Формирование стратегии развития предприятия на примере ОАО "СоМо"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы определятся процессами, происходящими в экономике России, которые направлены на реформирование хозяйственного механизма страны в связи с его ориентацией на рыночный тип хозяйствования. В подобной ситуации стремление экономического субъекта стабильно и успешно развиваться сталкивается только с формирующимся (и зачастую не функционирующим) аппаратом управления деятельностью субъекта. Особенно ярко это проявляется в условиях непрерывных изменений, происходящих в политической и социально-экономической сферах жизни общества на предприятиях реального сектора, что объясняется, с одной стороны, производственным характером их деятельности, с другой - неразвитостью механизма снижения воздействия негативных факторов на состояние предприятий. Все это не позволяет своевременно и адекватно реагировать на динамику процессов, определяющих социальную и экономическую ситуацию в стране.

В целях выполнения данной задачи необходим инструмент повышения эффективности и управляемости - четко обозначенной и сформулированной стратегии развития предприятия.

Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Можно сказать, что стратегия компании - это поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой. Руководство компании должно программировать текущие, оперативные и перспективные задачи фирмы, иными словами, должно разработать целостную концепцию развития своего предприятия и его будущую позицию на рынке и во внешнем окружении, то есть в соответствии с современной теорией управления необходимо определить стратегию фирмы.

Стратегия - это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения.

Стратегию развития можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании.

Таким образом, стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Цель выпускной квалификационной работы - сформировать стратегию развития объекта исследования с учетом современных факторов и тенденций развития внешнего окружения и внутриорганизационных ресурсов.

Задачи выпускной квалификационной работы:

- рассмотреть теоретические аспекты формирования стратегии развития промышленного предприятия;

- дать краткую организационную характеристику и произвести аналитический обзор функционирования объекта исследования;

- проанализировать внешнюю среду организации;

- обозначить конкурентные преимущества предприятия и сформировать стратегию развития предприятия;

- разработать направления, мероприятия по реализации стратегии;

- дать экономическую оценку и обоснование разработанным мероприятия.

Объект исследования - ОАО «СоМо» - это предприятие, функционирующее на региональном рынке производства и реализации строительных материалов.

Предмет исследования - производственно-хозяйственная деятельность предприятия, система менеджмента и факторы внешнего окружения объекта исследования.

Анализируемым периодом основных технико-экономических, финансовых и производственных показателей является 2009 - 2011 гг.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют эвристические и функционально - логические методы исследования систем управления.

1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и содержание стратегии развития и стратегического управления на предприятии

Понятие «стратегия» за последние 20 лет прочно вошло в обиход специалистов по теории и практике менеджмента, но в научной литературе нет единой точки зрения на стратегический процесс, и не существует целостного определения «стратегия». Различные школы трактуют отдельные аспекты стратегического процесса, рассматривая его:

- как процесс осмысления (школа дизайна);

- как процесс планирования (школа планирования);

- как аналитический процесс (школа позиционирования);

- как процесс предвидения (школа предпринимательства);

- как ментальный процесс (когнитивная школа);

- как процесс ведения переговоров (школа власти);

- как реактивный процесс (школа внешней среды) и процесс трансформации (школа конфигурации).

А. Чандлер в 1962 г. дал следующие определение «Стратегия есть метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов».

А. Чандлер основывался на предположении о том, что долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации.

М. Портер обозначат стратегию развития, как «способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны». По его мнению, основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса.

Г. Минцберг утверждает, что стратегия - это «последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений». При этом, в ходе разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров.

«Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)», - это мнение А. Томпсона, который рассматривает стратегию как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности.

В качестве требований, выдвигаемой к стратегии можно рассмотреть критерии, выдвинутые Квинн, который считает, что стратегия должна:

- содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

- стратегия должна поддерживать инициативу;

- концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

- стратегия должна предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

- обозначать скоординированное руководство и предполагать корректное расписание действий;

- стратегия, как в период формирования, так и в период ее реализации, должна обеспечивать гарантированные ресурсы.

Таким образом, стоит отметить, что современная стратегия развития предприятия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации. Также стоит сказать, что стратегия выступает как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Многогранность характеристик понятия «стратегия» объясняет трудность формулирования общего универсального его определения. Наиболее емким и соответствующим направлению выпускной квалификационной работы является определение стратегии как процесса установления основных долгосрочных целей и задач компании, выработка действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей с учетом позиционирования организации по отношению к условиям внешней среды и, особенно, к конкурентам.

По мнению И. Ансоффа стратегия является конечным продуктом стратегического управления. При этом, стратегическое управление И. Ансофф рассматривает как деятельность по стратегическому управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

В понимании отечественных ученых «стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны внешнего окружения».

Можно сказать, что стратегическое управление ориентировано на внутриорганизационный потенциал, на внешнее окружение компании и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Модель системы стратегического управления организацией необходимо рассматривать в единстве с тактическим и оперативным управлением предприятием, в ходе которых, осуществляется не менее важное и ответственное мероприятие - реализация стратегии для достижения цели, поставленной при стратегическом управлении.

Важным аспектом являются условия, в которых стратегия формируется и планируется к реализации. В первую очередь, к таковым условиям необходимо отнести внешнюю среду организации, то есть те условия, в которых она функционирует.

1.2 Роль анализа внешней среды в стратегическом планировании

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.

Следовательно, для того чтобы сформулировать цели и сформировать основные варианты стратегических направлений достижения этой цели, для любой организации необходимо сначала произвести анализ и прогноз внешней среды.

Современная задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать и реализовывать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегические направления поэтапного достижения цели организации, необходимо установить возможные изменения окружающей среды. Такой анализ предполагает расчленение единого целостного представления о состоянии организации и окружающей среды на отдельные составляющие элементы.

На современном этапе социально - экономического развития анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Так, стратегия развития должна строиться на основе модели, основными элементами которой являются этапы развития фирмы, определяемые состоянием рынка и фирмы. В основе модели формирования стратегии развития должна лежать модель фирмы, неотъемлемые и неотделимые элементы которой - сама фирма и ее внешнее окружение.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятию, пребывает в непрерывном движении и подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, вводятся новые законы и налоги, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если брать во внимание число внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Подобным образом, когда речь идёт о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должен считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многообразные и разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организация, чем организация, которой всё это не касается.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает таким свойством как подвижность.

Подвижность среды рассматривается как скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают прежде всего такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации. Здесь оказывают воздействие прежде всего такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В тоже время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды.

Учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или её подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить - это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной.

1.3 Механизм формирования стратегии

Стоить отметить, что перед «0-ым» этапом или этапом инициации в предложенном механизме необходимо тщательно проработать ряд моментов и уже после этого приступать к процедуре вынесения предложения о разработке стратегического плана сначала, а затем проводить общественные слушания по данному вопросу. Так, на подготовительном этапе в задачи инициативной группы входит проектирование процесса стратегического планирования, в том числе:

- изучение опыта стратегического планирования на примере других предприятий, функционирующих в отрасли;

- определение методического подхода к разработке стратегического плана;

- разработка регламентирующего документа, например «Положения о стратегическом планировании», определяющего статус и порядок утверждения стратегического плана;

- разработка системы управления стратегическим планированием на предприятии.

Работа над внедрением стратегического планирования и созданием стратегического плана должна быть осознана как особый проект, требующий ресурсов, менеджмента, фиксации целей и методов измерения результатов. Итогом реализации такого проекта должен стать перевод стратегического планирования в регулярный стационарный режим. Для этого необходим стартовый период, на котором создаются организационные структуры, формируются и фиксируются основные принципы работы над стратегией и проходит первый цикл стратегического планирования.

Аникина Б.А. и Виханский О.С. в своих трудах уделяют внимание проблемам долгосрочного планирования и управления предприятиями, большое внимание уделяется формированию и реализации механизма стратегического планирования.

Так, Виханский О.С. отмечает, что механизм формирования стратегии развития фирмы должен представлять процесс или логическую последовательность действий, непрерывным образом связанных с процессами, проходящими как во внешней, так и во внутренней среде фирмы.

На первой стадией разработки стратегии является формулирование корпоративной миссии. Она не должна непосредственно вытекать из текущего состояния предприятия, форм и методов его работы. Стратегия как комплексная цель должна выражать устремленность в будущее, показывать направление усилий и приоритетность ценностей.

На первом же этапе формулируется миссия предприятия.

Миссия - это компромисс между ценностями общественного объединения и ожиданиями отдельных личностей. Это попытка создать новую систему ценностей, в которой с одной стороны каждый человек, действующий в рамках группы, найдет для себя место, а с другой - определенный минимум обязательных ценностей, которые группа допускает.

Сформулированная миссия служит ориентиром для всех последующих этапов стратегического планирования и одновременно накладывает определенные ограничения при анализе различных альтернатив деятельности.

Миссия оберегает группу от чрезмерного наплыва людей с совершенно иной системой ценностей. Чтобы создать миссию молодежного общественного объединения необходимо скоординировать усилия всех ее участников, учитывая мнение каждого.

На следующем этапе в соответствии с рассматриваемой методикой, осуществляется структурированный анализ: определяется система взаимосвязанных критериев, отражающих внутриорганизационные и внешние условия функционирования предприятия.

Анализ и прогноз внешней среды обычно считается исходным этапом процесса стратегического планирования, так как именно он обеспечивает базу для определения целей организаций и выработки стратегий, позволяющих достичь этих целей.

Очередным звеном механизма выступает стратегический выбор, сущность которого состоит в формировании и анализе альтернативных направлений развития предприятия.

Процесс создания альтернативных стратегий заключается в разработке как можно большего числа вариантов достижения поставленных целей и задач на основе имеющихся ресурсов. В свою очередь, для получения стратегических конкурентных преимуществ каждая альтернативная стратегия должна содержать набор элементов научно-технической политики, применяемой на предприятии, поскольку охватывает все структурные звенья, определяющие научно-технический прогресс и разрабатывается по направлениям, связанным с выпуском как принципиально новой продукции, так и имеющейся на рынке, а также с совершенствованием уже выпускаемой предприятием продукции. Успешная реализация научно-технической политики по решающим направлениям развития предприятия возможна лишь путем внедрения инноваций.

Выбор стратегии определяется двумя главными моментами. Первый - характер и структура отрасли, в которой действует фирма; второй - позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, независимо от прибыльности отрасли. Анализ внешней среды является отправной точкой в процессе стратегического управления. Только хорошо понимая условия внешнего окружения, менеджеры могут сделать обоснованный выбор миссии, целей и стратегии.

Часто возникает необходимость выбора наиболее подходящих стратегий экономического развития предприятия из множества возможных, используя средства математического моделирования. Математическое моделирование позволит прогнозировать вероятность экономического развития - получения улучшенных значений индикаторов деятельности в последующих периодах при изменении исходных значений исследуемых параметров.

И наконец, реализация выбранной стратегии и оценка ее влияния на достижение целей предприятия является заключительным этапом механизма разработки стратегии. Применение системного подхода, позволяет представить исследуемое предприятие в виде комплекса взаимосвязанных элементов, что способствует определению необходимого равновесия между потребностями отдельных подразделений и целями всего предприятия, установлению причин принятия неэффективных решений, а также предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования, контроля и реализации стратегии.

Стоит отметить, что современная система механизмов стратегического управления организацией включает в себя адаптационные механизмы или, другими словами, механизмы разработки стратегий организации и механизмы реализации стратегий организации.

Основная функция адаптационных механизмов состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой. А для реализации выбранных стратегий организация должна формировать систему соответствующих механизмов, то есть механизмов реализации стратегического управления, которые можно представить как совокупность организационных, экономических, мотивационных мер воздействия субъекта управления на объект управления с целью его перевода в новое, желаемое состояние.

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы в качестве механизмов разработки стратегий предприятии понимаются и рассматриваются следующие адаптационные механизмы:

1) механизмы с пассивной адаптацией к внешней среде, обеспечивающие функционирование системы в стабильной, несложной и достаточно определенной среде и направленные на выбор наиболее благоприятных условий деятельности организации из тех, что уже имеются в сложившейся «нише» внешней среды. В основе механизмов с пассивной адаптацией к внешней среде лежит стратегия пассивного выживания предприятий.

2) механизмы с активной адаптацией к внешней среде, в основе которых лежит непосредственная адаптация. Они направлены на активное использование элементов внешней среды в деятельности предприятия, в частности, на поиск наиболее благоприятных условий перехода в новые «ниши». Адаптационная реакция организации на изменения во внешней среде в большей части проявляется в быстрой обратимой перестройке внутренних структур и в использовании сложных форм стратегического поведения. В основе механизмов с активной адаптацией к внешней среде лежит стратегия активного выживания предприятий.

3) механизмы, направленные на формирование внешней среды, которые используются для формирования наиболее благоприятных условий для функционирования организации. В основе данных механизмов лежит стратегия развития предприятий, то есть стратегия активного воздействия на внешнюю среду.

Основной функцией механизмов реализации стратегий организации является осуществление выбранных в ходе применения адаптационных механизмов стратегий. На практике эти механизмы настолько взаимосвязаны между собой, что трудно выделить какую-либо составляющую одной, «чистой» природы, которая бы не содержала в себе элементы других составляющих. Поэтому предлагаемая в диссертации система механизмов сформирована по принципу однородности на основе главных признаков, в частности, организационных, экономических и мотивационных.

Экономические механизмы используются тогда, когда продукция предприятия хорошо известна покупателям, пользуется спросом, а главной задачей менеджмента становится расширение доли рынка, снижение себестоимости и повышение рентабельности производства.

Другими словами, экономические механизмы реализуются через рыночные механизмы цен, определяемые динамикой спроса и предложения, воспроизводством основных фондов и ускоренной амортизацией, оплатой труда, рынком акций и инвестиционной политикой, лизингом, структурой акционерной собственности, элементами государственного регулирования цен и налогов.

Организационные механизмы чаще всего востребованы тогда, когда организация находится в стадии реструктуризации, когда производственный процесс идет по пути реализации перспективных бизнес-планов, требующих выделения различных бизнесов в самостоятельные подразделения, когда идет массированная маркетинговая разведка рынка, и структура производства подстраивается под рыночную конъюнктуру и поведение конкурентов.

Инструментами организационных механизмов выступают реструктуризация предприятия и реорганизация организационной структуры, позиционирование рынков и потребителей, рыночная организация управления и бизнес-планирование, оперативное регулирование производственной деятельности, сертификация и лицензирование, разработка и внедрение информационных технологий, внедрение маркетинговой составляющей.

Мотивационные механизмы обеспечивают воздействие как на факторы производства, так и на психологию работников, от соблюдения интереса которых зависит результирующий эффект управления предприятием.

Таким образом, стратегическое планирование позволяет организации предвидеть организационное развитие и оптимизировать количество и качество продукции, услуг предоставляемых конечным потребителям; выработать направления деятельности организации, учитывающие потребности рынка на современном этапе социально-экономического развития.

В процессе формирование стратегии развития предприятия необходимо не только учитывать условия ее реализации, но и продумать механизм реализации, включающий инструменты и методы стратегического управления, направленные на достижение стратегической цели предприятия.

2. Аналитический обзор функционирования объекта исследования

2.1 Краткая организационная характеристика предприятия

Объект исследования выпускной квалификационной работы является ОАО «СоМо», - предприятие, функционирующее на рынке производства и реализации строительных материалов.

ОАО «СоМо» является самостоятельным субъектом, осуществляющим хозяйственную деятельность в соответствии с законодательством РФ и удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли и действующим на принципах самофинансирования, хозяйственного расчета и самоуправления.

ОАО «СоМо» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций. Акционеры вправе отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров и Общества. Уставной капитал Общества: 110667,7 тыс. руб. количество акций 1702580, в том числе обыкновенных - 1518468 и привилегированных - 184112. количество акционеров, зарегистрированных в реестре на 01,01,2007 г. - 1724, в том числе 2 номинальных держателя. Наиболее крупный акционер - номинальный держатель закрытое акционерное общество «Акционерный коммерческий банк «Альфа - банк»», его доля в уставном капитале - 88,43%.

Основной целью деятельности акционерного общества является получение прибыли. Предметом деятельности общества является производство электромонтажных изделий.

Стратегия предприятия ОАО «СоМо» многофункциональна и включает в себя работу по следующим функциональным направлениям:

1) развитие рынка путем поиска новых потребителей в России и за рубежом, участие в федеральных и международных проектах;

2) совершенствование основной деятельности организации, производства строительных материалов; поиск новых рыночных ниш в этой области; развитие маркетинга; и расширение номенклатуры продукции.

В соответствии со стратегией основными целями деятельности ОАО «СоМо» на современном этапе его социально-экономического развития являются:

1) увеличить объем продаж на 13% к 2013 г.;

2) укрепить свои позиции на российском рынке;

3) произвести замену значительной части оборудования к 2012 г.;

4) осуществить существенное развитие системы управления человеческими ресурсами к 2013 г.

Основные виды деятельности объекта исследования - производство и реализация строительных материалов. В Уставе ОАО зарегистрированы следующие виды деятельности в соответствии с общероссийским классификатором:

- производство керамических плиток и плит.

- производство кирпича, черепицы и прочих строительных изделий из обожженной глины.

- производство цемента, извести и гипса.

- производство изделий из бетона, гипса и цемента.

- производство товарного бетона.

- производство сухих бетонных смесей.

- розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления.

В качестве дополнительного вида деятельности зарегистрирован - «Производство минеральных тепло- и звукоизоляционных материалов и изделий». Данная группировка включает:

- производство тепло- и звукоизоляционных материалов: вспененных (вспученных) вермикулита, перлита, керамзита, глины и т.п., а также их смесей, используемых в строительстве (пористые заполнители);

- производство теплоизоляционных изделий, в которых стекловата не является преобладающей по объему;

- производство обработанной слюды и изделий из слюды, торфа, графита, кроме графита, используемого в электротехнике, и т.п.

Право на проведение работ по проектированию и изготовлению оборудования подтверждено лицензиями, выданными Госгортехнадзором Российской Федерации, среди которых:

1) сертификат на соответствие системы качества международным стандартам ISO-9001:94;

1) сертификат новой серии стандарта ISO-9001:2001;

2) разрешения на изготовление и применение оборудования:

- обеспечение соответствия изготовляемого оборудования требованиям государственных стандартов, норм, правил;

- применение оборудования на химических и других производствах и объектах, связанных с обращением или хранением токсичных или взрывоопасных веществ и смесей;

- представление в Госгортехнадзор России ежегодно сведений об изготовленном оборудовании, его заказчиках и полученных рекламациях.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия осуществляется на основе самоокупаемости и самофинансирования в соответствии с действующим законодательством.

Предприятие обязано вести бухгалтерский учет и предоставлять финансовую отчетность по правилам, установленных законодательством и нормативно - методическими рекомендациями, в соответствии с Положениями по бухгалтерскому учету. Ответственность за соблюдение этих правил лежит на Генеральном директоре.

Организационная структура предприятия отражает систему взаимоотношений (взаимоподчинений) между структурными подразделениями и обуславливает реализацию коммуникационного процесса внутриорганизационной среды.

Можно сказать, что организационная структура является линейно функциональной, где взаимодействия в системе управления происходят по горизонтали между начальниками высшего руководства по решению первоочередных глобальных проблем и по вертикали, то есть между начальником и подчиненным.

К преимуществам данной организационной структуры можно отнести ее соответствие технологическому процессу производства; к недостаткам - отсутствие адаптивности к факторам внешней среды, в первую очередь, непосредственная зависимость от уровня спроса на основные виды выпускаемой продукции.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года Общества. Проводимые помимо годового общие собрания акционеров являются внеочередными.

Компетенция общего собрания акционеров.

К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1) внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции;

2) реорганизация Общества;

3) ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4) определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

5) определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав предоставляемых этими акциями;

6) уменьшение или увеличение уставного капитала Общества уменьшения или увеличения номинальной стоимости акций;

7) утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках Общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года;

8) дробление и консолидация акций;

9) утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества;

10) приобретение Обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

Членом Совета директоров может быть только физическое лицо. Член Совета директоров может не быть акционером Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором (единоличным исполнительным органом). Генеральный директор назначается Советом директоров сроком на пять лет. Контракт с генеральным директором от имени Общества заключает председатель Совета директоров. К компетенции генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества за исключением вопросов отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Генеральный директор без доверенности действует, от имени Общества в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Права и обязанности генерального директора определяются Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации и контрактом заключенным им с Обществом.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения и снабжения производства, хранения сырья, сбыта и реализации продукции. Коммерческому директору непосредственно подчиняются отделы маркетинга, реализации и внешнеэкономических связей. Под его контролем находятся центральные склады, которые проводят работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, рациональному размещению их в помещениях, соблюдению режима хранения, а также обеспечивает их учет.

Отдел сбыта обеспечивает заказами на выпускаемую заводом продукцию; заключает договоры на поставку продукции, в соответствии с заказами потребителей; принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию и оказанные услуги; ведет оперативный учет отгрузки продукции, остатков нереализованной продукции, составляет отчетность о выполнении плана по реализации готовой продукции.

Заместитель Генерального директора экономике и финансам обеспечивает финансовую деятельность предприятия, контролирует денежные потоки, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, в т.ч. расчеты векселями и другими финансовыми инструментами. Он непосредственно руководит работой отдела организации труда и заработной платы, планово - экономическим отделом, финансовым отделом.

Финансовый отдел организует проведение комплексного экономического анализа и оценки результатов финансовой деятельности предприятия, контролирует выполнение и соответствие интересам предприятия договорных обязательств и своевременное погашение векселей, ведет работу с банками и финансовыми органами.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору, входит по должности в состав администрации Общества, осуществляет руководство бухгалтерией. Назначается Советом Директоров ОАО «СоМо» по представлению генерального директора. В соответствии с Федеральным Законом «О бухгалтерском учете» и Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ определены основные цели и задачи бухгалтерского учета.

Заместитель Директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции и оказание услуг по ремонту службами ПДО, находящимися в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение и производство новейших методов и систем планирования и организации производства.

Функции главного экономиста следующие:

- обеспечение и подготовка перспективных, текущих производственных и финансовых планов, обоснований и расчетов к ним;

- обеспечение и проведение комплексного экономического анализа и оценка результатов финансово- хозяйственной деятельности, необходимых для оперативного руководства и управления, а также для их использования внешними пользователями;

- обеспечение контроля за использованием материальных, трудовых финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

- своевременное предупреждение негативных явлений в экономической деятельности предприятия, выявление и мобилизация внутрихозяйственных ресурсов.

Основной задачей заместителя начальника отдела сбыта по маркетингу является проведение маркетинговых исследований по изучению спроса и потребностей в электромонтажных изделиях, ценового баланса на продукцию, выпускаемую предприятием и конкурирующими компаниями, составление предусмотренной отчетности, организационных мероприятий по рекламе, подготовка и заключение договоров на поставку продукции, ведение переговоров с контрагентами и потенциальными клиентами по согласованию условий поставки продукции, обеспечение пополнения и корректировки клиентской базы данных, разработка мероприятий по совершенствованию системы продаж, документооборота, планированию производства и организации труда, организация и участие в выставках, ярмарках, тендерах.

Начальник отдела сбыта осуществляет рациональную организацию сбыта продукции её поставку в сроки и объёме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции подразделениями в сроки по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и договорами. Обеспечивает контроль на получение нарядов, спецификаций и других документов на поставку, за состоянием запасов готовой продукции на складах.

Анализ организационной структуры показал, что в сегодняшних условиях рынка принятая структура управления не достаточно эффективна, в обеспечении приспособляемости и выживания предприятия в условиях постоянно изменяющихся требований к качеству продукции, принятой технологии изготовления продукции и т.д.

Предприятие в своей деятельности опирается на старую, уже сложившуюся административную систему управления, которая характеризуется авторитарным стилем руководства. На фирме в большей части используются только организационно-распорядительные методы управления, которые создают необходимую дисциплину труда на производстве. Это обеспечивается строго описанными должностными инструкциями, а также различными нормативными актами организации.

2.2 Экспресс-анализ деятельности предприятия

Анализ хозяйственной деятельности является научной базой принятия управленческих решений в бизнесе. С помощью такого анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ОАО «СоМо»

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	Темп роста, в %	2011 г.	Темп роста, в %
Выручка от реализации, тыс. руб.	18392	19449	105,75	12247	62,97
Чистая прибыль, тыс. руб.	4760	5212	109,5	2132	40,91
Численность, чел.	333	335	100,6	168	50,15
в т. ч. ППП, чел.	211	211	100	102	48,34
Прибыль на 1 работника, тыс. руб.	14,29	15,56	108,84	12,69	81,57
Фонд оплаты труда, тыс. руб. в год	51600,35	53586,60	124,62	28010,30	52,27
Средняя заработная плата, р./мес.	12913	13330	103,23	13894	104,23
Рентабельность продукции, %	53	51	103,23	52	101,96
Производительность труда, тыс. руб. /чел.	87,17	92,18	105,75	120,07	130,26
Фондоотдача, р./р.	1,03	1,07	103,88	1,09	101,869

Из рассматриваемых периодов наиболее прибыльным является 2010 год: выручка от реализации увеличивается на 5,75 %, чистая прибыль на 9,5%.

Стоит отметить, что при увеличении численности на 0,6%, уровень оплаты труда увеличивается на 3,23%, что говорит о грамотной кадровой политики, нацеленной на формирование высоко профессионального коллектива. Данный факт нашел свое подтверждение при анализе производительности труда, к 2010 году она увеличилась на 5,75% по сравнению с предыдущим периодом.

Увеличивается и фондоотдача на 3,88%.

В 2011 году наблюдается производственный спад, в связи с все обостряющиеся конкуренцией и уменьшением относительной доли рынка и, как следствие, снижением заказа на продукцию ОАО «СоМо». В отрасли начинают активно действовать крупные поставщики строительных материалов, обслуживающие объекты Зимних Олимпийских игр. Данная ситуация негативно отразилась на деятельности компании. Так, объем притока денежных средств сократился на 37%; уровень чистой прибыли на 59%.

Руководство ОАО «СоМо» вынуждено было реализовать кадровую политику, направленную на высвобождение персонала, сократив численность кадров до 168 человек или на 49,8%. Данный факт обусловил сокращение фонда оплаты труда на 47,3%.

Однако, грамотная производственно-финансовая политика предприятия и своевременное высвобождение персонала, позволили компании удержать необходимый уровень выработки и удержать необходимый уровень рентабельности деятельности.

Стоит отметить, что предприятием используется метод ценообразования ориентированный на конечного потребителя. Предметом анализа при установлении цен является готовность потребителя платить определенную цену и возможность дифференцирования цены.

ОАО «СоМо» производит оценку спроса и предложения применительно к различным уровням цен и выбирает такую цену, которая обеспечивает максимум поступления текущей прибыли и наличности, как следствие, максимальное возмещение затрат. Высокие прибыли опираются на использование престижных цен, то есть таких, которые предназначены для привлечения конкретных покупателей, ориентированных на уникальность продукции или статус товара.

Показатели интенсивности использования производственных ресурсов предприятия отражают эффективность их использования на предприятии. В данную группу показателей входят показатели, характеризующие эффективность использования средств производства (производительность труда, фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность). Так, по данным таблицы 2.1 динамика производительности труда положительна, темп прироста к 2011 году составил 1,7%.

Основные фонды также подразделяются на активные и пассивные. К активным фондам здесь относятся машины и оборудование, к пассивным - здания, транспортные средства и другие виды основных средств.

Таблица 2.2 - Структура основных фондов ОАО «СоМо» на 01.01.2012 год

Наименование группы	Первоначальная стоимость, руб.	Удельный вес, в процентах
1. Здания	1412030,491	82,70
2. Машины и оборудование	36920,832	2,16
3. Транспортные средства	249069,426	14,59
4. Прочие	9316,800	0,55
Всего	1707337,549	100

Как показывает таблица 2.2, наибольший удельный вес в общей стоимости основных фондов занимает группа “Здания" - на неё приходится 82,70%. Это говорит о том, что первоначальная стоимость в этой группе самая большая. На втором месте стоит группа “Транспортные средства” - её удельный вес составляет 14,59%. Машины и оборудование занимают всего 2,16% в общей стоимости. И самая маленькая доля приходится на прочие основные фонды - 0,55%.

Рассчитанные коэффициент выбытия и коэффициент прироста основных фондов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Коэффициенты выбытия и прироста основных фондов в динамике

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	Отклонения
				2010 к 2009	2011 к 2010
Квыб	0,012	0,009	0,002	-0,003	-0,007
Крост	-0,011	-0,013	0,28	-0,002	0,29

Судя по коэффициенту выбытия, основные фонды предприятия за 2009 год уменьшились на 1,2%, за 2010 год - на 0,9% и за 2011 год - на 0,2%. Из этого следует, что больше всего основных фондов выбыло в 2009 году.

Коэффициент роста показывает, что в 2009 и 2010 году основные фонды уменьшились за счёт превышения их выбытия над введением. А в 2011 году, наоборот, было введено больше основных средств, чем ликвидировано.

Таблица 2.4 - Коэффициент годности основных фондов

Наименование группы	Коэффициент годности
	2009 год	2010 год	2011 год
1. Здания	0,72	0,73	0,71
2. Машины и оборудование	0,41	0,48	0,7
3. Транспортные средства	0,38	0,6	0,8

Чем больше коэффициент годности основных фондов, тем они более пригодны для использования. Поэтому из таблицы 2.4 можно сделать вывод, что более всего пригодны для использования основные фонды из группы «Здания». Менее всего для использования пригодны в 2009 году основные фонды из группы «Транспортные средства», в 2010 и 2011 году - из группы «Машины и оборудование».

2.3 Анализ финансового положения предприятия

Важнейшей характеристикой в современных условиях рынка является платежеспособность предприятия - способность к быстрому погашению своих краткосрочных долговых обязательств. Платежеспособность делает предприятие привлекательным, как для потребителей, так и для поставщиков. В современных условиях платежеспособность выступает в виде гарантий ссудного капитала при различных формах кредитования.

Для повышения платежеспособности предприятия необходимы денежные средства: достаточный запас денежных средств на расчетном счете и в кассе и некоторые мобильные (наиболее ликвидные оборотные средства) средства, которые предприятие может обратить в результате обращения в реальные деньги. В целях оценки ликвидности определяются коэффициенты ликвидности в динамике.

Таблица 2.5 - Коэффициенты ликвидности ОАО «СоМо» в динамике

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год	Рекомендуемое значение
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,83	0,55	0,75	0,2-0,5
Коэффициент срочной ликвидности	2,83	1,99	1,77	? 1
Коэффициент текущей ликвидности	4,93	4,49	4,77	? 2

Финансовое состояние ОАО «СоМо» можно охарактеризовать как устойчивое, стабильное (показатели концентрации собственного капитала и коэффициенты финансовой зависимости удовлетворяют нормативным значениям). Коэффициент текущей ликвидности достиг максимального значения на начало 2009 года - 4,93. Величина коэффициента срочной ликвидности равная 1,77 в 2011 году свидетельствует о том, что предприятие может погасить 177% своих обязательств в ближайшее время. Абсолютная ликвидность за весь период больше нормативного значения в два раза. Уменьшение показателя срочной ликвидности снижает привлекательность предприятия для кредиторов, свидетельствуя об ухудшении платежных возможностей организации, но в целом предприятие является платежеспособным.

...