Формирование стратегии развития предприятия на примере ОАО "СоМо"

В условиях рынка, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляются как за счет собственных оборотных средств, так и за счет заемных средств, важную аналитическую характеристику приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Коэффициент автономии, характеризует роль собственного капитала в формировании активов организации.

Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (коэффициент финансирования) характеризует степень зависимости предприятия от внешних займов.

В 2009 году произошел рост на 83%, в 2010 году - на 15,15%. Несмотря на то, что ОАО «СоМо» в 2009 году рассчиталось по банковским кредитам, величина заемного капитала возрастает, его увеличение происходит в основном в связи с ростом кредиторской задолженности перед поставщиками на 42% и 73 % соответственно. Если данная тенденция к увеличению сохраниться в последующие периоды, то можно говорить о возникновении рисковых ситуаций, которые могут привести к банкротству предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами находится в рамках рекомендуемого значения в течение всего анализируемого периода, то есть оборотные активы в достаточной степени обеспечены оборотными средствами.

Оценивая коэффициент маневренности, необходимо отметить, что его рост с 0,39 в 2008 году до 0,4 в 2011 году - данная динамика указывает на увеличение части собственных средств, которая находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно ими маневрировать.

Делая вывод о данной группе показателей, можно сказать, что положительное влияние на финансовую устойчивость предприятия оказывает повышение и усиление финансовой независимости. Однако недостаточная обеспеченность собственными оборотными активами и низкая мобильность использования собственного капитала негативно сказываются на финансовой устойчивости ОАО «СоМо».

Таким образом, показатели ликвидности и финансовой устойчивости предприятия взаимодополняют друг друга и в совокупности дают представление о благополучности финансового состояния предприятия. Так, например, при обнаружении у исследуемого предприятия отклонений в показателях ликвидности, но при сохранении им финансовой устойчивости, можно предполагать о выходе из затруднительного положения.

2.4 Анализ социально-трудовых показателей

Численность работающих на ОАО «СоМо» на начало 2011 года составила 168 человек (в 2010 году - 335 человек).

Таблица 2.6 - Динамика состава и структуры персонала ОАО «СоМо» по категориям за 2009-2011 гг.

Наименование категории	Год	Темп роста, %
	2009 год	2010 год	2011 год	К 2009г.	К 2010г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность персонала	333	100,00	335	100,00	168	100,00	100,60	50,15
Руководители	71	21,32	71	21,19	32	19,05	100,00	45,07
Специалисты	51	15,32	53	15,82	34	20,24	103,92	64,15
Рабочие	211	63,36	211	62,99	102	60,71	100,00	48,34

Из таблицы 2.6 можно сделать вывод о реализации кадровой политики, направленной на высвобождение персонала в условиях экономического кризиса. Наибольший темп сокращения наблюдается среди административно-управленческого персонала (среди руководителей).

Высвобождение персонала продиктовано функционированием предприятия в условиях возрастающей конкуренции - в отрасли начинают активно действовать крупные поставщики строительных материалов, обслуживающие объекты Зимних Олимпийских игр. В целях снижения затрат на оплату труда сокращение численности в 2011 году составило 49,85% или 167 человек.

Численность административно-управленческого персонала сокращается на 87,9 %, численность промышленно-производственного персонала сокращается на 52,6%. Данная динамика говорит о том, что руководство ОАО «СоМо» заинтересовано в сохранении кадрового потенциала среди производственного - персонала. Вследствие чего экономия на оплате труда в основном выражена сокращением штата руководителей структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.7 - Анализ движения кадров на ОАО «СоМо»

Показатели	2010г.	2011г.	Темп роста, %
	чел.	%	чел.	%
Среднегодовая численность (на конец года), чел.	335	100,00	168	100,00	50,15
Принято за год, чел.	16	4,78	4	2,38	25,00
Уволено за год, чел.	14	4,18	171	101,79	1221,43
В том числе: - по собственному желанию, чел.	14	--	48	--	--
- в связи с сокращением штата, чел.	--	--	122	--	--
- за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	0	--	1	--	--
Число работников, состоявших в списочном составе предприятия за весь отчетный год, чел.	321	95,8	168	100,00
Коэффициент оборота по приему	0,48	--	0,24	--	50,00
Коэффициент текучести	0,042	--	0,507	--	1207,14
Коэффициент постоянства кадров	0,95	--	0,50	--	52,63

Таким образом, в организации наблюдается высокая текучесть кадров: в 2010 году показатель текучести кадров составил 4,2%, в 2011 году - 50,7%. Таким образом, в связи с неудовлетворительной производственной деятельностью предприятия в 2011 году текучесть кадров увеличилась в 12 раз.

В 2010 году наблюдается относительное постоянство кадров.

Если анализировать структур персонала по половому признаку, то стоит отметить, что на 01.01.2012г. 61% составляли мужчины и 39% - женщины.

Возрастной состав персонала предприятия представлен в большей степени людьми среднего возраста. Самый малочисленный возраст представленный на предприятии, это люди пенсионного возраста.

Таблица 2.8 - Динамика состава и структуры персонала ОАО «СоМо» по возрасту

Возраст, лет	Год	Темп роста, %
	2009 год	2010 год	2011 год	К 2009г.	К 2010г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 20	3	0,9	3	0,90	3	2	100,00	100,00
20-30	22	6,7	22	6,5	20	12	100,00	90,91
30-40	143	42,9	145	43,3	78	46	101,40	53,79
40-50	114	34,2	114	34,03	54	32	100,00	47,37
50-60	49	14,7	49	14,63	11	7	100,00	22,45
Свыше 60	2	0,6	2	0,60	2	1	100,00	100,00
Итого	333	100,00	335	100,00	168	100,00	100,60	50,15

Так, по данным таблицы 2.8, можно отметить, что наибольший удельный вес в структуре персонала составляют работающие в возрасте «от 30 до 40 лет» - 43.3% в 2010 году и 46% в 2011 году.

Работники со средним и средним специальным образованием имеют наибольший удельный вес в среднесписочной численности персонала, данная категория находит свое применение на производстве в качестве квалифицированных рабочих и младшего руководящего звена. На данном предприятии необходимы в основном работники основного производства, где наличие высшего образования является желательным, но не обязательным фактом трудоустройства.

За весь анализируемый период наблюдается сокращение работников данных категорий, что говорит о сокращении производственной базы предприятия. Работники с высшим образованием в основном задействованы в управленческом секторе их доля в общем объеме составляет в среднем 30%. Низко квалифицированная рабочая сила - также имеет существенный вес среди общей численности (около 33% в 2011 году).

3. Формирование стратегии развития объекта исследования

3.1 Анализ внешней среды и конкурентных преимуществ

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям предприятия, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности, усилить его позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить. Поэтому данный раздел целесообразно начать с ситуационного анализа.

Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой находится предприятие, то есть определение места, занимаемого им в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие, а также его укрупненных характеристик в целом.

Во внешней среде объекта исследования можно выделить макроокружение и среду непосредственного окружения. Анализ макроокружения проводится по следующим группам факторов: экономические, политические, рыночные, технологические, факторы международного положения. Анализ макроокружения объекта исследования представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Анализ макроокружения ОАО «СоМо»

Факторы макроокружения	Состояние фактора	Прогнозируемая тенденция развития	Характер влияния фактора	Балл. Оценка (-5; +5)	Коэффициент относительной важности	Интегральная оценка
Уровень инфляции	Уровень инфляции в стране остается высоким - 14 %	Несмотря на меры правительства, темпы инфляции остаются прежними	Ухудшение уровня жизни работающих	-1	0,07	-0,07

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения на деятельность предприятия определяется по формуле:

ИО = ?Бi * Yi, (1)

где Бi - балльная оценка влияния i-ого фактора;

Yi - коэффициент значимости i-ого фактора, который определяется экспертным путем и сумма коэффициентов относительной значимости составляет единицу.

По данным таблицы 3.1, интегральная оценка рассматриваемых факторов составляет + 0,76, что говорит об оптимальном воздействии на состояние и деятельность предприятия внешних факторов косвенного влияния. Так как макросреда имеет положительное итоговое значение оценки влияния, то можно сказать, что внешнее окружения для ОАО «СоМо» представлено возможностями для его развития.

Следующим шагом является определение дел в отрасли. Стоит отметить, что основным стратегическим потребителем строительных материалов является непосредственно отрасль строительства, определяя очень тесную, решающую взаимосвязь между этими видами деятельности, поэтому, наряду с внутренними проблемами отрасли производства строительных материалов, определим проблемы также и отрасли строительства в целом:

- отсутствие согласованной схемы размещения производительных сил строительного комплекса;

- неравномерное географическое распределение и недостаточное число подрядных организаций;

- высокая изношенность коммунальной инфраструктуры и инженерных систем сдерживает точечную застройку городских территорий;

- несоответствие уровня покупательной способности населения и ценовой политики на рынке жилья, низкая доступность ипотечных кредитов;

- неготовность большинства муниципальных образований к развитию массового жилищно-гражданского строительства из-за отсутствия градостроительной документации и невозможность использовать механизмы льготного кредитования для проведения предпроектных и проектных работ.

Специалистами группы компаний «Эксперт» в сотрудничестве с ведущим аналитиком сферы строительства Краснодарского края Денисом Сериковым было проведено инициативное исследование экономической конъюнктуры и тенденций развития отрасли производства строительных материалов в Краснодарском крае. Целью исследования ставилось получение информации об основных тенденциях рынка отрасли производства и реализации строительных материалов, текущих проблемах, сильных и слабых сторонах текущего состояния и дальнейшего развития отрасли, а также предложения путей решения существующих проблем, задач отрасли.

В ходе исследования было выявлено, что одним из основных факторов развития отрасли 34% производителей определяют сложившийся уровень конкуренции между различными производителями строительных материалов, как в крае, так и за его пределами.

32% компаний назвали высокий уровень налогообложения деятельности один из главных факторов, тормозящих развитие отрасли производства строительных материалов.

Одной из значимых проблем является частые задержки и невыплаты денежных средств заказчиками производителей строительных материалов, этот факторы отмечает 31% организаций отрасли.

Недостаток квалифицированной рабочей силы на фоне ежегодного снижения количества занятых в отрасли, по мнению 24% предприятий, может сильно снизить темпы развития отдельно взятой организации и всей отрасли в целом.

Практически во всех случаях для реструктуризации существующего производства или внедрения нового привлекаются заемные средства банков и других организаций, при этом одним из основных факторов успеха проекта является условия получения и обслуживания кредитных средств, запланированных и используемых для осуществления данного проекта. Этот фактор, как наиболее значимый отмечается 9% предприятий отрасли производства строительных материалов Краснодарского края.

В ходе исследования определены и обобщены основные проблемы развития отрасли производства строительных материалов, по мнению производителей:

- недостаточное развитие систем управления предприятиями;

- высокая степень физического и морального износа основных фондов;

- малое количество и низкая проработка инвестиционных проектов в отрасли производства строительных материалов;

- низкая доля инновационной, конкурентоспособной продукции;

- отсутствие доступа предприятия края к инструментам финансирования фондового рынка;

- недостаточные объемы инвестиций в обновление и модернизацию устаревших производств. Эта проблема является значительной потому, что на современном этапе развития отрасли в Краснодарском крае сформирована высокая степень износа основных фондов. При том, что большинство производителей способны в случае необходимости увеличить объем продукции в среднем на 76%, при анализе способов повышения этого показателя нами выявлено, что 90% таких предприятий планируют повысить показатели производительности путём внедрения дополнительных рабочих смен, увеличения численности рабочих.

Доля строительных предприятий, использующих привезенные из-за пределов Краснодарского края строительных материалов, составляет 75% и только 25% предприятий используют в своей деятельности материалы, произведенные в крае. При этом средняя величина доли завезенных строительных материалов в общем объеме составляет 18% (при диапазоне от 5% до 60%).

Одной из решающих значений в успехе развития отрасли производства строительных материалов является поддержка государственных и муниципальных органов власти. На современном этапе функционирования Администрацией Краснодарского края разработан комплекс мер по повышению инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности отрасли.

На основании проведенного анализа была дана оценка привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Оценка привлекательности отрасли

Критерии оценки	Удельный вес, %	Качественная оценка	Бальная оценка 0-100	Итоговая оценка
1. Рост рынка	30	Ежегодный темп роста рынка составляют 10-30%	70	21
2. Диапазон для ценовой политики	16	Цена меняется в зависимости от требуемых качеств и х-к продукта, так же на основании составляющих себестоимости.	80	12,8
3. Уровень удовлетворения спросом	11	В 2011 году спрос составил около 95%	90	9,9
4. Сложность входных барьеров	10	Высокие входные барьеры	95	9,5
5. Власть потребителей	7	Присутствует, сильная	70	4,9
6. Уровень рентабельности	8	49-60%	70	5,6

Анализируя данные проведенного исследования, видно, что на современном этапе развития отрасли производства и реализации строительных материалов Краснодарского края для качественного, интенсивного и стабильного развития необходимыми условиями являются повышение инвестиционной активности, увеличение объемов капитальных вложений в реструктуризацию устаревших производств и создания новых производственных мощностей выпуска строительных материалов.

Одним из важных показателей отрасли - средний период обеспеченности заказами предприятий - в Краснодарском крае составляет 6 месяцев.

В последнее время все более интенсивно укрепляются принципы рыночных экономических отношений, направленные на создание более качественной, современной, конкурентоспособной продукции отрасли. На этом фоне большую значимость стали иметь процессы реструктуризации предприятий отрасли в виде реорганизаций компаний, налаживания дополнительных технологических линий, модернизации существующей устаревшей материально-технической базы.

Следующим шагов при анализе внешнего окружения предприятия является определение конкурентных преимуществ (позиции в конкурентной борьбе) объекта исследования - ОАО «СоМо». Данный анализ охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): финансы, маркетинг, производство, технологию, персонал.

В настоящее время существуют разнообразные методики проведения конкурентного анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик, показателей. По каждой характеристике производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним отраслевым показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей (абсолютная и относительная оценочные шкалы).

Анализ конкурентных преимуществ, произведенный на основе экспертного опроса и анализа информации, находящейся в открытом доступе (на информационных ресурсах сети Internet).

Так, основные конкуренты:

- ООО «ЭЙС», г.Сочи, ул.Черноморская, 15.

- ООО «Альфастрой», г.Сочи, ул. Конституции, 46

- ЗАО «Международные строительные системы» г.Сочи, Краснодонская, 64

Таблица 3.3 - Анализ конкурентных преимуществ ОАО «СоМо»

Показатель	Уд. вес	ОАО «СоМо»	ЗАО «МСС»	ООО «ЭЙС»	ООО «Альфастрой»
		балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
Номенклатура и ассортимент продукции	0,17	80	13,6	90	15,3	20	3,4	80	13,6
Качество и уровень сервисного обслуживания (квалификация персонала)	0,12	90	10,8	80	9,6	60	7,2	10	1,2
Месторасположение торговых точек	0,07	80	5,6	90	6,3	80	5,6	15	1,05
Стоимость продукции	0,25	75	18,75	75	18,75	50	12,5	20	5
Наличие уникальных, инновационных материалов	0,18	75	13,5	70	12,6	10	1,8	100	18
Наличие уникальных товаров, материалов	0,075	80	6	85	6,375	20	1,5	100	7,5
Реклама	0,06	85	5,1	90	5,4	50	3	40	2,4
Имидж и репутация	0,01	15	0,15	90	0,9	80	0,8	30	0,3

Таким образом, объект исследования имеет ряд конкурентных преимуществ, таких как:

- Качество и уровень сервисного обслуживания (квалификация персонала).

- Стоимость продукции.

- Имидж и репутация компании.

- Доставка продукции.

Таким образом, можно сказать, что с одной стороны при организации бизнеса ставка делается на соотношение «цена - качество» и в такой ситуации приобретает значение уровень цен и уровень квалификации персонала. С другой стороны руководством делается ставка на формирование имиджа и положительной репутации за счет грамотной системы маркетинга организации и использования современных способов продвижения услуг на рынок города.

3.2 Формирование стратегии развития ОАО «СоМо»

В качестве инструмента для определения стратегии развития объекта исследования в ходе дипломного проектирования будем использовать - SWOT-анализ, под которым понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

Поскольку анализ макроокружения предприятия имеет положительную оценку, а анализ конкурентных позиций позволяет говорить о наличии факторов успеха в конкурентной борьбе, то в матрице SWOT для объекта исследования свойственны стратегии лидерства.

Так, общая стратегия ОАО «СоМо» будет сформулирована следующим образом: «Удержание лидерских позиций за счет производства высококачественных строительных материалов, удовлетворяющих предпочтения заказчиков».

Таблица 3.4 - SWOT-анализ ОАО «СоМо»

SWOT-анализ	Возможности: Заинтересованное участие органов власти (Администрации) в делах предприятий. Выход на новые сегменты рынка. Освоение новых производственных. Технологий. Интенсивный научно-технический прогресс	Угрозы: Высокий уровень инфляции. Рост цен на материалы, ресурсы и услуги, необходимые для производства. Усиление позиций ближайших конкурентов. Изменение предпочтений потребителей
Сильные стороны: стоимость предоставляемой продукции, уровень сервисного обслуживания, (квалификация персонала), имидж и репутация компании	Укрепление лидерских позиций. Наращивание производственной мощности	Диверсификация производства Мобилизация собственных резервов для снижения цен и укрепления конкурентоспособности
Слабые стороны: система маркетинга узкая по сравнению с конкурентами номенклатура продукции. качество товаров	Придание продукции новых свойств за счет новых конструкций, технологий и материалов. Инвестиции в маркетинг и сбыт. Совершенствование системы качества производства	Сокращение производственной деятельности ход с рынка

Стоит отметить, что сформулированная стратегия ОАО «СоМо» многофункциональна и включает в себя работу по следующим функциональным направлениям:

1) развитие рынка путем поиска новых потребителей в России и за рубежом, участие в федеральных и международных проектах;

2) совершенствование основной деятельности организации, производства строительных материалов; поиск новых рыночных ниш в этой области; развитие маркетинга; и расширение номенклатуры продукции.

Миссия ОАО «СоМо»: Удовлетворить потребности строительных организаций в качественных строительных материалах. Высокая эффективность и качество выпускаемой предприятием продукции подтверждено временем. Наша задача заключается в постоянном совершенствовании нашей продукции и услуг для удовлетворения потребностей наших клиентов, что дает нам возможность процветать как предприятие и укреплять позиции на рынке.

Эффективная стратегия ОАО «СоМо» основывается на трех составляющих, выявленных в результате стратегического анализа: правильно выбранные долгосрочные цели; глубокое понимание конкурентного окружения; реальная оценка собственных ресурсов и возможностей.

На этапе реализации стратегии ведется разработка программ, бюджетов, процедур, рассматриваемых как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. На данном этапе важнейшими составляющими являются доступные ресурсы, система менеджмента, организационная структура управления и производственная структура предприятия.

Стратегический подход менеджмента организации включает такие этапы анализа, как планирование, выбор и реализация принятого решения.

Конкурентная стратегия (преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование или оптимальные издержки) - для ОАО «СоМо» - это стратегия близка к стратегии оптимальных издержек, что заключается в стремлении организации повысить свою конкурентоспособность путем повышения качества производимой продукции с точки зрения оптимального для потребителя соотношения надежности и цены.

Конкурентная стратегия ОАО «СоМо»:

- выражается в стремлении организации к минимизации издержек производства без снижения уровня качества продукции и производственного процесса;

- выражается в стремлении организации до предела расширить номенклатуру выпускаемой продукции данного типа с возможностью развития системы продвижения и сбыта продукции.

Рассмотрим подробнее функциональные стратегии ОАО «СоМо» и направления их реализации.

1) Стратегия НИОКР - поиск новых технологий собственными силами на базе имеющихся лабораторий и кадрового потенциала. Основными направлениями поиска являются: совершенствование технологии производства строительных материалов; увеличение работы с исследовательскими институтами в своей отрасли, разработки направлены на усложнение продукции.

2) Производственная стратегия - заключается в установлении баланса между оборудованием, рабочей силой, выпуском продукции; участии производственных подразделений в формировании решения по проектированию и модификации продукции. Стратегия направлена на удовлетворение среднего уровня спроса и включает:

- повышение объемов производства;

- высокое качество;

- низкие издержки;

- повышение уровня автоматизации производства и обновление основных производственных фондов;

- гибкость производства.

3) Маркетинговая стратегия - предполагает совершенствования системы продвижения товаров, поиск новых рынков сбыта и формирования системы гибких цен. И включает:

- поиск новых рыночных ниш;

- поиск новых покупателей;

- гибкость производства;

- комплексная поставка продукции потребителям;

- дифференциация продукции;

- своевременная замена нерентабельной продукции;

- участие в выставках, проведение презентаций, PR;

- усиление работы с торговыми домами, оптовыми продавцами.

4) Финансовая стратегия - предполагает обеспечение рентабельности производства, эффективное использование финансовых ресурсов. И включает:

- увеличение оборотного капитала;

- обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности организации;

- совершенствование контроля затрат;

- улучшение финансирования НИОКР.

5) Стратегия управления персоналом - предполагает сохранение ядра рабочего коллектива и коллектива специалистов, эффективную мотивацию рабочих. И включает: развитие системы обеспечения качества; использование внутреннего «сертификата качества»; работу по коллективному договору; управление дисциплинарными отношениями; определение потребности в кадрах.

Таким образом, стратегия ОАО «СоМо» направлена на поддержание лидерских позиций, для чего предприятию необходимо минимизировать действие своих слабых сторон в конкурентной борьбе, среди которых: система маркетинга, узкая по сравнению с конкурентами номенклатура продукции, качество продукции. С целью минимизации слабых сторон предприятия в ходе дипломного проектирования были разработаны мероприятия и предложения, представленные ниже.

3.3 Проект мероприятий направленных на реализацию стратегии

Разработка мероприятий по повышению качества продукции.

Управление качеством - это постоянная деятельность, направленная на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование элементов производства и системы качества.

Причины возникновения проблем качества могут быть самыми разными, поскольку качество находится в прямой зависимости от всей деятельности предприятия, оборудования для контроля качества, людские ресурсы, служба информации, стандарты и органы управления должны быть объектом постоянного внимания системы управления качеством, обеспечивающей их интегрированное воздействие на качество выпускаемой продукции.

Оценка конкурентоспособности, как продукции, так и предприятия, в целом, на ОАО «СоМо» ведется слабо. В основном оценки каких-либо единичных показателей в сравнении с аналогичными показателями конкурентов, например, цена на продукцию или производительность труда. Также на предприятии отделом перспективного планирования проводится анализ по определению исследовательской степени удовлетворенности заказчиков качеством приобретенного оборудования по данным отдела технического контроля:

- по опросным листам для статистического анализа надежности изделий в процессе эксплуатации;

- по претензиям и отзывам на качество продукции;

-по результатам исследования статистических анализов по реализованному оборудованию за три года.

Исследовательская степень удовлетворенности заказчиков качеством приобретенной продукции определяется по формуле:

Су = (2)

где Су - исследовательская степень удовлетворенности заказчиков качеством приобретенной продукции;

Ко - опросный коэффициент;

Кn - претензионный коэффициент;

Ки - коэффициент исследования.

Определение опросного коэффициента происходит на основе анализа проведенной работы по опросным листам за исследуемый период.

При подготовке к погрузке каждой единицы оборудования, в пакет с технической документацией вкладывается опросный лист. Кроме того, повторно выборочно рассылаются опросные листы или производится опрос покупателей по телефону. Требования к сохранению соответствия продукции изложены в рабочих процедурах:

- СМК 7.5.5-2001-Б3.7.1 «Порядок приема, учета, хранения и отгрузки готовой продукции»;

- СМК 7.5.5.-2001-Б3.7.2 «Погрузо-разгрузочные работы, упаковка, консервация».

Удовлетворение потребителей оценивается для определения результативности системы менеджмента качества, а также для определения степени достижения запланированных целей и удовлетворения ожидания потребителей.

Исходными данными для решения поставленной задачи являются результаты опроса потенциальных потребителей, то есть на метод построен на экспертном опросе конечных потребителей продукции ОАО «СоМо».

Анализ производится по шести компонентам: качество продукции, цена, сроки выполнения, конструкция, дизайн, транспортировка и упаковка. Данные, полученные по опросным листам, сводятся в таблицу, в которой выясняются роли компонентов (относительная значимость) в формировании состояния удовлетворенности. По каждому параметру положительные отзывы отмечаются знаком «плюс». В примечаниях отмечаются отзывы и претензии потребителей.

При формировании показателя, именуемого опросный коэффициент удовлетворенности товарной системой. Первым этапом рассчитывается коэффициент удовлетворенности потребителей отдельными параметрами исследуемого изделия по формуле:

(3)

где Коi - коэффициент удовлетворенности потребителей отдельными параметрами исследуемого изделия;

? «+» i - количество положительных отзывов;

?ni - количество опрошенных потребителей.

Так, в ходе анализа 2011 года получили следующие результаты:

К01 = 77/80 = 0,96

К02 = 80/80 = 1

К03 = 80/80 = 1

Ко4 = 71/80 = 0,89

Ко5 = 79/80 = 0,99

К06 = 77/80 = 0,96

Тогда, суммарный опросный коэффициент равен:

(77 + 80 + 80 +71 + 79 + 77)/ 80 = 5,8

Комплексная оценка удовлетворенности продукции:

(?оi ) / m, (4)

где m - число рассматриваемых параметров (в данном случае шесть).

Комплексная оценка удовлетворенности продукции составляет:

5,8 / 6 = 0,97

Значимости параметров в системе удовлетворенности представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Матрица значимости параметров в системе удовлетворенности

Параметры	Коэффициент удовлетворенности
Качество	0,96
Цена	1
Сроки выполнения	1
Конструкция	0,89
Дизайн	0,99
Транспортировка и упаковка	0,96
Итого (комплексная оценка)	0,97

Из данных таблицы 3.5 виден резерв повышения комплексной удовлетворенности продукцией потребителей, а именно в отношении тех параметров, значения важности которых минимальны. В данном случае, это конструкция изделия, транспортировка (надежность), качество и дизайн.

При исследовании удовлетворенности потребителей качеством продукции (приобретенного оборудования) в дальнейших расчетах используются комплексная оценка удовлетворенности, равная 0,97.

Определение претензионного коэффициента проводится на основе анализа по работе с претензиями и отзывами по качеству продукции. Претензионный коэффициент определяется по формуле:

Кп = 1 - (Кпо + Кпв), (5)

где Кпо - претензионный коэффициент от количества выпускаемого оборудования;

Кпв - претензионный коэффициент от объема выпущенного оборудования.

За 2011 год отделом технического контроля было получено 17 претензий, из них 3 были отклонены и 14 - признаны. Таким образом, претензионный коэффициент от количества выпускаемого оборудования составил 14 / 15924 = 0,0009.

Кпв = 448366 / 108724124 = 0,0004.

На основании приведенных расчетов определим претензионный коэффициент:

Кп (2006) = 1 - (0,0009+0,0004) = 0,99

Немаловажное значение при определении исследовательской удовлетворенности имеют результаты исследований статистических анализов по реализованной продукции. Одним из положительных факторов удовлетворенности является повторный заказ на строительные материалы заказчиком, неоднократные заказы приводят к формированию постоянных заказчиков.

Методологией предусмотрено выявление постоянных заказчиков, в рамках которой анализируются динамика по следующим критериям:

- изменение числа постоянных заказчиков;

- динамика объемов реализованной продукции постоянным заказчикам как в натуральном, так и в денежном выражении.

Далее методикой предусмотрена процедура составления диаграмм. Так как в динамике наблюдается рост всех трех показателей, а коэффициент исследования рассчитывается как средняя арифметическая, то Ки = 1. На основании формулы (3.2), определим исследовательскую степень удовлетворенности заказчиков качеством приобретенной продукции.

Итак, Су = (0,67 + 0,99 +1) / 3 * 100 = 98,56

На основании произведенного анализа можно сделать вывод, что заказчики в целом удовлетворены качеством материалов, выпускаемых ОАО «СоМо».

На ОАО «СоМо» в соответствии требованиями международного стандарта ИСО 9001 - 2000 внедрена и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества. Основным принципом является требование к процессному подходу. В соответствии с целями, стоящими перед организацией, определен и описан полный перечень процессов, влияющих на улучшение деятельности и необходимый для достижения поставленных целей в области совершенствования качества.

Целью управления документацией является своевременное обеспечение подразделений предприятия необходимой актуализированной документацией и информацией о ее состоянии.

По результатам внутренних аудиторов, количество выявленных несоответствий уменьшилось в 2011 году по отношению к 2010 году на 29% и составило 22 нарушения. Это в основном невыполнение требований к учету и хранению документации, что происходит по причине большого количества вновь поступающей документации и низкой ответственности руководителей подразделений предприятия.

Планирование Системы Менеджмента Качества состоит в определении процессов, необходимых для достижения целей СМК, и в определении ресурсов, необходимых для осуществления этих процессов. При разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции предприятия принято выделять технические и организационные факторы.

Среди технических факторов выделяют повышение качества продукции, где определяющее место принадлежит постоянному усовершенствованию проектирования, технико-технологической базы предприятия. Это обусловлено тем, что необходимые основы технического уровня и качества изделий формируются в процессе их проектирования. Про решающее значение стадии проектирования для достижения уровня качества согласно с требованиями рынка, свидетельствует хотя бы тот факт, что более 50 % отказов технических устройств создают дефекты, допущенные при проектирования изделия. Именно в этом цикле происходит комплекс лабораторно - исследовательских и конструкторских работ, а объект исследования - ОАО «СоМо» - имеет очень сильный инженерно-технический потенциал, направленный на обеспечение необходимых (желательных) технико-экономических параметров продукции.

Немаловажную роль играет и повышение технического уровня производства - это внедрение новых прогрессивных технологий, механизация и автоматизация производственных процессов, которые облегчают условия труда и повышают производительность.

Рыночные условия управления предполагают активное и широкое использование организационных факторов повышения качества и конкурентоспособности продукции на предприятии, поэтому к приоритетным направлениям относят:

- внедрение современных форм и методов организации производства и управления ими, которые делают возможным эффективное использование высокоточной техники прогрессивной технологии;

- усовершенствование методов технического контроля качества и развитие массового самоконтроля на всех стадиях изготовления продукции.

Таким образом, пути повышения качества должны быть сформулированы в виде принципа деятельности предприятия или долгосрочных целей и должны включать:

1) улучшение экономического положения предприятия;

2) достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий;

3) ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или регионов;

4) улучшение важнейших характеристик и показателей качества продукции;

5) снижение уровня дефектности продукции;

6) развитие сервисного обслуживания;

7) замена старого оборудование, обновление основных производственных фондов;

8) повышение квалификации персонала посредствам непрерывного обучения, аттестации и, как следствие, повышения мотивации;

9) повышение ответственности за качество, развитие самоконтроля.

В современных условиях именно рынок показывает, сколько фактически заработал коллектив. В целях обеспечения жесткой связи между фондом оплаты труда с рынком необходимо ввести понятие «зарплатоемкость реализованной продукции», которое показывает, сколько копеек зарплаты содержится в каждом рубле выручке.

Внутри организации осуществляется оценка труда коллективов структурных подразделений. С этой целью каждой структуре устанавливаются показатели оценки месячного труда. Например, основному цеха определим следующий показатель - объем производства и затрат на 1 руб. прибыли; маркетинговой службе - объем реализации; бухгалтерии - динамика дебиторской задолженности. В итоге у каждого подразделения оказываются четкие объективные показатели труда. Наряду с этим каждому подразделению определяется доля ФОТ в общем объеме.

При таком подходе устанавливается прямая материальная ответственность всех структурных подразделений за осуществление своих непосредственных функциональных обязанностей. Коллектив подразделения получает возможность влиять на свой фонд оплаты труда, от него зависит, возрастет или понизиться вознаграждение за труд. Этот механизм оценки и оплаты труда позволяет тесно переплести экономические интересы всей организации с интересами коллектива каждого структурного подразделения.

Индивидуальный труд работников предприятия оценивается ежемесячно, при этом учитываются интенсивность и качество труда, дисциплина, инициативность, расширение зон труда путем совмещения работы и замещения работников. В конечном счете, каждому работнику определяется доля в фонде оплаты труда его структурного подразделения, чем выше его трудовой вклад, тем выше его сумма заработка.

При внедрении такой системы оплаты труда существенно улучшаются экономические и социальные показатели организации: возрастают объемы производства и реализации продукции, соответственно возрастает производительность труда и заработная плата. Резко повышаются удовлетворенность трудом и системой оценки деятельности сотрудников. Особо отмечается повышение управляемости персоналом, гибкость системы показателей оценки труда, рост роли и авторитета руководителей, усиление инициативы и предприимчивости работников предприятия.

Другим направлением по совершенствованию системы менеджмента качества является обновление основных производственных фондов.

Замещающие производственное оборудование выбрано с позиции востребованности конечной продукции, им производимой.

Наибольший удельный вес в структуре выручки предприятия занимают производство и реализация сухих бетонных смесей - 21%, пенобетон - 17%, колодезные кольца и керамическая продукция - 12%.

Поскольку в сфере производства керамической продукции производственные фонды цеха ОАО «СоМо» относительно новые, - износ не превышает 12,5%, то к замене (обновлению) планируется следующее оборудование:

- виброформа для изготовления колец стеновых серии «Строй-ВК». Виброформа серии КС предназначена для производства железобетонных колодезных колец по ГОСТ 8020-90 принципу вибролитья бетонной смеси в форму и последующей расформовкой без выдержки в форме готового изделия после формования;

- бетоносмеситель принудительные роторного типа с объемом по готовой бетонной смеси от 50 до 350 л позволяют производить как подвижные, так и жесткие бетонные смеси; используются для комплектации производства вибропрессованных изделий, всех видов ЖБИ, тротуарной плитки;

- оборудование «Строй-пенобетон-800» из разряда промышленных установок для производства пенобетона.

В таблице 3.6 представлена стоимостная характеристика планируемого к обновлению оборудования.

Таблица 3.6 - Стоимостная характеристика оборудования

Наименование	Стоимость, тыс. руб.
Виброформа серии «Строй-ВК»	168,75
Бетоносмеситель принудительные роторного типа	448,2
Установка для производства пенобетона «Строй-пенобетон-800»	903,4
Итого	1520,35

Затраты на приобретение более нового, технологичного и более производительного оборудования будем рассматривать в качестве инвестиций в производственную деятельность. Инвестиционная стоимость проекта составит 1020,35 тыс. руб.

К затратам, связанным с реализацией мероприятия, необходимо отнести затраты на доставку и монтаж оборудования в размере 64 тыс. руб., а также затраты на инструктаж и обучение персонала - 12 тыс. руб.

Таким образом, общая инвестиционная стоимость составит 1578,35 тыс. руб.

Совершенствование системы продвижения продукции и услуг предприятия.

В соответствии с произведенным анализом и разработанной стратегией развития ОАО «СоМо» можно предложить ряд мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной конкурентной стратеги, и прежде всего, совершенствование системы продвижения продукции на основании инструментов маркетинга рынка В2В.

В различных областях экономики существуют разные способы продвижения и сбыта продукции. Самыми эффективными способами сбыта продукции в сфере В2В (промышленный рынок) являются прямые продажи и продажи посредством Интернет. Такая ситуация обусловлена тем, что покупателем выступает деловой человек, у которого, как правило, слишком мало времени на поиск информации о поставщиках и необходимой ему продукции. Поэтому, при возникновении определенной потребности в товаре или услуге, люди данного типа все чаще прибегают к поиску информации в сети Интернет, что значительно сокращает время поиска и сравнения поставщиков, соответствующих первоначальным требованиям покупателя к данному типу продукции. Прямые продажи также эффективны, но в меньшей степени. Объясняется это тем, что при отсутствии потребности в каком-либо товаре, очень сложно навязать его покупку.

В настоящее время участники рынка электронной торговли и эксперты прогнозируют уверенный рост российского сегмента B2B в ближайшие несколько лет на уровне 40-50%.

Электронные торговые площадки (ЭТП): предназначены для непосредственного осуществления торгово-закупочной деятельности. ЭТП, как правило, выполняются в виде отдельных сайтов, и на них создаются рабочие места для предоставления пользователям целого ряда услуг.

В ближайшие год-два эксперты ожидают следующих событий в области межфирменной онлайновой торговли:

1) Постепенное перераспределение клиентской базы обычных товарных бирж на онлайновые торговые площадки, предоставляющие своим клиентам гораздо большие информационные и торговые возможности.

2) Расслоение по принципу "победитель получит все": квадратичная зависимость роста объемов выручки от числа клиентов позволит создать еще большие преимущества для успешно действующих ЭТП по сравнению с конкурентами, позднее вышедшими на рынок.

3) Диверсификации отраслевых площадок за пределы своей вертикали не произойдет, поскольку основой их конкурентоспособности являются специфические для занятой ниши знания, опыт и взаимоотношения.

4) Развитие ЭТП биржевого типа за счет внедрения дополнительных функций. По мере развития клиентской базы и программного обеспечения площадки межфирменной торговли начнут предлагаться такие услуги, как форвардные сделки и опционы.

5) Появление супер-узлов межфирменной онлайновой торговли с общей инфраструктурой и развитой системой услуг, используемых несколькими отраслевыми рынками.

Именно эти преимущества и направления развития рынка В2В позволит ОАО «СоМо» включиться в активное продвижение продукции и на рынок посредствам электронной торговли.

Если проанализировать B2B-системы различаются по набору предлагаемых функций, то можно выделить следующие платформы для организации и развития электронной коммерции на рынке ПТН:

1) корпоративный сайт компании: предназначен для общения с партнёрами и контрагентами, содержит информацию о компании, персонале, руководстве, продукции, описание услуг;

2) Интернет-магазин - предназначен для сбыта продукции, может быть встроен в корпоративный сайт. Он позволяет размещать заказы, проводить электронные платежи, обеспечивать доставку;

3) информационный сайт - предназначен для размещения информации об отрасли, входящих в неё компаний, параметров состояния рынка, отраслевых стандартов.

На современном этапе развития ОАО «СоМо» имеет существенное распространение информации о компании и продукции, ее характеристиках и условиях поставок, в различных информационных ресурсах Internet:

- www.exponet.ru;

- www.100best.ru.

Данные ресурсы содержат информацию о продукции объекта исследования, координаты руководителей предприятия и новинках продукции. Однако, следует отметить, что в современных условиях развития рынка В2В этого недостаточно - необходим собственный Интернет - ресурс - собственный сайт.

Организацию Интернет маркетинга лучше доверить компаниям, специализирующимся на предоставлении подобного рода услуг. А для прямых продаж, на начальном этапе чаще всего прибегают к услугам Call-центров, которые общаются с так называемым «холодным» клиентом, а менеджерам компании остается вести переговоры с уже заинтересованными покупателями («горячими»), что значительно удешевляет стоимость одного покупателя.

Другим направлением реализации маркетинговой стратегии на рынке В2В является непосредственное участие в технических, инновационных выставках. Следует отметить, что руководство предприятия никогда не отказывалось в принятии участия в подобных мероприятиях на протяжении 2008-2011гг. Однако участие принимается именно в выставках строго специализированных на продукции отрасли производства строительных материалов.

Если говорить о рынке В2В и принимать во внимание инструменты продвижения продукции на данном рынке, то необходимо увеличить сферу выставочной деятельности.

В функции специалистов по маркетингу необходимо вменить такие обязанности как мониторинг отраслевого рынка с целью анализа и обзора выставочной деятельности в России и зарубежном, а также анализ возможности участия в них. Принимая участие в выставках, посвященных инновационной деятельности или инновационным конечным товарам и услугам; в международных выставках и форумах по обмену опытом, объект исследования обеспечит себе приток денежных средств за счет подкрепления имиджа и репутации компании.

Кроме того, специалисты по маркетингу должны собирать и предоставлять информацию о том, что в целом происходит на рынке.

Стоит отметить, что основные необходимые функции для продвижения строительных товаров и материалов на рынке В2В специалисты по маркетингу объекта исследования уже осуществляют. Это:

1) коммуникации и предоставление информации и консультаций.

2) сбор информации о потребителях, рынке и конкурентах.

3) работа с жалобами, предоставление решений проблем, когда это связано с логистической цепочкой.

4) переговоры по поводу цены и условий при обсуждении долгосрочных контрактов и отдельных операций.

Необходимо в обязанности добавить «участие в связях с общественностью в качестве представителя поставщика на рынке», а также «промоушен преимуществ и убеждение в приобретении продуктов и услуг», что позволит обеспечить положительную репутацию поставщика продукции и увеличит приток денежных средств.

Поскольку проблемы на рынках В2В могут быть специфическими и технически сложными, торговый представитель поставщика может не иметь надлежащих знаний и квалификации для понимания проблемы и таким образом не сможет подсказать правильное решение. Поэтому технические эксперты должны сопровождать продавцов и выяснять возможности решения проблем.

Заключение

стратегия производственный долгосрочный менеджмент

Объект исследования в выпускной квалификационной работе - ОАО «СоМо», - предприятие, функционирующее на рынке производства и реализации строительных материалов. Основные виды деятельности объекта исследования - производство и реализация строительных материалов.

Анализ производственной и организационной структуры объекта исследования позволил отнести организационную структуру к типу линейно-функциональной, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив; ему при разработке управленческих решений помогает специальный аппарат, состоящих из функциональных подразделений. Производственная структура представлена производственными мощностями подразделений.

Аналитический обзор функционирования предприятия на современном этапе позволил сделать ряд выводов:

- в 2010 году выручка от реализации увеличивается на 5,75 %, чистая прибыль на 9,5%; увеличивается и фондоотдача на 3,88%.

- в 2010 году при увеличении численности на 0,6%, уровень оплаты труда увеличивается на 3,23%, что говорит о грамотной кадровой политики, нацеленной на формирование высоко профессионального коллектива. Данный факт нашел свое подтверждение при анализе производительности труда, к 2010 году она увеличилась на 5,75% по сравнению с предыдущим периодом.

- в 2011 году наблюдается производственный спад, в связи с все обостряющиеся конкуренцией и уменьшением относительной доли рынка и, как следствие, снижением заказа на продукцию ОАО «СоМо». Объем притока денежных средств сократился на 37%; уровень чистой прибыли на 59%.

- коэффициент текущей ликвидности достиг максимального значения на начало 2009 года - 4,93.

- величина коэффициента срочной ликвидности равная 1,77 в 2011 году свидетельствует о том, что предприятие может погасить 177% своих обязательств в ближайшее время.

- несмотря на то, что ОАО «СоМо» в 2009 году рассчиталось по банковским кредитам, величина заемного капитала возрастает, его увеличение происходит в основном в связи с ростом кредиторской задолженности перед поставщиками на 42% и 73 % соответственно.

В целом, финансовое состояние ОАО «СоМо» можно охарактеризовать как устойчивое, стабильное.

Если рассматривать производственную структуру предприятия, то можно отметить, что:

- наибольший удельный вес в общей стоимости основных фондов занимает группа...