придерживаться следующих несложных правил:
1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа.
2. Понять различия между категориями SWOT: сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами.
3. В каждой из четырех категорий формулировки должны быть упорядочены по значимости.
4. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их видит рынок (воспринимают покупатели).
5. Необходимо использовать разностороннюю входную информацию.
6. SWOT-анализ будет точен и глубок, если будет проведен в виде групповой дискуссии и обмена идеями.
7. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений.
1.3.2 Пять конкурентных сил Портера
Рис. 4. Пять конкурентных сил Портера
Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять конкурентных сил:
1) риск входа потенциальных конкурентов;
2) соперничество существующих в отрасли компаний;
3) возможность покупателей "торговаться";
4) давление со стороны поставщиков;
5) угроза появления заменяющих продуктов. (Приложение 5)
В основе аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль.
Первая сила модели - соперничество существующих в отрасли компаний.
Здесь следует выявить влияние трех факторов:
· Структуру отраслевой конкуренции;
· Условия спроса;
· Высоту барьеров выхода в отрасль.
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли.
Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии.
Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов:
1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по размерам и потенциалу.
2. Замедление спроса на продукцию.
3. Снижение цен и иные увеличения объемов продаж.
4. Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели отношения клиента к компании:
эмоционально-позитивное - клиенты редко переоценивают нужды, считая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;
индифферентное - клиенты редко переоценивают свои потребительские нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками;
оценочно-рациональное - группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.
5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов.
6. Успешность применения стратегических действий.
7. Большие различия между компаниями-участниками - в стратегиях, ресурсной базе и условиях микроокружения.
8. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний.
9. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы.
Ниже представлена взаимосвязь между описанными факторами конкуренции (табл. 6.1):
Таблица 4 - Взаимосвязь факторов конкуренции
|
Условия спроса |
||||
|
спад спроса |
рост спроса |
|||
|
Барьеры входа |
высокие |
Большая угроза избытка мощностей и ценовой войны |
Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности |
|
|
низкие |
Умеренная угроза избытка мощностей и ценовой войны |
Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности |
Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Они являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы.
Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
эмоциональное тяготение к отрасли;
стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;
экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
Вторая сила модели - угроза появления новых конкурентов в отрасли. Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. Имеются три основных источника таких барьеров:
лояльность к торговой марке покупателей;
абсолютное преимущество по издержкам;
экономия на масштабе.
Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
Существует шесть основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль.
1. Экономия на масштабе - означает сокращение удельных затрат на производство единицы продукта при росте абсолютных объемов производства за определенный период.
2. Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фирм пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его производство.
3. Потребности в капитале. Необходимость инвестировать значительные финансовые ресурсы для возможности успешно конкурировать создает барьер для вхождения в отрасль, особенно если речь идет о рискованных или невозмещаемых авансовых вложениях в рекламу или научные исследования и разработки (НИОКР).
4. Издержки переключения. Если издержки переключения, характерные для отрасли, высоки, перед новыми конкурентами встанет задача предложить рынку более выгодные условия за счет снижения собственных издержек и повышения эффективности, с тем чтобы заставить покупателя переключиться с действующих в отрасли фирм на себя.
5. Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Барьер для вхождения в отрасль может возникнуть в связи с необходимостью для нового конкурента обеспечить сбыт своего продукта.
6. Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом, действующие в отрасли фирмы независимо от своих размеров и экономии на масштабе могут иметь преимущества по затратам, не доступные для потенциальных пришельцев.
Третья сила модели - угроза появления товаров-субститутов. Субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм. Наибольшего внимания заслуживают те продукты-субституты, которые:
1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли,
2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли.
Четвертая сила модели - способность поставщиков диктовать свои условия. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях, когда:
· Поставляемый продукт имеет мало заменителей, и он важен для компании;
· Компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
· Поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключиться с одного вида на другой;
· Поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
· Покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятая сила модели - способность покупателей диктовать свои условия. Покупатели наиболее сильны, а таких ситуациях, когда:
· Поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало, и они больше;
· Покупатели делают покупки в больших количествах;
· Отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
· Покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
· Экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;
· Покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
· Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными
· Покупатель не несет существенных издержек переключения.
· Покупатель имеет низкий уровень прибыли. Низкая прибыль создает сильные стимулы к закупкам по более низким ценам.
· Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей.
· Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.
Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.
1.4 Значение стратегического планирования на предприятии
По мнению профессора Г. Минцберга, разработка стратегии для предприятий обусловливается следующей необходимостью:
1) установление направления развития;
2) фокусировка усилий и координация действий;
3) создание имиджа предприятия;
4) уменьшение неопределенности окружающего мира и на этой основе облегчение принятия решений и выполнение каких-либо действий;
5) обеспечение быстрого принятия управленческих решений в определенных ситуациях без проведения глубокого и трудоемкого анализа в каждом случае.
По его мнению, понятие стратегии включает в себя пять аспектов (5 "п"): план, прием (уловка), последовательность в потоке действий, позиционирование, перспектива.
Стратегия - это, прежде всего некая концепция в умах заинтересованных. Иначе говоря, стратегия является перспективой.
На многих предприятиях перспектива закрепляется в миссии. Предприятия могут называть свои миссии по-разному, но все они имеют одинаковое предназначение - выразить высшую цель предприятия и вселить гордость в его участников.
Общая философия ведения бизнеса, закрепленная в миссии, позволяет выразить обобщенную стратегическую ориентацию предприятия.
М. Портер предложил рассматривать три обобщенные стратегии: лидерство по затратам, дифференциацию и фокусирование. Предприятие, лидирующее по затратам, добивается высокой эффективности и производительности при организации процессов снабжения, производства и сбыта, что позволяет обеспечить низкий уровень затрат и, соответственно, устанавливать низкие цены на производимую продукцию. Предприятие, преследующее стратегию дифференциации, старается удовлетворить потребности таких покупателей, которые ищут продукцию наивысшего качества с широкими функциональными возможностями и готовы платить высокую цену за подобную продукцию. Стратегия фокусирования предполагает концентрацию усилий на обслуживании потребностей определенного рыночного сегмента.
Стратегия как позиционирование представляет собой средство определения места предприятия на рынке. По мнению М. Трейси и Ф. Вирсема, лидирующие предприятия в своем развитии позиционируются вдоль дисциплин потребительной ценности. Так, предприятие может стремиться стать лидером по продукции, достичь операционного превосходства или близости к потребителям.
Стратегия как план представляет собой заранее обдуманную последовательность действий в определенном направлении. В соответствии с этим определением стратегия имеет две основные характеристики: она разрабатывается до момента фактического осуществления каких-либо действий, и она разрабатывается намеренно и целенаправленно.
1.5 Специфика стратегического планирования
Разработка планов позволяет довести стратегию развития предприятия до сотрудников предприятия и конкретных исполнителей. Для того чтобы оценивать успешность работы в заданном направлении, в систему контроллинга включаются показатели, по которым можно отслеживать прогресс выполнения поставленных задач, а также вынести суждение о достижении целей.
Стратегия как прием (уловка) представляет собой специальный маневр, при помощи которого предприятие намерено перехитрить конкурента. Стратегия уловок различается в зависимости от позиции предприятия на рынке. Так, лидер рынка может:
1) расширить размеры рынка путем привлечения новых покупателей, поиска новых возможностей использования продукции, убеждения потребителей использовать продукцию чаще;
2) увеличивать долю рынка;
3) защищать долю рынка путем формирования высокой деловой репутации или всеобщего признания торговой марки, укрепления флангов, проведения предупредительной атаки на конкурентов, угрозы расширения объемов деятельности на территории конкурентов, проведения контратаки, осуществления диверсификации или в некоторых случаях просто отдавая конкурентам свои слабые места.
Стратегия может также рассматриваться как последовательность в потоке действий.
Для того чтобы отслеживать и анализировать последовательности в потоке действий, предприятия, производят контроллинг изменений во внешней и внутренней среде.
Майлз и Сноу выделили четыре стратегических типа предприятий, различающихся скоростью изменения своих рынков, рыночных сегментов и производимой продукции и, соответственно, механизмами обратной связи: разведчик, защитник, анализатор и реакционер.
Разведчики характеризуются динамичным подходом к поиску новых возможностей на рынке, способностью быстро разрабатывать и производить новые виды продукции, большими инвестициями в НИОКР и организацией проектных групп из специалистов разного профиля.
Защитники работают в стабильной узкой области рынка, характеризующейся большими объемами производства и небольшим разнообразием продукции.
Анализаторы представляют собой гибрид разведчика и защитника. Они часто выстраивают матричную организационную структуру, а в контрольно-информационных системах стремятся обеспечить баланс между гибкостью и стабильностью.
Реакционеры не имеют последовательной стратегии своего развития и отличаются несоответствием между окружающей средой, стратегией развития, организационной структурой и системами контроллинга.
На предприятиях стратегия разрабатывается и выполняется на трех уровнях управления. На уровне высшего руководства производится контроль за общими финансовыми и нефинансовыми результатами с учетом содержания миссии предприятия.
На среднем уровне на основе сформулированных высшим руководством обобщенных целей развития руководители позиционируют свои бизнес-единицы и определяют способы ведения конкурентной борьбы на выбранных сегментах рынка.
На функциональном уровне управления менеджеры разрабатывают ежегодные планы и краткосрочные программы в областях маркетинга, производства, снабжения, бухгалтерского учета, финансов, управления персоналом.
2. Организационно-правовая характеристика
2.1 Описание компании ООО "Пивная академия"
Таблица 5 - Паспорт предприятия
|
Официальное наименование |
"Пивная академия" |
|
|
Организационно - правовая форма |
Общество с ограниченной ответственностью |
|
|
Дата создания |
05.12.2006 |
|
|
Учредители |
Ефимов А.В. |
|
|
Юридический адрес |
660093, г. Красноярск, пр. им. газеты Красноярский рабочий, д. 199, пом.214. |
|
|
Фактический адрес |
660093, г. Красноярск, пр. им. газеты Красноярский рабочий, д. 199, пом.214. |
|
|
ИНН |
2465107127 |
|
|
КПП |
246401001 |
|
|
ОГРН |
1062465079346 |
|
|
Телефон |
236-34-05 |
|
|
р/с ОАО "Банк Москвы" г. Новосибирск |
40702810400600008054 |
|
|
к/с |
30101810900000000762 |
|
|
БИК |
045004762 |
|
|
Сфера деятельности |
Общественное питание |
|
|
Режим работы |
по будням: с 11 до 02 по выходным: с 12 до 02 |
ООО "Пивная академия" открылась 05 декабря 2006 года по адресу ул. Ады Лебедевой, 85, под названием "Пивной Дайнер". Просуществовав незначительное время на рынке, в период кризиса 2008 года предприятие заканчивает свою деятельность и уходит в режим ожидания. Спустя четыре года в мае 2012 ООО "Пивная академия" вновь выходит на рынок общественного питания начав работу по франчайзингу. Новое название бар - гриль "People's" по адресу г. Красноярск, пр. им. газеты Красноярский рабочий, д. 199, пом.214. На данный момент его учредителем является одно частное лицо.
У предприятия очень выгодное стратегическое расположение и обширная площадь в 606,3 кв. м. Бар - гриль "People's" находится в 4 км. от исторического и делового центра города, и имеет территориальную и транспортную доступность для клиентов. Немало важным качеством стоит отметить наличие парковки на 20 автомобилей. В помещении проведены электро и канализационные коммуникации, по всему периметру установлена вытяжка. Само помещение находится в пристройке к жилому зданию, поэтому деятельность бара в ночное время не создает конфликтных ситуаций с его жильцами.
Бар-гриль "People's" использует современное оборудование для приготовления еды и напитков, и оказывает широкий спектр услуг, таких как:
1. Бизнес-ланч
2. Сезонное меню
3. Акционное меню
4. Основное меню
5. Банкеты
ООО "Пивная академия" придерживается гибкой ценовой политики. Цены на услуги ориентированы на потребителя и находятся в одном ценовом диапазоне с ценами основных конкурентов компании. Данная заслуга лежит на плечах учредителя предприятия, так как он занимается переговорной деятельностью с головным офисом, находящимся в г. Новосибирск. С 2015 года в бар - гриль "People's" начали действовать клубные карты для постоянных посетителей. Их уникальность заключается в том, что они дают возможность пользоваться акциями предприятия, такими как: "3+2" 3 бокала пива + 2 в подарок. Второй вид карт предназначен для "золотых постояльцев" или друзей компании, он предоставляет скидку на основное меню в размере 10 %.
Система организационной структуры: линейно - функциональная. Все сотрудники подчиняются непосредственно учредителю. Численность работников ООО "Пивная академия" на 15.03.2016 составляет 15 человек. Количество штатных сотрудников фиксировано, но это не означает, что у предприятия не было проблем с текучестью кадров. Отбор персонала на вакантные должности производится с помощью анализа резюме кандидатов и собеседований. На данный момент "костяк" предприятия (сотрудники, работающие более 2 лет) составляет 11 человек, 4 работают менее полугода. Для всех должностей по штатному расписанию разработаны должностные инструкции. Сотрудники из числа официантов допускаются к самостоятельной работе после проверки на знание основного меню и меню бизнес-ланча. В компании предусмотрена система ежеквартальных тестов на знание меню, правил и норм обслуживания клиента, знание технической карты. Для среднего звена тесты представляют вышеперечисленные требования к знаниям, проверку на основы управления персоналом и составление отчетных документов.
Основными территориальными конкурентами являются ближайшие заведения общественного питания в лице: сеть ресторанов японской кухни "Суши Терра", кафе "Али - баба", дисконт - бар "Градус", ресторан быстрого питания "BigYorker". Если оценивать конкурентную борьбу по всему городу то стоит отметить схожие по представленному ассортименту товаров бар - грили, такие как: "Толстый край", "Огонь и лед", "Munchen", "Шашлыкоff", "ForestGrill" и так далее. Как мы можем заметить из вышеперечисленного списка конкуренция в данном сегменте имеет высокий уровень. Хотелось бы отметить гриль - бар "Огонь и лед", принадлежащий красноярскому ресторатору, ныне депутату горсовета Красноярска Владимирову В.В., заложенный им уровень обслуживания и качества выпускаемых блюд в настоящее время является одним из самых высоких в городе.
ООО "Пивная академия" представляя бар - гриль "People's" изначально имела положительную репутацию среди потребителей, так как высокий уровень обслуживания, заданный основателями в г. Новосибирск, перешел под руководство красноярских профессионалов. Об этом свидетельствуют обращения клиентов к руководству с положительными отзывами, а также отзывы в интернете. Стоит отметить, что данное предприятие профессионально относится к полученным замечаниям посетителей и принимает меры к их устранению и повышению уровня контроля за продукцией. Изначальная цель предприятия - это создать уютное место "для своих", наработать клиентскую базу теплых отношений. ООО "Пивная академия" с этой задачей справляется частично, так как имеет базу постоянных клиентов, а вот реализация теплых отношений в рамках бара до конца не выполнена.
Руководство предпринимает незначительные меры по продвижению товара, основной уклон делая на развитие и улучшение инфраструктуры. Ежеквартально проводятся акции разного типа для привлечения новых клиентов, но данные акции не рекламируются в СМИ и представлены по факту перед гостем. В плане рекламы учредителю стоит взять пример с бара "Булгаков" и прочих заведений группы BerryWoodFamily. Но отсутствие рекламы не означает отсутствие прибыли. Из-за выгодного местоположения, доступного уровня цены, отсутствия сегментных конкурентов, достойного качества товара и уровня обслуживания бар - гриль "People's" зарекомендовал себя как надежный представитель общественного питания, а потому даже в период кризиса не потерял постоянных клиентов, а сумел приумножить их число.
2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды
2.2.1 Анализ рынка общественного питания в г. Красноярск
Основными проблемами развития общественного питания в г. Красноярск, являются наличие конкуренции, ценовая политика, неэффективное донесение информации о предоставляемых услугах до потребителя.
Основными мотивами посещения бар - гриля являются: нахождение в уютной, спокойной обстановке; возможность попробовать блюда гриль и напитки от профессиональных поваров и барменов; снятие напряжения и стресса, расслабление после тяжелого дня. Потенциальный посетитель бар - гриля хочет, чтобы еда и напитки были вкусными, продукты для приготовления высококачественными, а обслуживание приятным.
Выше мной были перечислены основные сегментные конкуренты. Ближайшим по территориальному расположению является бар - гриль "Огонь и лед" находящийся в центральной части города. Рассмотрим по каким причинам целевой потребитель выберет данное заведение.
Описание гриль-бара "Огонь и лед"
Кухня Европейская Гриль
Гриль - бар - находка для любителей мясных блюд на гриле. "Огонь и лед" славится самыми сочными стейками, ассортимент блюд европейской кухни здесь превосходит все возможные ожидания. Десертная карта заведения обязательно порадует самых требовательных сладкоежек. Колоритный интерьер, соединяющий в себе две стихии, погружает вас в приятную, расслабляющую атмосферу.
Стоит отметить что в отличии от бар - гриль "People's" данное заведение имеет интернет сайт с описанием всей деятельности "В.В. Владимиров и Ко" и в частности самого бара.
В числе предоставляемых услуг мы увидим примерно те же позиции что и у бар - гриль "People's". Ровно, как и правобережное заведение "Огонь и лед" располагает широким ассортиментом продукции в меню, рис.5.
Как было сказано ранее "В.В. Владимиров и Ко" за свою 17 - ти летнюю деятельность сумел зарекомендовать себя с лучшей стороны. Но "Огонь и лед" не едет на авторитете своего хозяина, а старательно пытается привлечь и удержать клиента используя следующие средства продвижения:
1. Реклама:
· В интернете (группа в социальной сети ВКонтакте, официальный сайт бар - гриля "Огонь и лед")
2. Стимулирование сбыта:
· Именинникам скидка 20%
· По выходным дети кушают бесплатно
· Специальные карты постоянным посетителям на всю сеть "В.В. Владимиров и Ко"
· Наличие детского меню
· Наличие летней террасы
Рис. 5. Первый лист меню бар - гриля "Огонь и лед"
2.2.2 Анализ общей внешней среды (PEST - анализ)
PEST анализ - простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Данный метод мы используем для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли общественного питания с целью получения результатов для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. Оценки влияния фактора в таблице "Оценка реальной значимости PEST - факторов" подтверждены в литературе п. N.
Таблица 6 - Оценка реальной значимости PEST - факторов
|
Описание фактора |
Влияние фактора |
Экспертная оценка |
Средняя оценка |
Оценка с поправкой на вес |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||||
|
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ |
|
||||||||
|
Правительственная стабильность [40] |
1 |
2 |
1 |
1 |
3 |
1 |
1,6 |
0,08 |
|
|
Незначительное изменение законодательства [41] |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1,6 |
0,08 |
|
|
Незначительное государственное регулирование конкуренции в отрасли [42] |
1 |
1 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1,6 |
0,08 |
|
|
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ |
|
||||||||
|
Общая характеристика экономической ситуации [43] |
2 |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4,2 |
0,40 |
|
|
Растущий курс национальной валюты и ставка рефинансирования [44] |
2 |
3 |
5 |
4 |
4 |
5 |
4,2 |
0,40 |
|
|
Растущий уровень инфляции [45] |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
4 |
4,2 |
0,40 |
|
|
Повышение уровня безработицы [46] |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1,6 |
0,08 |
|
|
Повышение цены на ресурсы [47] |
2 |
3 |
4 |
5 |
4 |
5 |
4,2 |
0,40 |
Таблица 6 - Оценка реальной значимости PEST - факторов, продолжение
|
социально-культурные факторы |
|||||||||
|
Незначительные демографические изменения [48] |
1 |
2 |
1 |
1 |
3 |
1 |
1,6 |
0,08 |
|
|
Изменений структуры доходов, стагнация или снижение в заработной плате [49] |
2 |
3 |
5 |
4 |
4 |
5 |
4,2 |
0,40 |
|
|
Отношение к труду и отдыху [50] |
2 |
3 |
5 |
4 |
4 |
5 |
4,2 |
0,40 |
|
|
Стагнация в социальной мобильности населения [51] |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1,6 |
0,08 |
|
|
Незначительные изменения в активности потребителей [52] |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1,6 |
0,08 |
|
|
технологические факторы |
|||||||||
|
Значимые тенденции в области НИОКР отсутствуют [53] |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1,6 |
0,08 |
|
|
Новые продукты на рынке не вводятся [54] |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1,6 |
0,08 |
|
|
общий итоГ |
21 |
39,6 |
Таблица 7 - Сводная таблица PEST - факторов
|
политические |
экономические |
|||
|
Фактор |
Вес |
Фактор |
Вес |
|
|
Правительственная стабильность |
0,08 |
Общая характеристика экономической ситуации |
0,40 |
|
|
Изменение законодательства |
0,08 |
Курс национальной валюты и ставка рефинансирования |
0,40 |
|
|
Государственное регулирование конкуренции в отрасли ... |
Подобные документы
Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010Выбор стратегического развития ООО "Комбината питания" на основе исследований теоретических концепций в области стратегического менеджмента и анализа внутренней и внешней среды организации. Модели, принципы, методы формирования стратегии развития.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 22.01.2013Содержание стратегического менеджмента и организационные уровни разработки стратегии. Миссия организации, ее цели, оценка внешней и внутренней среды, выбор и реализация стратегии. Современная характеристика и экономическая ретроспектива предприятия.
дипломная работа [308,1 K], добавлен 17.05.2010Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.
курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010Проблема конкурентоспособности и обеспечения непрерывности развития. Принципы разработки стратегии организации. Анализ внешней и внутренней среды. Разработка маркетинговой стратегии на предприятии. Конкурентный анализ отрасли, рынка и инфраструктуры.
курсовая работа [95,2 K], добавлен 23.06.2011Место стратегического анализа и планирования в управлении предприятием. Оценка действующей стратегии, внутренней и внешней среды. Финансовые показатели деятельности. Структура издержек по производству и реализации продукции. Пути и направления развития.
курсовая работа [351,2 K], добавлен 14.04.2014Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016Анализ как исходная предпосылка принятия решения, его сущность и роль. Основные методы стратегического анализа. Стратегия развития предприятия, этапы и содержание стратегического планирования. Миссия и цели организации, разработка стратегии ее развития.
курсовая работа [55,3 K], добавлен 29.06.2012Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 29.05.2010Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.
презентация [71,2 K], добавлен 16.10.2013Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "КМК"; анализ внешней и внутренней среды. Описание процесса планирования финансовой и производственной деятельности. Совершенствование реализации стратегии.
курсовая работа [152,0 K], добавлен 22.04.2015Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Анализ внешней и внутренней среды, организационная структура автотранспортного предприятия "Ника", обоснование стратегии развития.
курсовая работа [79,7 K], добавлен 14.09.2011Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.
курсовая работа [318,1 K], добавлен 28.06.2012Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.
дипломная работа [654,7 K], добавлен 12.03.2014Сущность стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Методы "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-анализа. Общая характеристика туристической фирмы "City Travel". Формирование миссии и цели компании. Разработка стратегии ее развития.
курсовая работа [405,4 K], добавлен 05.03.2011Понятие стратегии, формулирование и выбор альтернатив, правила и процедура разработки, выстраивание стратегической пирамиды. Выявление сильных и слабых сторон стратегии, анализ внешней и внутренней среды организации и оценка экономической эффективности.
дипломная работа [237,9 K], добавлен 03.08.2009
