Рисунок 6. Модель "6 ячеек".

Каждая ячейка - это диагностический вопрос. Компонент «Лидерство» ставится в центр модели, так как, по мнению автора, главная задача менеджера - контролировать состояние элементов, находить разрывы между фактическим и формальным состоянием ячеек, восстанавливать баланс между ними. Поддерживающие механизмы в рамках концепции рассматриваются в качестве жизненно важных процессов компании: планирование, контроль, формирование бюджета и другие необходимые для выживания операции.

6. Конгруэнтная модель (1977).

Согласно конгруэнтной модели (модели Надлера-Ташмана) организация - это система взаимосвязанных элементов, в которую входят (Рисунок 7):

· Задача - виды выполняемых работ, характеристики самой деятельности компании, количество и качество товаров, оказываемые услуги;

· Структура - должностные инструкции, формат отчетности, системы оплаты труда и другие внутриорганизационные моменты;

· Люди - опыт работы, навыки, набор компетенций, индивидуальные особенности;

· Культура - ценности, традиции, нормы, ритуалы, неформальное взаимодействие персонала.

Рисунок 7. Конгруэнтная модель Надлера-Ташмана.

В процессе деятельности компания потребляет ресурсы внешней и внутренней среды, чтобы переработать их в какой-либо продукт, который является результатом организационной, командной или индивидуальной работы. Как и в модели «алмаза Левитта», изменение одного из компонентов системы требует изменения других элементов. Так как изменения - это движение компании от текущего положения к желаемому, поэтому качественный переход обусловливает анализ всех элементов конгруэнтной модели с заданной позиции.

7. Модель McKinsey 7s (1981-1982).

Инструмент, разработанный сотрудниками одноименной компании, создан для диагностики внутренней организации компании и принципов ее работы. В состав модели входят 7 ключевых частей микросреды: структура, стратегия, система, навыки, состав сотрудников, стиль отношений и система ценностей (Рисунок 8).



Рисунок 8. Модель McKinsey 7S.

Основная цель модели - оценить эффективность сформировавшихся внутриорганизационных бизнес-процессов, эффективность использования ресурсов, а также спрогнозировать возможные последствия планируемых преобразований и отобрать наилучший способ достижения стратегических целей предприятия.

8. Модель «ТПК» Тичи (1983).

В рамках модели организация рассматривается как открытая система, то есть постоянно находится во взаимодействии с бизнес-окружением. Исходя из принципов открытой системы, модель также имеет:

· Входы - внешняя среда, история, ресурсы;

· Трансформирующие процессы - миссия, стратегия, процессы, задачи, формальная/неформальная организация, люди;

· Выходы - производительность, влияние на сотрудников.



Рисунок 9. Модель "ТПК" Тичи.

Концепт базируется на технической, политической и культурной подсистемах организации, что отражается в названии модели (ТПК). Диагностика изменения подсистем проводится по оценке, насколько сбалансирован каждый компонент организации с другими элементами для решения проблем «ТПК» характера. Анализ технической системы базируется на научном и количественном подходе, политической - на анализе интересов влиятельных групп организации, культурной - на изучении норм, традиций, ритуалов, ценностей, образующих организационную структуру. Автор отмечает, что только комплексный анализ со стороны каждой из систем позволит получить необходимые результаты диагностики.

9. Программирование высокой эффективности (1984).

Модель оценивает текущий уровень эффективности организации, чтобы сформировать необходимые мероприятия для трансформации компании в высокоэффективную систему. Подобно системному анализу Лайкерта авторы данной концепции описывают 4 организационные системы:

· Высокоэффективная организация;

· Проактивная организация;

· Отзывчивая организация;

· Реагирующая организация.

Для диагностики организации применяется опрос по 11 переменным: временной период, фокус, планирование, характер изменений, управление, структура, перспективы, мотивация, развитие, взаимодействие и руководство. Каждая из систем ассоциируется с определенным стилем руководства. Подобная корреляция проводится авторами для того, чтобы отметить важную роль обучения и поддержки в индивидуальном росте развитии всей организации.

10. Диагностика индивидуального и группового поведения (1987).

При данной модели организация анализируется как открытая система, установлены входы, выходы и элементы микросреды. Все организационные элементы рассматриваются на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном (Рисунок 10).

Рисунок 10. Модель диагностики индивидуального и группового поведения.

Модель отражает выходы на каждом из уровней. Автор отмечает существование дивизионального уровня, но в модели он не учитывается, чтобы не перегружать ее.

11. Модель Берка-Литвина (1992).

Цель модели - анализ процессов организационных изменений. Разработчики утверждают, что перемены в бизнес-окружении являются главной причиной изменений в организации. В зависимости от природы изменений выделяются трансформационные и транзакционные факторы.

Рисунок 11. Модель Берка - Литвина.

К трансформационным факторам относится верхняя часть схемы (внешнее окружение, миссия и стратегия, лидерство и культура организации). Перемены во внешней среде оказывают прямое влияние на эти компоненты, что требует преобразований деятельности компании. Трансформационные факторы, в свою очередь, воздействуют на транзакционные факторы, которые включают в себя структуру организации, практику управления, систему организации, организационный климат, задачи и навыки, мотивацию, индивидуальные потребности и ценности. В итоге обе группы переменных влияют на индивидуальную и организационную производительность компании.

12. Модель организационной аналитики Фаллетта (2008).

Эта концепция является одной из последних моделей, представленных научному и бизнес-сообществу. Она включается в себя элементы, которые во многом схожи с компонентами модели Берка-Литвина, и дополнена ключевыми факторами и показателями, повышающими эффективность и вовлеченность сотрудников. Модель может служить как инструмент БД, а также содействовать в разработке и интерпретации организационных исследований.



Рисунок 12. Модель Фаллетта.

13. Семантическая модель сетевого анализа (2014).

Помимо двенадцати освещенных ранее моделей бизнес-диагностики в 2014 году было представлено исследование, целью которого стала разработка нового метода диагностики организации. Семантическая модель сетевого анализа может дополнить дюжину общепринятых концепций диагностики работы предприятия. Спецификой модели является ее узкая ориентация на проектной деятельности, типичные проблемы которой - невыполнение сроков, высокие издержки и низкая рентабельность. Модель предполагает 3 этапа ее применения:

· Выделение рабочей группой факторов, снижающих эффективность отдельного процесса или всей системы целиком.

· Построение сетевой модели, на которой отражается влияние и взаимосвязь каждого из выделенных на первом этапе факторов.

· Финальным этапом становится достижение баланса между элементами сетевого анализа для повышения производительности всей организации.

Итоги обзора 13 моделей БД представлены в таблице 3.

Выводы по первой главе. Как показал теоретический обзор существующих подходов к бизнес-диагностике и отдельных сформировавшихся моделей, каждая из концепций имеет ограничения: размер организации, структура, сфера деятельности, квалификация аналитиков, а главное - цель проводимого исследования компании. Также теоретическая часть построена в соответствии с двумя первыми задачами ВКР, а именно:

· выявить и проанализировать существующие подходы к диагностике деятельности компании;

· определить управленческие инструменты, позволяющие идентифицировать проблемы деятельности компании и сформировать направления её дальнейшего развития;

Таблица 3. Модели БД.

Название модели (год)	Преимущества модели	Недостатки модели
Анализ силовых полей (1951)	Проста в использовании, предполагает всестороннюю диагностику организационной деятельности и ее внешней среды.	Не устанавливаются связи между проблемами, не регламентированы сферы поиска узких мест. Требует высокой квалификации рабочей группы
Алмаз Левитта (1965)	Учитывает ключевые элементы организационной системы и их связи, проста в использовании.	Небольшое количества переменных, не учитывается влияние внешней среды.
Теория открытых систем (1966)	Служит теоретической основой для дальнейших моделей.	Слишком широкая и пространная в плане практического применения, не раскрываются внутренние процессы организации.
Системный анализ Лайкерта (1967)	Структурированная классификация позволяет оперативно достичь цели модели.	Фокус смещен в сторону человеческих взаимоотношений, результаты носят оттенок субъективности, так как основаны на мнении сотрудников компании.
Модель «6 ячеек» (1976)	Позволяет графически представить организацию в виде системы, проста в применении, учитываются такие компоненты как планирование, контроль и бюджетирование.	Не позволяет комплексно исследовать организацию и выявить все проблемы функционирования фирмы.
Конгруэнтная модель (1977)	Анализ компании социальной и технической точки зрения. Учитываются неформальные факторы, внешняя среда. Предполагает взаимосвязь между частями модели.	Не выделены приоритетные элементы. Отсутствует инструмент оценки соответствия. Не обозначено значение уровня соответствия для оптимальной деятельности компании.
Модель McKinsey 7s (1981 -1982 )	Элементы модели ранжированы по важности, выделены взаимосвязи между ними. Проста в применении.	Не описано воздействие одних компонентов модели на другие. Нет описания влияния внешней среды на каждый элемент.
Модель «ТПК» Тичи (1983)	Наиболее полно отражает все элементы организации, выделены приоритетные компоненты. Применяется системный подход, учитывается степень влияния отдельных факторов. Разработан механизм оценки согласованности элементов.	Не учитывается индивидуальная эффективность работников.
Программирование высокой эффективности (1984)	Проста в применении, позволяет провести быстрый анализ. Учитывается большое количество переменных.	Не учитывается влияние внешней среды. Сфокусирована на руководстве и взаимоотношениях. Не позволяет конкретно выявить проблемы.
Диагностика индивидуального и группового поведения (1987)	Элементы подразделены на уровни. Учитывается влияние бизнес - окружения на оба уровня анализа.	Схема отражает большое количество одностороннего влияния факторов. Влияние внешней среды ограничивается поступление ресурсов.
Модель Берка-Литвина (1992)	Определены ключевые элементы организационной системы. Отражена причинно-следственная связь между компонентами и их иерархия. Сильная теоретическая база.	Требует детального и длительного изучения для эффективного применения на практике.
Модель организационной аналитики (2008)	Многоаспектная модель, учитывает влияние внешней среды на ключевые элементы системы. Выделены ключевые показатели.	Суммирующим показателем выступает вовлеченность сотрудников. Акцент смещен к социальному взаимодействию.
Семантическая модель сетевого анализа (2014)	Учитывается взаимодействие и влияние сетевых элементов друг на друга.	Ограничена применением в проектной деятельности. требует высокой квалификации исполнителей.



ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «СОПРАНО»

2.1 Описание отрасли и проблемы мебельных фирм в кризисные периоды

Компания «Сопрано» функционирует на российском мебельном рынке и специализируется на производстве и продаже кухонной мебели. Поэтому необходимо привести общую характеристику всей мебельной отрасли и отдельно рассмотреть сектор мебели для кухни.

Мебель является товаром длительного пользования, имеет сравнительно сложную технологию производства и, следовательно, имеет довольно высокую розничную цену. На сегодняшний день российский рынок мебели отличается высоким уровнем конкуренции, где работают как крупные холдинги, так и множество мелких предприятий. По данным отдела Департамента промышленности Минпромэнерго РФ всего производством мебели занимаются порядка 5770 организаций (около 500 крупных и средних компаний). Более 6% всех сотрудников данной отрасли работают в крупных и средних фирмах, которые выпускают около 80% всей мебели на территории страны. Различные виды мебели выпускаются в 79 субъектах Российской Федерации в 7 федеральных округах. Усугубляющим обстоятельством является то, что законопослушным организациям приходится конкурировать не только с зарубежными производителями, но и с теневыми предприятиями. Теневой сектор отрасли не позволяет однозначно определить емкость рынка, так как не учитывается официальной статистикой. По последним доступным данным ФСГС на 2013 оборот розничной торговли мебельной отрасли превысил 378 млрд. рублей, что составило 1,6% от общего товарооборота.

Самыми «мебельными» регионами России являются Москва и московская область, где производится 13 и 25% мебельной продукции соответственно. Только МК «Шатура» и «Электрогоскмебель», находящиеся в Подмосковье, реализуют почти 20% всей российской мебели. В региональной структуре производства лидирует Центральный федеральный округ, выпускающий 43,9% от общего объема российского производства. Более 50% всего объема производства в России приходится на 10 крупнейших организаций. К наиболее крупным игрокам рынка мебели относятся: ОАО «МК Шатура», ПК «Электрогорскмебель», ПК «Дятьково», холдинг «Фабрики мебели 8-е Марта», «Фабрика НИК», «Миасс-Мебель», «Мебелионика», «ДОК-17», ОАО «Волгодонский КПД», ООО «Оримэкс», ОАО «Севзапмебель», ООО «Сканд-Мебель», ООО «Бизнес-Мебель», ООО «Дизайн-Мебель», ОАО «Ижмебель», ОАО «ДОК «Красный октябрь», ПК «СМК» и другие. Несмотря на высокую концентрацию производственных компаний, доля нашей страны в мировом выпуске мебели за период 2000-2013 гг. составил менее 1%. Для примера, доля США - 27%, Италии, Японии, Германии - 9%, Китая - 7%, Великобритании и Франции - 4%.

Во всей мебельной отрасли кухонные гарнитуры занимают по продажам третье место (16%). Первые два места занимают корпусная мебель для комнат и прихожих (32%) и мягкая мебель (23%). В состав кухонной мебели входят различные принадлежности, которые используются потребителями для хранения посуды и продуктов, приготовления и принятия пищи. Помимо сопровождения всех процедур, связанных с питанием, кухня служим местом для семейного и дружеского времяпрепровождения. Можно отметить, что рынок кухонных гарнитуров является наиболее специфичным по сравнению с другими секторами мебельного рынка. Главной особенностью выступает высокая доля «серого» сектора, который образован не только нелегальным импортом или подделками, но и большим количеством маленьких предприятий, производящих мебель без предоставления данных об объеме производства мебели в отделы государственной статистики. Помимо компаний данного вида присутствует достаточно большое число компаний, изготавливающих мебельную продукцию, которые вообще официально не зарегистрированы и не обременяются налогами. Попытку оценить реальный объем рынка кухонной мебели предприняло маркетинговое агентство DISCOVERY Research Group. С учетом теневого сектора и корректировки цен производителей на розничные в 2012 году объем рынка составил 159,9 млрд. рублей.

Мебельный рынок подразделяется на три основных ценовых сегмента: эконом, средний и премиум. Предсказуемо, что премиум-сегмент в основной массе представлен импортными брендами. В то время как эконом-класс занят отечественными производителями.

В зависимости от набора параметров, по которым оценивается компания, у различных аналитиков и агентств формируются разные рейтинги изготовителей кухонной мебели. Установив соответствия между ряда списков топ-компаний, обозначился следующий набор крупнейших игроков на рынке кухонной мебели:

· Мебельная фабрика «Мария» - один их крупнейших производителей кухонной мебели в России. Динамично развивающаяся организация, которая перманентно совершенствуется в профессиональной сфере и нацелена на постоянное улучшение и модернизацию своей продукции.

· «Форема-Кухни» - мебельная компания с большим опытом работы на российском рынке. Акцентируется на производстве качественной мебели для максимального удовлетворения потребностей клиентов. Следует принципам постоянного развития производства и стабильности.

· «Атлас-люкс» - образована в 1993 году при сотрудничестве с итальянскими партнерами. Все оборудование автоматизировано по примеру итальянских и немецких производителей.

· Компания RIMI - производство было организовано вместе с итальянскими коллегами. Применяет высококачественные материалы, современные методы и технологии. Итальянский дизайн мебели обеспечивает изыск и благородный стиль кухонного пространства.

· «АБТ» - компания выпускает практичную мебель, применяя массив черешни и акации, МДФ, пластик. Сфокусирована на кастомизации конечного продукта.

· «Графская кухня» - крупное предприятие из Воронежа, которые существует на рынке уже 90 лет. Ассортимент продукции гибко меняется под общественные потребности. Во многих функциональных областях компания выступала новатором на российском кухонном рынке.

· «Анонс» - за 16 лет работы компания стала одним из крупнейших игроков отрасли. Индивидуальный подход к каждому заказу позволяет сосредоточиться на оригинальности дизайна и качестве высокого уровня.

Прежде чем приступить к анализу компании, был проведен анализ профессиональной литературы с целью выявления основных проблем российских компаний, функционирующих на рынке мебели. Единственным и самым актуальным источником профессиональной информации является отраслевой журнал «Мебельный бизнес». За десять лет своего существования журнал стал надежным информационным источником об отрасли и главной дискуссионной площадкой для специалистов, экспертов и менеджеров мебельного рынка. Преимуществом «МБ» проявляется в том, что он отражает все сферы мебельного бизнеса: от технологий производства до розничных продаж. Сила журналистской команды «МБ» -- в живом общении с мебельщиками, в умении говорить с профессионалами на их языке. Проблемы и вызовы, которые встают перед российской мебельной индустрией, находят системное и объёмное отражение на страницах журнала. «Мебельный бизнес» живёт жизнью отрасли, пишет её биографию, помогает мебельному рынку увидеть себя в динамике и развитии.

Исходя из периода вхождения России в период валютного кризиса, для анализа были отобраны все номера журнала с сентября 2014 года по последний выпуск 2016 года. Проанализированные статьи журнала основаны:

ь на данных, собранных редакцией самого журнала из интервью с

ь топ-менеджерами компаний;

ь на статистических данных счетных и информационных агентств;

ь на отчетах Росстата;

ь на основе данных частных консалтинговых фирм и компаний, непосредственно вовлеченных в деятельность мебельных фирм на территории РФ.

Исследование этого источника специализированных данных дал следующие результаты.

Проблемы мебельных фирм в кризисные периоды:

1. Ослабление национальной валюты - нестабильность курса делает покупателей недоверчивыми и более избирательными. Клиенты сложнее расстаются с деньгами и с опаской вносят предоплату, так как существует вероятность изменения конечной цены товара за время его производства.

2. Неопределенность (геополитика) - СМИ и наглядные экономические индикаторы продолжают держать россиян в стрессе. Неопределенность дальнейшего развития внешней политики страны на международной арене затормаживает принятие решений организаций по развитию экспорта и других стратегически важных направлений деятельности компании.

3. Увеличение ключевой процентной ставки Центробанком РФ ограничивает для предприятий возможности доступа к кредитным ресурсам, которые были одним из основных драйверов экономического роста³⁹.

4. Логистические проблемы - из-за политического кризиса в Украине ослабли российско-румынские деловые связи в мебельной отрасли. Главная проблема скрывается в логистике, так как поставки мебели из Румынии совершались через территорию Украины.

5. Экономическая изоляция РФ - мебельным компаниям приходится замещать импортные комплектующие и материалы другими зарубежными производителями по причине отсутствия некоторых позиций отечественного производства.

6. Импульсивное, лихорадочное поведение потребителей - исчезает понятие сезонного спроса, потребитель может долгое время отсиживаться без покупок и внезапно оживиться, стараясь потратить сбережения, пока их не съела инфляция³⁸.

7. Нерентабельность розничных точек - независимые розничные точки (без собственного производства) закрываются и уходят с рынка, так как не выдерживают ценовой конкуренции с розницей изготовителей мебельной продукции.

8. Формирование отложенного спроса - потребитель может месяцами выбирать и сравнивать среди всех производителей, представленных на рынке. Данная тенденция обескураживает розничных продавцов, так как клиенты не намерены в данный момент совершить покупку, но заблаговременно собирают всю информацию о продукте.

9. Высокая арендная плата - плата за аренду торговых и производственных площадей остались на том же уровне или даже повышались при сокращении объемов выпуска мебельной продукции. Многие мебельные центры недополучают арендную плату из-за ухода или сокращения арендуемых площадей даже от крупных производителей.

Помимо проблем, возникающих у мебельных компаний в кризисные периоды, обзор отраслевых журналов позволил выявить основные тренды на 2016 год:

· Снижение рентабельности из-за роста цен на материалы и курса при тех же рыночных ценах.

· Фирмы, работавшие последнее время в убыток, уйдут с рынка.

· Рыночная доля успешных компаний будет быстро увеличиваться.

· Специализация компаний - фокус на определенной товарной группе, которую компания сможет производить качественнее, дешевле и быстрее конкурентов.

· Повышение уровня контроля - не желая переплачивать наемным менеджерам, собственники компаний самостоятельно будут вникать во все нюансы деятельности компании.

2.2 Диагностика деятельности компании ООО «Сопрано»

Компания «Сопрано» входит в состав производственного объединения «Славянская мебельная компания» (СМК). Производственное объединение «Славянская Мебельная Компания» начала свою историю в 1995 г., когда группа единомышленников мебельного производства выпустила несколько моделей мягкой мебели. 13 марта 1996 г. была зарегистрирована фирма «Славянский двор». Эту дату и принято считать официальным днем рождения компании. ПО «СМК» - один из крупнейших производителей в России. С момента основания в 1996 году компания прошла путь от небольшой фирмы до крупнейшего холдинга и сегодня, продолжая динамично развиваться, укрепляет позиции лидера на отечественном рынке мебели. В состав Производственного Объединения «СМК» входят 3 фабрики, расположенные в Нижнем Новгороде и Нижегородской области. На предприятиях трудится порядка 1300 квалифицированных сотрудников. Своей миссией компания видит создание комфорта для каждого. Из миссии вытекает и цель предприятия: стать признанным лидером мебельной отрасли в России, сформировать современный, инновационный тип компании, способной быть успешной всегда и при любых обстоятельствах. Бизнес-идея компании СМК: достигая - превосходить! Основное направление деятельности - производство мягкой и корпусной мебели, а также матрацев. В настоящее время ассортимент выпускаемых изделий мебели включает свыше 500 наименований, куда входят:

· Корпусная мебель - гостиные, спальные комнаты, мебель для детских и молодежных комнат;

· Мебель из массива древесины;

· Мебель малых форм - столы журнальные, мебель для аппаратуры, навесные потолки;

· Мягкая мебель - коллекции в разных стилевых и стоимостных категориях;

· Матрацы и аксессуары для сна.

В ассортимент холдинга не входят кухонные гарнитуры. Организацией многократно предпринимались попытки наладить производство мебели для кухни, которые не увенчивались успехом. Поэтому было принято решение произвести слияние с компанией «Сопрано», которая специализируется на производстве и продаже кухонных гарнитуров «под ключ». «Сопрано» -- динамично развивающаяся компания, которая постоянно совершенствуется в сфере своей деятельности и прилагает все усилия для улучшения и модернизации выпускаемых изделий. Все эти действия направлены на то, чтобы максимально воплотить пожелания клиентов, обеспечить каждому индивидуальный подход и предложить оптимальное решение. Материалы и комплектующие для изготовления продукции поставляются ведущими европейскими производителями. Своим клиентам фабрика предлагает модели кухонь в различных стилях, основными из которых являются классика и модерн. Производство фирмы находит на территории Нижнего Новгорода. Помимо производственного аппарата Сопрано имеет два салона розничных продаж:

· Город Дзержинск, тц «ПортУют»;

· Город Нижний Новгород, мтц «Открытый Материк».

Организационная структура компании приведена в Приложении 1.

В процессе анализа компании было проведено интервью с директором ООО «Сопрано» (Приложение 2), который единолично вел ее деятельность на протяжении пятнадцати лет до слияния с производственным объединением СМК. Некоторые типичные проблемы мебельных фирм в кризис, освещенные выше, были подтверждены словами руководителя фирмы:

· Ослабление национальной валюты - обесценивание рубля заставляет налаживать производство того, что ранее было дешевле привозить из других стран.

· Высокая арендная плата - кризисные времена заставляют пересмотреть взгляды собственников на эффективность использования арендуемых площадей.

Валютный кризис 2014 года, который в данный момент переживает российская экономика, воспринимается компанией как возможность укрепить свои позиции на нижегородском рынке кухонной мебели. Для достижения этой цели были сформированы следующие направления развития компании на ближайшее будущее:

· Стратегия минимизации затрат;

· Развитие взаимодействия с дизайнерами интерьера и дизайн-студиями;

· Выпуск на рынок кухонь эконом-класса;

· Развитие дилерской сети.

На основе приоритетных направлений развития была составлена система сбалансированных показателей (ССП). При помощи данного инструмента можно не только анализировать финансовые результаты, но и создавать новые возможности. ССП позволяет менеджерам связать стратегию компании с показателями, разработанными под различные уровни управления и связанными между собой. Система усиливают стратегию организации, формализует ее, доносит до каждого сотрудника компании, обеспечивает мониторинг и обратную связь с целью определения и побуждения организационных инициатив внутри структурных подразделений. Подход имеет следующие преимущества:

· Предоставляет руководству полную картину бизнеса;

· Позволяет предотвратить возникновение критических ситуаций;

· Улучшает взаимодействие на всех организационных уровнях;

· Преобразует большой объем данных из разных организационных систем в информацию, доступную для понимания.

В случае ООО «Сопрано» сбалансированная система показателей выглядит следующим образом.

Таблица 4.Система сбалансированных показателей для ООО «Сопрано».

Перспектива	Цель	Целевое значение	Целевая дата	Мероприятия
Финансы	Увеличить прибыль	28 371 000,0р.	01.06.2017
	Увеличить количество клиентов	420 шт.	01.06.2017
	Снизить себестоимость продукции	на 10%	01.06.2017
Клиенты	Повысить количество повторных заказов	6% от общего числа заказов	01.06.2017	Разработка методологии оценки удовлетворенности клиентов;
	Увеличить поток клиентов через частных дизайнеров и дизайн-студии	10% от общего числа заказов	01.06.2017	Формирование соответствующего имиджа компании: реклама в тематических журналах в течение года, рассылка КП по дизайн-студиям, личные контакты с дизайнерами.
Бизнес-процессы	Выполнение заказов в срок	100% заказов	01.06.2017
	Своевременная доставка комплектующих	100% доставок	01.06.2017	Учреждение модели контроля выполнения заказа комплектующих на разных этапах
	Снизить стоимости производства каркасов	на 10%	01.01.2017	Полный перенос изготовления каркасов на фабрику в Городце
	Сократить срок изготовления кухонь эконом-класса	2 недели	01.01.2017	Полный перенос изготовления каркасов на фабрику в Городце; Организация собственного производства пленочных фасадов;
Персонал	Повысить квалификацию штатных дизайнеров	3 программы развития компетенций сотрудников	01.06.2017	Формирование программ обучения сотрудников; Разработка технологии продаж, адаптированной под специфику отрасли; Вебинары от партнеров; Тренинги от поставщиков и крупных дилеров региона.

Так как подход представляет собой сбалансированную систему, необходимо выстроить причинно-следственные связи между целями компании. Одним из наиболее распространенных способов отображения стратегии в виде набора стратегических целей и связей между ними является стратегическая карта. Причинно-следственные связи изображаются в виде направленных стрелок от одной цели к другой. Разработка стратегической карты компании является ключевым этапом в создании ССП. Она создается при участии управляющих, отвечающих за все ключевые функции и процессы организации, и четко определяет организационную стратегию. Важным аспектом формирования связной и реалистичной карты является прозрачная иерархия внутренних взаимосвязей между перспективами сбалансированной системы. Каждая из перспектив имеет одну или несколько целей, связанных с целевыми значениями показателей. Упорядоченное расположение стратегических целей позволяет наглядно отобразить связи и зависимости между различными перспективами. Стратегическая карта, разработанная на основе ССП, для анализируемой компании представлена в Приложении 3.

После определения и формализации стратегии выполняется этап создания модели бизнес-процессов организации, отражающую деятельность, которую фирма должна осуществлять для выполнения стратегии и достижения поставленных целей. IDEF0 является наглядным графическим языком, с помощью которого можно построить комплексную иерархическую модель работы компании. Популярность подход обеспечил себе простым и гармоничным графическим языком. Вся методология базируется на четырех основных понятиях:

Функциональный блок. Изображается в виде прямоугольника, имеет свой уникальный номер и символизирует конкретную функцию элемента рассматриваемой системы. Каждая сторона функционального блока предназначена для определенного значения:

· Верхняя - управление;

· Левая - вход;

· Правая - выход;

· Нижняя - механизм.

Интерфейсная дуга (стрелка, поток). Однонаправленная стрелка, имеющая уникальное наименование, отражает элемент системы, обрабатываемый функциональным блоком или влияющий на другую функцию. Дуги обозначают объекты, которые определяют процессы, происходящие в системе. Это могут быть материальные элементы (детали, ДСП, рабочие) или информационные потоки (данные, отчеты, инструкции). Стрелки называются «входящими», «исходящими» или «управляющими» в зависимости от стороны функционального блока, к которой она примыкает. Для того, чтобы рассмотрение системы в целом имело смысл, интерфейсные дуги должны соединять только функциональные блоки, которые должны иметь хотя бы одну управляющую стрелку и одну исходящую.

Декомпозиция. При необходимости детализации сложного, комплексного процесса применяется прием разбиения на составные функции. Уровень детализации определяется специалистом или группой экспертов, формирующих модель. Декомпозиция помогает структурированно выстроить иерархию отдельных диаграмм, что делает всю схему легкой для восприятия и не перегружает ее. Построение модели начинается с создания одного функционального блока с интерфейсными дугами. Такая схема называется контекстной и должна иметь пояснительный текст, содержащий цель создания модели и точку зрения. По пояснительному тексту можно понять приоритетные сферы анализируемой системы, направление развития всей модели и необходимость детализации процессов. Точка зрения позволяет отсечь анализ ненужных элементов системы, что, в свою очередь, освобождает схему от визуальной перегрузки.

Рисунок 14. Пример декомпозиции.

Глоссарий. Подход подразумевает формирование для каждого из элементов диаграммы ряда определений, ключевых слов, расшифровок и т.д. Этот набор называется глоссарием и отражает сущность каждой составной части модели. Дополнительная информация позволяет точно и более основательно прочитать графический язык IDEF0.

Грамотно построенные модели IDEF0 заключают в себе концентрированную, сложную информацию. Поэтому для предотвращения излишнего графического нагромождения стандарт предусматривает принципы ограничения сложности диаграмм:

· Число функциональных блоков на диаграмме - 3-6. Нижняя граница обеспечивает целесообразность создания модели, а верхний предел заставляет авторов выстраивать иерархическую структуру при описании комплексных предметов.

· Максимальное число стрелок, подходящих к функциональному блоку - 4.

Выводы по второй главе. Составление системы сбалансированных показателей и дальнейшее исследование бизнес-процессов компании позволили сформулировать следующие выводы:

1. Анализ показал, что значительная часть проблем компаний связана с отсутствием адекватных инструментов диагностики деятельности организации.

2. Обозначена необходимость совершенствования диагностического аппарата для целей стратегического менеджмента и выбора стратегических альтернатив.

3. Анализируемая компания, несмотря на небольшой размер, нагромождена дублированием операций функциональных элементов организационной системы. В свою очередь, операции не имеют четкой взаимосвязи и структурированного взаимодействия для достижения стратегических целей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования были обозначены роль и место диагностики в системе организационного управления, ее взаимосвязь с управленческим анализом, а также основные задачи диагностики:

· Выявление дисбаланса в развитии элементов системы;

· Нахождение «узких» мест в функционировании компании;

· Исследование причин недостаточной эффективности разработанной стратегии;

· Обозначение вектора стратегического развития и необходимости его изменения;

· Поиск источников конкурентных преимуществ для создания и выбора стратегических альтернатив.

Развитие методов диагностики компании направлено в сторону оценки ресурсов и технологий, конкурентных преимуществ, бизнес-единиц и базовых компетенций. В работе отражены все основные подходы к организационной диагностике с принципами их применениями, этапами, базой диагностики и ограничениями каждой из методологий. На основе организационного анализа рассмотрены и описаны современные методы и инструменты диагностики фирмы, также были обозначены наиболее перспективные из них. С целью совершенствования и углубления методов оценки эффективности компании рассмотрена методика стратегической диагностики базовых (стержневых) компетенций, включая порядок действий по применению такой диагностической процедуры, а также матрицу оценки ресурсов по обеспечению ключевых компетенций. Их следует рассматривать как совокупность бизнес-процессов. Таким образом, данный подход снимает противоречия между процессным и продуктовым подходом и развивает компетентностный подход.

Проведение диагностики ООО «Сопрано» по двум выбранным методикам выявило следующее:

· компетентностный подход позволяет определить такие проблемы компании, как недостаточно широкий диапазон компетенций, что соответствует узкой специализации фирмы;

· удовлетворенность клиентов выполняемыми компетенциями - выше среднего уровня;

· финансовый менеджмент находится на низком уровне, что не удовлетворяет собственников компании;

· есть тенденция к росту материалоемкости продукции;

· уровень инноваций, особенно управленческого характера, не достаточно высокий - в частности, развитие электронного бизнеса;

· большая часть продукции находится на этапе зрелости, нет товаров-«звезд». Согласно предложенной методике, об этом можно судить по отклонениям в компетенциях от среднеотраслевого уровня.



ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Организационная структура ООО «Сопрано»

Приложение 2. Интервью с директором ООО «Сопрано» Андреем Николаевичем

1) Как вы попали в мебельную индустрию, было ли это вынужденным решением?

90-е годы, окончание института, развал страны. Никакого понятия, что будет дальше. Кто имел возможность, ждали, что все наладится. Мы не имели такой возможности, поэтому приходилось работать, зарабатывать, выживать. В силу обстоятельств я попал к моим друзьям, которые пораньше меня стали заниматься предпринимательством. И одно из направлений было мебельным. Так все и началось.

2) Можете ли Вы выделить определенные этапы в развитии Вашей компании? Какие решения стали определяющими на каждом этапе становления?

Так, первое решение: когда ты ударяешься в мебельное направление, есть два принципиально разных подхода - или ты выпускаешь серийную мебель, или ты выпускаешь мебель по заказам. Преимущества серийного выпуска - имея технологию производства и линейку продукции, ты лишь ищешь новые рынки сбыта товара. Недостатки - огромные начальные капиталовложения: станочный парк, складская программа. Такими финансами я не владел. А что получается в случае мебели на заказ - ты работаешь на деньги клиента. На эти же деньги открываешь небольшую розницу, немного вкладываешь в рекламу. То есть изначальные вложения минимальны, поэтому была выбрана мебель по заказам. Это первое глобальное решение. Второе - по заказам можно делать все. На полный процесс изготовления мебели на заказ очень затратный, как по финансам, так и по времени, так как приходится индивидуально прорабатывать каждый заказ без возможности стандартизации процессов. Что в свою очередь требует квалифицированные кадры. Поэтому я пришел к тому, что выгоднее работать с дорогой мебелью. Но возникает вопрос, насколько дорогой. Тогда было сложно найти и понять свое целевого клиента. Постепенно стал появляться класс так называемых «новых русских», которые были готовы платить за услуги. Третье фундаментальное решение - это сужение ассортиментного ряда, так как сложно работать с индивидуальными проектами по всем видам мебели. Но рынок насыщался, росла конкуренция, и пришло время принимать самое важное решение - уходить совсем в гаражи или создавать региональный бренд. Сейчас мы на пути создания регионального бренда.

3) Как Вы определите роль команды в развитии компании?

Я не знаю ни одной конторы, которая бы из мебели по заказам превратилась в бренд. Так как это не требует большого капитала, эти компании делятся и становятся совсем мелкими. Получается, что ты выращиваешь кадры для того, чтобы они потом работали самостоятельно. У меня нет ни одного человека, который бы начал работать со мной и работает сейчас.

4) Играли ли особую роль в успешности Вашей компании применение нестандартных управленческих решений, новых технологий, оборудования, схем взаимодействия с партнерами или ведущих практик?

Основное становление компании происходило в эпоху дикого рынка, когда он только формировался, когда не было правил игры. Поэтому очень многое делалось интуитивно. Мне интуитивно казалось, что должно быть так. И лишь потом, когда я начал читать профессиональную литературу, я находил теоретическое подкрепление своим решениям. И мне сложно ответить на поставленные вопросы, потому что все делалось под конкретную ситуацию на бешеном нижегородском рынке. По поводу оборудования. Все мы начинали кромить, сверлить «на коленке». И когда нам удалось заработать немного денег я вложился в станки, строил покрасочные камеры… а надо было покупать недвижимость, чтобы переносить производство на свои площади и не мириться с бешеной арендой.

5) Какие кризисные периоды были в истории компании? Как они повлияли на деятельность компании?

Каждый кризис заставлял что-то менять. Он заставлял шевелиться не только небольшие компании, но и региональные и федеральные бренды, которые приходили на неконкурентные рынки, чтобы серийной мебелью занять определенную нишу. Если брать кризис 98го года, он заставил меня из торговли уйти в производство. Потому что из-за дефолта стало невыгодно возить к нам, надо было уже делать самим. Кризис 2008го года - было очень много денег. Я занимал неадекватные площади по производству, по розничной продаже, по офисным помещениям. Потом денег просто не стало. И чтобы остаться на рынке, пришлось максимально ужаться. Сократить количество торговых площадей, ужаться на арендных. И это был расцвет федералов, которые за счет производственных мощностей заняли все сегменты. А нижегородские производители на заказ ушли на полуподпольный уровень.

6) Какие угрозы и возможности преподносят кризисы для мебельных компаний?

Сегодняшний кризис для мебельщиков несет такие же проблемы, как и для любой другой производственной компании в России. Ты должен работать на старой продукции, потому что модернизация производства требует немыслимых затрат, и искать новые способы реализации продукции. Сейчас проблема именно в этом-как продать. Перспектива именно этого кризиса - научиться иначе продавать.

7) Учитывая Ваш собственный опыт работы в данной отрасли, какие КФУ Вы можете выделить?

Стратегическое планирование. Однозначно. Что надо и в каком направлении двигаться. В этом основа. Были бы кости, мясо нарастет. Вот эту кость надо сформировать. А дальше идет подбор людей, кто поможет двигаться в этом направлении. И безусловно кризис заставляет меняться. Те, кто остался в том же состоянии, что до кризиса, их уже нет на рынке.

8) И последний вопрос, какие тренды сейчас существуют в России и за рубежом?

Российский рынок самобытен. Даже в разных городах различный спрос на группы товаров. В Европе - это экология. Они помешались на ней. У нас этот вопрос столь остро не стоит. А в России просто пропадает средний класс. Растет расслоение населения. Поэтому пропадает и тот сегмент мебели, в котором мы работали. Покупается либо очень дорогое, либо совсем дешевое. Люди хотят за те же деньги, как раньше, иметь такую же кухню. Они готовы идти на смену брендовых иностранных комплектующих из Германии и Италии, что раньше было им принципиально, на заменители. Но чтобы картинка была та же. Вот эта тенденция четко прослеживается.

Приложение 3. Стратегическая карта ООО «Сопрано»

Приложение 4. Модель бизнес-процессов ООО «Сопрано»

Размещено на Allbest.ru

...