Система повышения квалификации персонала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Главным фактором конкурентоспособности и эффективности экономических систем в рыночных условиях является наличие трудовых ресурсов, способных решать весь комплекс внутрифирменных задач. В решении этой проблемы существенную роль играют системы повышения квалификации персонала. Обучение, повышение квалификации, переподготовка в современных условиях становится ключевым элементом процесса работы с персоналом. Обучение позволяет сформировать: новую систему ценностей и установок; требования к профессиональным знаниям и навыкам; новые знания и навыки.

Недостаток знаний и навыков приводит к низкому качеству результатов труда; повышению расхода ресурсов; низкой производительности; снижению конкурентоспособности продукции и предприятия; снижению мативации и повышению уровня стрессовых ситуаций; повышению опасности работы; загрязнению окружающей среды. Динамично меняющиеся внешние условия (законодательство, экономическая политика, система налогообложения, появление новых конкурентов и т. д.) и внутренние условия (технологические изменения, новое оборудование, инструменты, технологическая оснастка, приборы, новые материалы, новые рабочие места, реструктуризация, новая компоновка площадей, перепланировка оборудования, введение в эксплуатацию новых производств (цехов) и т. д.) обуславливает необходимость систематического и планомерного обучения и переподготовки персонала. Персонал надо рассматривать в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого реализуют возможность оказывать влияние на формирование организационной и производственной культуры, повышать потенциал человеческих ресурсов, достижения целей производства при оптимальных затратах ресурсов.

Отлаженная на предприятии система обучения позволяет расширить систему социальной работы и мотивации работников, снизить текучесть кадров, повысить интерес к трудовой деятельности в данной организации, конкретизировать перспективу личного развития.

Это обуславливает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель курсовой работы заключается в изучении теоретических и практических основ подготовки и повышения квалификации персонала предприятия.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- исследовать место и роль управления персоналом в системе управления предприятием;

- рассмотреть принципы и методы построения системы управления персоналом;

- определить значение и задачи повышения квалификации персонала;

- проанализировать систему повышения квалификации на предприятии;

- предложить мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации на предприятии.

В качестве объекта исследования выступает персонал предприятия «Энергосбыт».

Предметом исследования является система повышения квалификации персонала «Энергосбыт».

Теоретико-методологические основы организации повышения квалификации специалистов содержатся в трудах известных ученых страны в области образования и совершенствования образовательных систем (А.А. Вербицкий, З.Д. Жуковская, И.А. Зимняя, Н.В. Кузьмина, Я.Е. Львович, Н.В. Борисова, Э.М. Никитин, Н.Ф. Талызина, В.Н. Фролов и многие другие).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, задачи и формы подготовки и повышения квалификации персонала

Многие авторы по-разному трактуют понятие «повышение квалификации». Так, например, В.Р. Веснин считает, что «повышение квалификации - это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний….» Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006. - С. 163..

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации -- закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2007. - С. 88.

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах… как, например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих.

Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение. Таким образом, тема повышения квалификации затрагивает сразу два важнейших аспекта менеджмента - следовательно, при правильном подходе к этому вопросу, эффективность работы организации может возрасти на порядок. Варламова Е. П. Как выбрать свою систему оценки персонала // Справочник по управлению персоналом, номер, 2006. № 8. - С. 44.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства, также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством. Вряд ли стоит увольнять человека за то, что выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременно повышать свою квалификацию самостоятельно (имеется в ввиду повышение ее на порядок) - конечно если он не достиг пределов своей некомпетентности.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Перед подготовкой и повышением квалификации в современных условиях стоят следующие задачи:

1. Обеспечение мобильности рабочей силы, т.е. способности, готовности работника приспосабливаться к циклическим изменениям производства через повышение квалификации, смену специальности, овладение новой профессией. Причем, акцент должен быть сделан на внутрипроизводственные перемещения, подготовку и переподготовку собственных рабочих и служащих.

2. Подготовка работников с широким профилем, вследствие изменения характера труда и возникновение многомерной работы. С одной стороны, такая работа приносит больше удовлетворения, а с другой - становится более сложной, требующей от работника новых знаний и умений. Одновременно труд становится более содержательным.

3. Подготовка образованных людей. Профессиональное образование повышает навыки и умения и учит работников тому «как» надо выполнять работу, а общее - повышает их аналитические способности и помогает уяснить «почему» работа выполняется тем или иным способом. Однако, это не означает, что дальнейшая работа на предприятии этих людей возможна без повышения их квалификации, а иногда и переподготовки. Известно, что, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень своей квалификации, то полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2007 № 2. - С. 32.

Формирование человека труда предполагает развитие у него определенных профессиональных и квалификационных качеств. Квалифицированных работников обучают на различных уровнях. Различают два уровня подготовки квалифицированных кадров: на уровне общества и на уровне предприятия (организации, фирмы). Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. - СПб: Издательство С.-Петербург, 2007. - С. 164.

На уровне общества осуществляется подготовка как специалистов, так и рабочих. Подготовку специалистов (технологов, конструкторов, бухгалтеров, менеджеров и др.) осуществляют высшие и средние специальные учебные заведения. Подготовку квалифицированных рабочих осуществляют профессионально-технические училища. На уровне предприятия осуществляется подготовка и переподготовка рабочих кадров в различных формах (индивидуальной, бригадной, курсовой).

Не зависимо от уровня обучения первоначальная подготовка представляет лишь первый этап овладения профессией (специальностью). Получив профессию, работник продолжает осваивать все тонкости работы, повышать свое мастерство, расширять свой производственный профиль, осваивать новые для него виды функций.

Схематично основные виды и формы повышения квалификации работников представлены на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Формы подготовки и повышения квалификации Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2001. - №1. - с. 15.

Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

Производственно-технические курсы создаются с целью оказания помощи рабочим в освоении работ более высокого квалификационного разряда.

Школы по изучению передовых методов труда организуются с целью распространения опыта передовиков производства. Обучение проводится путем инструктажа, показа наиболее производительных приемов и методов, взаимного обмена опытом передовых рабочих.

Курсы по обучению вторым и смежным профессиям и специальностям создаются с целью расширения производственного профиля рабочих, которые получают дополнительные знания и навыки по смежным работам или овладевают специальностью рабочих, занятых с ними в одной бригаде. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конферен-ции.-М., 2007, - С. 178.

Курсы целевого назначения организуются для решения конкретной задачи -- при внедрении новых машин, аппаратов, технологий.

Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов -- институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проходят краткосрочное обучение.

Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляются с учетом их подготовки, которая становится необходимой составной частью подготовки и повышения квалификации.

повышение квалификация переподготовка персонал

1.2 Обучение персонала как средство повышения квалификации

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный и всегда вполне конкретный характер - так как такое обучение ориентировано, прежде всего, на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. В учебном процессе используются такие методы, как: работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2008. - С. 256.

Обучение на рабочем месте характерно для рабочих и служащих простых должностей.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы, как правило, соответствуют теоретической направленности обучения -- это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и др. Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. - 2001. - №2. - С. 118.

Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации -- важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы. Действительно, изменяя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а, также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить максимальное соответствие структуры работников структуре рабочих мест - с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. Озерникова Т.Г., Токарская Н.М., Хлопова Т.В. Социально-экономический механизм формирования профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997. - С. 108.

Ранее предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно и вполне независимо от каких-либо других органов управления, что имеет как свои плюсы, так и минусы.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой -- предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда. Селезнев В.А. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. - 2001. - №9. - С. 31.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучение кадрами по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Эффективность обучения персонала определяется следующим:

-повышается способность персонала легко адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям;

-возникает реальная возможность внедрения прогрессивных технологических процессов, новых инструментов и технологической оснастки, освоения новых приборов и оборудования;

-внедряются и распространяются новые подходы и нормы поведения, повышается технологическая и производственная культура персонала;

-созревают и успешно разрешаются новые проблемы , связанные с внедрением прогрессивных методов и технических средств управления, автоматизацией технологических процессов и оборудования;

-повышается имидж и конкурентоспособность предприятия, расширяются перспективы его развития;

-ускоряется процесс освоения выпуска новых видов конкурентоспособной продукции;

-укрепляются деловые и международные связи предприятия;

-повышается уровень маркетинговых исследований и качество рекламно-информационной работы организации. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2006. - С. 66.

Для установления потребности и масштабах обучения персонала предприятия необходимо: выполнить анализ оффициальной информации об уровне образования и квалификации работников; провести аттестацию; проанализировать перспективный и краткосрочные планы; выполнить анализ недостаточной эффективности выполнения некоторых видов работ; провести наблюдение за отдельными рабочими местами; собрать у руководителей подразделений заявки на обучение персонала и выполнить их анализ; провести работу с кадровым резервом и рассмотреть вопросы их карьерного роста; внести изменения, рационализирующие работу на отдельных рабочих местах, которые вызывают определенные затруднения при выполнении производственной программы. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2006. - С. 98.

Методы обучения персонала могут быть: традиционные (лекции, практические и лабораторные занятия с использованием компьютеров), активного обучения с программным обеспечением работы на компьютерах (тренинги, деловые игры, разбор практических ситуаций, компьютерное моделирование процессов и ситуаций), обучение на рабочем месте (стажировка, наставничество, выполнение функций в качестве дублера).

1.3 Сущность и методы оценки квалификации персонала

Каждая организация стремится к разработке стратегий позволяющих достигать планируемых результатов развития компании в конкретные сроки. При принятии важнейших управленческих решений сложно переоценить получение своевременной информации о состоянии кадрового ресурса компании, поскольку успешная реализации планов, зачастую зависит от того, на сколько хорошо руководитель знает персонал, с которым работает.

Одним из решений этой задачи является периодическая оценка персонала, которая позволяет строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями, ее стратегическими и тактическими целями на основе создания системы обратной связи с персоналом. Ведь персонал - это один из главных ресурсов организации, в которой остальные ресурсы являются необходимым дополнением в деятельности сотрудников. Оценка работы сотрудника, обсуждение успехов, трудностей, неудач в процессе достижения результата, организация обратной связи, сравнение результата с поставленными целями - это и есть реальный инструмент для поэтапного продвижения организации к поставленным целям. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - С. 264.

Роль и место оценки в управлении персоналом можно представить схематично на рис. 1.2.

Оценка персонала - это процедура проверки соответствия профессионально-деловых и личностных качеств человека требованиям к определенной должности. Основными требованиями к процедуре оценки персонала являются объективность, надежность, достоверность, комплексность и доступность.

Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Рис. 1.2. Место оценки персонала в системе управления персоналом

Процедуру оценки в общем можно представить следующим образом (табл. 1.1):

Таблица 1.1 Этапы процедуры оценки персонала

	Этап	Необходимо учитывать:
1	2	3
1.	Определение необходимости в оценке	стадию развития компании
2.	Подготовка процедуры оценки: (разработка Положения об аттестации / оценке, издание нормативных актов (приказов о проведении процедуры оценки)	юридический аспект
3.	Выбор методики оценки	тип организационной культуры, принятые корпоративные нормы
4.	Проведение оценки	требования к процедуре
5.	Подведение итогов: выявление соответствия или несоответствия намеченным целям и ценностям	меру объективности, психологический фактор (влияние на мотивацию сотрудников)

В зависимости от целей и итогов оценки, ее результатами могут являться следующие действия:

В случае выявления несоответствия полученных итогов оценки намеченным критериям - анализ причин, разработка планов их устранения. Если причиной является недостаточная подготовка сотрудников - принятие решения об обучении, разработка программ (индивидуальных и общих).

В случае если целью (или одной из целей) оценки было выдвижение перспективных сотрудников в кадровый резерв для обеспечения новых или усовершенствованных бизнес-процессов, - создание (или пополнение) такого резерва, разработка соответствующих программ.

В случае соответствия полученного итога намеченным образцам и стандартам - организация обратной связи с сотрудниками с целью поддержания их успешности и придания им уверенности в заинтересованности руководителя в дальнейшей работе каждого сотрудника.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2006. - С. 66.

К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Современное предприятие предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий персонала. Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

2. АНАЛИЗ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ (НА МАТЕРИАЛАХ «ЭНЕРГОСБЫТ»)

2.1 Краткая характеристика предприятия

Объект исследования - «ЭНЕРГОСБЫТ» - филиал ОАО РЖД.

Предприятие находится по адресу: 656030, г. Барнаул, ул.Привокзальная, 10.

Приоритетным направлением деятельности филиала «Энергосбыт» является снижение эксплуатационных расходов на тягу поездов по статье «электроэнергия» и повышение эффективности использования электроэнергии для обеспечения перевозочного процесса.

Деятельность по приобретению электрической энергии в ОАО «РЖД» построена по территориально-функциональному принципу, т.е. в границах дорог, что крайне усложняет покупку электроэнергии у поставщиков электроэнергии. Структурные подразделения «Энергосбыт» железных дорог в настоящее время взаимодействуют с различными поставщиками электрической энергии в границах нескольких регионов, также как и на территории одного региона находятся несколько железных дорог. Это означает, что в настоящее время в рамках одного региона автономно действуют несколько структурных подразделений «Энергосбыт» железных дорог, что не позволяет оказывать воздействие на формирование равновесной цены в регионе.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- передача и распределение электроэнергии структурным подразделениям ОАО РЖД;

- покупка в целях перепродажи электрической энергии.

Организационная структура «Энергосбыта» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 -Структура предприятия «Энергосбыт»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Филиал ЖД закупает электроэнергию у ОАО «Кузбассэнерго».

Основные финансовые показатели «Энергосбыт представлены в табл. 2.1

Таблица 2.1

Основные финансовые показатели «Энергосбыт», тыс. рублей

Показатели	2006	2007	2008	2008/2007, абс. изменение	2008/2007, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	6321212	8 334 158	10 526 995	166,53%	126,30%
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	5212120	7 464 630	9 467 327	181,64%	126,80%
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, коп.	89,2	89,6	89,9	100,78%	100,40%
Прибыль от продаж	1109092	869 528	1 059 668	95,54%	121,90%
Рентабельность продаж, %	17,54%	10,40%	10,10%	57,58%	96,50%
Прочие операционные доходы и расходы	-212121	-414 734	-257 696	121,49%	62,10%
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	323212	454 794	801 972	248,13%	176,30%
Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности, %	5,11%	5,50%	7,60%	148,64%	139,60%
Внереализационные доходы и расходы	-85212	-126 399	-120 961	141,95%	95,70%
Прибыль до налогообложения	238000	328 395	681 011	286,14%	207,40%
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	125221	278 274	531 852	424,73%	191,10%
Чистая (нераспределенная) прибыль	112779	50 121	149 159	132,26%	297,60%
Чистая норма прибыли, коп. на 1 рубль выручки от продаж	0,68	0,6	1,42	208,82%	235,60%

Рентабельность продаж электроэнергии сократилась с 9,2% по итогам 2007 года до 8,3% в отчетном периоде; рентабельность продаж тепловой энергии возросла с 9,7% до 10,4%; рентабельность продаж прочей продукции (работ, услуг) увеличилась в сравнении с прошлым годом на 14,6 процентных пункта и по итогам 2008 года составила 68,1%.

Прибыль от продаж по итогам 2008 года составила 1 059 668 тыс. рублей, превысив аналогичный показатель прошлого года на 190 140 тыс. рублей, или на 21,9%.

Расходы от прочей операционной и внереализационной деятельности в размере 378 657 тыс. рублей уменьшили прибыль Общества до 681 011 тыс. рублей.

Чистая (нераспределенная) прибыль по итогам 2008 года составила 149 159 тыс. рублей, увеличившись по сравнению с прошлым годом в 3 раза. В результате рентабельность активов возросла по сравнению с 2007 годом на 0,57 процентных пункта и составила 0,85%, а рентабельность собственного капитала увеличилась на 0,76 процентных пункта и составила 1,13%.

Чистая норма прибыли в отчетном периоде составила 1,42 коп. на 1 рубль выручки от продаж против 0,6 коп. на 1 рубль выручки от продаж по итогам 2007 года.

Значения показателей финансовой устойчивости находятся в пределах рекомендуемого диапазона: доля собственного капитала в совокупных обязательствах компании составляет 74% при критическом значении коэффициента концентрации собственного капитала 50%; значение коэффициента соотношения заемного и собственного капитала составляет 0,36 при максимальном критическом значении 1,0.

Показатели финансовой устойчивости «Энергосбыт» представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Показатели финансовой устойчивости «Энергосбыт»

	2006	2007	2008
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,72	0,76	0,74
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	0,30	0,32	0,36

Таким образом, как видно из представленных данных, финансовое положение «Энергосбыт» достаточно стабильное.

2.2 Социально-экономический анализ персонала

В 2006 г. в «Энергосбыт» трудились 201 человек, из них 104 женщины и 97 мужчины.

Помимо штатного персонала привлекаются сотрудники, на договорной основе, на определенный период времени.

Динамика численности персонала за период 2006-2008 гг. по категориям выглядит следующим образом (табл. 2.3, 2.4).

К непромышленному персоналу относят: бухгалтерию, экономический, договорной отдел и пр.

К несписочному персоналу относят: работников работающих по договору оказания услуг.

К совместителям относят: сотрудников, трудящихся на предприятии по совместительству.

В 2008 году планировалось увеличение прибыли (см. табл. 2.2), следовательно планировалось увеличение сбыта электроэнергии. Данный факт сказался на планировании численности персонала. Предполагалось увеличить персонал на 40%.

Таблица 2.3 Динамика численности персонала «Энергосбыт»

Категория	2006	2007	2008
Рабочие, чел.	117	130	173
Всего, производственно-промышленный персонал, чел.	163	188	241
Непромышленный персонал, чел.	27	38	59
Несписочный персонал, чел.	9	14	30
Совместители, чел.	2	4	5
Всего, средняя численность персонала, чел.	201	244	335

Однако, планового роста рентабельности «Энергосбыт» не достигло.

Как один из факторов данного явления можно считать невыполнение плановых и фактических показателей численности персонала в 2008 г. (98%), в том числе по ППП (93%). Наблюдается устойчивый рост непромышленного персонала в 2008 г. - 55% к 2007 г. и 18% к плановому показателю. Это происходит за счет роста числа сотрудников обслуживающего персонала.

В декабре 2007 г. при составлении плановых показателей была определена потребность в персонале и зафиксировано в плане на работу сотрудников и размещении их на подразделениям.

Однако, в 2008 г. относительно плановых показателей наблюдается относительный излишек сотрудников в секторе сбыта (10%) и техническом секторе (5%), происходящий в обоих подразделениях за счет излишек ППП.

Принимая во внимание факт роста ППП в техническом секторе и секторе сбыта, отмечена нехватка ППП в производственном секторе.

Производственный сектор занят непосредственно изготовлением продукции и невыполнение плановых показателей на 9% не замедлили сказаться на снижении коэффициента производительности труда (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Анализ численности и состава персонала по подразделениям за 2007-2008 гг.

Категории	Период	План к базису	Факт к базису	Факт по плану
	2007, базис	2008, план	2008,факт	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сектор сбыта
Всего	10	11	12	1	110	2	120	1	110
ППП, в том числе рабочие	6 1	6 1	7 2	- -	100 100	1 1	117 200	1 1	117 200
Непромышленный персонал	3	3	3	-	100	-	-	-	-
Несписочный состав	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Совместители	1	2	2	1	200	1	200	-	-
Производственный сектор
Всего	201	289	279	88	144	78	139	-10	96
ППП, в том числе рабочие	167 122	234 171	213 163	67 52	140 140	46 41	128 134	-21 -8	91 95
Непромышленный персонал	20	27	36	7	135	16	180	9	134
Несписочный состав	11	25	27	14	227	16	245	2	108
Совместители	3	3	3	-	100	-	-	-	-
Технический сектор
Всего	33	421	44	9	127	11	134	2	105
ППП, в том числе рабочие	15 7	20 8	21 8	5 1	133 114	6 1	140 114	1 -	105 -
Непромышленный персонал	15	20	20	5	133	5	138	-	-
Несписочный состав	3	2	3	-1	67	-	-	1	-
Совместители	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого по предприятию
Всего	244	324	335	98	140	91	137	-7	98
ППП, в том числе рабочие	188 130	260 180	241 173	72 50	138 138	53 43	128 133	-19 -7	93 96
Непромышленный персонал	38	50	59	12	132	21	155	9	118
Несписочный состав	14	27	30	13	193	16	214	3	111
Совместители	4	5	5	1	125	1	125	-	-

Помимо изменений в численности персонала, могут происходить сдвиги в его функциональной структуре. При анализе структуры кадров исходят из определения удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала и к численности персонала подразделений.

Анализ структуры кадров представлен в табл. 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5 Динамика категорий персонала в процентном соотношении по предприятию

Категория персонала	2006 г.	2007 г.	2008 г.
	Количество человек	В %	Количество человек	В %	Количество человек	В %
Рабочие	117	58,2	130	53	173	52
Специалисты	72	35,8	100	41	144	43
Руководители	12	6	14	6	18	5
Итого:	201	100	244	100	335	100

Таблица 2.6 Анализ структуры кадров 2007-2008 гг. по подразделениям

Категории персонала	Удельный вес отдельных категорий в % к итогу	Индекс удельного веса отдельной категории
	Базисный 2007	Отчетный 2008	План к базису	Фактическое выполнение
		План	факт		К базису	К плану
1	2	3	4	5	6	7
Сектор сбыта
Всего	100	100	100	Х	Х	Х
Рабочие	10	9	17	90	170	188,9
Специалисты	80	81	73	101,25	91,3	90,0
Руководители	10	10	10	101,25	91,3	90,0
Производственный сектор
Всего	100	100	100	Х	Х	Х
Рабочие	61	59	58	96,7	95,1	98,3
Специалисты	34	36	36	105,9	105,9	100
Руководители	5	5	6	Х	Х	Х
Технический сектор
Всего	100	100	100	Х	Х	Х
Рабочие	21	19	18	90,5	85,7	94,7
Специалисты	72	75	77	104,2	106,9	102,7
Руководители	7	6	5	86	71,4	83,3

Анализ показывает, что некоторые руководители отделов причислены к специалистам, так как их деятельность требует наличия специальных технических знаний. В составе рабочих выделяются: основные и вспомогательные рабочие. Это обусловлено тем, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими различны. К основным рабочим в «Энергосбыт» можно отнести рабочих- электромонтеров, к вспомогательным - рабочих, которые обслуживают трудовые процессы (водители, уборщицы и т. п.).

Динамика категорий персонала по предприятию в целом свидетельствует о том, что увеличение числа сотрудников происходит по всем категориям персонала, однако количество рабочих по процентному соотношению к общему числу персонала снижается, если в 2006 г. они составляли 58,2%, то в 2008 г. - уже 52%. Резко увеличился рост доли специалистов в общем числе сотрудников с 35,8% в 2006 г. до 43% в 2008 г. При том, что прирост руководителей составил с 2006 г. по 2008 г. 6%. Однако их процент в общей доле в 2008 г. сократился до 5%.

В 2007 г. структура персонала по подразделениям распределилась следующим образом (табл. 2.6): в отделе сбыта рабочие и руководители по 10%, большинство сотрудников представлено специалистами - 80%, в производственном секторе абсолютное большинство составляют рабочие 61%, специалисты 34%, руководители 5%; технический сектор 72% специалисты, 7% руководители и 21% - рабочие. Рабочих в производственном секторе больше чем в других подразделениях так, как в его состав входят линейные отделы, занятые непосредственно распределением электроэнергии.

Следующим этапом анализа является оценка качества работы с кадрами.

Таблица 2.7

Динамика движения кадров за 2006 - 2008 гг. по предприятию

	2006	2007	2008
Поступило	38	62	107
Выбыло по собственному желанию	22	19	16
Среднесписочное количество	201	244	335

Таблица 2.8 Расшифровка движения персонала за 2006 - 2008 гг. по подразделениям

	2006	2007	2008
Сектор сбыта
Поступило	2	-	2
Выбыло по причине, относящейся к текучке кадров	-	-	-
Среднесписочное количество	10	10	12
Производственный сектор
Поступило	31	62	94
Выбыло по причине, относящейся к текучке кадров	17	12	16
Среднесписочное количество	151	201	279
Технический сектор
Поступило	5	-	11
Выбыло по причине, относящейся к текучке кадров	5	7	-
Среднесписочное количество	40	33	44

Рассчитаем коэффициенты движения персонала всей организации, дающую информацию о динамике рабочей силы «Энергосбыт» на основе данных, изложенных в таблице 2.8.

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс):

Кп = Чп - Чс (2.1)

Кп (2006) = 38 / 201 = 0,2;

Кп (2007) = 62 / 244 = 0,25;

Кп (2008) = 107 / 335.

2. Коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу:

Кв = 22 / 201 = 0,1 (2006 г.);

Кв = 19 / 244 = 0,08 (2007 г.);

Кв = 16 / 335 = 0,05 (2008 г.).

3. Коэффициент текучести - отношение числа выбывших за период кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы, в связи с постановлением суда и т. п.) (Чвт), к среднему списочному числу работников в этот же период.

Кт = 22 / 201 = 0,1 (2006 г.);

Кт = 19 / 244 = 0,08 (2007 г.);

Кт = 16 / 335 = 0,05 (2008 г.).

4. Коэффициент замещения - соотношение разницы числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.

Кз = (38 - 22) / 201 = 0,08 (2006 г.);

Кз = (62 - 19) / 244 = 0,17 (2007 г.);

Кз = (107 - 16) / 335 = 0,27 (2008 г.).

На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения: число поступивших значительно превышает сотрудников, что говорит об увеличении числа работающих в связи с расширением производства.

Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к снижению, что является позитивным фактором. Если в 2006 г. на 1 работника выбывало 0,1, то в 2008 г. коэффициент выбытия составил 0,05.

Коэффициент интенсивности оборота по приему ежегодно возрастает с 0,2 в 2006 г. до 0,3 в 2008 г., что подтверждает факт роста числа кадрового состава «Энергосбыт».

«Энергосбыт» отличает очень низкий коэффициент текучести, что указывает на удовлетворенность сотрудниками своей работой. Данный коэффициент также имеет тенденцию к снижению.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу превышает число выбывших. Следовательно, часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

2.3 Анализ квалификации персонала

Для более полного изучения персонала «Энергосбыт» необходимо проводить анализ его профессионально-квалификационного состава.

Весь персонал предприятия неоднороден не только по профессиям, но и по определению его квалификации (категории, разряда). Поэтому, для анализа профессионально-квалификационного состава необходимо выделить наиболее значимые категории, то есть специалистов, рабочих и руководителей.

Анализ профессионально-квалификационного состава персонала заключается в соответствии численности кадров по квалификационным требованиям производства. Для этого определяется средний тарифный разряд выполняемых работ и средний тарифный разряд сотрудников по формуле:

Рср.т. = , (2.2)

где Рср.т. - средний тарифный разряд работ (работников);

М - количество разрядов по профессии;

N - количество работников необходимых для выполнения работ (или фактическое количество) определенного разряда.

Разность между средними тарифными разрядами работ и работников умножается на 100 ((Рср.т. работ - рср.т работников) х 100) указывает на то, сколько процентов работников должны повышать свою квалификацию, чтобы стоимость работ полностью соответствовала квалификации работников и наоборот.

Если средний разряд работ выше, чем средний разряд работников, то это говорит о возможности невысокого качества выполняемых работ. Если средний разряд работ ниже, чем средний разряд работников, то это ведет к перерасходу ФОТ (фонда оплаты труда) на предприятии.

В таблице 2.8 представлены данные о распределении по уровню квалификации за 2006-2008 гг. Используя вышеуказанную формулу, рассчитаем средние тарифные разряды:

А) 2006 год - Рср.т. = 2,82, Рср.т. работников (специалистов) = 2,62;

Б) 2007 год - Рср.т. работ = 2,62, Рср.т. специалистов = 2,07;

В) 2008 г. - Рср.т. работ = 2,07, Рср.т. специалистов = 1,89.

В таблице указано число работников, относящихся к той или иной категории: 1 - высокой, 2 - средней, 3 - низкой.

Таблица 2.8

Распределение специалистов по категориям за 2006-2008 гг.

Специалисты	2006	2007	2008
	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки
Всего, в том числе	61	72	72	100	100	144
1 категории	17	24	24	38	38	52
2 категории	11	19	19	26	26	28
3 категории	13	7	7	14	14	23
Без категории	20	22	22	22	22	41

Проведенные расчеты показали, что 20% (2,62 - 2,82) * 100 специалистов в 2006 г. имели более высокую квалификацию, в 2007 г. - 55%, а в 2008 г. - 18% специалистов имели более высокую квалификацию. Это обусловлено запланированным увеличением количества специалистов в «Энергосбыт», в связи с этим перерасхода по ФОТ не было.

Следует отметить, что в «Энергосбыт» для рабочих принята своя система разрядов.

При анализе уровня квалификации рабочих используются данные таблицы 2.9.

Таблица 2.9 Распределение рабочих по разрядам за 2006-2008 гг.

Рабочие	2006	2007	2008
	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки
Всего	98	117	117	130	130	173
1 разряд	24	29	29	31	31	36
2 разряд	21	25	25	29	29	42
3 разряд	53	66	66	70	70	95

Из таблицы 2.9 видно, что «Энергосбыт» имеет рабочих разных разрядов, абсолютное большинство составляют рабочие третьего разряда.

Используя формулу, рассчитаем средние тарифные разряды:

А. 2006 г. - Рср.работ = 1,65, Рср.рабочих = 1,656;

Б. 2007 г. - Рср.работ = 1,65, Рср.рабочих = 1,69;

В. 2008 г. - Рср.работ = 1,69, Рср.рабочих = 1,698.

Ре...