Влияние проектного офиса в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Содержание

Введение

Глава 1. Офис управления проектами и его влияние на показатели эффективности компании

1.1 Предпосылки для внедрения офиса управления проектами

1.2 Влияние офиса управления проектами на показатели эффективности работы предприятия

Глава 2. Эмпирическое исследование взаимосвязи офиса управления проектами в компании с финансовыми результатами её деятельности

2.1 Гипотеза исследования

2.2 Выбор метода исследования

2.3 Аналитическая модель исследования

Глава 3. Построение регрессионной модели для анализа влияния офиса управления проектами в компании на её экономическую добавленную стоимость

3.1 Переменные

3.2 Эмпирическая база данных

3.3 Анализ эмпирической базы данных

3.4 Построение моделей, результаты их оценивания

Предложения и рекомендации

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5



Введение

Современные как российские, так и зарубежные компании, работающие в самых различных отраслях экономики, постоянно стремятся повысить эффективность своей деятельности. Проблема «выживания» и повышения конкурентоспособности бизнеса является актуальной для всех компаний, в особенности в период кризиса. (Marinic, 2013). В подобных условиях компании используют всевозможные способы по повышению эффективности функционирования и организации бизнеса. Так, например, одними из популярных механизмов по повышению эффективности работы компании являются следующие мероприятия: участие в межфирменных отношениях с другими участниками рынка, оптимизация работы предприятия, смена методологии управления компании. В качестве основной методологии управления в компании все чаще и чаще выступает методология проектного управления. (Mir F., Pinnington A., 2014).

Данная тенденция стимулирует появление и развитие новых методов и механизмов проектного управления, новых организационных структурных решений, направленных на повышение эффективности управления проектами. Одним из таких комплексных решений является внедрение офиса управления проектами. (Shenhar A., Dvir D., Levy O., Maltz A., 2001) Более того, внедрение офиса управления проектами считается одним из основных мощнейших стратегических инструментов, которые позволяют наиболее эффективно координировать и управлять проектами в крупных компаниях. На сегодняшний день среди современных компаний популярны организации, которые оказывают консалтинговые услуги по внедрению офиса управления проектами, что подтверждает популярность данного механизма по повышению работы предприятия. Несмотря на то, что данный инструмент управления проектами внедрен во многих современных компаниях, существуют и такие, которые предпочитают не вводить данное подразделение в структуру своей компании по причине высоких издержек по реорганизации управления в компании. Действительно, для того чтобы внедрить данное подразделение в структуру организации функционирующей компании необходимо потратить достаточно времени и средств на реорганизацию управления проектами, на определение ответственных сторон, а также на разработку методологии для управления проектами на конкретном предприятии. На сегодняшний день на практике существуют как удачные, так и неудачные примеры внедрения офиса управления проектами, тем не менее до сих пор отсутствуют какие-либо эмпирические исследования, которые бы четко выявили взаимосвязь наличия офиса управления проектами и финансовых результатов компании. Отсутствие подобных исследований обусловлено следующими проблемами:

· сложность сбора информации о функционировании офиса управления проектами в компании;

· возможное наличие временного лага между внедрением офиса управления проектами в компании и его влиянием на финансовые результаты фирмы;

· необходимость сбора большой эмпирической базы данных для минимизации возможных ошибок при оценивании влияния параметра наличия офиса управления проектами на финансовые результаты компании.

Основной целью данной магистерской диссертации является выявление взаимосвязи между наличием офиса управления компании и её финансовым результатом при помощи эконометрического аппарата. Исследовательский вопрос сформулирован следующим образом: влияет ли наличие проектного офиса на финансовые результаты компании, а именно на экономическую добавленную стоимость?

Для ответа на поставленный исследовательский вопрос были сформулированы следующие задачи исследования:

· анализ теоретических и эмпирических исследований отечественных и зарубежных авторов на тему влияния проектного офиса на показатели эффективности современных компаний;

· выбор метода для проведения исследования по выявлению взаимосвязи между фактом наличия офиса управления проектами в компании и её экономической добавленной стоимостью;

· сбор эмпирической базы данных для проведения исследования;

· анализ полученных результатов исследования;

· формулирование ограничений исследования и предложение способов по их минимизации.

Ниже перечислены основные положения, которые будут вынесены на защиту:

· наличие офиса управления проектами способствует улучшению финансовых результатов компании;

· в российских и европейских компаниях показатель экономическая добавленная стоимость положительно зависит от внедрения в структуру предприятия такого подразделение, как офис управления проектами.

Научная новизна данной работы заключается в том, что это первое эмпирическое исследование, в рамках которого была выявлена взаимосвязь между внедрением офиса управления проектами и экономической добавленной стоимостью для компаний, функционирующих в Европе и России. офис регрессионный стоимость проект

Подобное исследование может быть полезно менеджерам крупных корпораций, которые принимают решение о внедрении такого подразделения, как офис управления проектами в компанию. Менеджеры компаний могут быть заинтересованы в результатах исследования также при поиске потенциальных партнеров для выстраивания межфирменных отношений. Кроме того, результаты исследования могут быть использованы потенциальными инвесторами компаний, при принятии решения об инвестировании денежных средств в ту или иную корпорацию. Компании, внедрившие офис управления проектами, являются более перспективными партнерами для межфирменных отношений, а также более перспективными объектами для инвестирования, поскольку у них есть больше шансов увеличить свою экономическую добавленную стоимость.

В дальнейшем, в рамках исследования можно расширить географию исследования, а также сфокусироваться на влиянии не только страновой, но и отраслевой специфики на финансовый результат компании - на экономическую добавленную стоимость. Еще одним предложением для продолжения исследования является анализ временного лага при внедрении структурного подразделения офис управления проектами. Помимо этого, в будущем есть идея сфокусироваться не только на факте наличия данного структурного подразделения, но и на его основных характеристиках: модель внедрения, квалификация работников офиса управления проектами. Подобные усовершенствования текущей эмпирической модели могут способствовать повышению релевантности исследования, а также практической применимости полученных в рамках исследования результатов.



Глава 1. Офис управления проектами и его влияние на показатели эффективности компании

Прежде чем непосредственно перейти к определению зависимости финансовых результатов компании от факта наличия в ней офиса управления в компании необходимо выяснить, благодаря чему офис управления проектами может в той или иной степени оказывать влияние на эффективность работы компании и, соответственно, на её финансовые результаты. Для того что ответить на этот вопрос обратимся к уже существующим исследованиям в области управления проектами, которые были выполнены отечественными и зарубежными авторами.

Данный раздел будет целесообразно начать с определения понятия офис управления проектами, описания его функций, а также с предпосылок его создания.

1.1 Предпосылки для внедрения офиса управления проектами

Итак, офис управления проектами представляет собой главное звено в системе управления проектами. Согласно руководству PMBOK - Project Management Body of Knowledge:

Офис управления проектами - это такое подразделение, которое осуществляет функции, которые относятся к централизации и координации управления проектами. (PMBOK - Project Management Body of Knowledge, 5 выпуск, 2014)

В данном случае имеются в виду проекты, которые входят в сферу ответственности данного проектного офиса. Стоит отметить, что согласно PMBOK, сфера ответственности офиса управления проектами варьируется от непосредственного управления проектами до оказания поддержки в процессе управления проектами. Кроме того, принято разделять так называемый стратегический проектный офис и проектный офис, который создан под конкретный проект. Стратегический проектный офис в отличие от последнего управляет либо портфелем проектов, либо несколькими портфелями проектов одновременно.

На следующем этапе сфокусируемся на предпосылках для внедрения данного подразделения в компании. Если речь идет о крупных корпорациях, бывает достаточно сложно скоординировать реализацию, спланировать распределение ресурсов, а также оптимально организовать документооборот по проектам, которые затрагивают работу нескольких департаментов. Отсутствие целостной картины о реализуемых проектах, затрачиваемых на них средств и времени может привести компанию к достаточно большим потерям как в денежном, так и во временном выражении. Более того, неудачно скоординированные проекты могут отрицательно сказаться на репутации компании и межфирменных отношениях с другими участниками рынка. Для того чтобы избежать этих моментов, современные компании прибегают к внедрению офиса управления проектами. Сформулировав основные потребности организации перейдем к перечислению основных функций, которые выполняет офис управления проектами:

· разработка, реализация и поддержание в обновленном состоянии методологии управления портфелями проектов и проектами;

· организация и контроль процесса управления изменениями, а также предоставление справок и отчетов руководству компании в доступной форме;

· формирование портфеля проектов, который бы полностью соответствовал стратегическим целям компании;

· регулярная коммуникация с исполнителями проектов, а также наставничество;

· предоставление справок о проектах и ходе их выполнения остальному персоналу;

· формирование портфеля проектов, которые будут выполняться одновременно;

· обучение сотрудников компании основным принципам управления проектами;

· подготовка руководителей проектов;

· оценивание эффективности выполнения проектов в компании;

· контроль за исполнением проектов, их мониторинг;

· анализ лучших практик управления проектами и их применение в собственной компании при реализации проектов;

· сокращение длительности циклов выполнения проектов благодаря применению системного подхода, который в свою очередь нацелен на минимизацию ограничений, связанных с параллельным выполнением нескольких проектов;

· помощь при реализации проектов, которые могут вызывать опасения в компании, а также предупреждение возможных экстренных ситуаций в подобных проектах;

· архивирование информации обо всех проектах организации.

Несмотря на столь обширный функционал данного подразделения, далеко не всегда инвестиции, связанные с организацией данного подразделения в компании, окупаются на практике. Рассмотрим факторы, которые способствуют успешной работе офиса управления проектами, выделяемые Кендалл Д. И. и Роллинз С. К. в работе «Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами». Для того, чтобы инвестиции по внедрению офиса управления проектами окупались, он должен способствовать тому, чтобы компания достигала свои стратегические цели. В свою очередь данному требованию соответствует такой офис, который выполняет следующие действия на каждодневной основе:

· определение корректного состава совокупности проектов, которые выполняет компания, в рамках стратегического планирования;

· координация проектов, которые находятся в разработке и реализации со стратегией руководства компании;

· оценивание функционирования офиса управления проектами по показателям реального увеличения эффективности проектов относительно стратегических требований со стороны руководства.

Для того, чтобы офис управления проектами функционировал полноценно и приносил компании отдачу на инвестиции по созданию данного подразделения, необходимо одновременное выполнение всех вышеуказанных условий существования данного подразделения. В том случае, если ни одна из данных функций не выполняется офисом управления проектами, руководству компании стоит задуматься о необходимости работы этого отдела. (Кендалл Д. И. и Роллинз С. К., 2014)

Кроме того, проблема неуспешного функционирования офиса управления проектами также может заключаться в выборе неправильного подхода к формированию офиса управления проектами или неправильной модели офиса управления проектами. Рассмотрим различные подходы и модели, которые применяются современными компаниями на практике. На текущий момент принято разделять два подхода к формированию такого подразделения в компании, как офис управления проектами: политика сдерживания затрат и модель производительности.

Как следует из названия, политика сдерживания затрат связана с сокращением издержек на проекты, модель производительности, в свою очередь, ориентирует проекты на их содействие компании в достижении целей, которые стоят перед ней. Это означает, что офис управления проектами, основанный на последней модели, фокусируется главным образом на той информации, которая позволяет здраво оценить способность компании по достижению стратегических целей, которые стоят перед компанией. Проблема большинства организаций заключается в том, что происходит скопление больших объемов необработанной информации по проектам, которые требуют корректной классификации. В таком случае офиса управления проектами производит сбор информации, обобщает её и доносит свои выводы и идеи до всех функциональных подразделений компании.

Команда по управлению проектами анализирует данные о выполнении проектов на предмет их соответствия стратегии всей компании. В случае получения удовлетворительных результатов, у команды появляются возможности, чтобы спланировать дополнительные работы. В рамках модели, направленной на повышение производительности, у команды есть возможность потратить запланированные на текущих год средства бюджета, которые не используются, на реализацию новых проектов, которые в свою очередь могут принести компании выгоду. Альтернативным вариантом будет сокращение инвестиций в реализуемые проекты для повышения такого показателя, как окупаемость средств, которые были вложены в них на предыдущих этапах. Таким образом, в основе данной модели лежит работа, основанная на спросе. Логика модели сдерживания затрат основана на предложении. А именно, она ориентирует команду офиса управления проектами на чёткое соблюдение запланированных мероприятий.

На следующем этапе сфокусируемся на моделях по построению офиса управления проектами.

1. Репозиторий

В рамках данной модели, офис управления проектами - это архив, хранящий всю информацию о стандартах, методах управления проектами и самих проектах. Предполагается, что в данном случае офис управления проектами отвечает за набор согласованных средств и методов реализации проектов. Отличительной чертой офиса в рамках данной модели является практическое отсутствие экономической составляющей. Работа офиса управления проектами в данном случае слабо коррелирована с показателями функционирования фирмы.

2. Наставник

В отличие от предыдущего варианта офиса управления проектами, в данном случае к функционалу архива добавляется функционал центра, который координирует взаимодействие функциональных служб в рамках распространения методологии управления проектами. Иными словами, помимо оформления и обработки опыта управления проектами, офис управления проектами - наставник осуществляет мониторинг процесса реализации проектов. В качестве консультанта он оказывает помощь при составлении технических заданий для проектов, анализирует уже реализованные проекты.

3. Стратегический офис

Данная модель подразумевает еще больший набор функций у структурного подразделения. А именно, к архиву и стороннему консультированию добавляется такой функционал, как управление рисками в процессе реализации проектов, координация параллельно реализованных проектов, оценка управления проектами и сбор информации, которая необходима для формирования портфеля проектов компании. Специалисты из команды офиса управления проектами данного типа могут быть назначены менеджерами проектов в компании. (Кендалл Д. И. и Роллинз С. К., 2014)

Рассмотрев различные модели внедрения офиса проектами, можно сделать вывод, что в зависимости от того, какую модель решила внедрить компания в свою структуру, будет зависеть стиль функционирования офиса управления проектами, показатели эффективности, на которые он будет влиять. Кроме того, от модели будет зависеть сила влияния офиса управления проектами на тот или иной показатель эффективности функционирования компании.

Однако для того чтобы наиболее полно разобраться в вопросе влияния данного подразделения на эффективность работы компании (выраженной в её финансовом результате), обратимся к исследованиям, в которых были предприняты попытки зафиксировать взаимосвязь различных финансовых показателей компании, а также показателей эффективности работы организации с фактом внедрения офиса управления проектами не только в разных странах, но и в компаниях различного размера.

1.2 Влияние офиса управления проектами на показатели эффективности работы предприятия

Как уже было сказано ранее, внедрение офиса управления проектами в компанию - это затратный процесс как во временном, так и в денежном выражении. На сегодняшний день сделано достаточно много исследований на тему сравнения инвестиций, вложенных в создание офиса управления проектами, и отдачи от этих инвестиций. Проанализированные работы можно условно подразделить на четыре типа: одни авторы доказывают положительное влияние офиса управления проектами на показатели эффективности компании, другие, напротив, в рамках своих исследований приходят к выводу, что связь между данными параметрами отрицательна, третьи - доказывают статистически незначимое влияние офиса управления проектами на функционирование компании. Существуют и такие авторы, которые комментируют положительное влияние офиса управления проектами на различные показатели эффективности компании, как аксиому, не приводя никаких доказательств в подтверждение этого факта. Так в работах было сказано, что офис управления проектами положительно влияет на общую производительность (Cleland, 1984; McHugh, Hogan, 2011), эффективность (Shenhar, Dvir, Levi, Maltz, 2001) и результаты деятельности компании (Abbasi, Al-Mharmah, 2000). В работе Lappe и Spang была выявлена положительная взаимосвязь между издержками на создание офиса управления проектами и инвестициями в него с отдачей от проектов, которую они принесли компании в денежном выражении. (Lappe, Spang, 2014) А в работах Thomas и Mullaly был опровергнут факт данной положительной зависимости. (Thomas, Mullaly, 2008).

Ниже обратимся к подобным исследованиям более подробно и выясним, в чем же причина получения столь неоднозначных результатов, а также сформулируем основные предпосылки для проведения исследовательской части магистерской диссертации.

Авторами Eweje J., Turner R., Mьller R. в рамках исследования «Maximising strategic value from megaprojects» было проанализировано влияние внедрения офиса управления проектами на финансовые результаты компании при реализации мега проектов. Считается, что чем крупнее проект, тем сложнее осуществлять его управление, поскольку мегапроекты подразумевают участие в проекте большого числа подразделений и сотрудников компании. Авторы исследования сфокусировались на нефтяной отрасли, в их исследование вошло 69 крупных компаний на территории следующих регионов: Дальний Восток, Африка, Австралия, Европа, Северная Америка, Южная Америка, Ближний Восток. В качестве метода исследования был выбран статистический анализ, данные были собраны с помощью интервьюирования менеджеров компаний - респондентов. Авторами было выявлено, что наличие проектного офиса не оказывает статистически значимого влияния на создание стоимости компании в долгосрочном периоде. Наибольшее статистически значимое влияние имеет наличие государственной поддержки отрасли. Отсутствие влияния наличия проектного офиса на создание стоимости компании в долгосрочном периоде авторы объясняют спецификой нефтяной отрасли. (Eweje J., Turner R., Mьller R., 2012)

Следующая работа, на которую хотелось бы обратить внимание, имеет противоположный результат. Авторы статьи «Reconceptualising mega project success in Australian Defence: Recognising the importance of value co-creation» Artemis Chang, Ying-Yi Chih, Eng, Anne Pisarski исследовали влияние офиса управления проектами на увеличение стоимости компаний в Австралии в секторе военной промышленности. Было выявлено, что офис управления проектами способствует росту стоимости таких компаний. Авторы называют следующие причины такой взаимосвязи:

· наличие проектного офиса способствует более оптимальному управлению стейкхолдерами различных проектов;

· благодаря офису управления проектами компании создают такой нематериальный актив, как специализация в сфере управления проектами (new knowledge), которая в долгосрочной перспективе позволяет затрачивать меньшее количество ресурсов на реализацию проектов;

· специалисты офиса управления проектами занимаются мониторингом ресурсов, а также мониторингом сроков проектов, что способствует повышению эффективности работы с клиентами и поставщиками. Хорошо отлаженная работа с клиентами и поставщиками, безусловно, является мощнейшим конкурентным преимуществом для современных компаний, которое не может не увеличивать стоимость компании, особенно в долгосрочном периоде. (Artemis Chang, Ying-Yi Chih, Eng CheW, Anne Pisarski, 2013).

Что не маловажно, авторы акцентируют внимание на моменте, что внедрение офиса управления проектами способствует увеличению стоимости компании не только в текущем времени, но и в перспективе, поскольку именно офис управления проектами способен наиболее подробно проработать все аспекты проектов, а также учесть все выгоды участников проекта. В качестве метода исследования был выбран метод case-study, в ходе которого было проанализированы три ситуации на различных предприятиях по производству военной промышленности в Австралии.

Как уже было сказано ранее, положительное влияние проектного офиса на деятельность компании было выявлено в работе Lappe и Spang. Авторы в своей работе построили регрессию, зависимым фактором в которой была отдача на инвестиции, направленные на создание проектного офиса, среди определяющих факторов были издержки на создание проектного офиса. С помощью выборки в 251 компании, функционирующих в секторе страхования в Германии было доказано положительное влияние внедрения проектного офиса на результаты компании. (Lappe, Spang, 2014)

Thomas и Mullaly анализировали аналогичную взаимосвязь (издержки на создание офиса управления проектами и отдачу на инвестиции) в фармацевтических компаниях и получили обратный результат. В основе данного исследования лежал метод case-study, в рамках которого была проанализирована ситуация в 65 компаниях. (Thomas, Mullaly, 2008).

Помимо этого, в обзоре литературы также были рассмотрены исследования, в рамках которых была проанализирована ситуация внедрения офиса управления проектами в более мелкие компании. В статье «Does Project Management Affect Business Productivity?», автор Pollack Julien исследует способствует ли внедрение офиса управления проектами увеличению продуктивности организаций малого и среднего предпринимательства в Австралии. В выборку попали компании, численность сотрудников которых не превышает 200 человек. Автором исследования была построена бинарная регрессия, при оценивании которой было выявлено, что наличие проектного офиса положительно и статистически значимо сказывается на эффективности организаций среднего и малого бизнеса. (Pollack Julien, 2014).

Резюмируя результаты проведения обзора литературы на тему влияния офиса управления в компании на показатели её эффективности, можно сделать следующие выводы. Согласно некоторым исследованиям, офис управления проектами является одним из драйверов стоимости компании. В то же время были исследованы и такие работы, в рамках которых было доказано обратное: инвестиции в офис управления проектами не оправдали себя (возможно, в силу специфики отрасли или недостаточного опыта у менеджеров, которые занимаются внедрением офиса управления проектами). Как показал обзор литературы, мнение исследователей по поводу эффективности наличия проектного офиса для компаний разошлись при условии анализа данной зависимости с помощью разных выборок - разная становая и отраслевая структура. Полученные неоднозначные результаты, определенно, являются поводом для более детального изучения данного вопроса.

Кроме того, во время изучения релевантных исследований не было выявлено ни одной работы, которая анализировала бы влияние наличия проектного офиса на эконмическую добавленную стоимость компании с помощью эконометрического аппарата.

Было проанализировано несколько работ, в основе которых лежали исследования по выявлению зависимости проектного офиса и созданию стоимости компании (value creation), однако ни в одном из исследований не был зафиксирован конкретный финансовый показатель (за исключением отдачи на инвестиции по созданию офиса управления проектами). Именно поэтому, можно сделать вывод, что выявление взаимосвязи между наличием проектного офиса и экономической добавленной стоимостью - это новое направление для научной дисциплины управление проектами.

Обосновав актуальность текущего исследования перейдем к непосредственному формулированию исследовательского вопроса, а также основной гипотезы исследования. Исследовательский вопрос магистерской диссертации может быть сформулирован следующим образом: влияет ли наличие проектного офиса на финансовые результаты компании, а именно на экономическую добавленную стоимость.

Для ответа на исследовательский вопрос были поставлены следующие задачи исследования:

· выбор метода для проведения исследования по выявлению взаимосвязи между фактом наличия офиса управления проектами и экономической добавленной стоимостью компании;

· сбор эмпирической базы данных для проведения исследования;

· анализ полученных результатов исследования и их интерпретация;

· формулирование ограничений исследования и предложение способов по их минимизации.



Глава 2. Эмпирическое исследование взаимосвязи офиса управления проектами в компании с финансовыми результатами её деятельности

В данной части магистерской диссертации будет описана эмпирическое исследование взаимосвязи наличия проектного офиса в компании и её экономическими результатами. В предыдущей части работы было доказано, что до сих пор не существует единого мнения о необходимости внедрения офиса управления проектами, а также о его влиянии на финансовые результаты компании.

2.1 Гипотеза исследования

На основе проделанного обзора литературы, основная гипотеза исследования сформулирована следующим образом: наличие проектного офиса в компании является драйвером экономической добавленной стоимости компании. Опираясь на обзор литературы можно утверждать, что основаниями для такого утверждения являются следующие факты:

1. Наличие офиса управления проектами может способствовать более оптимальной работе компании, поскольку позволяет синхронизировать процессы по управлению различными параметрами разных проектов (время, ресурсы, кадры). Это в свою очередь способствует получению запланированных результатов в ходе реализации проекта.

2. Офис управления проектами предполагает выработку экспертизы компании по внедрению проектов различных типов, что в дальнейшем значительно облегчает работу над другими проектами организации.

3. Офис управления проектами способствует оптимизации работы с поставщиками и клиентами, поскольку координирует работы с этими агентами при реализации различных проектов одной компании.

4. Компании, в которых представлено такое подразделение как офис управления проектами могут быть привлекательными для других участников рынка в качестве партнеров для кооперации и заключения межфирменных отношений, что также способствует увеличению стоимости компании.

Однако несмотря на все выше перечисленные положительные моменты внедрения офиса управления проектами, при анализе литературы были выявлены исследования, в ходе которых была доказана статистически незначимая взаимосвязь между эффективностью работы предприятия и наличием в нем офиса управления проектами, именно поэтому нельзя однозначно утверждать, что офиса управления проектами благоприятно сказывается на продуктивности работы компании.

Как уже было сказано ранее, в рамках исследования будет проведено тестирование наличия влияния офиса управления проектами на финансовые результаты компаний, которые функционируют на разных территориях. В связи с этим необходимо выделить еще две второстепенных гипотезы. Они будут сформулированы как основная гипотеза исследования, однако каждая будет тестироваться для отдельной территориальной зоны.

Гипотеза 1.1: наличие проектного офиса является драйвером экономической добавленной стоимости для российских компаний;

Гипотеза 1.2: наличие проектного офиса является драйвером экономической добавленной стоимости для европейских компаний.

Подтверждение обеих гипотез на практике будет означать подтверждение основной гипотезы данного исследования.

2.2 Выбор метода исследования

Для того, чтобы ответить на главный вопрос исследования - влияет ли наличие проектного офиса на финансовые результаты компании, а именно на экономическую добавленную стоимость, были проанализованы различные методы, которые уже были использованы отечественными и зарубежными авторами при решении аналогичной проблемы. При анализе литературы были выявлены следующие варианты анализа:

· качественный;

case study - (Artemis Chang, Ying-Yi Chih, Eng CheW, Anne Pisarski, 2013), (Thomas, Mullaly 2008);

· количественный;

эконометрический и статистический инструментарий - (Eweje J., Turner R., Mьller R., 2012), (Lappe, Spang, 2014), (Pollack Julien, 2014).

Первый метод - метод case-study фокусируется на глубоком анализе конкретной компании или группы фирм. Данный метод позволяет более детально проанализировать ситуацию в компаниях - респондентах, исследовать ситуацию в отрасли, а также обратить внимание на такие параметры компании, как ее зрелость, история, клиентская база, участие в межфирменных отношениях, квалификация сотрудников и так далее. Возможно, такой метод был бы оптимальным при выявлении влияния опыта топ-менеджмента компании, который принимает участие во внедрении проектного офиса, на успех функционирования данного подразделения. Тем не менее, данный метод имеет серьезные недостатки, которые в данном исследовании могут привести к получению смещенных результатов. А именно, данный метод не позволяет исследователю посмотреть на ситуацию по внедрению проектного офиса в целом, поскольку в этом случае необходимо исследовать конкретную компанию или даже ограничиваться определенным количеством проектов для более детальной проработки вопроса. Подобное исследование не будет репрезентативным для целой отрасли или страны в силу специфики каждой компании или отрасли. Кроме того, подобные исследования очень затратные в плане времени и средств. (Hadjivassiliou, 2011) Все выше перечисленные факты в совокупности приводят к тому, что реализация данного метода в текущем исследовании неуместно и нецелесообразно.

Альтернативный вариант для реализации исследования - использование эконометрического и статистического аппарата, для того чтобы выявить статистическую взаимосвязь между индикатором наличие офиса управления проектами и финансовым результатом компании. Именно этот метод позволяет анализировать большие объемы данных. Кроме того, на основе регрессионного анализа можно делать выводы для выборочной совокупности, которые будут применимы и к генеральной совокупности. Несмотря на все ограничения эконометрического метода исследования, среди которых наличие пропущенных переменных, использование выборочной совокупности, включение лишних переменных в модель, данные недостатки могут быть нивелированы за счет наличия обширной базы данных.

Таким образом, для выявления взаимосвязи между наличием проектного офиса в компании и её финансовыми результатами в данной магистерской диссертации был выбран регрессионный анализ. Для минимизации возможных рисков (таких как получение смещенных или недостоверных результатов) было решено включить в исследование обширную эмпирическую базу данных. Данная база данных состоит из 823 европейских и 556 российских компании, которые вели свою операционную деятельность в период с 2007 по 2014 год. Включение двух территориальных зон - Россия и Европа, позволит провести более обширное исследование, которое могло бы быть полезно как менеджерам компаний, которые решают вопрос о внедрении проектного офиса, так и другим участникам рынка и инвесторам на территории двух обширных географических зон - Европа и Россия.

Помимо этого, на данном этапе стоит отметить, что в рамках исследования будет протестировано влияние наличие данного подразделения в компании на экономические результаты для российских и европейских организаций отдельно, поскольку, как показал обзор литературы, результаты могут варьироваться для компаний, функционирующих на различных территориях. Помимо того, что агрегирование двух выборочных совокупностей некорректно с точки зрения здравого смысла, это запрещено и по правилам проведения эконометрического исследования.

Так, например, для России, такое подразделение как офис управления проектами может быть относительно новым явлением по сравнению с компаниями, функционирующими в Европе. Это, главным образом, может быть связано с режимом централизированного планирования экономики, который был введен на территории Советского Союза до 1991 года. Система планирования в рамках централизованной экономики Советского Союза не предполагала создание независимого офиса управления проектами на конкретном предприятии, именно поэтому нынешние российские компании пришли к практике внедрения данного подразделения гораздо позднее, чем европейские организации.

В начале 2000-х российская экономика вступила в новую эпоху развития, таким образом, компаниям, функционирующим на рынке, пришлось столкнуться с проблемами, связанными с повышением собственной конкурентоспособности. (Butler, 2009). Как уже было сказано ранее, одним из наиболее популярных способов по повышению собственной конкурентоспособности является реорганизация проектного управления. Однако, из-за достаточно тяжелого периода в экономике (1980 - 1990-ые годы) многие компании до сих пор не адаптировались под современные тенденции в ведение бизнеса. Как показывает практика, такое явление часто наблюдается в странах с развивающейся экономикой. (Humphrey and Schmitz, 1998).

Европейские компании, напротив, гораздо раньше столкнулись с проблемой повышения собственной конкурентоспособности. Соответственно, первые проектные офисы на данной территории были внедрены раньше, а это значит, что практика проектного управления в странах Европы имеет более долгую историю. Таким образом, учитывая разные предпосылки для развития такого подразделения, как офис управления проектами, на разных территориях, было решено проанализировать влияние наличия офиса управления проектами на двух разных территория - Европа и Россия.

2.3 Аналитическая модель исследования

На следующем этапе исследования перейдем к выбору формы регрессионной модели и метода её оценивания, а также опишем сбор эмпирической базы данных для этой модели и процедуры по обработке полученного массива данных.

Регрессионный метод достаточно часто используется для исследования влияния различных факторов компании на ее финансовые результаты. Исследователи прибегают к использованию данного метода не только при анализе влияния материальных факторов на финансовые результаты, но и при исследовании влияния факторов, которые относятся к категории интеллектуального капитала (патенты, квалификация совета директоров, межфирменные отношения). Так, например, аналогичный метод был использован в исследовании «Does Project Management Affect Business Productivity?», в рамках исследования Pollack Julien анализировал взаимосвязь эффективности работы средних и малых предприятий и внедрения инструментов управления проектами в Австралии. (Pollack Julien, 2014). Помимо Pollack Julien, взаимосвязь финансовых показателей компании и ее проектной деятельности с помощью регрессионного метода исследовали следующие авторы: Chang A., Chih Y., Chew E. и Pisarski A. (Chang A., Chih Y., Chew E. и Pisarski A, 2013).

Выше упомянутые авторы использовали бинарный метод и МНК (метод наименьших квадратов). Однако в рамках данного исследования было решено использовать метод Хаусмана - Тэйлора. Для того чтобы убедиться в том, что в рамках текущего исследования данный метод является самым подходящим, обратимся к теории. При построении модели с индивидуальными эффектами существует потенциальная возможность коррелированности ненаблюдаемого эффекта (a) с объясняющими переменными (x,z) (Уравнение 1).

(1)

Где ; - зависимая переменная; - ненаблюдаемый эффект; - изменяемая со временем переменная, -неизменяемая во времени переменная, -ошибка; -индивидуальный эффект.

В данном случае оценки метода наименьших квадратов (МНК) и обобщенного МНК будут смещены и несостоятельны. Для того чтобы избежать этой проблемы, можно использовать within регрессию - перейти от модели в уровневых значениях переменных к модели в отношениях от среднего значения по времени для каждого наблюдения. Но в таком случае, будет невозможно проследить влияние переменных, которые не изменяются во времени. В данном случае фактор «наличие офиса управления проектами» - как раз один из тех факторов, который с определенного момента не изменяется во времени. В рамках исследования было сделано предположение, если в определенном году было внедрено данное подразделение на том или ином предприятии, во всех периодах после этого года у компании будет числится данное подразделение.

Метод Хаусмана - Тэйлора допускает корреляцию ненаблюдаемых эффектов a c переменными и , однако предполагается, что переменные и не коррелированы с ненаблюдаемыми эффектами. Это способствует тому, что переменные x могут служить инструментальными переменными для переменных z (которые коррелированы с ненаблюдаемыми эффектами), а также могут способствовать получению несмещенных оценок коэффициентов. Таким образом, в рамках исследования будет построена модель с эндогенными и экзогенными переменными, а также с контрольными переменными. Упрощенная схема модели представлена ниже.



где; - зависимая переменная; - ненаблюдаемый эффект; - вектор экзогенных изменяемых во времени переменных не коррелированных с , -вектор эндогенных изменяемых во времени характеристик, коррелированных с и некоррелированных с ; -вектор экзогенных не изменяемых во времени характеристик некоррелированных с , -вектор эндогенных не изменяемых во времени характеристик некоррелированных с , но коррелированных с ; -ошибка; -ненаблюдаемый случайный эффект. Таким образом, использование метода Хаусмана-Тэйлора позволит избежать получение смещенных и неэффективных оценок при оценивании эндогенных переменных. В данном случае переменные, некоррелированные со случайным эффектом выступают в качестве инструментальных переменных. На следующем этапе при описании переменных остановимся более подробнее на разделении переменных на эндогенные и экзогенные, а также на включении тех или иных факторов в эмпирическую модель исследования. Обоснование включения факторов будет основано на опыте предыдущих исследований российских и зарубежных авторов.



Глава 3. Построение регрессионной модели для анализа влияния офиса управления проектами в компании на её экономическую добавленную стоимость

В данной части магистерской диссертации будет описано непосредственное построение модели исследования, выбор предикторов для модели, а также интерпретация полученных результатов. По окончанию главы представлены возможные предложения для усовершенствования исследования в будущем.

3.1 Переменные

Поскольку в рамках данного исследования в качестве основного метода был выбран метод эконометрического моделирования, на следующем этапе будет целесообразным обсудить выбор зависимой переменной и предикторов.

Как уже было сказано ранее, зависимая переменная в модели - экономическая добавленная стоимость. Данный показатель был выбран для исследования, поскольку именно он считается универсальным индикатором по измерению создаваемой ценности компанией. Экономическая добавленная стоимость имеет преимущество перед типичными финансовыми показателями (например, чистая прибыль или прибыль на акцию), поскольку именно этот индикатор отражает прибыль за вычетом капитальных затрат. Подобная формула позволяет увидеть реальную картину происходящего. (Stern, 1995).

Формула экономической добавленной стоимости выглядит следующим образом: разница между отдачей на инвестированный капитал (ROIC) и средневзвешенной стоимостью капитала (WACC), умноженная на инвестированный капитал. (Stern, 1995). Таким образом, для максимизации данного индикатора чистая прибыль должна быть высокой, а средневзвешенная стоимость капитала низкой. Следовательно, максимизация данного индикатора напрямую связана с эффективным управлением активами, а также сводится к следующим стратегическим целям финансовой стратегии:

· повышение рентабельности;

· оптимизация затрат;

· минимизация стоимости капитала;

· оптимизация структуры капитала.

На данном этапе стоит отметить, что не только материальные активы способствуют увеличению данного индикатора. Данная идея будет пояснена далее при выборе предикторов для модели, которые определяет влияние различных факторов на экономическую добавленную стоимость. Сбор данной переменной будет пояснен далее.

Во время проведения анализа литературы был сформирован пул внешних и внутренних факторов компании, которые способны влиять на финансовые результаты компании. Этот анализ проводился с целью выбора тех параметров, которые помимо наличия проектного офиса в компании могут оказывать влияние на финансовые результаты фирмы. Включение параметров в модель, помимо зависимой переменной - финансовый результат, и определяющего фактора, влияние которого нас интересует (в данном случае этот параметр описывает наличие в компании подразделения проектный офис) необходимо для построения более точной модели. Построение точной модели, в свою очередь, позволит получить наиболее достоверные результаты при её оценивании.

Переменная - наличие офиса управления проектами, самый главный определяющий фактор в исследовании. Ее непосредственное включение связано с основным исследовательским вопросом работы. Такие параметры, как квалификация совета директоров, инвестиции в нематериальные активы и количество патентов также среди независимых переменных. Их включение обусловлено тем, что ранее было доказано их значимое влияние на экономическую добавленную стоимость. (Shakina and Barajas, 2012) Shakina and Barajas при анализе влияния показателей интеллектуального капитала на финансовые результаты компании с помощью эконометрического аппарата выявили, что именно эти два параметра способны оказывать статистически значимое влияние на финансовый результат фирмы. Остановимся на каждом факторе более подробно. От уровня квалификации совета директоров зависит принятие стратегических решений фирмы. Следовательно, при прочих равных, компания, члены совета директоров которой обладают соответствующим уровнем квалификации, потенциально будет иметь лучшие финансовые показатели, чем организация, квалификация членов директоров которой, значительно ниже. Можно предположить, что члены совета директоров первой компании обладают большей экспертизой, которая позволяет им принимать зрелые и обдуманные стратегические решения, которые, в свою очередь, способствуют улучшению финансовых показателей компании. (Carmeli, Schaubroeck, 2005)

Перейдем к интерпретации влияния такого показателя, как инвестиции в нематериальные активы и количество патентов, на финансовые результаты компании. Во-первых, согласно логике Shakina and Barajas, чем больше компания готова инвестировать в нематериальные активы, тем большую отдачу она получит от этих инвестиций. Во-вторых, тем более инновационной будет деятельность этой компании, а, как известно, инновации - это один из ключевых конкурентных преимуществ современной компании. Помимо всего прочего, улучшение финансовых показателей может происходить за счет увеличения числа межфирменных отношений, на которое также способны оказать влияния объемы инвестиций в нематериальные активы. (Clarke, Seng, Whiting, 2011) Известно, что одной из причин для заключения межфирменных отношений является совместное использование ресурсных баз и, безусловно, баз знаний. (Das, Teng, 2000) Таким образом, компании, обладающие уникальными базами знаний, являются наиболее привлекательным для заключения всевозможных форм бизнес-партнерств. Межфирменные отношения, в свою очередь, служат мощнейшим драйвером финансовых показателей компании по причине эффекта синергии. (Menйndez, Garcнa, 1997)

На данном этапе следует отметить, что эти факторы могут быть квалифицированы как эндогенные, поскольку они связаны с такими факторами, как интеллектуальный капитал компании. Такая переменная, как квалификация совета директоров в силу специфики сбора в модели относится к переменным, неизменяемым во времени; объем инвестиций в нематериальные активы, а также количество патентов - факторы, изменяемый во времени.

Помимо этого, в модель включены такие экзогенные переменные, как расположение компании рядом с университетом и расположение в столице страны, а также размер предприятия (который измеряется в количестве работников, которые числятся в компании). Включение данных переменных обусловлено тем, что финансовые результаты компании значительно рознятся для фирм разного размера, а также для компаний, которые ведут свою деятельность в столице страны или за ее пределами. (Chen, 2005), (Gumbau-Albert and Maudos, 2009). Остановимся на данной предпосылке более подробно.

Если компания функционирует в городе (или ее штаб-квартира расположена в городе), в котором базируются крупнейшие университеты страны, потенциально данная компания обладает лучшими финансовыми показателями по сравнению с компаниями, функционирующими в городах, в которых нет крупных высших учебных учреждений. Причина заключается в следующем: при наличие крупного университета в городе фирма может тесно взаимодействовать со студентами этого университета посредствам создания кафедры в университете, проведения бизнес-инкубаторов и различных мероприятий по привлечению молодых специалистов с высоким уровнем образования в свою компанию. Высокое качество образования молодых специалистов, в свою очередь, будет способствовать более эффективному функционированию компании, а значит, и более высоким финансовым показателям компании. (Gumbau-Albert and Maudos, 2009)

Расположение в городе-столице также является драйвером для финансовых показателей компании. Во-первых, локация в крупном городе позволяет компании быть в курсе текущих тенденций бизнеса, во-вторых, это способствует более активному развитию межфирменных отношений (которые также приводят к росту финансовых показателей, при прочих равных). (Gumbau-Albert and Maudos, 2009)

Размер компании (измеряемый с помощью количества работников компании) также способен влиять на финансовые показатели фирмы. С одной стороны, крупные компании могут использовать такое конкурентное преимущество, как экономия от масштаба, которое позволяет фирмам увеличивать финансовые показатели. (Khanna, Palepu, 2006) С другой - существует мнение, что большим компаниям сложнее адаптироваться под изменения рынка, таким образом, крупные размеры компаний могут пагубно влиять на их финансовые показатели. Расположение компании является переменной, не изменяемой во времени. (Wooldridge, 2012)

Помимо указанных выше предикторов, в модель включены такие параметры, как возраст компании и размер ее материальных активов. При построении эконометрических моделей с зависимой переменной, отражающей финансовый результат принято включать возраст компании (количество лет, в течении которых компания котируется на рынке), а также объем ее материальных активов. (Luo, 2005) Материальные активы: предполагается, что при увеличении данного показателя, финансовые результаты фирмы будут улучшаться, поскольку активы - это источник для роста стоимости компании и для наращивания её мощностей. Возраст компании интерпретируется в разных исследованиях по-разному. Взаимосвязь возраста и финансовых результатов аналогична взаимосвязи размера компании и показателей результативности её функционирования. Существует три сценария развития влияния возраста компании на её финансовый результат. Во-первых, возраст компании может положительно влиять на финансовые показатели компании: чем старее компания, тем она более опытная. Во-вторых, в некоторых случаях может наблюдаться обратная тенденция: старым компаниям сложнее адаптироваться к изменяющимся условиям рынка вследствие чего ухудшается их финансовые результаты. Помимо всего прочего, может наблюдаться квадратическая зависимость (как положительная, так и отрицательная): до определенного момента (до точки перегиба, если речь идет о положительной параболической зависимости) возраст компании положительно связан с финансовым результатом фирмы, после - наблюдается обратная тенденция в силу определенных причин (сложно адаптироваться из-за больших масштабов производства, устаревших методов управления, устаревания технологии производства и т.д.). (Wooldridge, 2012)

Кроме того, в модель для стран Европы были включены дамми - переменные (функционирование в Германии, Франции, Италии, Испании или Великобритании) для того, чтобы зафиксировать возможные территориальные эффекты.

...