Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты анализа деятельности компании как инструмента управления организацией
• 1.1 Подходы к анализу деятельности компании
• 1.2 Модели бизнес-диагностики
• Выводы по первой главе
• Глава 2. Диагностика деятельности компании ООО «Сопрано»
• 2.1 Описание отрасли и проблемы мебельных фирм в кризисные периоды
• 2.2 Диагностика деятельности компании ООО «Сопрано»
• Выводы по второй главе
• Заключение
• Приложения
• Приложение 1. Организационная структура ООО «Сопрано»
• Приложение 2. Интервью с директором ООО «Сопрано» Андреем Николаевичем
• Приложение 3. Стратегическая карта ООО «Сопрано»
• Приложение 4. Модель бизнес-процессов ООО «Сопрано»


ВВЕДЕНИЕ

Мы живем в XXI веке, в эпоху капитализма и постоянно растущей конкуренции. Поэтому эффективная деятельность компании все более становится зависимой от грамотной организации и применении факторов производства и управления в организации. Учитывая предрасположенность России к кризисным периодам и агрессивную бизнес-среду, комплексный, систематический стратегический менеджмент занимает одну из важнейших ролей в успешном функционировании фирмы. Валютный кризис 2014 года, усугубляющие обстоятельства в Украине, санкции против нашей страны и ответные меры особенно остро обозначили актуальность эффективного управления предприятием. Современный менеджмент должен базироваться на актуальных, доступных и надежных инструментах бизнес-диагностики, позволяющих адаптироваться под внешнеэкономические условия.

Для создания реального стратегического плана организационного развития необходима объективная оценка управляемого объекта, основанная на анализе и предварительной диагностике деятельности компании. Метод диагностики должен носить комплексный, системный характер, быть теоретически и методологически обоснованным, гибким и измеряемым. На сегодняшний день наблюдается дефицит в инструментах, отвечающих всем требованиям эффективного анализа организации.

Таким образом, актуальность темы данной работы обусловлена необходимостью формирования теоретических и методологических положений по осуществлению бизнес-диагностики компаний в качестве важнейшего инструмента управления их социально-экономической эффективностью. управление бизнес диагностика мебельный

Исследованию рассматриваемой проблемы посвящены многие работы зарубежных ученых экономистов и экспертов в сфере организационного управления и анализа. Весомый вклад в развитие теории и практики диагностирования экономических проблем внесли исследователи:

И. Ансофф, Р. Бекхард, Д, Стейнер, К. Альдерфер, М. Ханнан, Дж. Фриман, Р. Каплан, Д. Нортон, Р, Мэйер, Ч, Саваж, М. Гарсия, О. Брей, С. Ли, Й. Парк, У. Смит, Р. Мимик, М Томсон, М. Портер, М. Карими, М. Зали, А. Хоссеими, М. Мадоши, Г. Левитт, Д. Кац, Р. Лайкерт, М. Вайсборд, Д. Надлер, М. Ташман, Р. Паскаль, А. Атос, Т. Питерс, Р. Уотерман, Н. Тичи, Л. Нильсон, М. Харрисон, У. Берк, Г. Литвин, С. Фаллетт и другие. Отечественная литература по данной тематике характеризуется переводом трудов зарубежных коллег и обобщением методов диагностики.

Несмотря на большое количество трудов иностранных ученых, подходы к выявлению существующих проблем остаются недостаточно изученными в условиях самобытной российской экономики. Это определило выбор сферы и темы настоящей работы.

Объект исследования - отечественные производственные компании, работающие на мебельном рынке.

Предмет исследования - особенности применения инструментов бизнес-диагностики в российских мебельных компаниях.

Цель - выявить инструменты управления для развития малой компании, работающей в мебельной отрасти, и преодоления кризисных условий;

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

· рассмотреть теоретические подходы и инструменты управления развитием компании;

· определить управленческие инструменты, позволяющие идентифицировать проблемы деятельности компании и сформировать направления её дальнейшего развития;

· применить выявленные подходы и инструменты к анализу деятельности компании, функционирующей в мебельной индустрии;

· сформулировать рекомендации по совершенствованию ключевых направлений деятельности компании ООО «Сопрано».

Методы исследования - в ходе исследования применен системный подход, и использовались такие общенаучные методы и приемы как:

· полуструктурированное интервью, в ходе которого были выявлены необходимые связи на основе эмпирических данных, полученных в реальном диалоге с директором исследуемой компании;

· анализ вторичных данных;

· метод аналогий;

· метод прогнозирования;

· метод сравнения;

· метод дедукции;

· общие статистические методы анализа;

· метод факторного анализа и ретроспекции;

Объем и структура работы. ВКР состоит из введения, двух глав, содержащих по 2 параграфа, заключения, приложений и списка литературы. Содержание работы изложено на __ листах машинописного текста, включая 4 таблицы и 14 рисунков.

Во введении оценена актуальность темы, поставлены цель и задачи и изложена методология работы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты подходов к бизнес-диагностике и приведены все модели, признанные профессиональным и научным сообществом.

Во второй главе проведен анализ деятельности конкретной компании с применением инструментов диагностики, оценены результаты исследования и обозначены проблемы.

В заключении даны основные выводы исследования и сформулированы предложения по совершенствованию управления предприятием на основе аппарата стратегической диагностики.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ КАК ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Подходы к анализу деятельности компании

Основой для данной исследовательской работы послужило большое количество работ, посвященных подходам к анализу организации и инструментам бизнес - диагностики. Вполне предсказуемо, что термин «диагностика» был заимствован бизнес - сообществом из медицинской сферы. Подобная адаптация понятия объясняется метафорическим представлением предприятий как живого организма. Следовательно, бизнес-диагностика нацелена на выявление «заболеваний» компании.

Как известно, управление невозможно без постоянного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Основатель классической школы управления, Анри Файоль, писал: «Управлять - это предвидеть… предвидеть - это уже почти действовать». Поэтому вне зависимости от экономической системы анализ и диагностика работы организации являются центральной функцией менеджмента компании, на базе которой прогнозируется ее будущее положение.

Методологическую базу организационного диагностирования составляют императивы общего менеджмента, разработанные родоначальником стратегического менеджмента - И. Ансоффом, в соответствии с которыми:

· Организация - это открытая, эмерджентная система. Взаимодействие компании с внешней средой рассматривается как отношение целостный системы одного уровня с системой более высокого уровня, обуславливающей функциональное назначение предприятия;

· Функционирование коммерческой организации определяется в первую очередь внешним окружением (экономическим, социальным, природным), где находятся основные источники возможностей и угрозы;

· Ключевым фактором рыночного успеха и эффективной работы компании является способность руководства обеспечить оперативную и точную адаптацию к меняющимся внешним факторам;

Несмотря на то, что современное представление о БД построено на постулатах Ансоффа, впервые этот феномен был обозначен зарубежными экспертами в 70е-80е годы прошлого столетия. Относительно небольшое количество исследователей пытались дать определение обозначенному термину, тем не менее, научное сообщество так и не пришло к общему, универсальному определению данного понятия. Поэтому стоит начать с обзора вариативных определений «бизнес-диагностики» (БД).

Хронологически первое упоминание рассматриваемого понятия в научной литературе появилось в 1975 году и принадлежит Ричарду Бекхарду. Американский профессор определил БД как вмешательство, которое предоставляет информацию о различных подсистемах организации. Такое широкое определение спровоцировало дальнейшие исследования в области организационной диагностики с целью исчерпывающего отражения специфики данного инструмента менеджмента. По Д. Стейнеру диагностика - это предварительный этап составления плана развития компании и формирования стратегии, целей, политики, определяющих порядок, источники и формы приобретения, распределения и использования ресурсов для достижения стратегических целей. Но такая трактовка также не отражает функционального содержания бизнес-диагностики и ее концептуальной основы. В более полной формулировке, которая коррелирует с пониманием российских исследователей, БД рассматривается как метод анализа компании, нацеленный на выявление организационных проблем и на разработку плана их разрешения через организационные изменения и развитие. Основываясь на данной дефиниции, можно обозначить главную цель БД. Однако представленная формулировка не определяет, что конкретно будет объектом анализа для достижения цели самой диагностики.

Вопрос об анализируемых факторах и переменных многократно затрагивался широко известными в бизнес-сфере учеными. Одним из традиционных считается подход, представленный психологом из Йельского университета - Клейтоном Альдерфером. Данная теория разрабатывалась в период перерождения управленческой школы человеческих отношений в школу поведенческих наук. Как известно, весомый вклад в развитие этой школы менеджмента внес Абрахам Маслоу, модель иерархии потребностей которого широко применяется в современной экономической науке, играя важную роль в формировании теории мотивации и поведения потребителей. Альдерфер, соглашаясь с теорией Маслоу, утверждает, что человеческая жизнь протекает в рамках трех потребностей:

· Потребность в существовании;

· Потребность в общении с другими людьми;

· Потребность в собственном росте и развитии.

Теория Альдерфера описывает, что человеческие потребности на определенном временном этапе могут остаться неудовлетворенными, и тогда возрастает вероятность смены ориентиров. Из этого утверждения вытекает принципиальное отличие рассматриваемого подхода от теории Маслоу - движение по иерархии может происходить как снизу вверх, так и сверху вниз при условии неудовлетворения потребности верхнего порядка. Ожидаемо, подход Альдерфера к бизнес-диагностики базируется именно на этой парадигме. В рамках его концепции организационная диагностика представляет собой процесс, основанный на поведенческой науке, который включает в себя публичный вход в систему человеческих взаимоотношений, сбор достоверных данных о взаимодействии каждого индивида с этой системой и предоставление обратной связи для содействия более глубокого понимания самой системы ее участниками. Таким образом, первостепенной целью БД выступает повышение понимания системы человеческих отношений в организации, и, основываясь на этих знаниях, определение необходимости изменений и преобразований. из определения можно выявить 3 этапа БД, на которых базируется рассматриваемый подход:

1. Вход: задачей первого этапа БД выступает определение элементов системы (индивид, группа, организация), которые будут участвовать в анализе; а также достижение соглашения о соответствующих ролях клиента и консультанта в процессе сбора данных и обратной связи. Первая фаза начинается с первого контакта клиента и консультанта, когда принимается решение о совместной работе для реализации БД компании. Затем начинается сбор данных через изучение системы при помощи переговоров, наблюдений и анализа документов. Окончанием этапа входа является предоставление клиенту отчета о том, как консультант видит систему в целом. На основе этого отчета принимается решение о дальнейшем сотрудничестве. Собранные данные служат базовой информацией для формирования рабочих гипотез, которые буду проверяться на следующих двух этапах.

2. Сбор данных: целью второй фазы диагностики является систематический сбор достоверной информации о характере исследуемой системы и приготовление анализа данных для презентации клиенту в рамках обратной связи. Переход ко второму этапу начинается с формирования методологии изучения системы и контакта с ее участниками для реализации исследовательской стратегии. Сформулированные на первом этапе гипотезы являются концептуальной основой в процессе систематического сбора данных. Ключевую роль на второй фазе играет качество связей между консультантом и системой, образованных во время входа. Комплекс сформированных связей позволяет понять, какую информацию собирать, где ее собирать, когда ее собирать и как. Более того, эффективная система связей облегчает доступ к необходимым данным и повышает доверие к консультанту, что, в свою очередь, минимизирует риск сбора не валидной информации.

3. Обратная связь: цель последнего этапа коррелирует с целью БД в целом - повышение понимания организационной системы ее участниками. Реализация последней фазы предполагает серию встреч консультанта с клиентом для интерпретации результатов анализа собранных данных. Как минимум предоставляется точная и схема, отражающая характер связей между элементами системы. Если результаты проведенной диагностики предполагают какие-либо изменения, то итогом деятельности консультанта может быть набор рекомендаций по реализации преобразований в компании. Для подтверждения проведенного анализа консультант оставляет фирме отчеты, дневники, таблицы, графики и аналитические записи, на основе которых была проведена диагностика.

Как видно из описания этапов, подход Альдерфера предполагает работу стороннего специалиста на протяжении всего процесса диагностики. Подобное ограничение объясняется тем, что, по мнению автора, полноценные члены системы не могут объективно провести ее анализ. Каждый сотрудник преследует личные интересы и корыстные цели в компании. Даже если отдельный участник системы не лоббирует свои интересы во время диагностики, другие сотрудники могут снизить валидность анализа, контактируя с внутренним консультантом компании. Данный подход направлен на индуктивный анализ специфики и самобытности системы без предвзятых установок и стандартных инструментов. Тем не менее, сам метод, безусловно, построен на основах теории организационного поведения.

В противовес традиционным подходам можно привести теорию, которая стала революционным подходом к теории организации. Парадигма организационной экологии базируется на эволюционной теории, которая утверждает исторически обусловленный характер изменений. Прародителями подхода стали Майкл Ханнан и Джон Фримен, которые определили организационную экологию как науку о динамике организационных сообществ, изучающую конкурентную бизнес-среду и процессы, связанные с появлением и уходом фирм с рынка и «естественным отбором» на уровне фирмы. Подобно заимствованию «диагностики» из медицинской терминологии сторонники рассматриваемого подхода активно используют биологический лексикон и проводят аналогию между бизнес-процессами и процессами, протекающими в природе. Основная идея концепции заключается в том, что существование многообразных форм организации, как и в природе, является результатом естественного отбора в процессе конкурирования; что одной универсальной организационной формы не может быть, так как в зависимости от окружения наиболее подходящими будут разные формы. Точкой соприкосновения организационной экологии и современной экономической теорией является феномен зависимости от предшествующего развития: вариация будущих осуществимых траекторий во многом зависима от состояния, в котором находился объект на предыдущих стадиях своего развития.

В рамках популяционной экологии оптимизирующей силой выступает внешняя среда, в которой функционируют предприятия. Вне зависимости от скорости и уровня адаптации отдельной компании к окружению среда отсеивает компании, оставляя подходящую комбинацию фирм. Таким образом, оптимальные действия каждой отдельной компании могут быть совершенно не оптимальными для отрасли в целом. Соответственно, избирая ту или иную стратегию, менеджеры в рамках экологической теории должны ставить принцип коллективной рациональности над индивидуальными интересами развития фирмы. Данный принцип обусловлен тем, что реализация стратегии компании зависит не столько от управляющего звена, сколько от совокупности внешних факторов, а также скорости и характера изменений на рынке.

Исходя из всех особенностей теории экологии организации, предметом диагностики является не отдельная компания, а группа схожих по типу фирм, которые имеют относительно одинаковую зависимость от бизнес-окружения: такая совокупность предприятий называется «популяцией». Развитие каждой компании интерактивно с характерными совокупностями компаний, то есть зависит от адаптации к внешним переменам других компаний данной и смежных популяций. Поэтому бизнес-диагностика единичной компании включает в себя:

· Отбор социально-культурных моделей организации;

· Анализ балансовых отчетов;

· Анализ случайных факторов, влияющих на эффективность компании.

Исследуя компанию как часть организационной популяции, аналитики могут выявить внешние угрозы, потенциальные угрозы и необходимость внутренних преобразований с целью соответствия организационным шаблонам популяции. Акцент в подобном подходе максимально смещен к изучению внешних переменных, нежели к проблемам внутреннего функционирования компании. Экология организации занижает роль менеджмента в становлении компании, что вызывает множество споров и критики в условиях современной экономики.

Оба рассмотренных подхода можно охарактеризовать как односторонние: в рамках освещенных теорий диагностика обращена к внутренним связям компании или к внешнему окружению. Безусловно, обе работы, опубликованные во второй половине 70-х годов прошлого столетия, спровоцировали огромное количество исследований в поддержку или для опровержения авторских гипотез. Помимо развития существующих теорий, которые быстротечно устаревали в динамике развивающейся рыночной экономики, разрабатывались качественно новые управленческие инструменты. Так в 1990 году американский институт Нолана Нортана инициировал исследование, целью которого стало создание показателей деятельности компании, отвечающим современным реалиям бизнеса. Менеджером проекта стал сам директор института - Дэвид Нортон, а роль научного консультанта исполнял Роберт Каплан. В первый год работы были привлечены специалисты различных отраслей: финансы, производство, сервис, высокие технологии, тяжелая промышленность, которые совместно разрабатывали новую модель оценки деятельности предприятия. В процессе создания теории вместе с совершенствованием традиционных показателей (например, деловая активность) предлагались совершенно новые критерии оценки:

· Своевременность доставки товара или услуги потребителю;

· Качество продукции;

· Временные циклы производственных процессов;

· Эффективность R&D;

· Эффективность лидерства;

· Продуктивность командной работы и др.

В зависимости от предмета анализа варьировались предложения о содержании показателей системы. Большинство выдвигаемых идей отсеивалось на этапе апробации. Данная тенденция привела группу исследователей к выводу, что оптимальная система оценки эффективности деятельности компании должна носить многофункциональный и комплексный характер. Именно поэтому вся работа известна как «Balanced scorecard» (BSC) или «Сбалансированная система показателей» (ССП). Само название подчеркивает баланс между показателями системы, которыми измеряется сама система. Авторы модели утверждают, что ССП сохранила традиционные финансовые показатели, которые отображают историю уже совершившихся событий. Этот фактор имеет особую важность для организаций промышленной эпохи, для которых инвестирование в потенциальные возможности в долгосрочном периоде и взаимоотношения с потребителями не были ключевыми аспектами достижения успеха. Однако данные критерии не подходят для управления и оценки деятельности предприятий информационной эпохи, которая обуславливает создание ценности для клиентов через инвестиции в CRM, поставщиков, персонал, технологии производства и инновационные проекты. Рассматриваемая модель дополняет комплекс финансовых показателей уже произошедших событий набором оценок существующих перспектив. Система разделена на 4 базовых элемента оценки, которые как раз и называются перспективами (Рисунок 1):

§ Перспектива «Финансы»;

§ Перспектива «Клиенты»;

§ Перспектива «Бизнес-процессы»;

§ Перспектива «Персонал».

Рисунок 1. Сбалансированная система показателей.

Итак, сбалансированная система показателей (ССП) - это системный стратегический инструмент управления организацией, базирующийся на измерении и оценке ее эффективности по ряду показателей, которые отражают все сферы деятельности организации: финансовую, производственную, маркетинговую, инновационную, инвестиционную, управленческую и т.д. Принципиальным отличием от предыдущих подходов является то, что ССП позволяет связать операционную деятельность фирмы и ее стратегию. Теория демонстрирует равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, внешними и внутренними аспектами деятельности.

Достижение основной цели ССП подразумевает выполнение следующих задач:

· Создание системы менеджмента фирмы, которая позволит своевременно выполнять стратегические планы компании, доступно доводить их до операционного управления и контролировать процесс реализации стратегии путем ключевых показателей эффективности (KPI - key performance indicators);

· Разработка параметров оценки деятельности управленцев более высокого уровня, сопряженные с задачами и показателями менеджеров более низкого порядка организационно-функциональной структуры;

· Сопровождение реализации стратегии перманентной деятельностью всех отделов при помощи планирования, учета, контроля и анализа избранных показателей и мотивации сотрудников на достижение целей;

· Балансирование стратегических целей компании и их операционной реализации;

· Быстрая адаптация к изменениям;

· Анализ успешности каждого проинвестированного проекта;

· Выстраивание деятельности сотрудников согласно целям организации.

Стоит отметить, что пристальное внимание к финансовым показателям не отражает полную картину состояния компании, не позволяет построить точный прогноз ее развития. Данный тезис обусловливает использование нефинансовых параметров, логически дополняющие финансовые показатели. ССП - это комплексный учет всех показателей, который дополняет финансовые показатели уже совершившегося прошлого, а также:

· Отражает причину роста доходов;

· Обозначает поток клиентов, обеспечивающих рост доходов;

· Выявляется существующие в бизнес-процессах проблемы, на разрешении которых должна сосредоточиться фирма;

· Позволяет направить инвестиции в приоритетные сферы деятельности;

· Помогает сориентировать направление работы с персоналом, развития внутренних систем организации, корпоративной культуры и климата.

Вклад модели Нортона и Каплана сложно переоценить. Тем не менее, на фоне большого объема положительных обзоров и успешных практик применения теории имеются некоторые недостатки подхода в целом. Во-первых, ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Отлаженная, работающая ССП для конкретной бизнес-единицы (страны, города, отрасли, компании), существующей в определенных условиях, не может быть с той же эффективностью применена в иных условиях хозяйственной деятельности. Данный аспект особенно важен для компаний с разветвленной организационной структурой. Таким образом, систему показателей придется разрабатывать индивидуально для каждого субъекта хозяйственной деятельности, даже если различия только в размере компании. Вторым негативным свойством системы является угроза распространения внутренних данных. При разработке стратегии и внедрении ССП стоит быть внимательнее с конфиденциальными данными, так как для понимания персонала стратегии компании придется раскрыть все параметры, показатели и механизмы деятельности фирмы. Безусловно, риск утечки данных сильно возрастает.

Подводя итог, можно повторно отметить, что ССП по праву характеризуется как полная модель, так как отвечает на вопросы не только финансовой эффективности, но и проблем, касающихся различных сфер деятельности компании. Всесторонняя диагностика разных по характеру показателей повышает вероятность выявления «узких мест» в функционировании компании и проблем, влияющих на производительность деятельности предприятия.

Следующий подход относится к методам визуальной интерпретации и схематичного представления работы компании. Наглядно отображать и затем анализировать модели деятельности в различных разрезах позволяет методология семейства IDEF, в которой, на данный момент, насчитывается 10 стандартов:

· IDEF0

· IDEF1X

· IDEF2

· IDEF3

· IDEF4

· IDEF5

· IDEF6

· IDEF8

· IDEF9

· IDEF14

Наиболее популярным стала методология IDEF0, которая стала одним из этапов развития графического языка описания функциональных систем. Изначально, подход стал разрабатываться в 70х годах XX века. И в 1981 году в рамках программы автоматизации производственных предприятий ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) департамент Военно-Воздушных сил США предложил стандарт IDEF0. С того момента метод подвергался незначительным корректировкам, но в 1993 году Национальным Институтом по Стандартам и Технологиям была выпущена итоговая редакция методологии.

Применение данного подхода требует некоторых организационных мер со стороны менеджмента компании, так как на разработчиков (если это сотрудники компании) возлагается дополнительная нагрузка по изучению и применению новой методики, что порождает дополнительную ответственность. В конечном итоге этот инструмент бизнес-диагностики полностью оправдывает альтернативные издержки времени сотрудников, вовлеченных в разработку модели. Подход является ярким представителем проверенных, надежных методов анализа функциональных систем. Следовательно, для решения стандартных задач лучше использовать IDEF0 с понятным и доступным инструментарием, чем изобретать собственные методы анализа организации.

Другим распространенным управленческим инструментом является построение технологических дорожных карт. В 1997 году в профессиональной литературе появляется работа, где дорожные карты определяются как «технология планирования процессов, помогающая определить, выбрать и разработать технологические альтернативы удовлетворения ряда потребностей». Другими словами, это наглядный поэтапный сценарий развития определенного продукта, класса продуктов, технологии, бизнеса, компании с несколькими бизнес-единицами, отрасли, индустрии и даже плана достижения политических, социальных и других целей. Сам процесс разработки дорожных карт называется «картированием», а «объектом дорожного картирования» называется объект, который непосредственное отражен на карте. Глобальной целью дорожных карт является согласование между собой видения, стратегии и плана развития объекта, а также распределение во времени основных этапов этого процесса по принципу «прошлое - настоящее - будущее». Инструмент позволяет спрогнозировать вероятные сценарии, их потенциальную рентабельность и на основе данного прогноза выбрать оптимальный путь, учитывая расход ресурсов и экономическую привлекательность. Основой для диагностики в данном подходе выступает экспертная информация о продукте, технологии, отрасли, которая позволяет спрогнозировать возможные варианты их будущего положения. Результатом применения дорожных карт является план-сценарий изменения объекта с учетом альтернатив и устранения «узких мест».

Классификация дорожных карт носит довольно условный характер, так как среди выделяемых видов существует множество пересечений: невозможно построить один вид карты без учета развития объектов другого вида. Тем не менее, данная классификация присутствует в зарубежных источниках:

· Продуктовая дорожная карта - сценарии изменения продукта или группы продуктов во времени;

· Технологическая дорожная карта - сценарий изменения технологий, технологического сектора;

· Отраслевая (рыночная/промышленная) дорожная карта - сценарии изменения отрасли, индустрии или отдельного рынка, сектора промышленности;

· Корпоративная дорожная карта - сценарии изменения отдельной организации.

Для лучшего представления о графической интерпретации дорожных карт стоит привести пример наиболее простой из видов в плане визуального восприятия. На Рисунке 2 продемонстрирована так называемая продуктовая дорожная карта, которая отображает этапы и варианты развития определенного продукта с течением времени.

Как видно на изображении, продуктовая дорожная карта представляет собой план эволюции объекта в рамках набора альтернатив развития во времени. Карта может дополняться организационными мероприятиями, аннотации, мнения и вопросы, на которые необходимо ответить в процессе реализации плана.

Вторым наиболее распространенным видом карт является технологическая, которая представляет наглядную программу развития технологии или группы технологий. Как правило, начальные и конечные точки на карте отражают моменты времени, в которых технология будет воплощена в конечный продукт.

Все виды дорожных карт объединяет набор принципов, на основе которых строится процесс картирования:

§ Дорожные карты содержат прогноз изменения объекта на долгосрочный период (в большинстве случаев около 10 лет) с делением на более мелкие подпериоды. В зависимости от специфики объекта карты варьируются горизонты прогноза - очевидно, что потребительский продукт с коротким жизненным циклом и целая индустрия имеют совершенно разные критерии и параметры оценки. То есть, экспертами задается будущее состояние объекта, а дорожная карта иллюстрирует путь к достижению этого состояния.

§ Вне зависимости от особенностей объекта дорожные карты должны ясно отражать экономический эффект от их реализации и демонстрировать оптимальность разработанных альтернатив развития с точки зрения экономической целесообразности использования ресурсов на каждом этапе принятия решения.

§ Дорожные карты являются довольно дорогим инструментом планирования. Так как дорожная карта отражает долгосрочный план действий, то его реализация сопряжена с большим количеством рисков самой разной природы. Эта особенность обусловливает создание проектной группы, состоящую из специалистов разнообразных профилей (футурологи, ученые, финансовые аналитики, технологи, социологи, маркетологи и др.), которые будут разрабатывать дорожную карту. Количество специалистов будет изменяться пропорционально масштабу исследуемого объекта.

§ Дорожная карта представляет собой интерактивный инструмент, который позволяет оперативно вносить корректировки и менять сценарии развития объекта.

К моменту повсеместного применения дорожных карт как инструмента планирования в США в нашей стране эта методология недавно начала набирать популярность. Поэтому в российской практике отсутствуют стандартизированные алгоритмы построения дорожных карт и унифицированная структура документа. В работах иностранных специалистов процесс картирования разделен на 3 базовые фазы, которые содержат выполнение ряда задач:

Фаза 1. Предварительные действия.

1. Создание необходимых условий.

2. Формирование менеджмента и спонсорства.

3. Определение масштаба и границ для построения дорожной карты.

Фаза 2. Разработка дорожной карты.

1. Определение объекта картирования.

2. Определение критических требований к системе и их показателей.

3. Определение основных технологических областей.

4. Определение технологических драйверов и их параметров.

5. Определение альтернатив и их временных рамок.

6. Выделение сценариев, рекомендуемых к реализации.

7. Создание отчета по разработке дорожной карты.

Фаза 3. Заключительные действия.

1. Критика и оценка дорожной карты.

2. Создание плана реализации дорожной карты.

3. Обзор и обновление дорожной карты.

В данной работе дорожные карты были представлены в качестве эффективного инструмента стратегического планирования, поэтому может возникнуть вопрос, как дорожные карты связаны с бизнес-диагностикой объекта и компании в частности. В процессе разработки дорожной карты происходит анализ имеющегося потенциала диагностируемого объекта, нахождение «узких мест», возможностей и угроз развития, доступность ресурсов и других сфер деятельности компании, позволяющих оценить нынешнее состояние организации.

Все рассмотренные ранее теории достаточно пространные в плане их «целевой аудитории»: авторы не уделяют внимания, для кого именно создавался метод, какому виду компаний он подходит больше всего, какого размера должна быть организация для эффективного применения подхода. Поэтому, осознавая величину вклада малых и средних компаний (МСБ - малый и средний бизнес) в развитие экономики группа британских экспертов в 2005 году выпускает работу под названием «Бизнес-диагностика». Акцент в данной работе сделан на применении описанной методологии малым и средним бизнесом, который повышает уровень конкуренции на рынках, создает большую часть рабочих мест и генерирует инновации. «Бизнес-диагностика» была написана не с целью задать новую парадигму или перевернуть представление бизнес-сообщества об анализе деятельности компании. Результатом труда авторов должна была стать книга, которая будет настольным справочником, руководством и учебником для владельцев компаний и топ-менеджеров.

Подход основан на комплексном, многоаспектном анализе, который разделяется на Внешнюю и Внутреннюю оценку (Size-Up). Ключевым элементом Внешней оценки является взгляд на «Общую картину». Менеджмент компании должен тщательно рассмотреть бизнес-окружение, влияющее на деятельность компании, и параметры смежных отраслевых секторов. В рамках «Бизнес-диагностики» для эффективной оценки внешней среды предлагается использовать PEST-анализ - популярный управленческий инструмент, который рассматривает 4 ключевые сферы (Рисунок 4):

Рисунок 4. PEST - анализ.

Политические факторы. Наиболее весомой переменной в этой сфере выступает государственное влияние на компанию. Как видно на Рисунке 4 государство может как помогать компании, так и конкурировать с ней. Анализ данного блока подразумевает получение следующей информации:

· Механизм распределения экономических ресурсов государством;

· Уровень правительственной стабильности;

· Принципы налоговой политики, антимонопольного и внешнеэкономического законодательства, законов по охране природы, контроль занятости населения;

· Уровень влияния государства на отрасль;

· Отношение государства к иностранному капиталу, инвестируемому в отрасль;

· Государственная политика развития общества и данные о средствах, при помощи которых эта политика будет реализовываться.

Экономические проблемы. Уровень экономики играет одну из важнейших ролей в развитии бизнеса. Сотни экономических индикаторов и показателей регулярно публикуются финансовыми и экономическими аналитиками, а также государственными агентствами. Управленцам лишь остается грамотно подойти к отбору актуальных данных для конкретной индустрии и эффективно использовать информацию, которую необходимо собрать в данном блоке:

· Тенденции изменения объема ВНП (валового национального продукта);

· Инвестиционная политика;

· Инфляция и уровень безработицы;

· Процентные ставки и курс валют;

· Уровень цен, заработной платы, фактического личного дохода и общего количества денег в общении;

· Общий уровень экономического развития страны;

· Уровень конкуренции на рынке;

Социальные факторы. Социальные и культурные тенденции могут долгое время набирать вес, тем не менее, их влияние на общество может существенно влиять на положение компании на рынке:

· Изменение потребительских предпочтений, потенциального спроса и активности потребителей;

· Демографический состав населения, уровень жизни людей;

· Образ жизни, традиции, привычки и стереотипы;

· Социальная мобильность.

Технологические аспекты. Важным условием успешности компании является следование актуальным технологическим трендам не только своей индустрии, но и смежных отраслей. Это позволит вовремя адаптироваться под развивающиеся тенденции и перестроить производство, отказываясь от устаревших технологий. Обзор технологической сферы должен повысить осведомленность о:

· Защите интеллектуальной собственности;

· Государственной политике в области НТП;

· Влиянии инноваций в других индустриях на продукт и деятельность организации;

· Новых технологиях, открытиях, продуктах, патентах, появляющихся на рынках.

· Возможных вариантах модернизации оборудования и производственных процессов;

· Способах повышения автоматизации и обработки данных.

Любая компания находится в постоянном обмене с внешним окружением, что позволяет ей находиться и работать на рынке. Так как организация присутствует на рынке не в одиночестве, следовательно, ресурсы внешней среды распределяются между всеми игроками. PEST-анализ позволяет оценить вероятность дефицита тех или иных ресурсов, что в итоге может ослабить позиции фирмы на рынке. Инструмент формирует представление управленческого звена об актуальных трендах и потенциальных угрозах. Своевременная адаптация и дальнейшее эффективное взаимодействие с внешней средой позволяет организации успешно функционировать в долгосрочной перспективе и выполнять свои стратегические цели.

Следующим этапом Внешней оценки выступает тщательный обзор сегмента индустрии, в которой работает предприятие. Отраслевые перспективы и риски осуществляют прямое воздействие на производительность и стратегию компании. Этап оценки индустриальных условий подразделяется на 5 аналитических уровней.

Оценка всей отрасли. Шаг включает в себя изучение особенностей и тенденций, характеризующих конкретный сектор индустрии. Уровень включает в себя:

· Описание индустрии: краткий и точный обзор, определяющий размер и рост рынка. А также территориальные ограничения, количество конкурентов, скорость технологических преобразований, инновации, число потенциальных клиентов.

· Анализ стадии жизненного цикла, на которой находится сектор индустрии.

· Определение подверженности индустрии влиянию PEST факторам.

· Анализ «бизнес-системы» отрасли - определение наиболее эффективных каналов поставок и сбыта продукции.

· Определение движущей силы - факторов, которые могут существенно повлиять на будущие изменения сегмента индустрии (например, изменение потребительских предпочтений, импортозамещение, изменение политики).

Оценка конкурентной среды. Авторы подхода на данном этапе диагностики предлагают применить модель пяти сил Портера. Модель позволяет проанализировать первостепенные силы, превалирующие в данном сегменте. Инструмент анализа Портера содержит 5 направлений:

· Угроза появления продуктов-заменителей;

· Угроза появления новых игроков;

· Рыночная власть поставщиков;

· Рыночная власть потребителей;

· Уровень конкуренции.

Оценка конкурентов. После оценки конкурентной среды следующий уровень - анализ выявленной конкуренции. Действенной процедурой является определение факторов и переменных, которые повлияли на положение игроков на рынке.

Конкурентные преимущества. Чтобы компания процветала на рынке, жизненно важно сформировать сильное устойчивое конкурентное преимущество над другими компаниями. Каждая организация должна четко сформулировать 4-5 КФУ (ключевых фактора успеха) - особые компетенции, навыки и ресурсы, способные обеспечить стабильный рост компании в конкретном отраслевом сегменте.

Ситуационный анализ. Итоговый шаг на данном этапе - это оценка возможностей и угроз, влияющих на отрасль.

Как можно заметить, весь подход основан на движении от общего к частному, поэтому после анализа всех внешних факторов выполняется Внутренняя оценка. Второй этап базируется на анализе пяти основополагающих областей функционирования компании.

Финансовая оценка. Анализ финансового состояния компании - ключевой процесс, ведущий к успешности предприятия. Рассматриваются 6 позиций:

· Финансовые отчеты. Детальный анализ балансовых отчетов, отчетов о прибылях и убытках и денежных потоках.

· Финансовые цели и анализ коэффициентов. Формирование инструментария для валидной оценки финансовых показателей.

· Финансовые прогнозы. Изучение финансовой документации, предопределяющей ожидаемые показатели деятельности организации в будущем.

· Управление денежным потоком.

· Точка безубыточности. Анализ взаимозависимости дохода и постоянных/переменных издержек.

· Методы бюджетирования. Оценка эффективности капиталовложений в кратко- и долгосрочные проекты.

· Маркетинговая стратегия;

· Операционная деятельность;

· Управление человеческими ресурсами;

· Оценка технологий.

Оценка маркетинговой стратегии. Как функция организации маркетинг объединяет исследования рынков, выявление и выбор приоритетных сегментов, позиционирование бренда и продукции, формирование ценности для потребителей, поиск каналов сбыта. Следовательно, маркетинговая стратегия требует детального анализа, так как от ее качества зависит успешная работа всей организации. Результатом диагностики маркетинговой стратегии должны стать ответы на 3 вопроса:

· Какова эффективность маркетинговой стратегии? - анализ показателей, сравнительная оценка по схожим компаниям, конкурентоспособность фирмы.

· Каково назначение результатов оценки? - формирование направления маркетинговой деятельности, корректировка текущей и планируемой деятельности.

· Для кого предназначена полученная информация? - полученные данные могут применяться сотрудниками компании, руководством организации и внешними специалистами (консультантами, аналитическими агентствами).

Обзор операционной деятельности. Набор показателей, по которым выполняется данный этап оценки, сильно зависит от специфики деятельности компании. Ряд приоритетных и универсальных параметров представлен ниже:

· Производительность труда;

· Качество продукции;

· Гибкость и надежность производственной системы;

· Скорость выполнения операций;

· Уровень удовлетворенности потребителей;

· Эксплуатационные затраты.

Управление человеческими ресурсами. Оценить эффективность управления человеческими ресурсами довольно сложно, так как успешное функционирование компании заключается не только в количестве кадров, но и в уровне квалификации и навыков сотрудников. Эти характеристики сложно поддаются количественному анализу, тем не менее, следующие показатели помогут оценить эффективность использования человеческих ресурсов:

· Объем производства на одного работника;

· Производительность труда в натуральном и стоимостном выражении;

· Затраты времени на производство единицы продукции;

· Текучесть кадров;

· Доля издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

· Затраты на оплату труда за один производительный час.

Оценка технологий. Анализ фактического и потенциального технологического уровня компании позволяет определить возможности роста предприятия и повышения конкурентоспособности продукции. К показателям, отражающим уровень технологичности, относятся:

· Механизация труда - отношение времени механизированного к сумме механического и ручного труда.

· Механизация работ - отношение трудоемкости автоматизации к трудоемкости продукции.

· Механовооруженность работ - отношение среднегодовой стоимости оборудования к максимальному числу занятых в день.

Подводя итог, «Бизнес диагностика» британских ученых объединяет в себе набор управленческих инструментов, которые помогают владельцам компании и топ-менеджерам самостоятельно провести комплексную диагностику всех основополагающих составных сфер деятельности компании. На каждую из анализируемых областей авторы отобрали методы стратегического менеджмента, которые, по их мнению, наиболее эффективно оценивают деятельность компании. Следовательно, несмотря на использование общепринятых инструментов менеджмента, подход все же имеет оттенок субъективности.

1.2 Модели бизнес диагностики

Помимо рассмотренных теоретических подходов в научной и профессиональной литературе упоминаются, так называемые, модели бизнес-диагностики. Модель БД - концепт, позволяющий менеджерам компании выявить слабые и сильные компоненты организационной системы, а затем сконцентрироваться на наиболее важных аспектах и, в итоге, разрешить проблемы при помощи тщательного планирования. Другими словами, модель БД - это управленческий инструмент определения «узких мест» в функционировании компании и формулирования плана по устранению выявленных проблем. В 2006 году группой исследователей был представлен список из 12 фундаментальных моделей в хронологическом порядке их появления в экономической литературе:



1. Анализ силовых полей (1951).

Модель была разработана Куртом Левином для наглядного представления существующих проблем. В рамках модели проводится анализ факторов, сил и различных переменных, способствующих переменам и подавляющих их. Причины перемен могут крыться во внутреннем и внешнем окружении компании, в поведении людей, их образе мышления, ценностях, в системных процессах и ресурсах. Модель силовых полей отражает текущее положение как динамическое равновесие, подверженное множеству факторов. Для прогрессивного движения к реализации стратегических целей предприятия модель предлагает оценку сопротивления и изменение баланса в сторону сил, способствующих достижению целей. Факторы, положительно влияющие на текущую ситуацию, называются движущими; силы, меняющие ситуацию в худшую стороны, называются сдерживающими. В рамках анализа силовых полей выполняется 6 шагов:

Шаг 1. Анализ текущего состояния ситуации. Определение идеальной и наихудшей из возможных ситуаций развития данной проблемы. Каждый из сценариев записывается.

Шаг 2. Обсуждение и согласование рабочей группой сдерживающих сил, препятствующих следованию идеальному сценарию или изменяющих текущее положение в худшую сторону. После выявления итогового списка влияющих факторов они ранжируются по важности следующим образом (Таблица1):

Таблица 1

Определение	Рейтинг
Ключевое влияние - жизненно важно устранить (использовать) эту силу для решения проблемы.	4
Значительное влияние / Определенно поможет решению проблемы, если мы сможем изменить (применить) эту силу.	3
Изменив (применив) эту силу, мы достигнем некоторого прогресса, но вряд ли это существенно повлияет на ситуацию в целом.	2
Незначительное влияние на проблему.	1

Шаг 3. Анализ списка факторов с точки зрения сложности их изменения. Здесь также применяется система оценок, которая выглядит так (Таблица 2):

Таблица 2

Определение	Рейтинг
Сила, которую легко изменить.	4
Сила, которая может быть изменена с некоторыми усилиями.	3
Сила, которую очень трудно изменить полностью, но возможно изменить незначительно, прилагая большие усилия.	2
Стойкая, не поддающаяся изменению сила.	1

Шаг 4. По принципу, который применялся в предыдущем шаге, оценивается влияние самой рабочей группы на каждую силу. Аналогично рассматривается возможность влияния на отдельную силу сторонними людьми или организациями.

Шаг 5. Выделение сил, на которых необходимо сосредоточиться в первую очередь. Это может быть выполнено при помощи цифр (сложение оценок важности и способности влиять рабочей группы и других людей на каждый фактор). Затем по высшим оценкам выделяются приоритетные силы, на которые стоит обратить внимание в первую очередь.

Шаг 6. Составление плана действий. Для реализации последнего шага рабочая группа отвечает на вопросы, позволяющие определить конкретные действия по устранению сдерживающих сил и усилению движущих. Эффективное планирование действий обеспечивают ответы на следующие вопросы:

· Что необходимо сделать?

· Кто будет это делать?

· Где это будет выполняться?

· Как это будет распространяться и поддерживаться?

2. Алмаз Левитта (1965).

Автор модели позиционирует ее как системную методологию анализа управления, которая является системным объединением четырех элементов менеджмента:

· Технологии;

· Задачи и миссия компании;

· Структура организации;

· Люди.

Модель Левитта позволяет проанализировать влияние внешних факторов на деятельность компании и на базе этого анализа принять соответствующие решения. Четыре компонента системы представляются как грани алмаза: воздействие на одну из них влечет изменения в остальных элементах.

3. Теория открытых систем (1966).

Традиционные организационные теории рассматривали организацию как закрытую систему, которая не зависит от окружения, в котором она существует. Концепция теории открытых систем заключается в том, что компания выступает открытой социальной системой, напрямую сообщающаяся с окружающей средой. Теория подходит для повторяющихся циклов - вход, трансформация и выход, который через обратную связь снова переходит во вход (Рисунок 5).

4. Системный анализ Лайкерта (1967).

Автор модели выделил организационные компоненты, в которые вошли мотивация, общение, взаимодействие, принятие решений, целеполагание, контроль и исполнение. Модель базируется на опроснике, состоящем из 43х пунктов, которые позволяют оценить каждый из 7 организационных компонентов. На основе проведенного опроса стили руководства подразделяются на 4 системы:

· Эксплуататорско-авторитарная;

· Благосклонно-авторитарная;

· Консультативно-демократическая;

· Основанная на участии.

Цель инструмента - оценить восприятие элементов организационной системы со стороны сотрудников, что позволяет выявить слабые места компании с точки зрения наемных работников.

5. Модель «6 ячеек» (1976).

Разработчик модели, Марвин Вайсборд, выделил 6 широких категорий: цель, структура, вознаграждения, взаимоотношения, вспомогательные механизмы и лидерство. Ячейки рассматриваются с точки зрения формальной и неформальной организационной системы для выявления несоответствий между планируемым и фактическим состоянием элемента. Величина разрыва отражает степень неэффективности фирмы (Рисунок 6).

...