Управление деятельностью персоналом как средство позитивного имиджа организации

10) организация контроля за использованием работников в подразделениях предприятия в соответствии со штатным расписанием и возложенными на них функциями.

Генеральной стратегией кадровой политики ООО «Карьера Плюс» является повышение качества выпускаемой продукции, улучшение обслуживания покупателей и общественного статуса труда работников предприятия.

Цель кадровой политики - совершенствование и развитие кадрового потенциала.

Задачи кадровой политики ООО «Карьера Плюс»:

1) перспективное и текущее планирование по кадровому обеспечению в зависимости от стратегии развития предприятия;

2) обеспечение организации квалифицированными кадрами;

3) создание и развитие резерва кадров, управление карьерой работников;

4)оценка кадров и кадрового потенциала;

5) совершенствование системы мотивации персонала предприятия.

Таким образом, ключевыми направлениями деятельности кадровой политики ООО «Карьера Плюс» являются:

1) создание сплоченной команды высокопрофессиональных специалистов, каждый из которых вносит вклад в развитие Общества и связывает личные интересы с интересами организации;

2) принятие кадровых решений с учетом перспектив развития предприятия. Принятые решения должны служить задачам эффективной производственной и коммерческой деятельности в интересах потребителей, персонала, производственных, финансовых и коммерческих партнеров предприятия.

В своей работе специалист по кадрам руководствуется:

1) уставом предприятия и должностной инструкцией;

2) приказами и распоряжениями директора предприятия (непосредственного руководителя);

3)нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;

4) правилами трудового распорядка.

Специалист по кадрам должен знать:

1) структуру и штаты предприятия;

2) профиль, специализацию и перспективы предприятия;

3)законодательство о труде;

4)порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах;

5) источники обеспечения предприятия кадрами;

6) методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров;

7) положения о проведении аттестации и квалификационных испытаний;

8)порядок избрания (назначения) на должность;

9)порядок составления отчетности по кадрам;

10) порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

11)порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия;

12) законодательные и нормативные правовые акты РФ, методические материалы по управлению персоналом;

13) правила и нормы охраны труда;

14)основы экономики, организации труда и управления;

15) средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

16) основы психологии и социологии труда.

На специалиста по кадрам возлагаются следующие функции:

1)взаимодействие с представителями сторонних организаций по вопросам, которые входят в его компетенцию в его компетенцию;

2)методическое и информационное обеспечение соответствующих вопросов;

3)представление установленной отчетности;

4)комплектование предприятия кадрами необходимых профессий, специальностей и квалификации;

5)изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений;

6)работа с документацией по кадрам.

Специалист по кадрам исполняет следующие должностные обязанности:

1. Изучает и анализирует:

- должностную и профессионально-квалификационную структуры персонала предприятия и его подразделений;

- установленную документацию по учету кадров, связанную с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников;

- результаты аттестации работников и оценки их деловых качеств для того чтобы определить текущую и перспективную потребность в кадрах, подготовку предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение.

2. Осуществляет работу по комплектованию предприятия кадрами необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3. Участвует в работе по подбору, отбору, расстановке кадров.

4. Информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях.

5. Осуществляет контроль:

- за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью;

- за проведением стажировок молодых специалистов и молодых рабочих;

- за своевременным оформлением приема, перевода и увольнения работников;

- за выдачей справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности;

- за соблюдением правил хранения и заполнения трудовых книжек;

- за подготовкой документов для установления льгот и компенсаций;

- за оформлением пенсий работникам;

- за иной установленной документации по кадрам, а также внесением соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия.

6. Принимает участие:

- в изучении рынка труда для определения источников благодаря которым можно удовлетворить потребность в кадрах;

- в установлении и поддержании прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями, специализирующимися на аналогичном профиле; в разработке перспективных и текущих планов по труду;

- в подготовке по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения;

- в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

- в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений.

7. Принимает участие в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины.

8. Проводит анализ движения кадров.

9. Анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка.

Эффективность управления можно оценить косвенно с помощью организационных, социальных и экономических показателей. Организационным показателем эффективности системы управления является общий коэффициент организованности системы управления, который определяется произведением частных коэффициентов организованности.

Таблица 15- Организационные показатели эффективности управления ООО «Карьера- Плюс»

Наименование показателя	Норматив, баллов	Фактическая оценка, баллов	Значение коэффициента
Регламентация труда в системе управления	5	4	0,8
Планирование работы управленческого персонала	5	3,5	0,7
Обеспеченность системы кадрами управления	5	5	1
Квалификация кадров управления	5	5	1
Социально - психологический климат в коллективе	5	4,5	0,9
Организация труда работников аппарата управления	5	3,5	0,7
Общий коэффициент организованности системы управления	-	-	0,35

В процессе определения этого коэффициента оценивались:

- регламентация труда в системе управления (4 балла). Необходимо определить, решен ли в организации вопрос, кто и чем должен заниматься, за что нести ответственность, насколько достоверно это отражено в регламентирующих документах. Должностные инструкции работников требуют доработки, так как не в полной мере отражают права, обязанности и ответственность должностных лиц, поэтому регламентацию труда можно оценить в 4 балла;

- планирование работы управленческого персонала (3,5 балла). Каждому руководителю необходимо решить, как целесообразно построить свою работу. Для этого нужно планировать свое рабочее время. Некоторые начальники отделов предприятия не считают необходимым планировать свой рабочий день, что является существенным недостатком в их работе;

- обеспеченность системы кадрами управления (5 баллов). В 2015 году аппарат управления ООО «Карьера Плюс» составил 2 человека, что на 6,6% больше, чем в 2014 году;

- квалификация кадров управления (5 баллов). Все работники аппарата управления ООО «Карьера Плюс» имеют высшее образование, достаточный опыт работы для надлежащего исполнения своих обязанностей;

- социально - психологический климат в коллективе (4,5 балла). В коллективе ООО «Карьера Плюс» благоприятный социально -

рабочих мест некоторых управленцев требует изменений в целях повышения их работоспособности и сохранения здоровья.

Норматив принят 5 баллов, а фактическая оценка определена с использованием экспертного метода. В качестве экспертов выступали работники ООО «Карьера Плюс».

В ООО «Карьера Плюс» низкий уровень организованности системы управления, так как фактическое значение общего коэффициента организованности системы управления равно 0,35, что меньше нормативного допустимого значения этого коэффициента (0,54).

Показателями социальной эффективности управления являются удовлетворенность трудом работников ООО «Карьера Плюс», текучесть кадров, состояние дисциплины.

Сотрудники ООО «Карьера Плюс» в основном удовлетворены своей работой, психологический климат. Конфликты возникают редко и решаются путем нахождения компромисса между работниками;

- организация труда работников аппарата управления (3,5 балла). Организация взаимоотношениями с коллегами, отношением со стороны руководства. Не все работники в организации удовлетворены оплатой труда. Руководству необходимо обратить на это внимание, так как это один из наиболее эффективных методов стимулирования.

Авторитарный метод в практике постановки задачи руководителя ООО «Карьера Плюс» используется в критических ситуациях или при проведении важных, масштабных мероприятий. Проявление жесткости при отдаче распоряжений в данном случае только приветствуется, так как подчиненный мобилизует все усилия на выполнение задания

Пассивный метод постановки задачи предполагает доведение задания на длительный период, сужение объемов контроля деятельности исполнителя и применение проверенной системы стимулирования.

Источником власти в ООО «Карьера Плюс» является должность. Размеры этой власти для руководства ООО «Карьера Плюс» определены Уставом предприятия. Для того чтобы оценить насколько эффективна система управления персоналом по мнению работников ООО «Карьера Плюс», был дополнительно проведен опрос, результаты которого представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Мнения работников об эффективности системы управления персоналом (в %)

Содержание оценки	Эффективно	Неэффективно	Затруднились ответить
Традиции предприятия	63	15	22
Системы оплаты труда	63	2	35
Функциональные обязанности	61	2	37
Системы социального обеспечения	60	19	21
Неформальные правила поведения	58	10	32
Правила внутренней дисциплины	58	6	36
Отношения в коллективе	58	2	40
Техника безопасности	55	20	25
Структура и иерархия	51	11	38

Из таблицы 16 видно, что на первое место по эффективности выходят традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63% в обоих случаях). Далее находится непосредственно трудовая деятельность (функциональные обязанности) - 61%, затем "социальный" блок - система социального обеспечения - 60%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58% в каждом случае, на самом низком уровне по эффективности находятся техника безопасности и структура

Таким образом, вырабатывается определенный менталитет у работников предприятия. Повседневно вырабатываемая культура обслуживания через воспитание работников, требования к ношению установленной формы одежды, вежливого и внимательного отношения к покупателю, соблюдения торговой эстетики, обязательности, в конечном счете, оказывает огромное влияние на их повседневное поведение, отношение к своим служебным обязанностям, также на создание определенного положительного имиджа компании.

Таким образом, эффективная система мотивации персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Сотрудники предприятия в основном удовлетворены взаимоотношениями в своем коллективе как с высшим руководством, непосредственными начальниками, так и с коллегами.

Сотрудники проявляют уважение, чуткость и внимательность по отношению друг к другу. Коллектив является сплоченным, в нем наблюдается не только взаимная требовательность, но и взаимная ответственность за результаты труда.

Наиболее важной проблемой, требующей решения со стороны руководства, с точки зрения опрошенных сотрудников является система оплаты труда.

Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности, который может выражаться:

1)в увеличении объема продаж товаров вследствие роста производительности труда, повышения ее качества;

2) в удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

3) в относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников.



3. Совершенствование системы управления персоналом ООО «Карьера Плюс» в целях формирования позитивного имиджа

Кадровая политика, проводимая ООО «Карьера Плюс» должна быть призвана обеспечить оптимальный баланс процесса обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров, его прогрессивное развитие в соответствии с задачами Общества, организацию продвижения и ротации кадров, усиление мотивации сотрудников.

Стратегическими задачами в области управления человеческими ресурсами должны стать:

1)повышение эффективности деятельности Общества, его конкурентоспособности за счет повышения управляемости человеческих ресурсов;

2)поддержание статуса и престижа Общества при помощи активизирования человеческого потенциала;

3)обеспечение Общества человеческими ресурсами, адекватными предъявляемым требованиям;

4)поиск, сохранение и развитие человеческого таланта, максимальное использование кадрового потенциала;

5)формирование организационной культуры, которая объединяет работников, обеспечивает их готовность поддерживать действия руководства для достижения главных целей Общества (создание эффективных команд, сплочение коллектива, стремление к усилению духа корпоративности у сотрудников, обеспечению общности интересов и усилий всех категорий персонала в стремлении к единой цели);

6)обеспечение заданного уровня эффективности и надежности профессиональной деятельности, сохранение работоспособности персонала;

7)совершенствование социально - трудовых отношений.

Самой большой ценностью ООО «Карьера Плюс» являются кадры. Предприятие стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

За последний год текучесть кадров сведена к нулю. В первую очередь это связано с хорошим социальным пакетом и высоким уровнем заработной платы.

Руководители оценивают работу различных подразделений и групп на совещаниях и планерках. Благодарность выражается при положительных результатах как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Демографическая политика организации направлена на «омоложение» коллектива, особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Система управления персоналом в ООО «Карьера Плюс» отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможность развития и реализации способностей сотрудников). В настоящий период времени разрабатываются условия для достижения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Сформулируем основные рекомендуемые принципы мотивирования подчиненных в ООО «Карьера Плюс»:

1. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство сотрудников ценят возможность выразить собственные мысли, идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает ощущение включенности сотрудников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

2. Хваля подчиненных, будьте искренни. Неискреннее одобрение сразу распознается и станет напрасным, а искренняя похвала - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненных. Все ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. В случае, если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Принцип здесь один: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

3. Привлекайте своих подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, принимающие участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, они стремятся достичь успеха, потому что это программы, которые они сами помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только лишь после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

4. Сделайте работу интересной. Потеря заинтересованности, связанная со скукой и однообразием, способна приводить, к проблемам различного рода. По этой причине следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

5. Поощряйте сотрудничество и совместную работу. В организациях, где поощряются дружеские взаимоотношения, работники в большей степени сотрудничают друг с другом. Это дает возможность создать и укрепить, командный дух и увеличить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

6. Давайте работникам возможность роста. Выражайте искренний интерес в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это будет выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

7. Ставьте реальные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. Цели должны быть достижимыми. Мотивация будет снижаться, если подчиненные посчитают, что перед ними поставлены слишком сложные цели.

8. Давайте регулярную обратную связь своим работникам о их работе, достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

9. Больше общайтесь со своими подчиненными, объясняйте им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение усиливает доверие и взаимопонимание между руководителем и работниками.

10. Необходимо давать поддержку своим подчиненным, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

11. Необходимо, чтобы работники понимали, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

12. Определите поощрения, важные для каждого подчиненного. Если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников, то будет проще воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных,

13. Установите связь поощрения с результатом. Если работники заранее проинформированы о том, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение, мотивация работников к достижению поставленных целей будет выше. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами.

Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения сотрудников.

Всех работников не следует поощрять одинаково. Для того, чтобы поддержание поведения оставалось эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех сотрудников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Но и отсутствие какой-либо реакции также может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители оказывают влияние на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может повлечь за собой то, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Не существует единых методов мотивации персонала, успешных во все времена и при любых обстоятельствах, но любой метод, используемый руководителем, основан на выбранной организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Подбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.

Опыт работы производственно- торговых организаций свидетельствует о том, что организации, в которых система материального стимулирования обеспечивает организационную увязку роста объема продаж с рациональным использованием материальных затрат добиваются наилучших результатов. Этим требованиям соответствует система материального стимулирования от валового дохода. Валовой доход - это доход предприятия торговли, который определяется как разница между выручкой от реализации товаров и стоимостью товаров по покупным ценам. Величина валового дохода будет больше при условии увеличения объема продаж товаров. Поэтому оплата труда коллектива от валового дохода является наиболее надежными противозатратным механизмом.

Предусматривается подробное отражение всех доплат в расчетном листке работника. Это даст возможность каждому работнику иметь реальное представление о своем заработке, вследствие чего у работника активизируется мотив к более ответственному отношению к работе, повышению производительности труда.

Если структурным подразделениям предлагается производить оплату от валового дохода, то руководителям и специалистам всех уровней предусматривается осуществлять вознаграждение в зависимости от размеров прибыли, полученной от реализации товаров.

В рыночных условиях хозяйствования прибыль является основным источником расширения и технического совершенствования производства. В связи с этим прибыль как показатель премирования приобретает особое значение. Поэтому стимулирование роста прибыли является обязательным направлением в организации премирования руководителей, специалистов и других работников аппарата управления. Основанием для премирования будет служить прирост прибыли к соответствующему периоду прошлого года. Предлагаемый механизм премирования представлен в таблице 17.

Таблица 17 - Условия премирования для управленческого персонала в ООО «Карьера Плюс»

Прирост прибыли к соответствующему периоду прошлого года, тыс. руб.	Размер премии на каждую 1000 рублей прироста прибыли, руб.
До 200	150
201-400	170
Свыше 400	200

Так, за 2014 чистая прибыль составляла 20036тыс. руб. В следующем периоде (2015 г.) чистая прибыль- 53137 тыс. руб. вследствие грамотной работы управленческого персонала.

Следовательно, прирост прибыли будет равен:



53137-20036= 33101 тыс. руб.

тогда размер дополнительных премий для управленческого персонала составит:

33101 Ч 150 = 4965150 руб.

а предприятие дополнительно получит:

33101000-4965150=28135850руб.

Данную систему оплату труда предлагается внедрить среди основного персонала предприятия - пекарей и кондитеров, а так же работников розничной сети, которые непосредственно осуществляют торгово - технологический процесс.

Анализ системы организации оплаты труда специалистов и управленческого персонала в ООО «Карьера Плюс» позволил выявить основную проблему - недостаточную гибкость действующего механизма оплаты труда и необъективность применяемых оценок специалистов. Заработная плата не соответствовала фактической результативности труда работников.

В ООО «Карьера-Плюс» зарплата формировалась в соответствии с Положением об оплате труда, согласно которому удельный вес оклада составлял примерно 20% заработка, а премии около 80%. Казалось бы, манипулируя размером премии за выполнение установленных показателей, руководство могло увязать заработную плату с трудовыми достижениями работников. Но сами показатели премирования зачастую не имели критериев оценки. Например, один из показателей премирования заведующего складом был сформирован так: «Рост производительности труда в нормо - часах». На основании такого общего показателя крайне трудно оценить достижения сотрудника, поскольку нет стандарта, с которым можно было бы поставить фактическую производительность труда.

Персонал фирмы считает, что в существующем механизме оплаты труда возможны коренные изменения а именно: конкретизация показателей премирования, повышение доли оклада в общем заработке при усилении зависимости оплаты от степени достижения определенных показателей.

Если базовый уровень оклада работника разделить на две части: постоянную и переменную, то можно заинтересовать каждого работника в более производительном и эффективном труде. Постоянная часть оклада (60%) станет гарантированной и будет выплачиваться ежемесячно при условии надлежащего выполнения должностных функций.

Таблица 18- Тактика повышения удовлетворенности молодого специалиста качеством организации и мотивации труда на данном рабочем месте

Составляющие организации и мотивации груда на данном рабочем месте	(sв)	Ранг проблем	Рекомендации работодателю
достойный уровень зарплаты	0,20	1	При невозможности повышения заработной платы (реализации ее воспроизводственной функции), введение гибкой системы оплаты труда при том же ФОТ (усиление стимулирующей функции заработной платы)
наличие социального пакета	0,50	2	Разработка соцпакета для сотрудников (каксредства нематериального стимулирования труда)
наличие поощрительной системы	0,60	3	Введение более гибкой системы оплаты труда

Переменная же часть оклада (40%) определяется в прямой зависимости от степени достижения каждым работником стоящих перед ним целей деятельности. Перевыполнение установленного показателя приводит к росту переменной части заработка, а невыполнение - соответственно к снижению.

Кроме того, была разработана процедура стимулирования работников за достижение перспективных целей деятельности для усиления гибкости заработной платы.

Предлагаемый способ оценки трудовых достижений работников по степени достижения стоящих перед ними текущих и перспективных целей деятельности, позволяет значительно конкретизировать и упростить саму процедуру оценки.

Необходимость корректировки установленных отношений в оплате подтвердили результаты анкетирования персонала ООО «Карьера Плюс». Половина респондентов отметила необъективность установленных соотношений в оплате труда по уровням организации. Нецелесообразно устанавливать единый базовый оклад или размер оплаты для работников формально равного статуса. Наиболее эффективно функционируют те системы, где устанавливается несколько уровней базового оклада для каждой должности. Уровень базового оклада работника, занимающего ту или иную должность, тем выше, его квалификация, стаж, а также результативность труда.

С учетом этих соображений в ООО «Карьера Плюс» можно предложить по каждой должности три степени соответствия профессионально-квалификационных и личностных характеристик работников должностным требованиям (А, Б, В). Для каждой степени соответствия нужно установить коэффициент по расчету базового оклада (для А - минимальный, для В - максимальный).

Базовый оклад работника определится путем умножения вышеуказанного коэффициента на минимальную месячную ставку оплаты труда. Вопрос об установлении уровня базового оклада конкретного работника должен решаться не реже одного раза в год аттестационной комиссией.

В дополнение к предложенному изменению подходов в организации оплаты труда в ООО «Карьера Плюс» должны быть разработаны следующие документы: должностные инструкции, положения об установлении коэффициентов для расчета базового уровня оклада АУП, положение о порядке определения прямых форм участия в прибылях, положение о проведении аттестации, формы контрактных договоров с персоналом фирмы, положение о культуре производства, программа целевого развития ООО «Карьера Плюс» на год.

Так же рекомендуется руководителю организовывать ежегодные отчисления от прибыли в размере 5% на стимулирование работников посредством предоставления путевок в санатории, детские лагеря и так далее, при этом путевка будет оплачиваться за счет предприятия на 30% в зависимости от стоимости и количества путевок. Примерные денежные затраты на внедрение данного мероприятия отражены в таблице 19.

Таблица 19- Смета расходов на частичную оплату путевок в санатории и детские лагеря для работников ООО «Карьера Плюс»

Путевки	Количество путевок, шт.	Полная стоимость одной путевки, руб.	Полная стоимость всех путевок, руб.	Затраты на частичную оплату стоимости путевки, руб.
Детские лагеря	5	17000	85000	25500
Отдых для сотрудников на территории России	3	20000	60000	18000
Итого	8	37000	145000	43500

Для реализации этого предложения предполагается поручить работнику отдела кадров заняться организацией переговоров с туристическими фирмами и информированием персонала о наличии путевок.

Внедрение этого мероприятия может позволить работникам организации и их семьям отдохнуть в период отпуска, повысить свой интеллектуальный уровень, пообщаться с другими людьми, а значит, повысится их лояльность по отношению к предприятию и желание работать именно в этой организации.

У работников существуют другие мотивы для трудовой деятельности помимо материального обеспечения. Одним из наиболее сильных побудительных стимулов является признание. Людям важно знать, что их достижения оценены должным образом, а не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу.

Поэтому предлагается организовать специальный информационный стенд организации с новостями ООО «Карьера Плюс», заметками об отличившихся сотрудниках организации. Так же на стенде будет отображаться информация по итогам года о «лучшем работнике».

Затраты на изготовление информационного стенда (2 квадратных метра) в рекламном агентстве составят 5500 рублей.

Это будет способствовать повышению удовлетворенности работой в организации, увеличению производительности труда.

Так как для работника одним из самых трудных моментов в работе является период адаптации на новом месте, то очень важно мотивировать сотрудника еще в этот период. Для того, чтобы адаптационный период нового сотрудника легко проходил необходимо ему рассказать об организации, корпоративной культуре, ценностях и требованиях, ознакомить с карьерой наиболее успешных сотрудников и их достижениями. Так же сотруднику нужно предложить выступить на совещании, рассказать о себе и своих планах в предприятии.

Усовершенствовать внутреннюю среду можно с помощью четких формулировок целей деятельности и планируемых результатов труда для каждого подчиненного, информирования сотрудников о вознаграждениях за высокие результаты труда.

Не только руководитель, но и сам сотрудник должен оценивать степень достижимости результатов работы при наличии определенных ресурсов (организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других). При этом он должен ответить на следующие вопросы:

Сколько в моем распоряжении имеется ресурсов?

Смогу ли я достичь требуемого результата с помощью имеющихся ресурсов?

Какие дополнительные ресурсы потребуются для успешного выполнения работы?

Устраивает ли меня будущее вознаграждение?

Какое вознаграждение я хотел бы получить за выполнение данного задания и получение требуемого результата?

Если результат будет выше ожидаемого, какое вознаграждение я получу?

Руководитель должен прислушаться к мнению подчиненного.

Чтобы понять, почему работники считают, что в их команде нарушен принцип справедливости в оценке результатов их работы руководителю следует провести интервью с несколькими ключевыми сотрудниками. Если руководитель согласится с оценками сотрудников, будет необходимо устранить факторы, разрушающие мотивационную среду (Приложение 4).

Необходимо ввести на практике следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала:

1) продвижение по службе при условиях: свободная вакансия, соответствующий уровень образования у кандидата, наличие опыта работы, определенных навыков и умений;

2) публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании;

3) устное выражение благодарности за хорошо выполненную работу, произведенное сразу же после ее завершения;

4) постоянная корректировка системы мотивации и стимулирования труда в связи с изменяющимися внешними и внутренними условиями деятельности организации.

Организация может значительно повысить эффективность своей деятельности и удовлетворенность персонала трудом в результате следования предложенным мероприятиям.

Также важно уделять внимание организации условий труда работников. Чтобы улучшить условия труда и устранить неблагоприятные воздействия факторов производства в ООО «Карьера Плюс» необходимо применить следующие меры:

1) усилить контроль со стороны администрации за соблюдением правил охраны труда;

2) шире использовать наглядную агитацию на рабочих местах;

3)в полном объеме обеспечить работников спецодеждой, спец. обувью, а также средствами индивидуальной защиты, моющими, дезинфицирующими средствами по принятым в отрасли нормам;

4) осуществлять добровольное медицинское страхование работников.

Результаты исследования показали, что 20 % персонала ООО «Карьера Плюс» филиал склонны к конфликтному поведению и при возникновении конфликтной ситуации предпочитают соперничество. Также, было выявлено, что в организации периодически возникают конфликтные ситуации в трудовом коллективе, в общении с руководителем и в общении с клиентами.

С целью укрепления лидерства в коллективе ООО «Карьера Плюс» предлагается организовать психологическую службу.

Целью создания психологической службы ООО является профилактика конфликтных ситуаций в организации.

Основными задачами психологической службы по решению конфликтных ситуаций будут являться: тщательный отбор персонала при найме на работу; коррекционная работа с конфликтными людьми, если данные люди представляют ценность для организации.

Таким образом, среди всех расходов наибольший удельный вес займут расходы на заработную плату - более 50,0%.



Таблица 21- Экономическая эффективность мероприятий по сокращению количества конфликтов

Показатель	Значение
Экономия численности, чел. Прирост производительности труда, % Единовременные затраты, руб. (на проведение семинаров) Годовой экономический эффект, руб.	0,3 2,1 70000,0 57124,7

Таким образом, сокращение трудовых конфликтов и формирование хорошего психологического климата в коллективе даст предприятию рост выработки на 2,1%, а также экономию за год в размере 57124,7 руб.

Грамотно управлять людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит свою лепту и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса - это настоящее искусство. Стиль руководства в будущем - это управление посредством харизматических качеств.

Многие управляющие поднялись по служебной лестнице благодаря своей профессиональной компетентности, они добились больших успехов и перед ними была поставлена новая задача - управлять людьми. Однако, они нигде не учились входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить.

Встречаются такие руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.

Ради таких людей сотрудники сами с удовольствием проявляют инициативу, их окрыляют планы и представления подобных руководителей, они готовы превзойти самих себя. У них на подсознательном уровне появляется стремление стать такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают примером для подражания.

Харизматическая личность считается идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Руководство людьми подразумевает кроме специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, которые позволяют мотивировать людей, направлять их и побуждать на выполнение общей работы. Такое возможно только лишь в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность.

Одним из основных качеств, которым должен обладать успешный руководитель является умение грамотно делегировать свои полномочия. Без данного умения вряд ли можно представить себе успешного предпринимателя.

Грамотное делегирование полномочий позволяет:

- освободить время для решения более важных задач;

- повысить мотивацию персонала;

- повысить доверие в команде;

- проверить своих сотрудников на исполнительность;

При делегировании полномочий могут возникнуть следующие проблемы:

1) Сотрудники не желают браться за «не свою» работу

Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказаться, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в его обязанности. Это довольно распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно, если неправильно организована структура самой организации. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.

Сменив саму структуру организации можно решить эту проблему, пересмотреть взаимоотношения с подчиненными, сделать так, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Еще одним важным моментом будет задача организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

2) Работа должна нравиться

Чтобы понять, какая работа является более интересной для каждого сотрудника, руководителю обязательно следует присмотреться к каждому из них. Если сотруднику поручить ту работу, которую он будет выполнять с удовольствием, то и проблем станет гораздо меньше.

3) Представление вознаграждения

Сотрудник должен иметь четкое представление, что ему будет за выполненную работу. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.

Вовсе не обязательно, что вознаграждение должно иметь материальный характер. Ведь все люди хотят быть успешными не только в финансовом плане, но и в профессиональном, представляя себя хорошими сотрудниками. Иногда достаточно просто отметить сотрудника.

В настоящее время в ООО «Карьера Плюс» назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. C одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.

С другой стороны, более эффективным является изменение системы и установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую работу, но и штрафуя и наказывая за не достижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться.

Распределение премиального фонда предлагается производить в соответствии с достижением каждого из работников определенных целевых показателей.

Так же важным моментом является и разработка системы премирования за стаж работы в ООО «Карьера Плюс».я

Таблица 22 - Система ежегодного премирования за стаж работы в ООО «Карьера Плюс»

Стаж работы в ООО «Карьера Плюс»	Размер ежегодной премии, в % от суммы среднемесячного заработка в течение года
1-2 года	30
2-3 года	40
3-4 года	60
4-5 лет	80
Cвыше 5 лет	100

Таблица 23 - Показатели снижения премии для работников ООО «Карьера Плюс».

Нарушения, недостатки в работе, при наличии которых работники лишаются премии	Снижения в % к премиальной оплате
1. Невыполнение или несвоевременное выполнение распоряжений директора. 2. Нарушение правил внутреннего распорядка (трудовая дисциплина) Опоздание до 20 мин. Опоздание свыше 20 мин., самовольный уход с рабочего места. При обоснованных жалобах от клиентов. Прогул, отсутствие на рабочем месте свыше 4 часов подряд в течение рабочего дня; появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического ли иного токсического опьянения; несоответствие работника занимаемой должности вследствие состояния здоровья или недостаточной квалификации; неоднократное неисполнение работником трудовых обязанностей; совершение хищения и др.	до 30 5 до 50 до 50 до 100 и увольнение

4) Свобода действий

Если сотрудники обладают определенной свободой и лояльны к вам, то можно добиться идеальных отношений с ними, грамотно делегируя им полномочия.

5) Все сотрудники заняты, работу поручить некому

Если складывается такая ситуация, то это означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадров. Просто нужны новые люди.

6) Уверенность в результате

Руководитель может отказаться от делегирования полномочий на основе того, что он просто не будет уверен в качестве выполняемой работы. Этот вопрос касается доверия к подчиненным. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что организация нанимает правильных людей, способных справиться с поставленными задачами.

При делегировании полномочий важно понимать то, чтобы работник представлял, что от него требуется и какие надежды возлагаются, ему необходимо четко сформулировать задание.

Для повышения участия персонала в процессе принятия решений заместителем директора ежедневно проводятся оперативные совещания с персоналом организации, что позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы. Заместитель директора вовлекает персонал в принятие решений по поводу повышения эффективности работы магазина, прислушивается к мнению каждого сотрудника, советуется с персоналом по поводу их взгляда на сложившуюся ситуацию.

Работники ощущают свою причастность к процессу управления фирмой, что позволяет им видеть перспективы развития фирмы, лучше раскрыть свои творческие способности, использовать свой кадровый потенциал. Эффективность предложенных мероприятий была оценена путем повторного опроса сотрудников ООО «Карьера Плюс» по поводу их удовлетворенности работой через месяц после внедрения мероприятий. Результат повторного опроса представлен в таблице 24.

Таким образом, социальная эффективность предложенных мероприятий выражена повышением удовлетворенности работников ООО»Карьера Плюс»:

1. Размером заработной платы на 5,8%.

2. Самим процессом выполняемой работы на 19,6%.

3. Перспективами профессионального и служебного роста на 39,4%.

4. Взаимоотношениями с непосредственным руководителем на 44,1%.

5. Важностью и ответственностью выполняемой работы на 6,7%.

6. Надежностью места работы, дающей уверенность в завтрашнем дне на 12,8%.

7. Эффективностью организации работы в целом на 22,0%.

8. Взаимоотношениями, сложившимися с коллегами по работе на 3,6%.

9. Возможностями для проявления самостоятельности и инициативы в работе на 25,6%.

10. Режимом работы (сменность) на 126,9%.

11. Соответствием работы способностям работника на 9,8%.

12. Восприятием работы как средства достижения успеха в жизни на 28,9%.

В целом, удовлетворенность работой повысилась у персонала на 18,8%.

Таблица 25 -Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий

Показатели	2014	2015	Отклонение %
1. Численность, человек	92	102
2. Средне месячная оплата труда на 1 работника, руб.	24600,0	27060,0	110
3. Совокупные затраты на оплату труда, руб.	2263200,0	2760120,00	122

В результате следования мероприятиям, перечисленные в данном пункте, предприятие может значительно повысить эффективность своей деятельности и удовлетворенность персонала трудом.

Для создания позитивной внутренней оценки, облика компании необходимо выполнение следующих рекомендаций:

1)постоянно поддерживать хороший психологический климат в коллективе, который во многом зависит от умения руководителя, способствовать не только профессиональному, но и личностному общению среди сотрудников отдельных подразделений;

2)создавать среду здоровой, а не враждебной конкуренции между сотрудниками, взаимоуважения, взаимопомощи, взаимодоверия и т.п.;

3)руководители должны избегать конфликтных столкновений с сотрудниками;

4)способствовать повышению квалификации работников, демонстрировать потребность в высококвалифицированных кадрах, стимулируя тем самым работников на профессиональные достижения;

5) предъявлять высокие требования при приеме на работу. Это дает сотрудникам чувство особой ценности рабочего места, высокие стандарты увеличивают привлекательность компании в глазах кандидатов на вакантные места;

6)информировать и привлекать работников, акционеров, других субъектов внутренней среды к инновационным проектам, давать возможность творческой и профессиональной реализации людей;

7)информировать работников об истории создания компании, стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе;

8)оценивать результаты деятельности, своих сотрудников и поощрять их работу.

Имидж персонала представляет собой восприятие и психологическое отношение к компании ее сотрудников.

При этом, решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Совершенствование мотивации персонала позволит выработать общие мотивы деятельности персонала, направленные на результативность работы ООО «Карьера Плюс».

Формирование благоприятного имиджа ООО «Карьера Плюс» с помощью средств внешней коммуникации.

Для повышения эффективности рекламной деятельности следует:

1. Четко планировать рекламную деятельность в начале каждого года и составлять рекламный бюджет. Необходимо продумать и расставить приоритеты в планируемых событиях, которые нуждаются в рекламе:

-появление новых видов товаров;

- проведения мероприятий, посвященных различным праздникам;

- реклама, способствующая стимулированию сбыта;

- реклама стабильности предприятия, реклама достижений (награды, прохождение сертификации);

- иридиевая реклама: реклама ценностей и качества обслуживания, упоминание в СМИ оказания спонсорских услуг;

-участие в ярмарках,выставках;

2. Своевременно размещать рекламу о новых товарах, поступивших в продажу. Реклама об этом может быть краткой и размещаться на радиостанциях, растяжках, по средствам прямой адресной рассылке. Такое информирование общественности о проводимых мероприятиях увеличит приток потребителей и соответственно прибыль предприятия.

3. Усовершенствовать Интернет-сайт. Интернет сайт должен быть эффективным средством получения информации. Hа сайте должна оперативно появляться информация о событиях, происходящих в организации: новых товарах, вакансиях, адреса торговых точек и павильонов и т.п.

4. Повысить качество прямой адресной рассылки.

Рассылка производиться для информирования клиентов о новых услугах ООО «Надежда», проведении мероприятий развлекательного и делового характера, поздравление с календарными праздниками или днями рождения клиентов, следует также наладить распространение рекламных буклетов.

5. Создать презентационный видеофильм о деятельности ООО «Карьера Плюс».

Видеофильм поможет наглядно презентовать организацию. Фильм может быть записан на компакт-диск, который можно отправлять в почтовой рассылке потенциальным и реальным клиентам и партнерам.

6. Создать базу данных реальных и потенциальных клиентов и партнеров, которая поможет сделать адресную рассылку более точной и эффективной.

7. Формирование благоприятного имиджа при помощи средств внутренней коммуникации.

Исходя из данных рекомендаций, потребуются следующие расходы на рекламу 9000-15000 рублей на рекламу в интернет сайтах таких как, «Шопоголики-35», «Авито -Вологда » и т.д., в СМИ («Маяк»», «Из рук в руки») 3000-8000 рублей, на экранах в виде 30 секундных роликов на каналах «Русский Север» и «ТВ 7»-20000-25000рублей.

Таким образом, наличие положительного представления персонала к своей компании ведет к сплочению коллектива, дает уверенность в завтрашнем дне каждому отдельному работнику, стимулируя его тем самым к большей степени идентификации с фирмой, более активной работе и отдаче общему делу, стремлению к повышению собственной квалификации, что, в свою очередь, положительно отражается на внешнем облике компании как устойчивой, профессиональной организации, хорошем работодателе и т.д.

K программам управления персоналом oтносятся:

1)Кадровая политика компании: уровень заработной платы, полномочия сотрудника в той или иной должности, возможность продвижения по служебной лестнице, премии и внутренние коммуникации.

2)Ориентация и тренинги сотрудников: ключевое звено создания у сотрудников представления о компании и о её стандартах. Тренинги дают персоналу знания и мотивацию, необходимые для представления компании перед покупателями. Ориентация и тренинги персонала определяют, насколько эффективно сотрудники установят эмоциональные связи сначала с компанией, а потом с покупателями, насколько компетентно и профессионально они будут выполнять свои обязанности.

4)Программы их поощрения: самый эффективный способ создания высокой мотивации и морального настроя персонала. Эти программы затрагивают основную эмоциональную потребность человека - стремление к ощущению своей значимости и потребность в одобрении со стороны окружающих.

Имидж персонала напрямую влияет на имидж компании в целом. Если мы сформируем имидж, используя определенную информацию, мы привлечем один сегмент потребителей, другой сегмента будет ориентирован на другую информацию. Из этого следует, что неправильно подобранный относительно нашей продукции фирменный стиль, хоть и вызовет у людей положительное мышление об имидже компании и о качестве продукции, но не повысит процент продаж и прибыли нашей компании, потому что повлияет не на тот сегмент.



Заключение

Целью управления персоналом является достижение определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач[11].

...