Организация и планирование выполнения стадии жизненного цикла высокотехнологичного продукта
Специфика высокотехнологичных предприятий с точки зрения планирования и организации работ. Основные методы описания жизненных циклов высокотехнологичных продуктов. Анализ методов планирования и организации проектной и производственной деятельности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.08.2016 |
| Размер файла | 1,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3. Любое действие должно быть подтвержено фактами. Предприятие должно постоянно учиться, применяя научный подход и проверяя гипотезы опытным путем.
4. Производственный процесс итерационен, каждая итерация проходит цикл «создать-оценить-научиться». В основе этого метода лежит создание минимальной рабочей версии продукте, и последующее ее изменение с учетом мнения участников рынка.
5. Для предприятия необходим учет инноваций, то есть система критериев и показателей, помогающих оценить успешность действий предприятия.
Для стартапа необходимо как можно быстрее приступить к созданию минимально рабочего продукта (MVP), определить, приводят ли усилия по созданию продукта к нужным результатам и понять, двигаться ли дальше тем же путем или требуется сделать вираж -- кардинальный пересмотр бизнес-модели.
Когда становится ясно, что выбранный изначально путь не приведет к успеху, от предпринимателя требуется совершить вираж -- кардинально изменить стратегию, создать и протестировать новую гипотезу о продукте.
Суть виража -- учитывать все, чему научились ранее, но при этом кардинально изменить стратегию, чтобы получить еще больше обоснованных знаний. Это сочетание научного метода проверки гипотез и видения, интуиции и творчества.
Если продукт окажется никому не нужным, то его оптимизация или маркетинг не будут иметь никакого смысла. Стартап должен очень четко делать ясные и обоснованные прогнозы, чтобы доказать, что с помощью продукта можно построить хороший бизнес. Но часто нужные показатели подменяют теми, что выглядят приятнее, но бесполезны („показатели тщеславия“).
Автор выделяет три важных аспекта учета инноваций: действенные показатели, простоту изложения и возможность проверки данных:
Действенные показатели должны демонстрировать причинно-следственные связи, показывать, что нужно сделать, чтобы получить требуемые результаты.
Простота изложения. Отчеты должны быть изложены просто и ясно. Стоит помнить, что за любыми показателями стоят люди. Отчет должен быть связан с людьми и их действиями, лучше избегать массивов абстрактных данных.
Возможность проверки данных -- контролируемость. Важно, чтобы сотрудники не ставили под сомнение достоверность данных. Необходимо уметь проверять отчетные данные на практике, в реальном мире общаясь с клиентами.
Концепция Lean startup направлена на избавление от лишних трат, обучению через практику и развитие бизнеса с помощью научного метода.
2.3.3.1 ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ ГОЛДРАТТА
В основе теории ограничений лежит понятие узкого звена системы, то есть участка производственной цепи, от которого более остальных участков предприятия зависит производительность/эффективность системы [15]. Этот же участок является основным ограничением системы. Чтобы оптимизировать работу на узком звене, нужно понимать три вещи.
Первое, время, потерянное на узком звене из-за: простоев, ремонта, графика смен, ожидания поставки материалов, перенастройка оборудования - это чистая потеря доходов предприятия. Как колонна движется со скоростью самого медленно идущего ее участника, так и час простоя узкого звена равен часу простоя всего предприятия. Это значит, что узкое звено должно быть загружено на 100% и больше никак.
Второе, потери предприятия от брака изделия на узком звене намного выше, чем ее потери от брака на любом другом участке. Полностью избавиться от брака невозможно, это в порядке вещей, потенциальный ущерб от него заложен в дополнительную стоимость изделия. На любом участке производственной цепи предприятия стоимость брака равна стоимости материалов изделия плюс операционные расходы этой и предыдущих операций. На узком участке ситуация меняется в корень. Любой брак, прошедший через узкое звено равен потери от продажи целой единицы продукции. Застраховаться полностью от брака невозможно, но все же решение есть. Узкое звено необходимо поместить в самый конец технологической цепочки и обязательно добавить контроль качества продукции на входе, чтобы не допустить обработку уже бракованного изделия на узком участке.
Третье, практически на любом предприятии не все изделия создаются для конечной продажи. Многие детали производятся в запасы, если участок производственной цепи простаивает. Это уменьшает коэффициент операционных расходов на единицу продукции, что создает иллюзию благоприятного производства. Однако, этот коэффициент становится бессмысленным, если произведенные материалы не идут в продажу. Работа узкого участка на склад, это не только заморозка оборотных средств в незавершенном производстве, но и неопределенное откладывание потенциального дохода.
Это значит ровно то, что на узком участке должны производиться только те изделия, которые идут в прямую продажу.
Согласно концепции узких звеньев, для любого предприятия необходимо их выявить, загрузить на 100%, поместить в конец технологической цепочки, не допускать попадание брака и пропускать через узкое звено только изделия, которые пойдут сразу в продажу. Тем не менее, контроль узких звеньев - это только первый шаг. В книге Э. Голдратта отладка узких звеньев происходила в ситуации жесткого кризиса предприятия, когда все силы нужно было направить в одну точку для достижения максимального результата.
Обобщая остальные методы теории ограничения Голдратта [16, 17], выделяем ряд принципов бережливого производства, соотносящихся с теорией ограничений:
? Визуальный контроль стадий производства;
? Непрерывное совершенствование;
? Метод предупреждения ошибок;
? Организация рабочих ячеек;
? Статистическое управление процессами;
? Графическое представление рабочих инструкций;
? Распределение ролей, ответственность и правила работы в команде;
Перечисленные методы лежат в основе планирования проектов. Оптимальные методы для конкретного процесса проекта или предприятия можно выбрать, выявив его узкие места. Это справедливо и для непроизводственных процессов.
Важно также отдельно рассмотреть Канбан, как базовый инструмент планирования и организации работы предприятия, почерпнувший лучшее как из концепции бережливого производства, так и из теории ограничений.
2.3.4 КАНБАН ДОСКА
Канбан (яп. карточка) считается одним из самых популярных инструментов организации и планирования производства. Инструмент позволяет гибко управлять производственными потоками, не создавая запасы и не отправляя продукцию на склад. Канбан позволяет разделить продукцию на ограниченные партии небольшого размера и поставлять ее сразу и без остатка на нужные участки производственной цепи. Канбан включает в себя набор простых для реализации принципов, повышающих гибкость проекта и его дальнейшую эффективность [18].
Согласно методологии Канбан, ресурсы предоставляются ровно в том объеме, чтобы выполнить локальный заказ внутри производственной цепи или внутри процесса разработки ПО. Принципы Канбан в равной степени применимы для любого рода производственной или проектной деятельности, поэтому этот инструмент популярен.
Взаимодействие в Канбан происходит с помощью специальных карточек в рамках так называемой доски-таблицы, разбитой на стадии создания конечного продукта: от поставленных целей до выполненных задач. На рис. 2.7 показаны фрагменты, составляющие Канбан - доску. Содержание колонок может меняться в зависимости от вида жизненного цикла продукта. Весь производственный процесс делится на задачи, которые закрепляются на доске в виде карточек.
Одна из самых важных задач при использовании канбан-доски заключается в том, чтобы правильно оценить емкость каждой стадии и количество задач, с которым возможно параллельно справиться на этой стадии. В стартапах это количество устанавливается экспериментально, В крупных организациях для этого скорее всего существует аналитический фундамент.
Стоит выделить основные преимущества Канбан:
· Визуализация производственных процессов, упрощенный контроль выполнения задач;
· Возможность быстрее обнаружить узкие звенья предприятия;
· Параллельное ведение задач без потери общей картины процессов;
· Ограничение параллельной работ в пользу более быстрого выполнения каждой задачи;
· Живая оптимизация производственных процессов.
Канбан более всего подойдет предприятиям, в которых постоянно меняются условия и технологии производства, высок уровень производственной неопределенности и постоянно ведется параллельная работа, как внутри проекта, так и между ними. На рис. 2.7 показаны фрагменты, составляющие Канбан - доску.
Рисунок 2.7. Общий вид Канбан-доски
Важно разобраться в функциональной структуре и функциональных связях при использовании метода Канбан-доска, исполнительная карточка которого показана на рис. 2.8.
Рисунок 2.8 Структура карточки для метода Канбан-доска
2.3.5 SCRUM
Scrum - Методология гибкого управления проектами, активно применяющаяся при разработке информационных систем [19].
Основной упор в Scrum делается высоком уровне контроля при разработке продукта. Как и многие другие инструменты Scrum был создан для разработки ПО, однако его принципы могут быть спроектированы на разработку ВТП.
Основа скрам-методологии - это разбиение процесса разработки на короткие, жестко ограниченные во времени итерации, по результату каждой из которых, стейкхолдеры получат версию готового продукта в оптимальной за отведенный временной период функциональной комплектации. Это может быть новый продукт, и предыдущая версия продукта, в которую были добавлены ключевые доработки. Итерация целиком называется в Scrum спринтом и длится от недели до месяца в зависимости от размера предприятия и особенностей разработки. Каждая итерация тщательно и оперативно планируется.
В основе методологии лежит команда. В скрам команда практически независима от владельца продукта и организует свою деятельность самостоятельно. Размер команды обычно ограничивается 8-10 людьми, не больше, для того, чтобы установить непрерывное взаимодействие между членами команды. В команде может не быть четкого разделения на роли по области компетенций, большинство участников многозадачны и занимаются сразу несколькими векторами работы. Тем не менее, в скрам существуют управленческие роли для координации процессов.
В первую очередь, это скрам-мастер. Он избирается из участников команды и имеет с ними равные права. Его первостепенная задача как скрам-мастера организовать работу команды, чтобы команда ни от кого больше не зависела. Другая не менее важная задача скрам-мастера следить, чтобы команда соответствовало плану итерации и принимает решения при возникновении проблем, с которыми команда не может справиться самостоятельно. При этом скрам-мастер не занимается раздачей задач, и более того, сам получает задачи, как и все ее члены. Он же проводит планирования итераций (стендап, ретроспрективу и прочие), выступая в роли ведущего.
В течение каждой итерации происходит сбор и анализ требований стейкхолдеров, отсечение задач, которые невозможно или нет смысла выполнить, определение вектора работ, распределение задач, разработка, тестирование и запуск версии продукта. В конце итерации продукт должен быть полностью закончен. Любые значительные изменения в работе преприятия происходят между итерациями.
Планирование итерации называется скрам-митингом. Владелец продукта излагает свое видение продукта и формулирует список требований и доработок, обычно, без технической постановки. Команда осмысливает предложенные владельцем решения и формирует из них список технических задач, которые записываются в бэклог продукта, то есть в буфер задач. После чего производится оценка задач командой и расстановка приоритетов с позиции равновесия быстро-нужно. В план итерации добавляются только те задачи, которые команда готова выполнить за итерацию. Для ведения плана итерации отлично подойдет КанБан.
Бэклог - основа скрам-методологии. Без буфера задач самостоятельной команде будет нечем заниматься, поэтому он всегда должен быть полон. Отвественность за наполнение бэклога ложится на владельца продукта, именно он должен обеспечить команду новыми требованиями к продукту.
Scrum также включает с себя такие понятия как стендап, диаграмму сгорания задач, демо, ретроспективу, критерии готовности, долгосрочного планирование и другие. Схема организации работ по методике Scrum представлена на рис. 2.9.
Рисунок 2.9. Общий вид организации работ в контексте Scrum методологии.
2.3.6 СОЗДАНИЕ ПЛАНА ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА ПО МЕТОДУ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ
Метод критической цепи - метод планирования и управления проектами, опирающийся на расчеты по рискам, неопределенностям и зависимостям ресурсов, устраняющий фундаментальный изъян традиционного подхода к управлению проектами, который принимает за основу идеализированное представление о действительности. Теоретически от компании требуется лишь составить хороший сетевой график, обеспечить его исполнение - и проекты будут завершаться ровно в срок. В действительности же любой проект реализуется в условиях неопределенности. Та или иная степень неопределенности делает каждый проект уникальным. По разным оценкам эти «незапланированные» случайности поглощают около 30% времени всего проекта.
Метод критической цепи максимально устраняет закон Паркинсона, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время, понимая что «резервное» время, изначально заложенное в оценочную длительность, расходуется нерационально.
Алгоритм поиска критической цепи можно представить следующим образом:
· Построить логическую последовательность операций со связями типа «поздний финиш»; использовать среднюю длительность операций (вероятность 50/50) и указать исходные данные о необходимых ресурсах.
· Определить и устранить конфликт ресурсов, запланировав выполнение некоторых операций на более ранний срок.
· Найти критическую цепь -- самую длинную последовательность зависимых событий.
· Найти способ снизить общее влияние критической цепи.
· Добавить проектный буфер в конец критической цепи.
· Подчинить все операции, цепочки и ресурсы нуждам критической цепи.
· Сократить общую длительность проекта, используя дополнительные ресурсы на определенных участках, чтобы снять конфликты между частями цепи.
· В плане критической цепи указываются только даты начала цепочек работ и окончания всего проекта.
На рис. 2.10 и 2.11 представлены результаты применения метода критической цепи (МКЦ).
Рисунок 2.10 Массив исходных данных критической цепи
Рисунок 2.11. Пример применения метода критической цепи (результат).
МКЦ с учётом методики прогнозирования сроков проекта не упускает возможности сокращения продолжительность всего проекта, посредством сокращения длительности всех операций.
Технология построения плана расписания проекта методом критической цепи автоматически устраняет нежелательную многовариантность решения задачи.
Сосредоточение действий одного исполнителя в определённый момент времени на одном варианте, позволяет достичь желаемого результата раньше планируемого срока. В дополнение к перечисленным преимуществам МКЦ следует отметить введение такого инструмента как буфер, который формируется для защиты сроков проекта от неопределённости, то есть для компенсации времени, потраченного из-за различного рода неявных, но возможных причин увеличения продолжительности выполнения задач.
Несмотря на существенные преимущества над традиционным методом управления временем проекта, МКЦ до сих пор подвергается глубокому анализу и критике. МКЦ считается достаточно новым инструментом планирования и управления проектами, не имеющим широкого практического применения. Так, исследования, проводимые относительно определения эффективности метода, позволили обнаружить ряд недостатков.
Прежде всего, - это некоторый скепсис по отношению к вероятности завершения задач в 50% при сокращении времени их исполнения в два раза. Обозначенная оценка требует интенсивной работы команды проекта и не всегда оправдывается, несмотря на приложенные усилия.
На результат использования МКЦ также отрицательно влияет возможность переоценки буфера, которая появляется при использовании правила, согласно которому размер буфера определяется как половина размера критической цепи. «Преувеличенный» буфер снижает адекватность оценки состояния проекта в определённый период времени.
Каждый из рассмотренных выше методов планирования в зависимости от сферы применения и особенностей продукта имеет свои преимущества и недостатки и может как принести пользу, так и оказаться неэффективным.
Выбор подходящей стратегии планирования будет осуществлен в практической части на основании анализа специфики рассматриваемого продукта и предприятия.
2.4 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ НА ОТДЕЛЬНОЙ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО ПРОДУКТА
Между планированием и организацией процессов может существовать размытая грань, вносящая изрядную путаницу в производственный процесс. Однако, с помощью концепции Г.П. Щедровицкого, изложенной в сборнике «Организация. Руководство. Управление» [21] эти понятия легко разделить.
Планирование отвечает на вопросы «что?» и «когда?» и является «разверткой во времени», определяя время и порядок исполнения целевых действий предприятия. Организация же отвечает скорее на вопрос «как?» и является «разверткой в пространстве», определяя, как организована работа на каждом временном участке, расставляя должности и роли, а также распределяя ресурсы.
Многие инструменты планирования, в том числе рассмотренные выше, по своей сути также дают рекомендации по организации процессов предприятия для того, чтобы планирование получило более высокий эффект. Например, Канбан раздает сотрудникам определенные роли и определяет возможные виды взаимодействия - с помощью карточек, задавая жесткие требования к организации предприятия.
На этапе организации определяются основные цели, задачи, а так же основной инструментарий, который будет использоваться в процессе разработки. Так же обозначается определённая структура проекта, распределение областей разработки и общие соглашения по сборки проекта и составлении технической документации.
Кроме того, необходимо учесть что в силу определённых причин некоторые изначально установленные рамки могут быть изменены в дальнейшем. К примеру, инструментарий разработки может быть (и, скорей всего, будет) дополнен или изменён, равно как может быть изменена и структура проекта.
Ниже будут рассмотрены методы и средства именно организации высокотехнологичных предприятий.
В ситуации, когда проект инициирован в рамках уже существующей организации, одним из основных факторов, влияющих на его организацию и ход развития, является организационная структура компании. В случае, если текущая организационная структура не совпадает с подходящей в данной ситуации структурой проекта, необходима деятельность по созданию оптимального окружения проекта. Так, например, для проектов, отличающихся высоким уровнем неопределённости, необходимо создание команды, члены которой наделены достаточно большой ответственностью за то, как будет выполнена порученная им часть задания, а также обладают неограниченной возможностью коммуникаций между собой и с клиентом. Ниже рассмотрены основные инструменты организации предприятия и его окружение с учетом специфики высокотехнологичного проектирования.
2.4.1 ПОДХОД BUSINESS PROCESS ORGANISATION (BPO) К ПРОЦЕССУ ОРГАНИЗАЦИИ
Организация бизнес-процессов объединяет мероприятия по установлению их внутренней структуры (технологической, временной, пространственной, организационной) с учетом конкретных условий компании для определенной области. Результатом является план, модель, описание процессов как основа для их реализации [22].
В мероприятия по организации входят: определение хода процесса и организационной структуры, определение ресурсов, создание руководства, формирование процессных данных и документов, разработка информационного обслуживания и другие аспекты. На рис.2.12 приведены основные блоки (шаги) организации бизнес-процессов.
Рис. 2.12. Основные шаги (блоки) организации бизнес-проектов на предприятии
Системный подход к организации процессов базируется на шести шагах (блоках):
1. Исследование исходной ситуации. на это стадии с помощью необходимых инструментов исследуется текущее состояние процессов и проводятся мероприятия по целеполаганию. На текущее состояние процессов влияют множество факторов от объема операционных издержек на прохождение заказа до объема использования производственных мощностей. Важным критерием также выступает оценка производственной емкости.
2. Анализ и оценка. Собранные на предыдущем этапе данные подвергаются аналитике. При выявлении неэффективности произвозства формируются мероприятия по доработкам производственных процессов или их полной реогранизации.
3. Разработка концепции. Цель этого этапа предложить устойчивое решение с учетом выдвигаемых к производству требований. Именно на этом этапе разрабатываются мероприятия по организации всего множества процессов, осуществляется планирование. Согласно BPO, чем разнообразнее количество принятых решений, тем выше веросятность достижения рабочей концепции. Предложенные варианты решения сравниваются и выбираются оптимальные. В качестве критериев для сравнения решений могут выступать стоимость, скорость и сложность реализации процесса а также коэффициент отклонения от текущей организационной структуры.
4. Детализация процессного решения. К детализации приступают только после окончательного утверждения рабочей концепции. На этом этапе уточняются все детали процессного решения а также возможные издержки и угрозы, изменение рабочих мест, правки в рабочий график и прочее. На этой стадии осуществляется необходимая подготовка к внедрению процессных решений. Происходит размещение процесса, организация материальных потоков, осуществляется обучение сотрудников, если необходимо вносятся поправки в производственный процесс.
5. Далее происходит внедрение выбранного решения. Создается тестовая версия проекта, внутри которого запускаются тестовые процессы до тех пор, пока путем отладки не были достигнуты запланированные результаты.
6. Применение. Полученный итог сравнивается с плановыми показателями, результаты корректируются по необходимости. Все промежуточные результаты вместе с итоговым анализируются и сохраняются. Также осуществляются постоянные улучшения процессов, для чего используются методы в области планирования, управления и организации процессов.
2.4.2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ ИНСТРУМЕНТОВ ЭКСТРЕМАЛЬНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ
Экстремальное программирование (XP) возникло как эволюционный метод разработки ПО «снизу-вверх». Этот подход является примером так называемого метода «живой» разработки (Agile Development Method) [23].
Основные принципы «живой» разработки ПО зафиксированы в манифесте, появившемся в 2000 г. [24]:
* Люди, участвующие в проекте, и их общение более важно, чем процессы и инструменты;
* Работающий продукт более важен, чем исчерпывающая документация;
* Сотрудничество с заказчиком более важно, чем обсуждение деталей контракта;
* Отработка изменений более важна, чем следование планам.
«Живые» методы позволяют разработчикам сосредоточиться именно на задачах разработки. При этом сама разработка бессмысленна, если не происходит реального удовлетворения требований стейкхолдеров. Поскольку процесс создания технической документации практически полностью нивелирован, нет необходимости и в поддержке документооборота, что дает возможность оперативно реагировать на изменения в требованиях и в окружении проекта.
И хотя концепция XP была создана для разработки именно ПО, ее схема может быть успешно применена в организации высокотехнологичного проектирования. На рис. 2.13 приведена схема потока операций в методике ХР.
Рисунок 2.13. Схема потока операций по методике ХР
Методика ХР представляет собой не столько следование каким-то общим схемам действий, сколько применение комбинации определенных техник (выделены только подходящие ВТ-производству):
? Живое планирование;
? Частая смена версий;
? Метафора системы;
? Простые проектные решения;
? Разработка на основе тестирования;
? Постоянная переработка;
? Постоянная интеграция;
? Включение заказчика в команду;
? Открытое рабочее пространство;
? Изменение правил по необходимости.
Следование принципам ХР значительно снижает потенциальную угрозу от высоких экономических и технических рисков, свойственных высокотехнологичному производству и помогает проектировать в условиях высокой неопределенности за счет итерационности производства.
2.4.3 ERP СИСТЕМЫ
Для осуществления успешной конкурентоспособной деятельности на современном предприятии необходимо пройти процесс ускоренной модернизации производства. Автоматизация физического, механического и интеллектуального труда является необходимым условием для осуществления качественного перехода к новому уровню успешного функционирования предприятий.
Сохранение конкурентоспособности организацией в текущей реальности невозможно без инструментов автоматизации ее деятельности. Управлять параллельно всеми организационными процессами вручную отнимает непозволительно много ресурсов и увеличивает риск возникновения ошибок. В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого количества сотрудников предприятия, наделённых соответствующими полномочиями. [25]
ERP-системам свойственна модульность, каждые функциональный блок ERP-системы может быть использован автономно, что позволяет осуществлять ее внедрение поэтапно. К основным модулям относятся операции, персонал и финансы. К основным функциям систем можно отнести:
1. Создание и учет различных планов организации;
2. Управление закупками, запасами, документооборотом;
3. Управление производственными потоками и мощностями
4. Управление финансовым блоком
5. Управление проектами с общими ресурсными потребностями.
Функциональный состав ERP-системы описан в определениях APICS (American Production and Inventory Control Society, сейчас - Association for Operations Management) и Gartner и включает блоки автоматизации: управление ресурсами, управление цепью поставок, календарное планирование, управление технической документацией, конечное планирование ресурсов, электронная коммерция, финансы, управление отношениями с клиентами, бизнес-аналитика, конфигурация системы и другие.
Из преимуществ ERP системы возможно выделить комплексность в подходе управления предприятием, оперативный учет и контроль располагаемых ресурсов, возможность более точных прогнозов при планировании за счет накапливаемой аналитической базы, стандартизация процессов предприятия.
Исходя из вышесказанного, возможно определить ключевые признаки системы ERP как: интеграция корпоративных данных и оптимизация использования имеющихся в распоряжении предприятия факторов производства.
Внедрение ERP-системы - сложный и дорогостоящий процесс, требующей постоянной поддержки и квалификации сотрудников, поэтому установка ERP-системы организации типа стартав является совершенно не рентабельной.
Однако, со временем роста любая организация сталкивается с потребностью в автоматизации производства и в том числе в автоматизации и управлении ресурсами. Правильный выбор ERP-системы и ее грамотная настройка наделяют предприятие крайне высокими конкурентами преимуществами и являются нормой организации технологических предприятий в современном мире.
3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
3.1 ОПИСАНИЕ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ООО «МОТОРИКА» (бывш. «ВЕАС РОБОТИКС ГРУП») является частным предприятием, занимающимся функциональным протезированием верхних конечностей человека. Выбранный продукт относится именно к этой области деятельности компании.
3.2 ОПИАНИЕ ПРОДУКТА И ОБОСНОВАНИЕ ЕГО ВЫБОРА
Рассматриваемый продукт -- высокотехнологичный бионический протез кисти человека, совместно разрабатываемый ООО «ВЕАС РОБОТИКС ГРУП» совместно с компанией ООО «Кен-Тач.ру» - онлайн сервисом 3D-печати и быстрого прототипирования.
Бионический протез принадлежит к семейству электромеханических протезов верхних конечностей с системой бионического управления (системой снятия электрических импульсов с мышц), а также комплексной системой обучения пользованию протезом с применением технологий виртуальной реальности.
В рамках предприятия разрабатываются несколько типов электромеханических протезов, различающихся по функциональности, применимости и стоимости. Все кистевые протезы компании можно разделить на три категории: косметические, активные тяговые (механические), активные бионические (миоэлектирческие, электромеханические).
Активный тяговый протез работает за счет тяг, которые связывают подвижные элементы кисти и неподвижную капсулу. В механических протезах усилие, передающееся на тягу, производится движением плеча другой руки. В тяговом протезе пальцев усилие производится за счет движения лучезапястного сустава, тяги при этом жестко закреплены на предплечье.
Рисунок 3.1 Рабочая модель тягового (функционального) протеза
Бионический протез содержит электроды, которые считывают электрический потенциал, вырабатываемый мышцами при их сокращении, затем передают его на микропроцессор, который обрабатывает сигнал и приводит протез в действие. Протез выполняет функции вращения кистью, захвата и удержания предметов, различные жесты. При этом бионический протез позволяет пользоваться такими миниатюрными вещами, как шариковая ручка, ложка, вилка и так далее. Последние модификации биоэлектрических протезов кистей имеют в пальцевой зоне специальные датчики, контролирующие усилие захвата предмета. Это позволяет брать, не боясь сломать или раздавить, такие хрупкие предметы, как, например, куриное яйцо или бокал из тонкого стекла.
Рисунок 3.2 Модель бионического протеза четвертной версии
Проект решает проблему доступности многофункциональных протезов верхних конечностей на российском и международном рынках. Текущие решения в большинстве своем очень дорогие или же попросту недоступны во многих странах. Пациенты нуждаются в более дешевом, территориально доступном, а главное, - в высокофункциональном протезе.
3.3 ИННОВАЦИОННОСТЬ ПОДХОДА РАЗРАБОТКИ ПРОТЕЗА
В России бионические протезы практически не разрабатываются, а те, что производятся, обладают минимальным функционалом, стоят неоправданно дорого и практически не совершенствуются. Новизна с точки зрения производства заключается в применения технологий быстрого прототипирования на стадии разработки протеза, что позволяет делать его более эргономичным, а также снижает издержки на изготовление опытных образцов в процессе отработки технологии и конструкции, что существенно снижает его конечную стоимость. Еще одной новинкой является беспроводной способ управления электромеханическим протезом. Сейчас во всех мио-протезах используются встроенные в приемную капсулу электромиографические датчики, которые считывают мышечные импульсы и передают сигнал протезу. Датчики встраиваются в специальный браслет, который надевается на любую часть руки, распознает фантомные жесты (посредством анализа миограммы) и передает сигналы управления по беспроводному каналу связи. Таким образом, протезом можно управлять, даже если он «надет» не на руку, либо управлять с помощью другой руки, обеспечивая синхронность движения двух рук. Также в рамках проекта на последней стадии будет создан биологически оптимизированный протез, имеющий расширенный сенсомоторный потенциал.
Ключевые преимущества бионического протеза: относительные низкая стоимость и простота изготовления и замены (актуально для детских протезов), быстрота разработки и производства, увеличенная функциональность по сравнению с существующими российскими протезами, простая система обучения, основанная на технологиях виртуальной реальности.
Разрабатываемая система обучения владению протеза является инновационной среди себе подобных. Все текущие европейские производители просто предоставляют протез, запрограммированный на определенные фантомные жесты, которые пытается делать человек. Причем, если по каким-либо причинам он не может сделать этот жест или мышцы, с которых обычно снимаются данные, атрофированы, то протез человеку уже не подходит. Наш комплекс позволит вывести управление протезом на уровень рефлексов, за счет замыкания «рефлекторной дуги» через зрительную связь в виртуальной среде. В виртуальной среде создается компьютерная версия протеза как продолжение травмированной руки человека, и он учится управлять им через такой же орган управления (миобраслет), который будет при использовании настоящего протеза. При этом, пользователя можно обучить выполнять жест протеза, который не соответствует биологическому. Т.е. человек сжимает кулак, а протез делает хват щепоткой или большим и указательным пальцами. Выбор «управляющих» жестов осуществляется в процессе обучения и снимает проблему отсутствия или атрофированности некоторых групп мышц.
Создание тяговых и бионических протезов верхних конечностей в рамках проекта позволит существенно увеличить количество устанавливаемых изделий. Данный эффект будет достигнут за счет снижения временных затрат (сейчас это не менее 2 месяцев) на подготовку, изготовление и установку протеза. Кроме того, при достаточно низкой стоимости изделия, пользователи смогут сами оплачивать установку протезов, не боясь потратить большую сумму и в итоге не получить компенсацию от государства.
3.4 ПОЛОЖЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ
В первую очередь необходимо рассмотреть позицию компании «Моторика» на рынке и ее окружение. Рисунок 3.3 описывает текущее рыночное состояние компании.
Рисунок 3.3. Положение компании «Моторика» на российском рынке.
Текущая рыночная ситуация сейчас, по мнению автора, для компании крайне благоприятна.
Во-первых, в РФ на сегодняшний день не существует предприятий, занимающихся коммерческим протезированием верхних конечностей кистей человека, а в остальном мире таких предприятий всего три (из крупных). С другой стороны, в РФ зарегистрированы более 70 компаний, занимающихся протезированием нижних конечностей, которые потенциально могут в любой момент расширить свой профиль, но барьер входа в эту отрасль достаточно высок и требует привлечение весьма квалифицированного персонала, а также настройки производства на изготовление совершенно отличающихся комплектующих. Поэтому от этих предприятий не ожидается вступления в конкурентную борьбу за нишу на рынке протезирования верхних конечностей.
Во-вторых, компании удалось получить государственное финансирование - сейчас каждый протез компании «Моторика», приобретаемый частным лицом будет оплачен государством. Единственное условие, выдвигаемое государством: покупатель протеза должен оформить индивидуальную программу реабилитации (ИПР). В противном случае протез придется оплачивать за свой счет.
В-третьих, компания получила от технопарка «Сколково» оплачиваемую площадку, где в настоящий момент и базируется. Компания не опалчивает арендную стоимость помещения, но обязана принимать участия в программах технопарка, что при этом работает ей на руку, создавая дополнительные инфоповоды и привлекая к себе внимание общественности.
В-четвертых, компания получила финансирование от «Роснано» в размере 5 000 000 рублей. Взамен компания обязуется отдавать «Роснано» 50% чистой прибыли ежемесячно до истечения контракта. Фактически, этого еще ни разу не произошло, так как компания только в первом квартале 2016 г. вышла на уровень самоокупаемости.
В настоящий момент компания ведет переговоры с российскими клиниками о поставке в них комплектующих и передачи технологий о сборке протезов. И хотя желающие есть, на данный момент ни одного официального соглашения еще не заключено.
Команда проекта состоит на данный момент из пяти человек, генерального директора компании Ильи Чеха, трех инженеров-конструкторов и одного менеджера по развитию. Сегодня компания занимается реализацией только тяговых протезов.
Теперь, когда положение компании понятно, возможно детально рассмотреть жизненный цикл продукта «бионический протез».
3.5 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БИОНИЧЕСКОГО ПРОТЕЗА
Согласно модели трекшн-карты в настоящий момент бизнес компании «Моторика», связанный с реализацией бионических протезов близок к стадии поиска каналов сбыта продукции и перевода деятельности в производственную фазу. Находясь на ее пороге, у компании до сих пор остается ряд нерешенных задач по предыдущей стадии разработки. В предыдущих главах было рассмотрено, что компания преодолела практически все стадии фазы customer development. Было сформировано ценностное предложение в виде производства высокотехнологичных кистевых протезов для взрослых и детей. Была решена проблема необходимости разработки протезов, оценена экономика и в том числе состояния рынка протезирования. Был разработан минимальный жизнеспособный продукт в виде тягового протеза, после чего произведены тестовые установки протезов ограниченному числу клиентов с целью подтверждения оптимальности текущего решения.
На данный момент компания остановилась перед стадией первой продажи продукта. Руководство компании в связи со спецификой планируемой организации продаж не видит смысла торопиться именно с первой одиночной продажей. Компания планирует реализовывать мелкосерийные продажи бионического протеза крупным компаниям, что является в настоящий момент основным направлением развития продаж, путем выигрыша тендеров на поставку протезов государственным и частным клиникам. В 2015 г. в этом направлении успешно завершились переговоры с компанией «Роснано».
Чтобы теперь определить точное состояние продукта в контексте его жизненного цикла, необходимо обратиться к альтернативной модели. Рассмотренная выше концепция жизненного цикла продукта на основании стандарта ISO/IEC PDTR 24748 дает четкую картину состояния жизненного цикла продукта на сегодняшний день. В целом, продукт находится в конце стадии разработки. Разработаны технические решения тягового протеза, намечены основные технические решения миоэлектрического, создано четыре версии прототипа. Проведены тестирование, версификации моделей, тестовые установки. Теме не менее, еще не решен вопрос с поставкой комплектующих протеза. Выбор поставщика и материалов изготовления протезов до сих пор остается вопросом для менеджмента компании. В целом же, можно заключить, что продукт находится на стадии разработки, итеративно возвращаясь на стадию создания концепции, пересматривая требования к продукту с учетом изменяющихся условий. Всё это происходит «в тени» жизненного цикла компании тягового протеза - основного на сегодняшний день жизненного цикла компании, поэтому следует иметь в виду дилемму ресурсного распределения между производством тягового и бионического протезов. Текущая стадия жизненного цикла продукта представлена на рисунке 3.4. Сейчас готовится рыночная версия миопротеза, которая будет серийно продаваться. Основной костяк итераций уже пройден.
Рисунок 3.4 Текущая стадия жизненного цикла бионического протеза
Процесс разработки бионического протеза на сегодняшний день происходит итеративно. Существуют различные функциональные версии протезов, которые различаются между собой, в основном - конструкцией протеза. Таким образом, они доводят его до стадии лучшего образца (MVP), чтобы сформировать оптимальную конструкцию для серийного производства. При установке протеза, под каждого пользователя подгоняется своя капсула. Капсула - несущий каркас, на который крепятся детали протеза. Сам протез при этом не меняется. Капсула изготовляется из специального термопластика - трубокаста, при нагревании которого можно повторно размягчать и дорабатывать его. В такие капсулы интегрированы миодатчики и проведены контакты к ним. Сам протез устанавливается на капсулу. Это - не сложная операция, которую способен провести врач-протезист или инженер-конструктор под контролем врача. На приемную гильзу, как на каркас, устанавливаются детали протеза (пальцы и т.п.).
В зависимости от вида травмы, капсула подгоняется по форме руки пациента. 70% травм подходят под одну конструкцию, остальные 30% травм совершенно уникальны. В этом случае по фотографиям или меркам снимаются размеры кисти и переделывается конструкция протеза. Поэтому, планируя серийное производство, необходимо учитывать необходимость поддержки создания уникальных, не масштабируемых моделей протезов.
Таким образом, в качестве исследуемой стадии дипломной работы была выбрана стадия разработки. Однако, для планирования и организации работы стадии необходимо понимать, что ввиду итерационнности разработки переходы между стадиями предприятия едва ли можно назвать линейными и последовательными. Этот процесс будет происходить не пошагово, то и дело возвращая работу на проекте на предыдущие стадии и перескакивая обратно на несколько стадий вперед. Ввиду этих особенностей, для контроля движения по жизненному циклу продукта, нет смысла применять модель Stage-Gate, поскольку обращение к гейтам будет слишком частым и хаотичным, что только усложнит процесс создания продукта.
Теперь, для выбора подходящей инструментов планирования и организации разработки бионического протеза, необходимо выявить основные проблемы стадии.
3.6 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ВЫБРАННОЙ СТАДИИ
В настоящий момент итерации по разработке бионического протеза проводятся руководителем самостоятельно, коллаборации практически нет. Руководитель разработки отправляет свои требования в свободной форме инженерам. Версии варьируются только по пациентам. Все некритические изменения, которые вносятся в базовые протезы, не имеют версии и вносятся без сохранения старых версий.
Несмотря на итерацинность работы, поток работ идет непрерывно, итерации не планируются отдельно. В итоге, руководитель постоянно втянут в процесс разработки и перегружен ей, в связи с чем не может выделить время, чтобы заняться развитием продукта.
Не менее важно то, что разработка продукта началась еще в 2013 г., но до сих пор не принято окончательного решения о закупке необходимых деталей продукта. Варианты закупок на сегодняшний день:
· движки - Швейцария, США, Германия, Япония,
· электроника - собственная разработка,
· датчики - либо собственные либо покупные российские.
Поскольку логика проектных решений не хранится должным образом и не существует должной документации по ее эксплуатации и разработке, ввод новых технических сотрудников затруднен, однако трудности с расширением штата присутствуют не только из-за отсутствия документации.
Разработка, в целом, идет очень медленно. Причинами служат ограниченная емкость рынка, ограниченные ресурсы компании и, упомянутый выше очень небольшой штат, всего пять сотрудников.
Что касается емкости рынка, по оценке компании «Моторика» в Российской Федерации проживают всего около 10 000 человек, которым требуется установка протеза. Около половины из них - люди среднего и старшего возраста, которым психологически тяжело привыкнуть к протезу и согласиться на его установку. Несмотря на то что, государство оплачивает покупку протезов своим гражданам, им необходимо для этого пройти индивидуальную программу реабилитации, которая требует больших усилий. Для многих это становится основным барьером для получения кистевого протеза. В итоге из 100 полученных «Моторикой» заявок, протезы были установлены 12 людям, большинство их которых - дети.
Ограниченные ресурсы компании и индивидуальные особенности протезов не позволяют компании заниматься производством продукции «на склад», особенно с учетом неоднозначной востребованности продукта, а требуют искать каналы сбыта и привлекать новых пользователей, чем сейчас и занят генеральный директор компании.
Индивидуальные продажи протезов на данный момент сфокусированы вокруг тяговых протезов. Во-первых, технология производства уже внедрена, и заложены основы для ее масштабирования. Во-вторых, тяговый протез проще заменить на новый по мере роста ребенка, которые на сегодня являются основными пользователями протезов.
Хорошим толчком для серийного производства протезов стало бы заключение контракта поставок протеза крупным государственным клиникам, которые сопряжены с поиском врачей на местах, которые будут сотрудничать с компанией в экспериментальном формате. К тому же, спрос на протезы даже в таких клиниках ограничен, что не позволяет сфокусировать усилия генерального директора только на этом векторе.
Поиск дополнительного государственного и частного финансирования в виде прямых инвестиций позволил бы решить многие вопросы, однако, по словам генерального директора, найти их для компании не так просто.
В этой ситуации наблюдается интересная картина. Движения по вектору разработки и производства продукта отодвинуты на второй план из-за существования более серьезных проблем, которые могут поставить под вопрос всю дальнейшую разработку продукта и его востребованность в целом.
Однако, работа над продуктом полностью не прекращается. Существующий план разработки компании «Моторика» приведен в Приложении 1. Согласно этому плану первая продажа бионического протеза ожидается не раньше сентября 2016 г.
Технических сложностей, связанных с разработкой бионического протеза не возникало. Процесс разработки происходит итерационно в стандартном порядке, основываясь на принципах бережливого производства и, в частности, бережливого стартапа.
Организация процессов компании на сегодняшний день сведена к минимуму из-за небольшого штата и выполнения нескольких ролей сотрудниками. Сейчас вся деятельность ведется в гугл-документах в связи с их функциональностью и простотой использования.
В следующей главе будут даны рекомендации по организации и планированию стадии разработки, способствующие решению обозначенных проблем.
3.7 РЕКОМЕНДАЦИИ
По основным векторам маркетингового развития компании рекомендуется:
1. Ускорить темпы поиска каналов продаж и, как следствие, полный цикл «создание-продажа» бионических протезов. Для этого потребуется работа в режиме многозадачности, расширение штата и делегация части задач, лежащих на генеральном директоре, нанятому квалифицированному персоналу.
2. Провести анализ рынка на предмет выявления новых каналов продаж, конкурентов, поставщиков, ключевых метрик. Проводить анализ рынка постоянно с интервалом в 1-3 месяца. На первых этапах рекомендуются использовать модель Lean Canvas и после нескольких итераций Business Model Canvas. Переход к более сложной модели осуществить при необходимости.
3. Сформировать воронку продаж протеза и максимизировать конверсию каждого шага воронки, создав отдел, ответственный за продвижение продукта, создать отдел продаж по направлениям: работа с клиниками и госзаказами, работа с частными лицами.
4. Выйти на мировой рынок, провести анализ мировых конкурсных площадок и грантов в области протезирования верхних конечностей, потенциальных потребителей, конкуренции.
5. Продолжить поиски инвесторов для формирования операционного капитала и дальнейшего развития предприятия.
6. Разработать новые уникальные торговые предложения (УТП) для продукта, помимо базового функционала.
7. Наладить структуру взаимодействия с частными и государственными клиниками. Необходимо следить за испытаниями, отправкой и реализацией протезов клиниками, каждый протез должен быть проверен перед отправкой. Для этого рекомендуется создать отдел технического контроля (ОТК) и наладить производственный процесс.
8. Составить регламент работы каждого отдела, определить организационную структуру предприятия и отладить иерархию в ней.
9. Выйти с предложением к Законодателю об упрощении процедуры получения ИПР и эксплуатации бионического протезом.
Проактивное применение компанией вышеперечисленных рекомендаций потребует от нее переход к более сложным формам планирования и организации деятельности. Расширение штата сотрудников приведет к необходимости создания форм контроля и распределения ресурсов компании между сотрудниками. С учетом этого при планировании разработки бионического протеза рекомендуется использовать следующие инструменты:
1. В связи многозадачностью создать единый план проекта по методу критической цепи, что даст возможность увидеть зависимость между задачами и оптимизировать время их выполнения, позволяя прозрачно управлять всеми процессами высокотехнологичной разработки.
Рекомендуемое инструментальное решение: сервис SmartSheet / MS Project.
2. В разработке протеза продолжить использовать методы бережливого стартапа и бережливого производства. Рекомендуется применять их постепенно, начиная использовать сначала очевидно полезные инструменты и постепенно дополняя их более сложными.
Рекомендуемое инструментальное решение: Google Disk.
3. Внимательно следить за растущей структурой предприятия, определяя в ней узкие звенья и максимально загружая их созданием конечной ценности компании как в производстве протезов, так и в функционировании любого иного процесса предприятия.
Рекомендуемое инструментальное решение: KanBan.
4. Проводить планирование непрерывно, выработав оптимальный для компании и сотрудников темп планирования.
Рекомендуемое инструментальное решение: Bitrix 24 / Google Disk.
5. С учетом итерационности производства в совокупности с технической сложностью настоятельно рекомендуется использовать хотя бы базовые принципы Scrum, с помощью спринтов разгружая сформированную базу задач. Для успешного внедрения Scrum на предприятие от сотрудников требуется высокая степень ответственности и понимание необходимости укладываться в сроки спринта, иначе использование Scrum будет неэффективно.
Рекомендуемое инструментальное решение: Bitrix 24 / Google Disk.
6. Для получения максимальной выгоды от работы в Scrum рекомендуется внедрить в систему наиболее подходящие принципы экстремального программирования, которые не противоречат концепции Scrum, особенно рекомендуются живое планирование, постоянная интеграция процессов и внедрение заказчика в команду.
7. Рекомендуемое инструментальное решение: Google Disk
При организации разработки бионического протеза рекомендуется использовать следующие инструменты:
1. Использовать процессный подход BPO позволит создать внутри организации единый язык и даст возможность управлять любыми процессами внутри организации из одной точки.
2. Выбрать наиболее подходящее ИТ-решение для организации работы: SmartSheet, Bitrix 24, Basecamp, TargetProcess или Odoo [26, 27, 28, 29, 30]. Наиболее удачными для небольшой организации будут Bitrix24, содержащий в себе встроенный Scrum-инструментарий или SmartSheet, интегрированный с диаграммой Ганта. Оба решения платные, но их стоимость не составляет не более 10 000 рублей в год. Большой объем инструментальных решений усложнит контроль и скорость планирования и организации разработки протеза, поэтому рекомедуюется выбрать 1-2 инструмента. Google Disk едва ли можно назвать отдельным инструментом в контексте выбора среды планирования и организации разработки, его рекомендуются использовать параллельно с выбранными инструментами для обеспечения поддержки всем процессам предприятия до достижения точки масштабирования, где весь документооборот будет автоматизирован.
...Подобные документы
Основные модели развития организаций. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций. Распространенные схемы жизненных циклов организаций. Стадии развития предприятий. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.
реферат [117,5 K], добавлен 20.07.2012Технико-экономический анализ деятельности предприятия ООО "Константа": оценка рынка зоотоваров; ассортимент продукции, клиенты, поставщики; характеристика организации с точки зрения жизненного цикла. Эффективность стратегического планирования в компании.
реферат [175,4 K], добавлен 16.05.2011Понятие "планирование": цели, виды и основные этапы процесса планирования в организации. Методы планирования в организации: балансовый, нормативный, сетевой, матричный и другие. Особенности планирования информационно-разъяснительной деятельности.
курсовая работа [73,4 K], добавлен 16.09.2017Определение понятия организации, выделение ее составляющих признаков. Рассмотрение организации как носителя жизненного цикла. Раскрытие основных моделей жизненных циклов и стадий развития. Исследование стадий развития торговой компании "Детский мир".
курсовая работа [1,1 M], добавлен 23.07.2015Определение понятия организации. Изучение теоретических и методических основ модели жизненных циклов организации. Анализ особенностей управления организацией на различных стадиях жизненного цикла. Характеристика развития и деятельности компании "РУСАЛЭ".
курсовая работа [1,4 M], добавлен 26.06.2013Понятие и концепции моделей жизненного цикла организаций. Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла. Проблема формирования критериев определения стадии жизненного цикла. Возникновение, развитие, стагнация, возрождение организации.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 02.12.2014Основные факторы, влияющие на смену жизненных циклов в организации. Стадии развития организации. Особенности развития персонала в зависимости от стадий жизненного цикла. Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами.
реферат [161,8 K], добавлен 19.12.2014Понятие жизненного цикла организации, его различные модели и основные этапы. Действия руководителя на различных стадиях развития организации, перспективные модели ее эволюции. Анализ жизненных циклов, пройденных компанией на примере ООО "Лекрус Урал".
курсовая работа [437,5 K], добавлен 28.02.2012Структурная перестройка экономики. Использование интеллектуальных ресурсов и развитие высокотехнологичных производств. Инновационная политика. Организационно-технические решения. Методы прогнозирования и планирования НТП и инновационной деятельности.
контрольная работа [23,5 K], добавлен 17.11.2008Отличительные особенности планирования. Содержание долгосрочных планов организации. Организационная структура организации. Потребности в ресурсах и их обеспечение. Стратегии для каждого подразделения организации. Управление процессом выполнения плана.
реферат [28,2 K], добавлен 12.10.2011Понятие жизненного цикла организации. Критерии определения стадии развития организации. Применимость теории И. Адизеса к российской действительности. Состав и динамика активов предприятия на примере ОАО "Краснокамское УТТ". Структура источников имущества.
курсовая работа [517,8 K], добавлен 15.12.2013Определение и основные характерные признаки организации. Основные подходы и модели жизненного цикла организации, особенности отдельных стадий. Особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла на примере компании "Coca-Cola".
курсовая работа [1,1 M], добавлен 23.07.2015Методологические подходы к анализу жизненного цикла организации. Современные методики организации стратегического управления. Роль формирования дальнесрочной тактики для его эффективности. Механизм ее разработки на различных стадиях развития предприятия.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 27.09.2013Планирование - составление комплекса мероприятий, нацеленных на будущее. Разновидности планов в общем виде и с точки зрения контента. Понятия комплекса и системы. Миссия организации и ее пункты. Содержание бизнес-плана. Его место в системе планирования.
презентация [2,9 M], добавлен 19.03.2013Понятие планирования, его сущность и особенности, цели и задачи, значение в современной организации. Общий смысл планирования и пути его осуществления. Сущность стратегического планирования, его основные элементы и характеристика, задачи и методы.
курсовая работа [90,9 K], добавлен 17.02.2009Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Основные задачи и методы построения системы управления персоналом. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации.
курсовая работа [44,9 K], добавлен 01.07.2011Планирование как важная функция менеджмента. Виды планирования и их характеристика. Задачи, которые решает планирование в менеджменте. Особенности стратегического и тактического планирования. Стадии процесса планирования в экономической организации.
контрольная работа [311,4 K], добавлен 14.01.2014Концепция жизненного цикла организации. История формирования общих представлений о циклических колебаниях в экономике. Стадии, через которые должна пройти развивающаяся организация по Грейнеру. Особенности фазы стабилизации в жизненном цикле организации.
реферат [178,3 K], добавлен 16.12.2012Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011Определение сути и необходимости стратегического планирования. Анализ производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации в сфере газотранспортных услуг. Реализация стратегического планирования путем расширения производственных мощностей.
дипломная работа [603,1 K], добавлен 27.10.2015
