Принципы и методы интегрирования систем менеджмента качества и бережливого производства
Системы менеджмента и их стандартизированные модели. Анализ функционирования систем менеджмента качества и менеджмента бережливого производства, основные принципы и методы их интеграции на одном предприятии. Характеристика подходов к интеграции.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.08.2016 |
| Размер файла | 1,5 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Показатель рассчитывается по следующей формуле:
= /*100%,
где - фактическое значение критерия, а - плановое.
После определения всех критериев результативности процессов и их весовых коэффициентов происходит расчет эффективности СМК в целом. Формула для подобного расчета:
где, как известно, - результативности i-го процесса, - весовой коэффициент, а i - количество самих процессов.
Согласно полученным результатам, составляется отчет, на основе которого можно делать выводы об эффективности функционирования системы менеджмента качества на предприятии.
Итак, мы выяснили механизм внедрения СМК, какие трудности и проблемы могут возникать на пути реализации данного проекта, описали их возможные решения и действия, позволяющие предотвратить их появление в целом. Более того, были рассмотрены способы анализа эффективности созданной системы, а также наиболее важные аспекты, являющиеся определяющими в вопросе постоянного совершенствования деятельности в области качества. [12-13]
Зная особенности функционирования СМК, рассмотрим подобным образом и систему менеджмента бережливого производства.
2.2 Анализ функционирования системы менеджмента бережливого производства
С момента выхода межгосударственных стандартов серии ГОСТ Р бережливое производство, внедрение соответствующей системы стало еще более актуальным вопросом для предприятий. Это относится также к тем, кто уже долгие годы развивал философию и концепцию бережливого производства на своих территориях, но не мог отразить достигнутый результат в виде сертификата соответствия. Более того, появление возможности быть сертифицированным по СМБП рано или поздно приведет к становлению фактора наличия сертификата соответствия определяющим в выборе потребителя. С другой стороны, проходить сертификацию по двум разным направлениям, имеющим большое число общих принципов и задач, является не выгодным. Под выгодой понимается как экономическая составляющая (любая сертификация требует затрат), так и составляющая других ресурсов, таких как время и люди. В общем и целом, СМБП по своей структуре сопоставима со структурой СМК, а внедрение методологии бережливого производства сопровождается аналогичными описанным выше трудностями и возможными решениями. В связи с этим перейдем к анализу исследуемых систем менеджмента на предмет выявления точек их соприкосновения, что позволит определить принципы и методы для их последующего интегрирования. [14-18]
Как известно, в основу идей бережливого производства заложены принципы производственной системы компании "Тойота" (далее ПСТ), которые были сформулированы Тайити Оно, почетным сотрудником предприятия, посвятившему изучению вопроса функционирования организации в условиях ограниченных ресурсов всю жизнь. В таблице 3 представлены 14 принципов ПСТ и 8 ключевых принципов менеджмента качества. [19-21]
Таблица 3. Сравнение принципов ПСТ и СМК
|
14 принципов менеджмента компании "Тойота" |
8 принципов менеджмента качества |
|
|
Управленческие решения должны приниматься с расчетом на долгосрочную перспективу, несмотря на то, что могут оказать негативное влияние на краткосрочные финансовые показатели |
Ориентация на потребителя |
|
|
Процесс должен быть выстроен в виде непрерывного потока. Это позволит выявлять скрытые проблемы |
Лидерство руководителя |
|
|
Должна быть использована система вытягивания продукта |
Вовлечение работников |
|
|
Объем работ должен выполняться равномерно |
Процессный подход |
|
|
Остановка производства в целях решения проблем, если того требует качество |
Системный подход к менеджменту |
|
|
Задачи должны быть стандартизированы. Это основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам |
Постоянное улучшение |
|
|
Использование визуального контроля |
Принятие решений, основанное на фактах |
|
|
Использование надежной и испытанной технологии |
Взаимовыгодные отношения с поставщиками |
|
|
Развитие лидеров, знающих свое дело, философию и культуру компании, которые способны передать свои знания другим |
||
|
Воспитание незаурядных людей и формирование команды, исповедующие философию компании |
||
|
Проявление уважения к партнерам и поставщикам |
||
|
Визуальный анализ - ключ к успеху понимания ситуации |
||
|
Решения должны приниматься без спешки на основе всех взвешенных в команде идей |
||
|
Непрерывное совершенствование организации с целью получения статуса постоянно обучающейся |
Как можно заметить из таблицы, по существу принципы ПСТ можно обобщить и привести к тому виду, в котором сформулированы идеи менеджмента качества. В случае, когда принято решение о внедрение одной из данных систем менеджмента, организация, так или иначе, должна будет выполнить следующие действия:
· назначить ответственного - лидера преобразований;
· обучить персонал философии, методам и инструментам системы;
· проанализировать состояние действующей системы и выявить имеющиеся и потенциальные проблемы. [22]
Последний пункт в данном списке является очень важным, ведь именно он позволит выстроить направление движения проекта по внедрению системы менеджмента, отталкиваясь от имеющихся несоответствий и ресурсов.
Этот список можно расширить, опираясь на общие алгоритмы внедрения СМК и СМБП, на их основные элементы. Полученные данные представлены в таблице 4. [23]
Таблица 4. Сравнение алгоритмов внедрения СМК и СМБП
|
СМБП |
СМК |
|
|
Назначение ответственного за проект реализации и внедрения системы СМБП (из состава высшего руководства) |
1. Назначение ответственного за проект реализации и внедрения системы СМК (из состава высшего руководства) |
|
|
Проведение обучения необходимым принципам, философии, методам и инструментам СМБП |
2 Проведение обучения необходимым принципам, философии, методам и инструментам СМК |
|
|
Поиск критической точки (самой проблемной) для инициации преобразований |
3. Поиск критической точки (самой проблемной) для инициации преобразований |
|
|
Составление карты потока создания ценности для каждого продукта |
4. Определение границ процессов и составление их полного описания |
|
|
Определение источников потерь, издержеки старт проектов по их устранению |
5. Осуществление управления процессами |
|
|
Разработка политики и целей в области бережливого производства с последующим ознакомлением сотрудников |
6. Разработка политики и целей в области качества с последующим ознакомлением сотрудников |
|
|
Разработка соответствующей документации и процедур проведения аудита |
7. Разработка соответствующей документации и процедур проведения аудита |
|
|
Осуществление систематического анализа системы, проведение измерений и последующего совершенствования |
8. Осуществление систематического анализа системы, проведение измерений и последующего совершенствования |
Оказалось, что алгоритмы внедрения СМК и СМБП идентичны друг другу, за исключением нескольких аспектов. Бережливое производство основано на картировании потоков создания ценности для всех продуктов компании и поиске потерь в данных потоках. СМК, в свою очередь, предполагает описание всех процессов с использованием инструментов визуализации для последующего анализа несоответствий по качеству и производительности. Работа с потерями, на которых фокусируется СМБП, в результате решает проблемы менеджмента качества частично или полностью. Однако неверным было бы утверждение, связанное с тем, что СМБП включает в себя СМК, является более широкой вариацией последней. Действительно, существует некоторый конфликт интересов в исследуемых системах. В то время, как СМК предполагает входной контроль, межоперационный контроль и выходной контроль качества продукции, остановку производственного процесса для устранения неполадок и проведения корректирующих действий, бережливое производство наоборот требует устранения не добавляющих ценности для потребителя действий, непрерывного и постоянно ускоряющегося движения потока. Тем не менее, общих элементов у систем достаточно для анализа вопроса их интеграции. [24-25]
Полученные результаты анализа позволяют осуществить постановку целей и задач интеграции СМК и СМБП, выявить, какие конкретные преимущества принесет процесс создания интегрированной системы менеджмента.
2.3 Цели и задачи интеграции СМК и СМБП
После проведения подробного анализа механизмов функционирования системы менеджмента качества и системы менеджмента бережливого производства, а также определения возможности для их потенциальной интеграции, необходимо установить цели и задачи осуществления данного процесса. Однако вначале необходимо описать само понятие интегрирования, его преимущества, возможные результаты, а затем проанализировать существующие походы к интегрированию с последующим выбором наиболее подходящего для исследуемой в данной магистерской диссертации проблемы.
Результатом процесса интеграции систем менеджмента является новая интегрированная система менеджмента организации (далее - ИСМ). Важно понимать, что, как и обособленная система, она является лишь частью общей системы управления. Это связано с тем, что, как правило, ИСМ не включает в себя такие аспекты деятельности предприятия, как финансовый менеджмент, менеджмент рисков, ценных бумаг или инновационный менеджмент. Открытым вопросом процесс интеграции систем стал еще в конце 90-х годов ХХ столетия, вызванный появлением систем менеджмента, отвечающим требованиям нескольких международный стандартов. Таким образом, для многих российских компаний фактор наличия сертификата соответствия ИСМ данным стандартам стал основой для успешной конкуренции с западными компаниями. А с появлением СМБП вес данного фактора стремительно возрастает. [26-27]
Создание ИСМ имеет ряд преимуществ, таких как:
· отсутствие проблем дублирования процессов, документации, должностей и соответствующих функций структурных подразделений;
· отсутствие проблемы прослеживаемости взаимосвязей между отдельными системами менеджмента;
· высокая эффективность планирования, контроля, управления в целом из-за отсутствия проблем с разрозненным восприятием разных систем менеджмента коллективом и руководством компании;
· меньший срок внедрения внутренних стандартов на предприятии;
· меньшая трудоемкость и потребность в ресурсах в процессе внедрения внутренних стандартов.
Говоря о сроках, ресурсах и трудоемкости, имеется в виду сравнение проекта построения ИСМ с внедрением нескольких обособленных систем менеджмента. [28-29]
Сам проект создания ИСМ может быть осуществлен согласно следующим подходам:
· аддитивный (добавляющий) подход - последовательное добавление одной системы к другой с сохранением роли базовой за одной из них;
· полной интеграции - объединение систем в единый комплекс одновременно.
Второй подход является более эффективным, однако менее распространен в силу большого временного разрыва между появлением тех или иных стандартизированных систем менеджмента. Таким образом, для предприятий, уже имеющих СМК, выгоднее применять аддитивный подход, а для вновь открывшихся или готовящихся к открытию - строить полностью интегрированную систему менеджмента. [30-31]
В вопросах оптимизации ИСМ ключевую роль играет создание сбалансированной системы показателей, основывающейся на учете финансовых аспектов, результативности процессов, обучении и развитии персонала, а также на удовлетворенности потребителя. Подобный учет может быть отражен в политики и целях организации в области качества или бережливого производства.
Итак, основываясь на преимуществах ИСМ, подходах к ее построению, определим цели и задачи интеграции исследуемых систем менеджмента. Целями будут являться:
· повышение эффективности использования ресурсов за счет сокращения материальных, временных и трудовых затрат (относительно затратам на разработку, внедрение, сертификацию и развитие нескольких обособленных систем менеджмента);
· увеличение уровня согласованности внутриорганизационных взаимодействий;
· минимизация функциональных противоречий в организации;
· повышение эффективности стратегического управления за счет создания единой политики, целей и задач организации;
· обеспечение постоянного роста, развития и улучшения организации;
· минимизация рисков управления;
· повышение удовлетворенности всех заинтересованных сторон;
· повышение имиджа и престижа организации;
· увеличение материальных и нематериальных активов предприятия;
· увеличение уровня мотивации и вовлеченности в процессы совершенствования организации персонала;
· создание единой корпоративной культуры;
· минимизация издержек, связанных с сертификацией и аудитами.
Задачами, необходимыми для реализации приведенных целей являются:
· использование в качестве правовой основы стандарты серии ГОСТ Р ИСО и ГОСТ Р Бережливое производство;
· формирование структуры ИСМ на основе цикла Деминга-Шухарта;
· осуществление согласования целей и политики организации в области качества и бережливого производства;
· разработка и введение в действие единого понятийно-терминологического аппарата;
· разработка и введение в действие единого перечня нормативных правовых актов, регламентов, внутренних стандартов, положений, инструкций, правил;
· создание согласованных процедур и правил работы и ознакомления с документацией;
· анализ функциональной адекватности организационной структуры и ее построение, изменение;
· унификация процедур управления процессами, удаление дублирующих процессов;
· унификация процедур принятия управленческих решений, назначения ответственных лиц, анализа со стороны высшего руководства;
· создание единой программы обучения и повышения квалификации работников и руководства;
· создание единой системы показателей эффективности процессов;
· создание системы материальной и нематериальной мотивации;
· создание единой программы подготовки внутренних аудиторов;
· регламентация порядка, правил проведения аудита с привлечением участников и владельцев проверяемых процессов;
· создание унифицированной документации и правил сдачи отчетности по проведенным аудитам.
2.4 Общие выводы по второй главе
Таким образом, в данной главе были рассмотрены особенности функционирования исследуемых систем менеджмента, подходы, связанные с анализом эффективности их реализации. Кроме того, был сделан подробный анализ проблем, с которыми сталкивается организация при открытии проекта создания системы менеджмента. Были даны некоторые варианты решения данных проблем, а также мероприятия, предполагающие предотвращение их появления. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что одним из самых важных аспектов преобразований в организации является роль руководства, его лидерские качества, а также правила взаимодействия с подчиненными, для которых должна быть выстроена система мотивации и проработан план их вовлечения в грядущие изменения. Без развития сотрудников и руководящего состава в том числе организация не сможет достичь определенных успехов, быть результативной и успешно конкурировать с западными компаниями в силу становления фактора наличия системы менеджмента условием для предпочтения потребителя. Далее, основываясь на структуре СМК и СМБП, механизмах их функционирования, общих параметрах и элементах, была рассмотрена целесообразность процесса их интеграции, выгоды, которые компания может получить от данного процесса. Разумеется, как и любой процесс, интегрирование систем менеджмента требует определения целей и задач его проведения, что и было сделано в данной главе магистерской диссертации. Обозначенные цели и задачи интеграции СМК и СМБП позволяют перейти к описанию принципов и методов, согласно которым данный процесс может быть осуществлен.
Глава 3. Разработка основных принципов и методов интеграции СМК и СМБП
3.1 Разработка принципов интеграции СМК и СМБП
В данной главе, опираясь на достигнутые результаты проведенного анализа, связанного с особенностями функционирования исследуемых систем менеджмента, будут представлены разработанные принципы и методы их интегрирования. Создание ИСМ является очень трудоемкой задачей, которая не может быть выполнена без должного понимания и проявленного интереса со стороны заинтересованных лиц. Такой проект носит системный, методологический характер, что подчеркивает особую важность определения базиса его осуществления. Более того, на основе накопленного опыта может быть создана стандартизированная модель ИСМ, включающая СМК и СМБП и подготовлен проект национального, межгосударственного или мирового уровня.
Итак, прежде чем переходить к методологическим составляющим, определим принципы интеграции СМК и СМБП. Изучив модели данных систем, принципы могут быть сформулированы следующим образом:
1) принцип баланса интересов заинтересованных сторон;
2) принцип ориентации на достижение целей;
3) принцип лидерства руководства;
4) принцип вовлеченности персонала и создания обучающейся организации;
5) принцип соответствия законодательным и общественным требованиям;
6) принцип эффективного управления рисков;
7) принцип соответствия процессному подходу к управлению;
8) принцип системности управления;
9) принцип принятия решений, основанных исключительно на фактах;
10) принцип постоянного совершенствования.
Опишем ключевые особенности каждого из приведенных принципов.
1. Принцип соблюдения баланса интересов заинтересованных сторон строиться на идее того, что успех организации во многом зависит от удовлетворения, предвосхищения, и, конечно, понимания потребностей потребителей и других представителей заявленных сторон. Действительно, отношения, построенные на доверии и взаимной выгоде, приумножают эффект от производимой ценности для всех участников цепи ее создания и потребления. Инструментами достижения подобного баланса являются постановка и достижение целей, согласованных с требованиями описываемых заинтересованных сторон.
2. Развитие организации во многом зависит от степени достижения ее целей. Интегрированная система менеджмента должна представлять собой эффективный механизм, позволяющий эффективно достигать поставленные цели. При этом высшее руководство должно обеспечить, чтобы цели интегрированной системы менеджмента были подчинены и направлены на достижение стратегических целей организации.
3. Принцип лидерства руководства уже упоминался в работе как один из ключевых в рамках построения ИСМ или отдельно взятой системы менеджмента. Основная идея данного принципа состоит в том, что руководители должны активно показывать свою приверженность внедряемой ИСМ, создавая атмосферу полной вовлеченности персонала компании в процессы достижения общих целей организации. Таким образом, задача менеджеров - обеспечить единство стратегии и тактики организации в соответствии с требованиями всех заинтересованных сторон, общества и государства, а также обеспечить выполнение поставленных целей с получением добавленной ценности. В конечном счете, руководство должно выступать в роли наставников, организуя системный подход к постоянному улучшению процессов со стороны их владельцев и участников.
4. Уровень вовлеченности персонала также является основополагающим фактором в вопросах развития ИСМ, так как именно сотрудники обладают наиболее полной информацией о процессах, в рамках которых они работают. В организации должна быть создана система подготовки, развития компетентности, корпоративного обучения своих сотрудников. Иными словами, важна не только материальная мотивация, но и проявление заботы о коллективе, которое может быть выражено в отношении к нему как к партнеру. Более того, постоянное совершенствование своей квалификации и навыков является основой для создания обучающейся организации и для повышения эффективности ее процессов.
5. Принцип соответствия законодательным и другим общественным требованиям говорит сам за себя. Очевидно, что несоблюдение подобных требований может привести к потери организацией своего имиджа, снижению репутации, к колоссальным издержкам, связанным с угрозой для общества и, как следствие, к банкротству и исчезновению самой компании.
6. Отсутствие менеджмента рисков может привести организацию к ситуации полного непонимания изменений, происходящих во внешней среде. Это, в свою очередь, приведет к недостижению поставленных целей, к неверному прогнозированию возможных возникновений нежелательных событий и, в конечном счете, к неумению адаптироваться к постоянно меняющимся условиям рынка. В результате компания имеет все возможности перейти в категорию неконкурентоспособных. Именно поэтому руководство должно уделять серьезное внимание управлению рисками и последствиям возникновения потенциальных несоответствий в работе.
7. Реализации принципа построения процессного управления позволяет, основываясь на понимании специалистами сути выполняемой ими работы, выделить те виды деятельности, которые приносят наибольшую ценность, обеспечить их соответствующими ресурсами и выстроить систему контроля их выполнения. Таким образом, управление переходит в плоскость процесса, а воздействие на факторы, связанные с результативным его протеканием, может оказать влияние на повышение его эффективности.
8. Любая ИСМ является системой, следовательно, управление ею также должно носить системный характер. Как было выяснено, управление, основанное на процессном подходе, эффективнее функционального, что способствует успешному достижению целей организации, что является одной из основных целей функционирования интегрированной системы менеджмента. Более того, интеграция двух систем, модели которых основаны на цикле Деминга-Шухарта "планируй - делай - проверяй - корректируй", должна сохранять в своей модели такой же принцип. А этот принцип характеризует именно системный подход к управлению.
9. Управленческие решения являются неотъемлемой частью деятельности руководства на всех уровнях организации. Именно поэтому параметр их эффективности является глубоко значимым в рамках функционирования ИСМ. В свою очередь, их эффективность основывается на понимании сути выполняемой работы и процессов с ней связанных, а также на анализе объективных, полных и актуальных данных. Из подобных рассуждений вытекает важность принципа принятия решений, основанного исключительно на фактах.
10. Постоянное улучшение является особенностью системного подхода к управлению, основывающимся на процессной модели менеджмента. На сегодняшний день все стандартизированные системы менеджмента функционируют в рамках данной модели, в том числе и интегрированные. Следовательно, исследуемая нами ИСМ также должна строиться на принципе постоянного совершенствования, важность которого подчеркивается также принципом создания обучающейся организации и неизменной потребностью к адаптации в условиях меняющихся требований потребителей и других заинтересованных сторон. Без инноваций организация рискует стать недееспособной по отношению к рынку. К объектам улучшения могут быть отнесены процессы, выпускаемая продукция, организационная структура, система менеджмента, корпоративная культура, коллектив.
Представленные выше принципы позволят организации обрести понимание процесса интеграции СМК и СМБП, определить направление своих действий, связанных с проектированием, внедрением и дальнейшим улучшением полученной ИСМ. Однако прежде чем говорить о данных направлениях, необходимо задать методы, на основе которых будет происходить интеграция исследуемых систем. Об этом пойдет речь в следующем разделе данной главы.
3.2 Разработка методов интеграции СМК и СМБП
В результате исследования основных положений функционирования СМК и СМБП, походов к интеграции систем менеджмента, а также определения основных принципов данного процесса, методами интеграции будут:
· использование в качестве алгоритма внедрения, развития и совершенствования ИСМ модели Деминга-Шухарта;
· применение процессного подхода в качестве базовой методологии управления ИСМ;
· проведение анализа рисков с целью повышения эффективности взаимодействия заинтересованных сторон;
· реализация установленных принципов интеграции СМК и СМБП.
Методология процессного управления многократно была успешно реализована на многих предприятиях мира, а на основе полученного опыта была обобщена в серии стандартов ИСО 9001.
Процессный подход к управлению позволяет перейти от "вертикального" к "горизонтальному менеджменту", преимуществами которого являются отсутствие внутренних границ и барьеров во взаимодействии структурных подразделений. Более того, в спектр основных задач данного подхода включены устранение или минимизация зон безответственности, дублирования или пересечения полномочий на предприятии. В результате, применение процессного подхода в качестве базовой методологии интеграции ИСМ позволит резко сократить затрачиваемые ресурсы на ее обеспечение.
Рассмотрим основные шаги формирования системы процессного управления на предприятии. Для успешного внедрения данной методологии организации необходимо:
· определять процессы и зоны их применения, непосредственно протекающие в рамках проектируемой ИСМ;
· идентифицировать и формализовывать процессы, описать их ключевые параметры, такие как входы, выходы и цели;
· определять последовательность и правила взаимодействия процессов;
· определять критерии обеспечения результативности процессов с целью последующего эффективного управления ими;
· назначать ответственных лиц и наделять их необходимыми полномочиями для осуществления функционирования данных процессов;
· обеспечивать успешное выполнение процессов необходимыми информационными и другими ресурсами;
· осуществлять мониторинг, измерение и анализ выделенных процессов;
· принимать соответствующие меры для достижения процессами установленных целей;
· принимать соответствующие меры для обеспечения постоянного улучшения процессов ИСМ.
Схема функционирования процесса, включающая в себя его ключевые параметры, представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Схема функционирования процесса
Результатом процесса должно стать увеличение удовлетворённости потребителей. Иными словами, функционирование процесса должно обеспечить выполнение требований всех заинтересованных сторон организации, в которой он протекает. Говоря об ИСМ, к ним могут быть отнесены потребители, поставщики, руководство, персонал, общество, государство, акционеры бизнеса.
Основываясь на выборе в качестве алгоритма внедрения, развития и совершенствования ИСМ модели Деминга-Шухарта, общих требованиях к системам менеджмента СМК и СМБП, а также разработанных принципах интеграции данных систем, отобразим схематично модель исследуемой ИСМ. Итак, взаимосвязь между циклом Деминга-Шухарта и структурой ИСМ представлена на рисунке 7.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 7. Взаимосвязь между циклом Деминга-Шухарта и структурой ИСМ
В современной международной стандартизации прослеживается общая тенденция применения метода анализ рисков с целью более эффективного формирования системы менеджмента.
Как известно, система менеджмента представляет собой некоторый инструмент разработки политики, целей организации и их достижения. Риск, в свою очередь, характеризуется как вероятное событие, которое может стать препятствием достижению данных целей. Таким образом, менеджмент рисков должен являться неотъемлемой частью ИСМ, являющейся, ко всему прочему, объектом содержания принципов и методов нескольких систем менеджмента, что усиливает возникновение нежелательных последствий и необходимость разработки предупреждающих мер по их возникновению.
Рисунок 8. Модель генерации рисков процесса
При условии использования метода анализа рисков при интеграции СМК и СМБП схема процесса, представленная выше, изменится. Обновленная версия схемы процесса представлена на рисунке 8.
Менеджмент рисков позволяет организации сравнить запросы различных систем менеджмента при их интеграции, определить приоритетные направления деятельности в соответствии с целями и политикой и, как следствие, распределить ресурсы согласно данным установленным приоритетам.
Как в СМК, так и в СМБП менеджмент рисков следует проводить для таких аспектов деятельности организации, как уровень удовлетворенности потребителей, издержки и потери, уровень качества, скорость производства и поставки.
Сам процесс менеджмента рисков включает в себя следующие действия:
· анализ ситуации и определение контекста процесса управления рисками;
· разработка критериев оценки рисков;
· непосредственный анализ и оценка рисков;
· действия по обработке рисков.
Контекст процесса управления рисками организация определяет в зависимости от своих потребностей по следующему возможному алгоритму действий:
· определение приоритетных аспектов деятельности и соответствующих им рисков;
· определение взаимосвязей между данными аспектами;
· постановка целей управления рисками;
· определение зон ответственности за процесс управления рисками, а также в рамках данного процесса;
· определение границ, ограничений и областей применения менеджмента рисков;
· определение методов оценки рисков;
· разработка решений, необходимых для успешного управления рисками;
· определение и анализ объемов исследований, необходимых для управления рисками;
· определение объема необходимых ресурсов для реализации таких исследований.
Критерии оценки рисков организация определяет сама. Они могут быть связаны с экономическими показателями, законодательными требованиями, экологией, социально-экономическими аспектами, удовлетворением заинтересованных сторон, уровнем качества и производительности. Однако существуют некоторые факторы, позволяющие наиболее точно определить данные критерии. К ним относятся:
· масштаб воздействия риска (процесс, организация, близлежащие территории, районы, города, страны и так далее);
· интенсивность воздействия риска (в пределах норм, за пределами допустимых норм с незначительным воздействием, за пределами допустимых норм со значительным воздействием);
· вероятность воздействия риска (случайные, редкие события, периодически повторяющиеся, часто повторяющиеся);
· типы причин последствий и способы их анализа;
· вероятные временные рамки, связанные с последствиями рисков;
· мнения заинтересованных сторон;
· нормы, регламентирующие допустимость или недопустимость рисков;
· методы определения данных норм;
· методы определения вероятности описанных воздействий рисков.
Процесс оценки риска состоит из его идентификации, анализа и оценки. Целью процесса идентификации является создание полного перечня рисков, которые могут оказывать влияние, положительное или отрицательное, на достижение целей организации. Разумеется, для осуществления подобных мероприятий компания должна провести обучение своих сотрудников или привлечь консультантов со стороны, в зависимости от того, какими ресурсами компания оперирует.
Анализ рисков призван определить их источники и причины возникновения. Назначением данной процедуры является разработка мероприятий по снижению уровня неблагоприятных последствий от возникновения данных рисков.
Анализ рисков подразумевает под собой ответы на следующие вопросы:
· Какие воздействия могут произойти? (Определение нежелательных последствий).
· Как, вероятно, это может произойти? (Анализ вероятности).
· Как часто это может происходить (Определение частоты возникновения).
· Какими могут быть последствия? (Анализ последствий).
В случае, если вероятность возникновения события является высокой, а последствия - серьезными, то и степень риска является высокой. Это свидетельствует о необходимости незамедлительной реакции со стороны руководства.
Когда степень риска является умеренной, то механизмы менеджмента риска, однозначно, необходимы, однако не требуют высокой скорости реакции.
Если событие имеет низкую степень вероятности, а последствия являются незначительными, то организация принимает риск и не разрабатывает меры по его управлению.
Несмотря на то что предложенный подход к анализу рисков является упрощенным, он может быть полезен организациям на начальном этапе управления рисками при создании ИСМ. [32]
Процесс обработки риска включает в себя решения, связанные с будущими действиями по изменению, устранению причин, принятию данного риска. Разумеется, целесообразным было бы определить процессы документирования действий, связанных с анализом рисков. Это позволило бы предприятию эффективно осуществлять мониторинг своей деятельности на предмет появления новых рисков и, впоследствии, проводить анализ их причин и последствий. Важно заметить, что, как и любой процесс в рамках применения процессного подхода к управлению, работа с рисками должна быть закреплена за соответствующими ответственными лицами.
Таким образом, было дано подробное описание и обоснование выбранных методов для интеграции СМК и СМБП. На основе них, а также разработанных принципах интеграции ИСМ, ее структуры и ключевых элементов, процесс данной интеграции может быть изображен схематично в виде некоторого алгоритма. Данный алгоритм будет рассматривать все этапы создания ИСМ, начиная с организации работ и заканчивая сертификацией. Каждый этап будет сопровождаться рекомендуемыми действиями по его успешной реализации. Такой алгоритм представлен на рисунке 9.
Рисунок 9. Рекомендуемый алгоритм интеграции СМК и СМБП
3.3 Общие выводы по третьей главе
В результате исследования, проведенного в данной главе, были получены следующие результаты:
1. Сформулированы принципы интеграции СМК и СМБП:
1) принцип баланса интересов заинтересованных сторон;
2) принцип ориентации на достижение целей;
3) принцип лидерства руководства;
4) принцип вовлеченности персонала и создания обучающейся организации;
5) принцип соответствия законодательным и общественным требованиям;
6) принцип эффективного управления рисков;
7) принцип соответствия процессному подходу к управлению;
8) принцип системности управления;
9) принцип принятия решений, основанных исключительно на фактах;
10) принцип постоянного совершенствования.
2. Разработаны методы интеграции СМК и СМБП с последующим обоснованием их эффективности. Такими методами являются:
a. использование в качестве алгоритма внедрения, развития и совершенствования ИСМ модели Деминга-Шухарта;
b. применение процессного подхода в качестве базовой методологии управления ИСМ;
c. проведение анализа рисков с целью повышения эффективности взаимодействия заинтересованных сторон;
d. реализация установленных принципов интеграции СМК и СМБП.
3. Представлена модель ИСМ, основанной на данных принципах и методах.
4. Разработаны практические рекомендации по реализации проекта построения, развития и улучшения интегрированной системы менеджмента качества и бережливого производства.
Заключение
В ходе данного исследования были изучены теоретические основы, типы, а также существующие стандартизированные модели систем менеджмента. Было установлено, что современные системы строятся на двух подходах к управлению, а именно на цикле Деминга-Шухарта (PDCA) и на процессном подходе. Основная идея процессной модели управления заключается в том, что основное управление компанией происходит в горизонтальной плоскости, то есть в плоскости бизнес-процессов и их взаимодействия, где, при этом, каждый сотрудник знает, что должен делать, а руководство вовлечено в эту деятельность через задачи по разработке целевых показателей эффективности, за выполнение которых и выплачивается заработная плата. Более того, вертикаль власти в такой системе управления все же присутствует, однако, без авторитарной составляющей. Это обосновывает преимущества выбора данного подхода, а цикл PDCA, в свою очередь, обеспечивает постоянное течение процесса разработки, внедрения, анализа и улучшения создаваемой системы менеджмента.
После анализа существующих систем менеджмента, стандартизированных организацией ИСО, были выявлены их общие элементы, включающие в себя:
· политику организации в области системы менеджмента;
· планирование и разработку системы менеджмента;
· внедрение и обеспечение функционирования системы менеджмента;
· оценку показателей эффективности системы менеджмента;
· анализ и проверки, проводимые руководством;
· обеспечение деятельности по постоянному совершенствованию системы менеджмента.
Следующим этапом магистерской диссертации был анализ функционирования выбранных систем менеджмента СМК и СМБП. В результате данного анализа было проведено сравнение их структуры и задач, которые они призваны решать на предприятии. Затем был осуществлён анализ интегрированных систем менеджмента и выявлены следующие их преимущества перед внедрением нескольких обособленных систем в организации:
· отсутствие проблем дублирования процессов, документации, должностей и соответствующих функций структурных подразделений;
· отсутствие проблемы прослеживаемости взаимосвязей между отдельными системами менеджмента;
· высокая эффективность планирования, контроля, управления в целом из-за отсутствия проблем с разрозненным восприятием разных систем менеджмента коллективом и руководством компании;
· меньший срок внедрения внутренних стандартов на предприятии;
· меньшая трудоемкость и потребность в ресурсах в процессе внедрения внутренних стандартов.
Основываясь на полученной информации, был сделан вывод о целесообразности проведение процесса интеграции СМК и СМБП. Так как любой процесс должен иметь цели, то и для создания ИСМ они также были сформулированы. Итак, цели интеграции исследуемых систем менеджмента выглядят следующим образом:
· повышение эффективности использования ресурсов за счет сокращения материальных, временных и трудовых затрат (относительно затратам на разработку, внедрение, сертификацию и развитие нескольких обособленных систем менеджмента);
· увеличение уровня согласованности внутриорганизационных взаимодействий;
· минимизация функциональных противоречий в организации;
· повышение эффективности стратегического управления за счет создания единой политики, целей и задач организации;
· обеспечение постоянного роста, развития и улучшения организации;
· минимизация рисков управления;
· повышение удовлетворенности всех заинтересованных сторон;
· повышение имиджа и престижа организации;
· увеличение материальных и нематериальных активов предприятия;
· увеличение уровня мотивации и вовлеченности в процессы совершенствования организации персонала;
· создание единой корпоративной культуры;
· минимизация издержек, связанных с сертификацией и аудитами.
Задачами, необходимыми для реализации приведенных целей являются:
· использование в качестве правовой основы стандарты серии ГОСТ Р ИСО и ГОСТ Р Бережливое производство;
· формирование структуры ИСМ на основе цикла PDCA;
· осуществление согласования целей и политики организации в области качества и бережливого производства;
· разработка единого понятийно-терминологического аппарата;
· разработка и введение в действие единого перечня нормативных правовых актов, регламентов, внутренних стандартов, положений, инструкций, правил;
· создание согласованных процедур и правил работы и ознакомления с документацией;
· анализ функциональной адекватности организационной структуры и ее построение, изменение;
· унификация процедур управления процессами, удаление дублирующих процессов;
· унификация процедур принятия управленческих решений, назначения ответственных лиц, анализа со стороны высшего руководства;
· создание единой программы обучения и повышения квалификации работников и руководства;
· создание единой системы показателей эффективности процессов;
· создание системы материальной и нематериальной мотивации;
· создание единой программы подготовки внутренних аудиторов;
· регламентация порядка, правил проведения аудита с привлечением участников и владельцев проверяемых процессов;
· создание унифицированной документации и правил сдачи отчетности по проведенным аудитам.
Определение целей и задач создания интегрированной системы менеджмента дает старт движению данного процесса. Однако, отсутствие понимания подходов, на которых должен быть выстроен процесс интеграции, может привести к неизбежным потерям времени и значительным необоснованным трудозатратам. Подобный результат является крайне невыгодным для предприятия и всех заинтересованных лиц, связанных с его развитием в ключе создания ИСМ. Именно поэтому в данной работе были сформулированы принципы и методы интегрирования СМК и СМБП. Это должно внести ясность в процесс формирования плана мероприятий, выполнение которого приведет к эффективным результатам, успешному построению ИСМ. К таким принципам относятся:
1) принцип баланса интересов заинтересованных сторон;
2) принцип ориентации на достижение целей;
3) принцип лидерства руководства;
4) принцип вовлеченности персонала и создания обучающейся организации;
5) принцип соответствия законодательным и общественным требованиям;
6) принцип эффективного управления рисков;
7) принцип соответствия процессному подходу к управлению;
8) принцип системности управления;
9) принцип принятия решений, основанных исключительно на фактах;
10) принцип постоянного совершенствования.
Итоговым результатом данной работы, основанным на всех перечисленных исследованиях, являются разработанные методы интеграции, формулировка которых выглядит следующим образом:
· использование в качестве алгоритма внедрения, развития и совершенствования ИСМ модели Деминга-Шухарта;
· применение процессного подхода в качестве базовой методологии управления ИСМ;
· проведение анализа рисков с целью повышения эффективности взаимодействия заинтересованных сторон;
· реализация установленных принципов интеграции СМК и СМБП.
Полученные в ходе данной магистерской диссертации результаты могут стать основой для создания проекта межнационального или международного стандарта по интеграции системы менеджмента качества и системы менеджмента бережливого производства.
Цели данной научно-исследовательской работы успешно достигнуты.
Список используемой литературы
1. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В.А. Лапидус. - Н. Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2008. - 432 с.
2. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт и др. - Москва: Вильямс, 2009. - 672 с.
3. Р. Нив Генри. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса / Генри Р. Нив. - Москва: Альпина Паблишер, 2005. - 376 с.
4. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы / М. Ротер, Д. Шук. - М.: "Альпина Бизнес Букс", 2006. - 144 с.
5. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. Репин, В. Елиферов. - Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2000. - 544 С.
6. ISO GUIDE 72: 2001. "Guidelines for the justification and development of management system standards”. "Руководящиеположениядляобоснованияиразвитиястандартовна системыменеджмента";
7. Васильев А. Международные стандарты ISO серии 9000. История и развитие // LeanZone: бережливое производство и управление. - 2009. - URL: http://www.leanzone.ru/index. php? option=com_content&view=article&id=182: - iso-9000 - &catid=41: 2008-12-22-17-57-43&Itemid=90 (дата обращения: 24.01.2016)
8. Шагиева М.А. Анализ эффективности системы менеджмента качества организации // Достижения вузовской науки. - Новосибирск: ООО "Центр развития научного сотрудничества". - №15. - С.185-190.
9. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. - Введ. 2015-09-28. - М.: Стандартинформ, 2015. - 23 с.
10. Мирошников В.В. Интеграция менеджмента качества с системой менеджмента бережливого производства // Качество продукции: контроль, управление, повышение, планирование: сборник научных трудов Международной молодежной научно-практической конференции. - Курск: ЗАО "Университетская книга", 2015. - Том 2. - С.55-60.
11. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - Введ. 2013-01-01. - М.: Стандартинформ, 2012. - 27 с.
12. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. - Введ. 2010-11-23. - М.: Стандартинформ, 2011. - 40 с.
13. ГОСТ РВ 15.002-2003. Система разработки и поставки продукции на производство. Военная техника. Система менеджмента качества. Общие требования. - Введ. 2003-01-01. - М.: Изд-во стандартов, 2002. - 56 с.
14. ГОСТ Р56020. Бережливое производство. Основные положения и словарь. - Введ. 2014-05-12. - М.: Стандартинформ, 2014. - 33 с.
15. ГОСТ Р 56404. Бережливое производство. Требования к системам менеджмента. - Введ. 2015-05-27. - М.: Стандартинформ, 2015. - 15 с.
16. ГОСТ Р 56406. Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента. - Введ. 2015-05-27. - М.: Стандартинформ, 2015. - 27 с.
17. ГОСТ Р 56405. Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента бережливого производства. Процедура оценки. - Введ. 2015-06-02. - М.: Стандартинформ, 2015. - 40 с.
18. ГОСТ Р 56407. Бережливое производство. Основные методы и инструменты бережливого производства. - Введ. 2015-05-27. - М.: Стандартинформ, 2015. - 11 с.
19. Лайкер Д., Майер Д. Практика Дао Тайота / Д. Лайкер, Д. Майер; пер. с англ.Т. Гутман. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 c.;
20. Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус; сокр. пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 354 с.
21. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 406 с.
22. Применение концепции Lean при внедрении системы менеджмента качества // Quality. eup.ru [Электронный ресурс] URL: http://quality. eup.ru/MATERIALY14/leansmk. htm (дата обращения: 17.01.15).
23. Несиоловский А.О. Об интеграции концепции "Бережливое производство" и стандартов ISO серии 9000 // Методы менеджмента качества. - Москва: Рекламно-информационное агентство "Стандарты и качество", 2010. - №2. - С.9-10.
24. Дырина Е.Н., Гаврикова Н.А. Взаимосвязь бережливого производства и системы менеджмента качества // Проблемы управления рыночной экономикой: межрегиональный сборник научных трудов. - Томск: Национальный исследовательский Томский политехнический университет. - С.18-23.
25. Тищенко А., Дякина Д. Реализация концепции "Бережливого производства" и принципов всеобщего управления качеством - путь к обеспечению стабильного развития РФ // Актуальные вопросы инновационной экономики. - Москва, 2015. - №9. - С.165-169.
26. Щетинина И.В. Концепция бережливого производства как фактор повышения конкурентоспособности продукции // Организатор производства. - Воронеж: Международная общественная организация "Академия науки и практики организации производства", 2015. - №3 (66). - С.32-37.
27. Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста/ Д. Бакатина [и др.] // McKinseyGlobalInstitute. - 2009. - URL: http://gtmarket.ru/files/news/1986/MGI_Effective_Russia_Productivity_Growth_as_the_Foundation_2009. pdf (дата обращения: 20.01.2016).
28. Руководство к интеграции систем менеджмента / Д.А. Марцынков ский, А.В. Владимирцев, О.А. Марцынковский; Ассоциация по сертификации "Русский Регистр". - Санкт-Петербург: 2008. - 124 с.;
29. Марцынковский Д.А. Методология, принципы и подходы к интеграции систем менеджмента // Вестник экономической интеграции. - 2008. - №5 (10) - С.90-110;
30. ГОСТ Р 53893-2010. Руководящие принципы и требования к интегрированным системам менеджмента. - Введ. 2010-10-12. - М.: Стандартинформ, 2012. - 9 с.
31. ГОСТ Р 55269-2012. Системы менеджмента организаций. Рекомендации по построению интегрированных систем менеджмента. - Введ. 2012-11-29. - М.: Стандартинформ, 2012. - 12 с.
32. ГОСТ Р ИСО 31000-2010. Менеджмент риска. Принципы и руководство. - Введ. 2010-12-21. - М.: Стандартинформ, 2012. - 19 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
- Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством
Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества. Роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества продукции. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтеюганскнефтехим".
дипломная работа [201,2 K], добавлен 09.02.2012 Технология бережливого производства в теории и практике менеджмента. Обзор инструментов бережливого производства. Анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства в России и за рубежом. Характеристика японской модели менеджмента.
курсовая работа [55,3 K], добавлен 28.01.2014- Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством
Сущность и содержание менеджмента качества в общей системе менеджмента. Интеграция систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтекамскполимерхим". Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе управления качеством.
дипломная работа [146,3 K], добавлен 12.10.2011 Анализ современного состояния обеспечения безопасности строительства. Разработка модели интеграции системы менеджмента качества в систему управления безопасностью строительства на примере ООО "Нефтестройкомплект". Критерии результативности процесса.
курсовая работа [147,5 K], добавлен 30.04.2011Cущность, приёмы, методы и способы менеджмента качества. Стандарты ISO серии 9000. Выявление недостатков в ООО "Визионтур" на основе подходов менеджмента качества. Оценка окупаемости затрат при внедрении системы менеджмента качества на предприятии.
дипломная работа [777,9 K], добавлен 22.06.2013Исторические предпосылки формирования современного направления менеджмента, его основные положения, принципы и идеи. Концепция "бережливого производства", управление рисками и качеством. Стратегический менеджмент, классические направления менеджмента.
реферат [53,4 K], добавлен 08.12.2009Внедрение системы менеджмента качества. Сертификация систем менеджмента качества (ISO 9000), экологического менеджмента (ISO 14 000), системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций (OHSAS 18 001:2007) на примере ОАО "Лента".
реферат [27,0 K], добавлен 06.10.2008История развития управленческой мысли. Недостатки и достоинства теории менеджмента для осуществления грамотной управленческой деятельности. Основные положения, принципы и идеи современных направлений менеджмента. Концепция "Бережливого производства".
реферат [41,8 K], добавлен 04.01.2016Теоретические аспекты разработки системы менеджмента качества на предприятии. Анализ системы менеджмента качества ООО "Мегапласт". Анализ финансового состояния и качества продукции, результаты исследования в области системы менеджмента качества.
дипломная работа [882,9 K], добавлен 06.05.2010Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.
дипломная работа [45,1 K], добавлен 03.08.2014Способы и основное оборудование для обезвоживания крупного угольного концентрата. Адаптация классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды. Создание документированных систем качества. Принципы менеджмента на основе качества.
контрольная работа [125,7 K], добавлен 08.06.2013Содержание, принципы и структура системы менеджмента качества. Анализ организационной системы управления и финансовых показателей предприятия. Система менеджмента качества строительно-монтажных работ, технология контроля за состоянием оборудования.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 18.06.2010Сущность и принцип создания интегрированных систем менеджмента. Система менеджмента качества и экологического менеджмента. Форма внедрения системы экологического менеджмента. Организация разработки и проектирования ИСМ. Подготовка к сертификации ИСМ.
реферат [1,3 M], добавлен 06.12.2008Сходства и различия систем управления. Сбалансированная система показателей развития бизнеса. Факторы, способствующие интеграции. Порядок создания и внедрения интегрированной системы менеджмента. Направления интегрирования элементов и процедур ИСМ.
презентация [249,4 K], добавлен 19.07.2015Место систем менеджмента качества на промышленных предприятиях металлургической отрасли. Металлургия и преимущества сертификата на СМК, особенности продукции, характеристика систем менеджмента качества. Политика и цели в области качества ОАО "ЗСМК".
реферат [23,7 K], добавлен 23.10.2010Современные системы менеджмента и их интегрирование. Интегрированные системы менеджмента качества. Характеристика ОАО "275 АРЗ" и его системы менеджмента. Разработка системы управления охраной труда. Методы оценки интегрированной системы безопасности.
дипломная работа [612,1 K], добавлен 31.07.2011Понятия и показатели оценки уровня качества продукции, виды и методы технического контроля качества. Цели и принципы разработки, формирование и сертификация системы менеджмента качества продукции на предприятии, расчет затрат и экономическая оценка.
дипломная работа [464,5 K], добавлен 09.06.2010Ознакомление с основными составляющими системы менеджмента качества. Анализ представления о степени соответствия системы менеджмента качества разработанной теории управления качеством. Исследование планирования изменений в системе менеджмента качества.
курсовая работа [61,4 K], добавлен 22.03.2018Восемь принципов менеджмента качества продукции. Постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества. Вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества. Основные составляющие систем менеджмента качества.
презентация [2,9 M], добавлен 28.11.2015Совершенствование деятельности предприятия. Официальное подтверждение гарантии качества продукции, работ и услуг. Основные понятия менеджмента качества. Основные этапы развития менеджмента качества. Стандарты серии ИСО 9000 и менеджмент качества.
курсовая работа [193,0 K], добавлен 05.09.2013
