Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА КРИЗИСНЫХ ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ

• 1.1 Содержание, формы, принципы анализа кризисных процессов в управлении предприятия
• 1.2 Особенности проблемы исследования анализа кризисных процессов в управлении предприятия
• 1.3 Выбор расчетного алгоритма показателей анализа кризисных процессов
• 2. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА АНАЛИЗА КРИЗИСНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНИИ МУП «»
• 2.1 Расчет показателей кризисных процессов в деятельности предприятия
• 2.2 Анализ тенденции кризисных процессов в деятельности предприятия
• 3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО СНИЖЕНИЮ КРИЗИСНЫХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ МУП «»
• 3.1 Технология разработки управленческого решения по снижению кризисных процессов
• 3.2 Прогноз результатов реализации решения по снижению кризисных процессов
• 4. ПРОГРАММА МОДЕРНИЗАЦИИ
• 5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ФИНАНСОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ГЛОССАРИЙ
• ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Во-первых, современная конкурентная среда требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу кризисных процессов субъектов хозяйствования. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников. Во-вторых, анализ кризисных процессов позволяет в короткие сроки и с минимальными затратами установить проблемные стороны финансовой деятельности предприятия и своевременно предотвратить кризисные тенденции. В-третьих, для управления производством нужно иметь представление не только о ходе выполнения плана, результатах хозяйственной деятельности, но и о тенденциях и характере происходящих изменений в экономике предприятия. Осмысление, понимание информации достигаются с помощью анализа кризисных процессов. В-четвертых, актуальность изучаемой проблемы объясняется тем, что финансовая политика, формируемая на основе анализа кризисных процессов - важнейшая характеристика экономической деятельности фирмы. Она представляет собой одну из наиболее комплексных управляющих систем, в которой интегрируется методологические принципы финансового менеджмента, операционного менеджмента, инновационного менеджмента, бухгалтерского учета, логистики других специальных областей знаний.

Эффективный анализ кризисных процессов лежит в основе принятия рациональных финансовых решений, поэтому исследуемая тематика является чрезвычайно актуальной и имеет большую практическую значимость. Наличие навыков анализа кризисных процессов считается необходимым для будущего специалиста в области экономики, что и определило выбор данной темы исследования.

Таким образом, видно, какую значимость имеет оценка кризисных процессов предприятия и что данная проблема является наиболее актуальной в нашей стране, при переходе к развитой рыночной экономике - это очевидно и, бесспорно.

Целью анализа кризисных процессов в управлении предприятия является оценка его текущего состояния, а также определение того, по каким направлениям нужно вести работу по улучшению этого состояния. При этом за желаемое принимается такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также расходы по его расширению и возобновлению.

Объектом исследования является методика экспресс-анализа кризисных процессов в управлении

Предметом исследования в выпускной квалификационной работе выступают модели диагностики кризисных процессов МУП «».

Цель выпускной квалификационной работы - разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Исходя из этой цели, можно выделить следующие задачи, которые необходимо выполнить в процессе работы:

- раскрыть понятие, содержание, формы и принципы анализа кризисных процессов предприятия;

- выявить особенности анализа кризисных процессов предприятия;

- разработать альтернативный алгоритм расчета показателей анализа кризисных процессов;

- произвести расчет показателей анализа кризисных процессов;

- проанализировать динамику показателей анализа кризисных процессов;

- предложить управленческое решение по оптимизации анализа кризисных процессов;

- произвести расчет прогнозных значений показателей анализа кризисных процессов;

- проанализировать элементы финансовой и экономической безопасности предприятия;

- разработать программу модернизации фирмы.

В теоретической части выпускной квалификационной работы раскрыты следующие положения: понятие, содержание, роль и задачи кризисных процессов; виды и их классификация, предмет и объект, принципы, а также связь анализа кризисных процессов с другими предметами. Проанализированы существующие методики, выбран альтернативный алгоритм расчета показателей анализа кризисных процессов.

В практической части выпускной квалификационной работы проведен расчет показателей анализа кризисных процессов в управлении МУП «» по выбранному алгоритму, рассчитаны такие показатели как: коэффициенты ликвидности, коэффициенты восстановления и утраты платежеспособности, рассчитана вероятность банкротства, проанализированы финансовые результаты предприятия и показатели рентабельности, рассчитан порог рентабельности, показатели деловой активности, дана оценка эффективности использования трудовых ресурсов. Проанализированы тенденции показателей финансовой устойчивости МУП «» за рассматриваемый период.

Предметом защиты является, управленческое решение, направленное на повышение эффективности хозяйственной деятельности МУП «,

» по итогам анализа кризисных процессов.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области теории анализа кризисных процессов и оценки финансовой устойчивости фирмы. Нормативно-правовая и статистическая основа исследования - материалы, опубликованные в научных и периодических источниках, данные финансовой и бухгалтерской отчетности МУП «».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА КРИЗИСНЫХ ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ

1.1 Содержание, формы, принципы анализа кризисных процессов в управлении предприятия

Греческое слово «кризис» означает «решение». В настоящее время понятие кризиса расширилось и применяется к любому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности.

Согласно определению, приведенному в Экономической энциклопедии под редакцией Л.И. Абалкина, «Кризис - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности». А.А. Богданов в своей «Теории предельного равновесия и кризисов» подразумевает под кризисом «завершение или перелом в ходе некоторого процесса, имеющего характер борьбы: до «кризиса» борьба идет, положение является неопределенным, колеблющимся; момент кризиса есть конец этой неопределенности и колебания - победа одной стороны или примирения обеих: начинается новое, организационно иное, чем прежде».

Любая организация мира в различные периоды существования проходит через кризисы развития. В широком смысле это процесс, который ставит под угрозу существование организации. Зачастую кризисы наступают для руководства организации неожиданно. Однако, как показывает практика, о возникновении кризиса свидетельствует множество симптомов: снижение доходов от реализации продукции (работ или услуг), снижение других показателей финансово-хозяйственной деятельности организации. До 80 % компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка.

Сама возможность кризиса определяется рискованным развитием любой организации, которая существует всегда. В связи с этим целесообразно рассмотреть типологию кризисов в развитии организации, причины и закономерности их возникновения, критерии, характерные для начала кризиса.

Практика показывает, что кризисы в организации не только возможны, но и отражают собственные циклы развития организации, связаны с циклическим развитием всей социально-экономической системы.

Таким образом, функционирование и развитие любой организации происходит циклически. Эти циклы могут переплетаться, накладываться друг на друга или отличаться различными фазами. В процессе развития организации происходит чередование «эволюционных» этапов, на которых происходит количественное изменение параметров деятельности, и «революционных» этапов качественного усложнения структуры, качественных скачков, самоорганизации, поднимающей системы вверх по оси сложности. Рост производства продолжается до некоторого момента, пока возможности не оказываются исчерпанными. Дальнейшее увеличение затрат на ресурсы приводит к снижению эффективности, падению производства. В этой точке происходит качественная перестройка системы - скачком возникает более сложная структура, обеспечивающая резкое повышение эффективности производства. На все последующие кризисные моменты система «организация» отвечает самопроизвольным переходом к более сложным структурам с большей эффективностью производства.

На первом этапе, этапе зарождения организации, создания ее первоначальной структуры угроза кризиса связана с возможной нехваткой ресурсов для развития, а также со стилем руководства. Для российских организаций эта стадия длится от нескольких месяцев (для небольших организаций, и организаций, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до 3-4 лет (для крупных промышленных организаций).

На втором этапе - этапе становления, происходит освоение и завоевание определенного сегмента рынка, упрочение позиций организации на рынке, выработка конкурентной стратегии. Здесь организация проходит критическую точку - начало безубыточности, начинает формирование своего стратегического потенциала. На этом этапе также существует опасность кризиса, в основном из-за внешних причин, внешних циклов развития экономики или политических причин.

Третий этап - этап роста организации, на котором она достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Здесь возможно деление на две стадии: ускорения и замедления роста. На стадии ускорения роста организация развивается быстрыми темпами, быстро растет объем получаемой прибыли. На стадии замедления роста возможности организации подходят к своему пределу, темпы прироста прибыли организации замедляются, хотя все еще имеют место. Организация подходит к пику своей деятельности.

Четвертый этап - это зона устойчивости. Организация достигает вершины успеха, самых высоких доходов. Общее состояние организации стабилизируется: прекращается расширение производства, объем реализации и доходы достигают своего максимума. Важнейшей задачей управления в данном случае является максимальное увеличение продолжительности этого этапа. Об этом необходимо позаботиться заранее, так как после фазы устойчивости, как правило, начинается фаза спада.

Пятый этап - этап спада, характеризуется снижением объема прибыли, спадом деловой активности организации, ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности организации, нарушается структура баланса. Организация «заболевает» и переходит на последнюю стадию своего существования - стадию «умирания».

Шестой этап характеризуется деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем виде. На данном этапе применяются процедуры по преодолению кризиса (недопущение банкротства), либо происходит ликвидация организации как экстремальная форма антикризисного процесса (см. Рис. 3.2).

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития организации, в периоды между этапами цикла развития. Для менеджмента знание о кризисе, его возможных проявлениях и жизнедеятельности системы служит основой для разработки мероприятий по его предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Рис. 1.2. - Механизм развития кризиса

Так, например, можно выделить некоторые закономерности возникновения кризисов, не зависящие ни от внешних причин, ни от уровня профессионализма управленческого персонала, присущие любым организациям независимо от их размеров и сферы деятельности. О возможном приближении кризиса можно судить по следующим трем основным критериям:

- время жизни организации на рынке (кризис возраста);

- объем продаж (кризис продаж);

- количество сотрудников (кризис персонала).

Как правило, первый этап жизненного цикла строительной организации - этап становления - длится 3-4 года. Данные зарубежной и отечественной статистики свидетельствуют о том, что на 3-й год своего развития выходит около 20 % организаций, остальные 80 % не справляются с трудностями, возникшими в основном из-за финансовой неустойчивости или трудностей финансового управления, и терпят банкротство. Еще через 6-8 лет остается 20 % от выживших ранее организаций. Таким образом, к 9-10-му году развития выходят только 4-5 % от первоначального количества организаций.

Второй параметр - это увеличение объема продаж. Специалисты отмечают, что организация сталкивается с кризисной ситуацией всякий раз при двукратном увеличении объемов продаж, начиная с 3 млн. руб. Причем такая закономерность не зависит ни от масштабов организации, ни от области ее деятельности. Такие трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др.

Третьим параметром, свидетельствующим о том, что организация находится на пороге нового этапа развития и находится под угрозой кризиса, является количество сотрудников организации. Пороги составляют: 7; 30; 250; 500; 1000 человек. В таких случаях требуется пересмотр всей оргструктуры управления.

Три вышеперечисленных критерия свидетельствуют о том, что организация находится на пороге нового этапа развития. В разных организациях эти процессы имеют свои особенности, но главное, общее для всех организаций то, что в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления новыми элементами. Иначе кризис может быть вообще не пройден, или организация понесет огромные финансовые и временные потери.

Кризисы могут протекать по-разному. Существуют как продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, так и неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами или абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития организации и носить характер непреодолимой катастрофы.

Рассмотрим верхний и нижний пределы развития организации, опасные с точки зрения возникновения кризисов (Рис. 3.3).

Рис. 1.3. - Верхний и нижний пределы устойчивого развития организации

Устойчивое функционирование организации возможно в некоторой «трубке», ограниченной верхним Е_в и нижним Е_н пределами эффективности. Нижний уровень эффективности на грани устойчивости с малым запасом средств, опасен для организации возможностью кризисов. Но верхний уровень быстрого развития, использования больших заемных средств, больших инвестиций также опасен большой чувствительностью к внешним изменениям. При резком случайном изменении внешней среды организация не в состоянии выполнить свои финансовые обязательства и терпит банкротство (точка А на Рис. 1.3). Кризис возникает тогда, когда система находится на границе равновесного состояния, когда малое возмущение приводит к большим изменениям в системе.

Неравновесный режим возникает как результат влияния внешних и внутренних причин, описанных ниже.

Замкнутая система находится в равновесном состоянии, поэтому не способна к развитию, самоорганизации. Так стремление советской экономики к бескризисному развитию привело к застою, глубокому системному кризису, замкнутости, неспособности к качественным изменениям, развитию. История и мировой опыт показали, что жесткая бескризисная, линейная система не имеет потенциала развития, следовательно, переходит к кризису и потере конкурентоспособности.

В процессе смены устойчивых состояний на неустойчивые, возникновения кризисов, упорядоченность параметров системы может переходить в хаотичные режимы. Хаос и порядок проявляются и в структурной организации систем. И в рыночной системе, и в системе «организация» происходят случайные взаимодействия экономических агентов, хаотические процессы, но в результате их устанавливаются равновесные режимы.

Согласно теории систем, после потери устойчивости возможны различные варианты развития системы

- критическое состояние;

- кризис;

- катастрофа,

которые возникают, когда система прекращает свое линейное развитие, теряет устойчивость и переходит в колебательный режим.

Поскольку любая организация представляет собой сложную систему осуществим перенос терминов теории систем на конкретную организацию и для лучшего понимания сущности кризисных явлений приведем в соответствие термины теории систем и менеджмента (см. Табл. 3.1).

Таблица 1.1

Соответствие экономических понятий и терминов теории систем

Для организации термины критическое состояние, кризис, катастрофа отражают один и тот же процесс развития кризиса и отличаются только типом потери устойчивости:

а) критическое состояние возникает, когда система может адаптироваться к воздействию внешней среды и вернуться к положению равновесия;

б) кризис возникает тогда, когда система переходит в колебательный режим и постепенно увеличивает амплитуду колебаний (развитие неплатежеспособности);

в) катастрофа, которая возникает при резком изменении условий внешней среды.

Ситуацию потери устойчивости и угрозы возникновения кризиса можно выразить формулой D<P_min+CF+ACV*Q, где P_min - минимально требуемый уровень прибыли для сохранения устойчивого управления.

Таким образом, организация теряет устойчивость, если ее доход меньше суммы постоянных и переменных издержек и минимальной прибыли, необходимой для устойчивого управления.

Экономический механизм возникновения кризисных явлений заключается в последовательном появлении взаимосвязанных явлений, под влиянием которых начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности взаимосвязанных экономических явлений, в конце которого наступает кризисное состояние.

Кризис организации вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптации к требованиям рынка.

В связи с этим рассмотрим причины возникновения кризиса в организации:

- объективные, обусловленные внешними факторами и связанными с тенденциями макроэкономического развития и не зависящие от деятельности организации (насыщение рынка строительной продукции, банкротство подрядчиков и заказчиков, действия конкурентов, девальвация, изменения кредитной политики государства и другие рыночные явления);

- субъективные, вызываемые внутренними причинами организации (рискованная стратегия маркетинга, внутренние конфликты, недостатки управления и организации производства и другие) (см. Рис.3.4).

В основе кризиса организации, как правило, лежит совокупность вышеперечисленных факторов, но проведенные исследования показали, что около 75 % кризисных ситуаций в российских организациях обусловлены управленческими факторами: низким уровнем менеджмента, неспособностью управляющих гибко и адекватно реагировать на изменения внешней рыночной среды, принимать обоснованные управленческие решения.

Нельзя забывать, что существуют также специфические причины возникновения кризисных ситуаций в строительных организациях.

1) Внешние причины:

- неожиданные меры государственного регулирования в сферах проектных, производственных нормативов, землепользования, материально-технического снабжения, охраны окружающей среды;

- неопределенность природно-климатических условий;

- социальная опасность, связанная с преступлениями: систематические хищения строительных материалов, оборудования; вандализм, саботаж;

- нарушение безопасности производства работ.

2) Внутренние причины:

- ошибки планирования и проектирования, ошибки на стройплощадке;

- недостаток машин и оборудования;

- запаздывания в поставке материалов;

- неподготовленность фронта работ;

- перерасход средств из-за срывов плановых сроков, недостаточной квалифицированности бригад, протестов подрядчиков, неправильно (приближенно) составленных смет;

- банкротство подрядчиков в проектировании, строительстве, снабжении;

- аварии, отказ оборудования, производственный брак и другие негативные ситуации в производственно-технологической системе;

- ухудшение возможности получения сырья и повышение его стоимости;

- не выявленные ошибки в проектно-сметной документации;

- ошибки в выданных лицензиях;

- несоблюдение патентного права.

Рис. 1.4. - Внешние и внутренние причины кризиса в организации.



Рис. 1.5. - Схема поиска внутренних причин кризиса.

В зависимости от симптомов, указывающих на наличие или угрозу кризиса, разрабатываются схемы поиска внутренних причин кризиса в организации. Одним из тревожных симптомов, говорящих о развитии кризисной ситуации, является уменьшение объема продаж. На Рис. 3.5 приведена схема поиска внутренних причин кризисного состояния организации исходя из фактора снижения объема продаж. Такие схемы составляются в форме продукционных правил, в которых даются симптомы и дерево причин. При выявлении отклонения в работе организации одно или несколько правил удовлетворяются, и, двигаясь по дереву причин, можно выявить исходную причину кризиса.

Специалисты по-разному классифицируют кризисы в зависимости от целей и направления исследований. Обобщение различных точек зрения позволяет классифицировать кризисы по следующим признакам (см. Рис.1.6):

1) по образу и тяжести кризисы могут представлять собой: потрясение, тупик, патосостояние и кризис с летальным исходом.

Самым слабым является кризис как потрясение. Он представляет собой потрясение системы, ее расстройство, перебой функционирования организации.

Кризис как тупик представляет собой более глубокий кризис. Организация в своем развитии попадает в тупик.

Кризис как патосостояние - это уже «болезнь» системы. Для выхода из такого состояния необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно лечить.

Кризис с летальным исходом представляет собой полное разрушение системы, ликвидацию организации.

2) по длительности кризисы можно разделить на: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и сверхсрочные.

3) по угрозе целям организации кризисы делятся на: кризис ликвидности; кризис успеха, кризис стратегии.

Кризис ликвидности - это реальная потеря платежеспособности. Здесь необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждено уйти с рынка.

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по прибыли, затратам, уровню продаж). Причины такого кризиса - ошибки в исследовании рынка, капиталовложениях, кадровой политики.

Кризис стратегии констатируется в случае, когда происходят сбои в развитии организации, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

4) по областям, подверженным наибольшей опасности кризисы бывают:

финансовые;

технологические;

инвестиционные;

производственные;

кризисы персонала.

Эти кризисы не являются обособленными, а развиваются во взаимосвязи и взаимозависимости. Таким образом, общий кризис тем больше, чем больше видов кризисов имеют место, и чем они глубже.

5) по характеру действия на объект:

соединительные, которые способствуют образованию новых связей, переходу системы в качественно новое состояние;

разрушительные, которые приводят к разрыву существующих связей.

Резкое ослабление и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы;

Создание условий для утверждения первоначально слабых элементов новой системы, будущего цикла;

Испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.

Таким образом, кризисные ситуации в деятельности конкретной организации не только возможны, но и, как правило, неизбежны. Кризисы прогрессивны при всей их болезненности: они заставляют руководство организации пересматривать собственное видение организации, цели, миссию, все протекающие бизнес-процессы, приводят в движение трансформирующие силы, способствующие эволюции, т.е. являются источником развития организации. Таким образом, кризисы не только закономерное явление в процессе деятельности организации, это необходимость развития организации.

Рис. 1.6. - Типология кризисов организации

Кризисы выполняют три важнейшие функции:

Такая позиция позволяет воспринимать кризис не как угрозу и помеху, а как указание на необходимость обновления, перестройки, которая ориентирует менеджмент организации не на сохранение любыми силами докризисного состояния, не на борьбу с самим кризисом, а на изменение собственной структуры в соответствии со сложившимися условиями.

1.2 Особенности проблемы исследования анализа кризисных процессов в управлении предприятия

Проблемы диагностики и прогнозирования кризисов в антикризисном управлении относятся к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Такой подход исключил из теории и практики управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая диагностику и прогнозирование кризисов.

Однако в настоящее время диагностика и прогнозирование кризисов востребованы практикой работы большинства отечественных организаций.

Для высшего руководства и собственников организации диагностика - это средство получения достоверной качественной информации о реальных возможностях организации на начальной стадии экономического кризиса, и основа для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности организации, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своей организацией. Диагностика - это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития организации, осуществляя при этом предупреждение ее банкротства.

Диагностика и прогнозирование кризисов в организации - взаимосвязанные и взаимодополняющие процессы. С одной стороны, прогнозы вероятности возникновения кризисной ситуации строятся на данных диагностики состояния организации в определенные моменты времени. С другой стороны, спрогнозированные значения параметров деятельности организации являются базой для диагностики возникновения кризисов в будущем.

Диагностика - это определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика - это процесс, который осуществляется во времени и пространстве.

Будем рассматривать диагностику как процесс, протекающий в два этапа:

1) установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

2) выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми (нормативными).

На первом этапе диагностики проводится качественная идентификация объекта. На втором этапе происходит количественная оценка объекта, при которой определяются фактические параметры объекта и их отклонения от базовых (нормативных) значений.

Методы диагностирования можно разделить на: аналитические, экспертные, линейное и динамическое программирование, математическое моделирование и другие. Наиболее часто при диагностике кризиса используются многофакторные математические модели.

Одним из важнейших факторов в диагностировании кризисных ситуаций является фактор времени. Он определяет характер проведения диагностики. Как правило, при диагностике кризисов рассматриваются не только статические значения показателей, а изменение их состояния в течение определенного периода времени.

Метод экспресс-диагностики кризиса. Для того чтобы идентифицировать в организации кризис, не проводя при этом подробного изучения финансово-хозяйственных показателей, обнаружить «больные места» и наметить направления для углубленного анализа, необходимо провести экспресс-анализ (диагностику). Цель такого анализа: определить общую картину состояния организации и в минимальные сроки дать прогноз возможности наступления кризиса или определить степень тяжести кризиса, если он уже наступил. Данные такого анализа являются предварительными, а выводы носят вероятностный характер.

Концепция экспресс-диагностики кризиса представляет собой сравнение нескольких вычисляемых показателей с нормативными или с заданными ограничениями, которые позволяют без больших временных затрат, двигаясь от худшего состояния к более легкой стадии кризиса, определить состояние организации. В случае если показатель лучше нормативного, рассчитывается следующий по очереди. Если величина показателя равна или хуже нормативной, то предварительно констатируется то состояние, которое на данный момент определяется. После такой диагностики следует точное определение стадии кризисного процесса и подробный расширенный анализ показателей.

Экспресс-диагностика кризиса включает этапы[102]:

1. Расчет показателей, характеризующих стадию банкротства: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами:

Коэффициент общей/текущей ликвидности:

(4.1)

где ТА - текущие активы; ТП - текущие пассивы;

В российских условиях организацию можно считать ликвидной (платежеспособной), если . В соответствии с законодательством о банкротстве, структура баланса организации неудовлетворительна, а организация является неплатежеспособной, если .

Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

где СС - источники собственных средств организации; ОС - величина основных средств; - величина оборотных средств организации.

(4.2)

Рекомендуемое значение . В соответствии с официальной методикой организация является неплатежеспособной, если .

Если в организации констатируется значения показателей и , то она признается банкротом, если значения обоих показателей находятся в пределах норм, то организация проверяется на наличие кризиса ликвидности.

2. Расчет показателей кризиса ликвидности:

Коэффициент общей ликвидности, рассмотренный выше, должен быть больше 1,4[105].

Коэффициент автономии:

(4.3)

где СК - собственный капитал; ЗК - заемный капитал.

Если , то организация признается финансово устойчивой.

Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности:

(4.4)

где ДС - денежные средства; КФВ - краткосрочные финансовые вложения.

Значение данного коэффициента должно находиться в промежутке 0,2-0,3.

Устойчивое снижение значений показателей абсолютной и общей ликвидности свидетельствует о хроническом кризисе организации и об отложенной угрозе банкротства. Если значения рассмотренных показателей находятся в пределах нормативных значений, то производится проверка

3. на наличие кризиса результатов, который оценивается путем расчета следующих показателей:

Коэффициент чистой выручки:

(4.5)

ЧП - чистая прибыль; А - амортизация; Вр - выручка от реализации.

Значение показателя должно быть не менее 1,0.

Острый кризис также характеризуется наличием убытков, возможно несущественных, и увеличением кредиторской задолженности. Далее организация проверяется

4. на наличие скрытого кризиса. Для такого кризиса характерна незначительная динамика изменения показателей общей рентабельности, оборачиваемости запасов и объема продаж.

Коэффициент общей рентабельности:

(4.6)

где ВБ - валюта баланса.

Коэффициент оборачиваемости запасов:

(4.7)

Чем выше этот коэффициент, тем меньше средств находится в наименее ликвидной группе активов.

Если , оборачиваемость запасов снижается и объемы продаж падают, организация находится на стадии скрытого кризиса. Если все вышеперечисленные показатели соответствуют нормативным, можно сделать предварительное заключение о том, что организация является здоровой и в ближайшем будущем кризис ей не грозит.

Для строительных организаций критерии экспресс-диагностики будут выглядеть следующим образом (см. Табл. 4.1):

Таблица 4.1

Скрытый кризис	Острый кризис	Хронический кризис	Банкротство
	убытки ^ кредиторской задолженности

Изложенная методика экспресс-диагностики кризиса позволяет предварительно выявить стадию кризисного процесса в организации и приступить к более детальной диагностике.

Зарубежные и отечественные методики прогнозирования и диагностики кризисов можно разделить на две группы (см. рис 4.1):

1) количественные методики;

2) качественные методики.

Количественные методики. В российской и зарубежной литературе предлагаются различные количественные методики и математические модели диагностики кризиса и банкротства организации. В практике зарубежных фирм для диагностики угрозы банкротства наиболее часто используются модели Э. Альтмана, У. Бивера, Таффлера и др. Но, как отмечают многие российские специалисты, простой перенос зарубежных моделей на российские организации не приносит необходимого эффекта. Поэтому были предложены различные способы адаптации зарубежных моделей (в частности, «Z-счета» Э. Альтмана и двухфакторной математической модели), а также разработаны новые методики диагностики кризисов и возможного банкротства, предназначенные для отечественных организаций (например, методики О.П. Зайцевой, Р.С. Сайфуллина, Г.Г. Кадыкова).

Рис. 1.7. - Методики диагностики кризисов.

Для диагностики кризиса и прогнозирования банкротства, как правило, применяется дискриминантный анализ, который представляет собой статистический многофакторный метод прогнозирования с использованием набора экономических показателей. Любая методика диагностики кризиса включает в себя несколько (как правило, 2-7) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние диагностируемой организации.

Затем на их основании рассчитывается комплексный показатель вероятности наступления кризиса с весовыми коэффициентами у входящих в него показателей, который в дальнейшем сравнивается с нормативным значением.

Любая методика диагностики кризисной ситуации должна позволять прогнозировать возникновение кризисной ситуации в организации заранее, до появления очевидных признаков кризиса с целью предотвращения или смягчения возможного кризиса.

Двухфакторная модель - одна из простейших моделей прогнозирования кризиса и диагностики банкротства, основанная на двух ключевых показателях (показатель текущей ликвидности (К_тл) и показатель доли заемных средств (К_фз)), от которых зависит вероятность банкротства организации.

Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные путем статистического анализа западной практики, а результаты складываются с постоянной величиной (const), также полученной тем же (опытно-статистическим) способом:

Z=-0,3877-1,0736К_тл+0,0579К_фз. (4.8)

Если Z=0, вероятность банкротства равна 50 %.

Если Z<-0,3, вероятность банкротства меньше 50 % и далее снижается по мере уменьшения Z.

Если Z>0,3, вероятность банкротства больше 50 %, возрастает с ростом Z.

Если -0,3<Z<0,3, вероятность банкротства средняя.

В данном случае следует иметь в виду, что весовые коэффициенты рассчитаны для зарубежной практики, в нашей же стране - другие темпы инфляции, циклы макро- и микроэкономики, а также другие уровни фондо-, энерго- и трудоемкости производства, производительности труда, другая налоговая система. Поэтому невозможно чисто механически использовать приведенные выше значения коэффициентов в российских условиях. Однако саму модель, с числовыми значениями, соответствующими российской действительности, можно применять, если бы отечественные учет и отчетность обеспечивали достаточно представительную информацию о финансовом состоянии организации.

Применение данной модели для российских условий было исследовано в работах М.А. Федотовой, которая считает, что весовые коэффициенты следует скорректировать применительно к местным условиям и что точность прогноза двухфакторной модели увеличится, если добавить к ней третий показатель - рентабельность активов. Однако новые весовые коэффициенты для отечественных организаций ввиду отсутствия статистических данных по организациям-банкротам в России не были определены.

Модели Альтмана. Наиболее точными в условиях рыночной экономики являются многофакторные модели прогнозирования кризисов, которые обычно состоят из пяти-семи финансовых показателей. В практике зарубежных организаций наиболее часто используется «Z-счёт» Э. Альтмана. Коэффициент вероятности кризиса (банкротства) Z рассчитывается с помощью пяти показателей:

Z-счёт = 1,2К₁ + 1,4К₂ + 3,3К₃ + 0,6К₄ + К₅, (4.9)

где К₁ - доля чистого оборотного капитала в активах;

К₂ - отношение накопленной прибыли к активам;

К₃ - рентабельность активов;

К₄ - отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций организации к заёмным средствам;

К₅ - оборачиваемость активов.

В зависимости от значения «Z-счета» по определённой шкале производится оценка вероятности наступления банкротства в течение двух лет:

если Z <1 ,81, то вероятность банкротства очень велика;

если 1,81 < Z < 2,675, то вероятность банкротства средняя;

если Z = 2,675, то вероятность банкротства равна 0,5.

если 2,675 < Z < 2,99, то вероятность банкротства невелика;

если Z > 2,99, то вероятность банкротства ничтожна.

Позже Э. Альтман разработал более точную модель, позволяющую прогнозировать банкротство на горизонте в пять лет с точностью в семьдесят процентов. В ней используются следующие показатели: рентабельность активов, динамика прибыли, коэффициент покрытия процентов, отношение накопленной прибыли к активам, коэффициент текущей ликвидности, доля собственных средств в пассивах, стоимость активов организации.

PAS-коэффициент. Для усиления прогнозирующей роли моделей можно трансформировать Z-коэффициент в PAS-коэффициент (Perfomans Analysys Score) - коэффициент, позволяющий отслеживать деятельность организации во времени. Изучая PAS-коэффициент как выше, так и ниже критического уровня, легко определить моменты упадка и возрождения организации.

PAS-коэффициент - это относительный уровень деятельности организации, выведенный на основе ее Z-коэффициента за определенный год и выраженный в процентах от 1 до 100. Тогда как Z-коэффициент может свидетельствовать о том, что организация находится в рискованном положении, PAS-коэффициент отражает историческую тенденцию и текущую деятельность на перспективу.

1.3 Выбор расчетного алгоритма показателей анализа кризисных процессов.

Блок 1. Структура и динамика активов

Таблица 1.2

Структура активов МУП «»

показатели	период
	2010	2011	2012	2013	2014
	Млн. руб	% к	Млн.	% к	Млн.	% к	Млн.	% к	Млн.	% к
		итог	руб	итог	руб	итог	руб	итог	руб	итог
Внеоборотные активы
Оборотные активы
В том числе
Запасы с НДС
Дебиторская задолженность
Финансовые вложения
Денежные затраты и эквиваленты
Итого капитал		100		100		100		100		100

Таблица 1.3

Динамика активов МУП «»

показатели	период	за весь рассматриваемый период
	2011	2012	2013	2014
	+/-	Темп роста	+/-	Темп роста	+/-	Темп роста	+/-	Темп роста	+/-	Темп роста
Внеоборотные активы
Оборотные активы
В том числе
Запасы с НДС
Дебиторская задолженность
Финансовые вложения
Денежные затраты и эквиваленты
Итого капитал

Блок 2. Структура и динамика источников финансирования

Таблица 1.4

Структура пассивов МУП «»

показатели	Период
	2010	2011	2012	2013	2014
	Млн.	% к	Млн.	% к	Млн.	% к	Млн.	% к	Млн.	% к
	руб	итог	руб	итог	руб	итог	руб	итог	руб	итог
Уставный капитал
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль
Итого собственный капитал предприятия
Долгосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства
Итого капитал		100		100		100		100		100

Таблица 1.5

Динамика пассивов МУП «»

показатели	период	за весь рассматриваемый период
	2011	2012	2013	2014
	+/-	Темп роста	+/-	Темп роста	+/-	Темп роста	+/-	Темп роста	+/-	Темп роста
Уставный капитал
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль
Итого собственный капитал предприятия
Долгосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства
Итого капитал

Таблица 1.6

Показатели анализа кризиса

показатели

2010

2011

2012

2013

2014

Изменения на 5 лет

Темп изменения на 5 лет %

сумма

+/-

сумма

+/-

сумма

+/-

сумма

+/-

Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент достаточности собственных средств

Коэффициент автономии

Коэффициент доли заемных средств

Коэффициент абсолютной ликвидности

Коэффициент чистой выручки

Коэффициент общей рентабельности

Блок.4. Динамика уровня критического кризиса

Z(Альтман)= -0,3877-1,0736 Ктл+0,0579Кз

Z (Альтман)= 1,2 К1+1,4 К2+3,3 К3+0,6 К4 +К5

К1- Доля чистого оборотного капитала в активах

К2- Отношение накопленной прибыли в активах

К3- Рентабельность активов

К4-Отношение рыночной стоимости всех акций предприятия к активам

К5-Оборачиваемость активов

Таким образом, анализ и оценка кризисных процессов показывает, по каким конкретным направлением надо вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в организации. По итогам его проведения можно говорить о наличии отрицательных или положительных тенденций, о путях его дальнейшего развития, предлагать и обосновывать модели оптимизации тех или иных процессов. Исходя из этого, финансовая работа в организации, прежде всего, направлена на создание финансовых ресурсов для развития, в целях обеспечения роста рентабельности, инвестиционной привлекательности, т. е. улучшение анализа кризисных процессов организации.

2. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА АНАЛИЗА КРИЗИСНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНИИ МУП «»

2.1 Расчет показателей кризисных процессов в деятельности предприятия

Предприятие «сети» осуществляет электроснабжение жилых домов и объектов социально-бытового назначения, а также промышленных и бюджетных предприятий и организаций городского округа. Предприятие было учреждено администрацией г.Копейска в 1994г. От промышленных предприятий города, различных учреждений и организаций были приняты электрические сети и трансформаторные подстанции, были обследованы и приняты бесхозные электросети и подстанции. Для поддержания объектов в рабочем состоянии была выполнена большая работа по ремонту кабельных и воздушных линий электропередач, отремонтировано более 50% принятых трансформаторных подстанций, заменено более 200 км провода, более полутора тысяч опор. В структуру предприятия входят производственно-технический отдел, отдел транспорта и учета электроэнергии, отдел диспетчерской службы, ведущей мониторинг проблем и взаимодействующей с диспетчерскими службами других профильных предприятий.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Преимущество линейно-функциональной структуры в том, что основную долю в общем числе сотрудников компании составляют простые исполнители (91,1 %). Недостаток данного типа структур в том, что затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках, так и к вертикальным.

Медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.

В соответствии с блоком 1 расчетного алгоритма проведем расчет структуры и динамики активов и пассивов МУП «». Структура активов МУП «» представлена в таблице 2.1.1:

Таблица 2.1.1

Структура активов МУП «сети»

показатели	период
	2010	2011	2012	2013	2014
	Млн. руб	% к	Млн.	% к	Млн.	% к	Млн.	% к	Млн.	% к
		итог	руб	итог	руб	итог	руб	итог	руб	итог
Внеоборотные активы	6,10	27,38	7,28	27,63	7,17	26,82	7,70	24,27	8,86	23,95
Оборотные активы	16,19	72,62	19,06	72,37	19,55	73,18	24,04	75,73	28,13	76,05
В том числе		0,00		0,00		0,00		0,00		0,00
Запасы с НДС	1,57	7,03	1,77	6,73	2,57	9,61	2,15	6,77	2,51	6,80
Дебиторская задолженность	11,56	51,87	13,62	51,70	13,58	50,84	21,85	68,83	25,56	69,11
Финансовые вложения	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Денежные затраты и эквиваленты	3,06	13,72	3,68	13,95	3,40	12,72	0,04	0,14	0,05	0,14
Итого капитал	22,29	100,00	26,34	100,00	26,72	100,00	31,74	100,00	36,99	100,00

Динамика активов МУП «» представлена в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Динамика активов МУП «»

показатели	период	за весь рассматриваемый период
	2011	2012	2013	2014
	+/-	Темп роста	+/-	Темп роста	+/-	Темп роста	+/-	Тем...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия" скачать

Подобные документы

• Планирование хозяйственной деятельности ПАО "Челябинский металлургический комбинат"

  Содержание, принципы планирования хозяйственной деятельности предприятия. Анализ тенденций показателей эффективности планирования хозяйственной деятельности предприятия. Технология разработки управленческого решения по росту эффективности планирования.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 02.06.2017
  

• Доходы и расходы как элемент управления хозяйственной деятельностью предприятия

  Общая характеристика видов деятельности ООО "Ариан". Разработка и обоснование управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, как основная цель анализа финансовых результатов любого предприятия.
  
  контрольная работа [210,9 K], добавлен 20.07.2013
  

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ТОО "Авега Казахстан"

  Информационная база для анализа предприятия, исследование систем управления. Оценка эффективности управления персоналом. Методология и организация процесса разработки управленческих решений. Принципы эффективности использования управленческих решений.
  
  отчет по практике [48,9 K], добавлен 08.05.2009
  

• Разработка управленческого решения

  Содержание и принципы управленческих решений. Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Идентификация проблемной ситуации. Разработка управленческого решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия "Риал".
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 03.10.2013
  

• Модель принятия управленческого решения на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия

  Содержание, факторы, принципы принятия управленческих решений на основе анализа управленческих структур и полномочий предприятия. Экспресс-диагностика управленческих структур и полномочий предприятия на ОАО "Челябинский металлургический комбинат".
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 24.01.2014
  

• Разработка управленческого решения по проблеме снижения прибыли предприятия

  Основы разработки и принятия управленческих решений, этапы данного процесса и требования к нему, существующие модели и методики. Общая характеристика деятельности предприятия, системный анализ его деятельности. Выбор оптимального решения, его реализация.
  
  курсовая работа [115,3 K], добавлен 26.11.2014
  

• Разработка и принятие управленческих решений

  Определение целей и системы ценностей предприятия. Необходимость, техника и методы принятия решений. Этапы разработки управленческих решений. Разработка управленческого решения методом коллективного генерирования идей. Основные принципы прогнозирования
  
  курсовая работа [62,2 K], добавлен 22.02.2009
  

• Методы экономического обоснования управленческого решения и их использование в управлении предприятием

  Роль методического обоснования управленческих решений в современных условиях. Эффективность экономического обоснования управленческих решений в деятельности предприятия. Пути повышения эффективности экономического обоснования управленческих решений.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 19.11.2014
  

• Разработка стратегических управленческих решений развития предприятия (на примере ООО "МебельКомплект")

  Теоретико-методологические аспекты разработки стратегических управленческих решений развития предприятия. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка направлений реализации стратегии развития предприятия и оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [266,2 K], добавлен 23.04.2020
  

• Влияние традиций, специфики предприятия на разработку управленческих решений

  Положения и виды управленческих решений, критерии их классификации. Организации процесса разработки и реализации, влияние управленческого решения в процессе производства. Модели принятия решений, индивидуальные подходы и влияние традиций предприятия.
  
  курсовая работа [38,3 K], добавлен 17.12.2009
  

• Анализ условий и факторов качества управленческих решений

  Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
  
  курсовая работа [152,3 K], добавлен 19.06.2011
  

• Подготовка и реализация управленческих решений на примере предприятия ООО "Амур-Аудит"

  Модели и способы принятия управленческих решений. Основные технико-экономические показатели предприятия ООО "Амур-Аудит". Анализ финансовых показателей деятельности предприятия. Расчет экономической эффективности принятия управленческих решений.
  
  курсовая работа [58,5 K], добавлен 16.02.2011
  

• Разработка и принятие управленческих решений на примере ЗАО "Приалит"

  Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения на примере ЗАО "Приалит". Расчет себестоимости продукции.
  
  дипломная работа [276,8 K], добавлен 12.09.2006
  

• Место анализа хозяйственной деятельности в управленческом учете и управлении организацией

  Сущность и значение анализа хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики. Задачи анализа финансово-хозяйственной деятельности бизнес-структур для принятия оперативных управленческих решений. Мониторинг затрат и задолженностей предприятия.
  
  курсовая работа [317,5 K], добавлен 05.07.2016
  

• Разработка управленческих решений

  Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений. Особенности альтернатив или вариантов действия. Результаты разработки, принятия и реализации управленческого решения коммерческого характера с учетом факторов и условий развития ситуации.
  
  курсовая работа [45,4 K], добавлен 05.03.2010
  

• Разработка управленческого решения

  Характеристика хозяйственной деятельности ООО "Наши продукты", г. Волгоград. Примеры и причины принятия неэффективных решений и действий. Рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности системы разработки управленческих решений на предприятии.
  
  курсовая работа [288,2 K], добавлен 17.12.2014
  

• Разработка антикризисной стратегии предприятия

  Понятие, место и роль антикризисной стратегии в управлении фирмой, порядок ее выработки и реализация. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Электрон": краткая характеристика предприятия и выявление кризисных ситуаций в его функционировании.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 06.08.2011
  

• Принятие управленческих решений о повышении эффективности экспортной деятельности ЗАО "Лес экспорт" на основании экономического анализа

  Принципы и классификация методов анализа в принятии управленческих решений. Анализ показателей хозяйственной и финансовой деятельности ЗАО "Лес Экспорт". Оценка структуры оборотного капитала, прибыли и рентабельности, внешнеэкономической деятельности.
  
  курсовая работа [416,2 K], добавлен 05.02.2014
  

• Управленческое решение

  Процесс подготовки и принятия управленческого решения. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей. Принятие управленческих решений в сложных кризисных условиях. Реализация альтернатив в условиях риска и неопределенности.
  
  курсовая работа [123,6 K], добавлен 30.03.2015
  

• Технология принятия и выработки управленческого решения

  Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 24.03.2012
  

Другие документы, подобные "Разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам