Тренинг по развитию ключевых компетенций наставников ЛПУ МГ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретический обзор исследований, посвящены рассмотрению тренинга как метода интерактивного обучения

1.1 Определение понятия «тренинга» как метода и области его применения

1.2 Основные принципы построения тренинговых программ

1.3 Критерии и методы оценки эффективности тренинга

Глава 2.Тренинг как метод обучения наставничеству

2.1 Тренинг как метод обучения персонала

2.2 Характеристика наставничества как варианта адаптации новых сотрудников компании

2.3 Ключевые компетенции наставника

Глава 3. Результаты исследования и их обсуждение

3.1 Анализ апробированного тренинга в соответствии компетенциям наставничества

3.2 Разработка авторской модели тренинга наставничества

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Современные организации заинтересованы в высококвалифицированных сотрудниках, способных обучаться, переобучаться и повышать свою квалификацию, чтобы принести компании максимальную пользу. Процесс обучения работников будет более высокоорганизованным и даст хорошие результаты, если подготовка к работе работника осуществляется с поддержкой опытного наставника. Кроме того, важным моментом организации наставничества является выбор методов его проведения.

Данная выпускная квалификационная работа посвящена проблеме оценки эффективности профессионального тренинга для наставников.

Актуальность рассмотрения данной темы связана с необходимостью поиска дополнительных методов обучения персонала в связи со стремительными изменениями в профессиональной среде. Многие компании столкнулись с проблемой «кризиса роста», когда интуитивный менеджмент уже не срабатывает и необходимо расширять полученные базовые профессиональные знания и умения работника. К тому же сам рынок стал достаточно избирателен и привередлив и требует владения технологиями - в сфере управления, маркетинга и продаж. Для реального эффекта, отдачи необходимы реальные навыки [12]. В связи со стремительно развивающимися технологиями, компании должны уделять большое внимание обучению и развитию персонала. Однако, далеко не все российские фирмы на сегодняшний день до конца осознали всю необходимость обучения персонала и еще не готовы вкладывать в него средства. Но есть и те, кто понял всю значимость данной статьи расходов. Более того, с каждым годом количество организаций, готовых вкладывать силы и средства в обучение сотрудников растет, что, безусловно, является положительным моментом в управлении персоналом компании. [38]

Целью данной работы является детальный анализ тренинга по развитию ключевых компетенций наставников ЛПУ МГ, а также оценка его эффективности и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения выбранной цели необходимо решение следующих задач:

1) изучить литературу по теме исследования;

2) провести отбор источников;

3) рассмотреть тренинг как метод обучения наставников;

4) изучить тренинг для наставников, используемый в компании;

5) дать рекомендации по совершенствованию.

Объектом исследования является профессиональный тренинг для наставников.

Предметом исследования являются ключевые компетенции наставников, на которые направлен тренинг.

Методологическими основами работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых: К. Торна, К. Левина, Д. Ли, Р. Бакли, Д. Кэйпла, Л.А. Петровской, С.И. Макшанова, Н.Ю. Хрящева, Ю. Н. Емельянова, А.Ю. Солдатова, С.В. Шекшни, Г.Н. Сартана, А.А. Браткина, И.П. Скоробогатова, Л.Е. Бандуры, П.Я. Гальперин, М.В. Кларина.

Для написания ВКР использовались следующие методы:

- метод анализа литературы. Данный метод применен при написании глав 1 и 2 ВКР;

- метод теоретического анализа и синтеза;

- метод изучения и обобщения отечественной и зарубежной практики;

- методсравнения. Данный метод использован с целью сравнения компетенций, реализуемых при наставничестве в УПЦ и базовых компетенций;

- метод анализа (выделение в предмете исследования составных частей и их последующее изучение). Метод был использован при изучении ключевых компетенций наставника, применяемых в УПЦ;

- метод синтеза (соединение исследуемых свойств и признаков предмета исследования в единое целое). Синтез был применен на этапе выявления слабо развиваемых компетенций, используемых при проведении тренинга наставников в УПЦ, посредством анализа методов активного социально-психологического обучения;

- метод индукции (метод обратный дедукции, то есть вывод делается от общего к частному) и дедукция (метод, при котором выводы о предмете исследования делаются на основании множества частных признаков). Методы применялись при совершенствовании процедуры тренинга наставников с учетом выявления недостатков организации тренинга;

- метод аналогии (является методом научного познания, в котором знание о предметах и явлениях приобретается на основании того, что они имеют сходства с другими). Аналогия проводится на этапе сравнения компетенций, реализуемых при наставничестве в УПЦ и базовых компетенций.

Данная работа имеет традиционную структуру и включает в себя: введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение и список использованной литературы.

В первой главе произведен теоретический обзор исследований, посвященных рассмотрению тренинга как метода интерактивного обучения; определено понятие «тренинга»; рассмотрены области его применения, основные принципы построения тренинговых программ, а также критерии и методы оценки эффективности тренинга.

Во второй главе рассмотрен тренинг, как метод обучения персонала; дана характеристика наставничества как варианта адаптации новых сотрудников компании; изучены ключевые компетенции наставника.

В третьей главе проведено сравнение компетенций тренинга наставников ЛПУ МГ с научнообоснованными компетенциями; выявлены содержательные недостатки его проведения; предложен авторский вариант тренинга.

В приложении представлены анкеты оценки эффективности тренинга; тренинг ЛПУ МГ «Быть наставником - это...».

Глава 1. Теоретический обзор исследований, посвященных рассмотрению тренинга как метода интерактивного обучения

1.1 Определение понятия «тренинга» как метода и области его применения

На сегодняшний день общепринятого определения термина «тренинга» не существует. Ввиду того, что данный метод обучения взрослых стал наиболее востребованным и распространенным, это повлияло на появление различных источников, предлагающие свои способы трактования данного понятия. В сегодняшней практике за термином тренинг могут пониматься самые диаметрально противоположные реалии: от тренинга профессиональных навыков обращения с оружием, до тренинга развития духовного начала в человеке. В связи с текущим положением вещей по данной проблеме и целями дипломной работы, было бы уместно сформулировать согласный целям работы понятие тренинга и обрисовать его границы. В первую очередь следует рассмотреть уже имеющиеся определения тренинговой программы в зарубежной и отечественной литературе. [11]

Понятие тренинг возникло в западной культуре и является англоязычным. Дословно в переводе с английского языка, слово «training» имеет следующее значение: обучение, воспитание, подготовка, развитие, образование и т.д. Именно для того чтобы понять специфику самой тренинговой программы, важно провести грань между тренингом и, казалось бы, совсем родственными ему понятиями, как обучение, воспитание, подготовка и т.д.[3]

К примеру, в одном из источников Ли Д. понимает под групповым тренингом любой процесс присущий для приобретения навыков, знаний, умений, в котором принимают участие больше двух человек. Анализируя тренинговую программу только, как процесс обучения, невозможно выделить его специфику, отличающего его от других методов обучения, так как помимо развития знаний и умений возможна еще трансформация и формирование поведенческих установок, развитие мотивационных структур. По мнению Роджера Бакли и Джима Кэйпл, тренинг - это спланированные и систематические усилия по модификации или развитию знаний и умений человека посредством обучения, с тем чтобы добиться эффективного исполнения одного или нескольких видов деятельности». [1] Авторы обращают внимание, что первоначальная цель тренинга - это формирование у участников навыков и умений, необходимые для успешного и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. [39]

В отечественной литературе о тренинге зачастую говорят, как о методе активного обучения. По мнению Л.А. Петровской целью тренинга является развитие в участниках интерактивной, перцептивной и коммуникативной составляющей компетентности в общении. Рассматривая, тренинговую программу, как особый метод обучения взрослых людей, часто используется определение: «тренинг-это многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека». [36] С другой стороны, С.И. Макшанов рассматривает тренинговую программу как один из методов преднамеренного изменения человека или группы. Данный вариант трактования термина «тренинг» не является абсолютным с перспективы этой дипломной работы, так как центральной задачей здесь является изменение, но исключается развитие и обучение человека. Н.Ю. Хрящева относит тренинг к социально-психологическим методам обучения, общая цель которого повышение компетентности в общении. Основополагающими задачами тренинга в ее понимании являются: приобретение группой определенных знаний; формирование умений и навыков; развитие установок, определяющие поведение в общении. Другое определение понятию «тренинг» дал Ю. Н. Емельянов, понимающий тренинг, как комплекс различных методов, способствующих развитию способности к обучению и овладению различных видов деятельности. [2]

Исходя из темы дипломной работы, данный подход к определению тренинга соответствует нашему пониманию этого термина и является наиболее подходящим для определения термина тренинга.

Появление тренинга как метода активного обучения связывают с именем американского психолога Курта Левина, первым создавшего в 19году специальные тренинговые группы. Целью данных групп являлось со совершенствование навыков общения.

Дальнейшее развитие тренинга, как метода обучения было обусловлено появлением в 70-80-е годы новых специальностей, возникающих, как правило на стыке нескольких областей. [4]

Новый рынок труда требовал появления гибких специалистов, способных освоить новые специальности в короткий срок и без лишних затрат. Так, например. В США в конце XX века сложилась ситуация, требовавшая больших средств на обучение сотрудников внутри фирмы, чем в обычном образовательном учреждении. В связи с этим начался стремительный рост сектора неаккредитованных образовательных программ.

Тренинги стали стремительно набирать популярность, поскольку обещали изменить личность и воспитать в ней самые лучшие качества для ее улучшения. [35]

В Россию тренинги пришли в 90-х годах вместе с появлением крупных западных корпораций, в которых тренинги как метод активного обучения и подготовки кадров использовался не один год.

Любой тренинг прежде всего направлен на развитие навыков путем общения, проживания и моделирования определенных ситуаций, выполнения специальных упражнений. Теория в тренинге всегда сведена к минимуму, а основное внимание уделяется практической части. Именно благодаря моделированию конкретной ситуации, направленной на формирование нужного навыка, появляется возможность выявить, развить и закрепить необходимый навык, изменить отношение к той или иной ситуации и подходам, ранее используемых в работе.

Тренинг -- это форма активного обучения. Среди наиболее часто встречающихся форм обучения, используемых в тренинге, можно встретить: деловые, ролевые и имитационные игры, case-интервью, разбор различных ситуаций, а также групповые дискуссии. [29]

По своему направлению тренинги разделяются по специализации: на тренинги личностного роста и бизнес-тренинги.

Тренинги личностного роста направлены на развитие личной эффективности, раскрытие потенциала.

Целью бизнес-тренингов является раскрытие и развитие необходимых для профессионального роста качеств и навыков. Бизнес-тренинги делятся на следующие категории:

1. Направленные эффективность работы команды и организации в целом (командообразующие, коммуникативные тренинги).

2. Развивающие навыки в определенных процессах (продажи, переговоры, телемаркетинг, управление проектами, управление персоналом, маркетинг, связи с общественностью).

3. Посвященные вопросам личной эффективности (тайм-менеджмент, целеполагание, мотивационные тренинги, управление стрессом, навыки публичных выступлений и ораторского мастерства) [14.]

Основные функции, выполняемые тренингом:

1. Диагностическая. Выявление потребности в обучении, а также так называемых зон роста, а, именно, зон, нуждающихся развитии и/или коррекции.

2. Обучающая. Обучение происходит за счет обмена навыками. Знаниями, опытом не только между тренером и участниками, но и так же между самими участниками.

3. Командообразующая. Любой тренинг направлен на сплочение участников. Оказавшись в рамках тренинга, участники получают общую цель, что уже само по себе ставит их в одинаковое положение. Отсюда и возникает чувство причастности и принадлежности.

4. Психотерапевтическая - это является эффектом групповой динамики, действий проводящего и самой тренинговой ситуации.

5. Мотивационная. Во время тренинга происходит эмоциональная разрядка и зарядка людей. Возникает потребность применить на практике полученные знания. При грамотно построенном тренинге, слушатели понимают, что именно их вдохновляет на работу и свершения, позволяет чувствовать себя частью коллектива, привнося в него часть себя. [40]

Исходя из описанных выше функций тренинга, можно сделать вывод, что основными областями применения тренинга являются:

1. Подбор и адаптация новых сотрудников.

2. Обучение персонала и пополнение недостающих знаний.

3. Оценка сотрудников.

4. Укрепление командного духа.

5. Усиление позиций компании на рынке за счет повышения квалификации сотрудников.

6. Исправление недочетов в работе сотрудников.

7. Доведение до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях.

8. Закрепление навыков работы при выполнении важных корпоративных задач.

Подводя итог, можно сделать вывод, что тренинг как метод активного обучения играет важную роль в современной борьбе за повышение производительности и качества труда, а также повышение конкурентоспособности организаций.

1.2 Основные принципы построения тренинговых программ

Если до начала тренинга не разработать четких методик и критериев его оценки, скорее всего, он окажется неэффективным. Методики и критерии готовит тренер или тренинг-менеджер (нередко привлекаются и непосредственные руководители будущих участников); с ними обязательно нужно ознакомить и сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей.

При построении тренинговой программы тренер должен:

1. Учитывать особенности аудитории по уровню текущих знаний и навыков, а также по стилю обучения.

При составлении тренинговой программы стоит учитывать ряд особенностей аудитории:

- уровень текущих знаний;

- стиль обучения.

По уровню текущих знаний слушатели делятся на новичков, продвинутых новичков, компетентных участников, опытных участников и экспертов. Рассмотрим каждый тип в отдельности.

1. Новичок. Принимает полученную информацию. Не относясь к ней скептически и не оспаривая ее. Открыт к новым знаниям и доверяет тренеру на 100%.

2. Продвинутый новичок. Уже имеет опыт обучения и поэтому может сравнивать в отличие от новичка. Способен найти свои объяснения теориям, которым его обучают.

3. Компетентный участник. Не соглашается с общими законами и правилами поведения, поскольку имеет свой опыт, который ему подсказывает, что одну и ту же проблему можно решить несколькими способами. Такой участник предпочитает не верить на слово всему, что слышит, а узнавать все самостоятельно.

4. Опытный участник предпочитает, как анализировать, так и доверять собственной интуиции. Таким слушателям необходимы четкие объяснения по каждому поводу.

5. Эксперт. Мастер в своем деле. Любит задавать вопросы, анализировать и рефлексировать. Такой тип участников наиболее требователен к тренеру и заинтересован в его знаниях.[52]

Тренинг пройдет эффективно, если тренер примет во внимание индивидуальные особенности каждого слушателя. Потребности каждого участника вызваны его личными запросами и опытом, которые необходимо учитывать при построении тренинговой программы. [13]

Помимо классификации участников по уровню текущих знаний существует классификация по стилю обучения.

Данную классификацию предложили британские ученые Питер Хани и Алан Мамфорд, разработавшие тест, по итогам которого всех слушателей можно условно разделить на 4 типа: деятели, мыслители, теоретики и прагматики. Тест и ключ к тесту представлены в Приложении 1.

Определив тип слушателя по стилю обучения, тренер сможет выстроить свою программу таким образом, чтобы максимально донести до каждого информацию и повысить эффективность тренинга.

2. Учитывать выявленные перед тренингом потребности каждого отдельного слушателя в обучении.

Учет специфики конкретной аудитории: состава группы, целей обучения на тренинге участников группы, уровня мотивации обучения и т. д. Данный принцип обусловливает необходимость выявления специфики клиентской группы, а при возможности -- предварительной диагностики участников (уровень мотивации обучения, острота состояния отдельных участников, степень проработанности проблемы и т. д.).

3. Четко сформулировать цель и задачи тренинга. Более того, цели и задачи тренинга должны быть ясны и понятны каждому его участнику.

Главное, на что стоит обращать внимание перед началом тренинга - четко сформулировать его цели и конечный результат. Для этого достаточно ответить на несколько вопросов:

- Что именно должно быть достигнуто в ходе обучения?

- С какими навыками придется работать?

- С помощью каких упражнений это предстоит сделать?

- Из каких блоков будет состоять тренинг? [51]

Ответив на эти вопросы, тренер сможет определиться с двумя главными целями:

- знаниями, которые можно передать участникам;

- информацией, с помощью которой это следует сделать.

Перед разработкой программы тренинга, прежде всего, необходимо тщательно описать результаты, к которым должен привести весь тренинг и каждое упражнение в отдельности.

4. Разработать четкую структуру тренинга с учетом всех выявленных заранее потребностей.

В программе любого тренинга должна четко прослеживаться структура - последовательно связанные между собой фрагменты или, так называемые блоки. [15]

Блоки (модули) тренинга - это структурные единицы, из которых строится тренинг. Каждый из блоков является предметно-дидактическим комплексом, основанном на взаимосвязанных процедурах. Каждый отдельный блок необходим для решения определенной образовательной задачи с помощью создания некой ситуации, воздействующей на учебную группу.

В один день тренинга входит не более 4-5 блоков (если новому навыку необходима тщательная отработка, то не более 2-3 блоков). Только в этом случае тренинг будет иметь эффективность.

Каждый блок тренинга будет включать в себя следующие компоненты:

· Мини-лекция - передача большого объема новой информации за короткие сроки. Характеризуется лаконичностью. Мини-лекция направлена на информирование слушателей, изменение их установок и замотивировать их на дальнейшее обучение. [28]

· Модерация. Данные метод позволяет группе совместно формулировать новое понятие, которое будет трактоваться на одном языке. Результатами модерации являются:

- общее понимание ключевых моментов, принимаемое всеми;

- облегчается формулирование основных терминов;

- появляется понятный и удобный общий язык.

· Фасилитация. Этот метод применяется для получения общей картины мнений участников относительно конкретного вопроса. Как правило подобная работа проводится перед обсуждением новой темы перед мини-лекцией. Итогом работы становится рост активности участников, что положительно влияет на общее состояние аудитории. [50]

· Ролевая игра - метод, используемый в бизнес-тренинге для отработки и закрепления полученных знаний. Главное правило ролевой игры: она должна быть посвящена отработке только одного навыка. Результатами ролевой игры является проработка новых знаний и их закрепление, а также переход от изучения теоретического материала к практической деятельности и рост активности слушателей.

· Мозговой штурм - особый метод работы в группе, с помощью которого происходит рождение новых идей. Используется в случае, когда необходимы новые, оригинальные мысли и идеи для решения сложной проблемы. Данные метод дает возможность получить новые точки зрения на проблему и найти необычные ключи решения.

· Упражнение - это активность участников, контролируемая тренером, направленная на поэтапное освоение навыков. У любого упражнения существует своя структура:

- инструкция - объяснение поставленной задачи;

- самостоятельная работа;

- наблюдение за действиями участников;

- контроль над результатом;

- подведение итогов тренером.

В результате упражнений участники отрабатывают сложные этапы необходимых действий, таким образом осваиваются сложные комплексные навыки. [49]

Каждый блок, используемый в тренинге, должен иметь логические начало, продолжение и финал. А сам тренинг направлен на решение конкретных задач и целей.

5. Продумать организационные и технические моменты (помещение, дополнительное оборудование, раздаточный материал, наглядные пособия, видеоматериалы).

Эффективность тренинга может быть повышена благодаря использованию дополнительного раздаточного материала и технического оборудования. Например:

- компьютер или планшет;

- проектор;

- раздаточный материал;

- бланки для обратной связи по тренингу;

- флипчарт и маркеры;

- видеокамера и штатив;

- презентация;

- фото или видеоматериалы и т.д.

Каждый тренинг уникален и требует тщательной подготовки и планирования: начиная от количества раздаточных материалов и заканчивая расстановкой стульев в аудитории. Каждая мелочь способна оказать влияние на настрой участников, и, как следствие, на ход и результативность тренинга в целом. [27]

6. Использовать интерактивные методы обучения. Тренинг должен быть активным процессом для каждого участника. Все задания тренинга должны быть построены на взаимодействии и на чередовании теоретического и практического материала.

Помимо интерактивных форм обучения между участниками должен происходить и обмен опытом. Успешность реализации данного принципа зависит не только от желания участников, но и от мастерства самого тренера, поскольку не каждый участник группы сможет поделиться своим опытом. Некоторые участники проявляют не просто активность, а гиперактивность, что может подавить неуверенных в себе, малоактивных слушателей. Задача тренера модерировать ситуацию таким образом, чтобы в процесс обучения по максимуму были включены малоактивные слушатели. [12] Это можно сделать, например, предложив им обсудить конкретную ситуацию из собственной жизни. Кроме того, необходимо создание доверительной атмосферы в группе, которая позволит каждому высказываться, не опасаясь насильственного включения в дискуссию или критики от ведущего или членов группы. Реализации данного принципа будет способствовать включение в программу обсуждений в малых подгруппах.

Принимая во внимание и учитывая каждый этап подготовки, тренер сможет разработать эффективную программу обучения и достигнуть целей, поставленных в самом начале.[63]

1.3 Критерии и методы оценки эффективности тренинга

тренинг наставничество обучение персонал

Задача тренера не только грамотно провести тренинг, но и оценить его эффективность после с целью понять, насколько поставленные цели были достигнуты, а также выяснить, насколько успешно полученные навыки и знания применяются в работе. Это необходимо не только для оценки уже проведенного тренинга, но также и для возможности корректировки последующей программы обучения сотрудников.

По окончании тренинга важно оценить его эффективность и пользу для участников и для всей компании в целом. Следовательно, необходимо понять были ли достигнуты поставленные цели, изучить качество проведения тренинга, определить практическую ценность обучения.[53]

Универсальной методики, которая позволит со стопроцентной вероятностью определить эффект, полученный от тренинга, не существует. Это связано с тем, что оценка знаний и навыков, приобретенных во время обучения, является достаточно затруднительной. Несмотря на это, существуют определенные алгоритмы оценки эффективности конкретного тренинга. Самой популярной из них является оценка эффективности тренингов с точки зрения степени восприятия. При этом анализируются несколько критериев, имеющих непосредственное отношение к прошедшему тренингу. Данные критерии представлены ниже:

1. Отношение слушателей к тренингу и непосредственно к тренеру. Этот критерий позволяет оценить, насколько участники тренинга были подготовлены в плане мотивации и восприятия подаваемой информации. При это, данный критерий имеет несколько существенных недостатков. Во-первых, он основан исключительно на субъективном восприятии слушателей. Во-вторых, ни один восторженный отзыв о тренинге или о тренере не будет означать, что поставленные в самом начале обучения цели, будут достигнуты. [48]

2. Установление навыков, приобретенных слушателями во время тренинга. Измерить этот критерий можно, проследив по сравнению с периодом времени до использования тренинга. Данные измерения производятся с помощью оценочных мероприятий: интервью, аттестации, тестов, устных и письменных опросов, экзаменов. Однако, как и любые оценочные суждения, данный критерий носит субъективный характер. Не стоит принимать на веру слова слушателей, которые не смогли усвоить материал. На это могут быть две причины: невысокая обучаемость самого сотрудника и наличие существенных недостатков в самой организации учебного процесса.

3. Успешность применения на практике полученных на тренинге знаний и навыков. Методами исследования данного критерия могут служить анкетирование, опрос коллег либо клиентов организации. Однако, руководству перед проведением сбора информации по этому критерию стоит помнить, что прежде всего, в организации должны быть обеспечены необходимые условия труда, позволяющие использовать и применять полученные знания. [26]

4. Изменение конкретных показателей организации в целом. Каждая современная компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для с целью внедрения нужных ей изменений. Например, повысить качество и производительность труда, снизить риски и издержки, отработать навыки работы с клиентами, повысить сервис, освоить новое направление, внедрить новую технологию и т.д. Именно поэтому так важна роль влияния результатов обучения на деятельность всей организации. [54]

Обучение сотрудников имеет смысл для организации в том случае, когда они применяют новые знания и умения для улучшения своей работы, а точнее таких ее параметров, как скорость, качество, надежность, результат.

Результаты оценки важны не только для совершенствования программы конкретного тренинга, но и для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом. Цели и задачи тренинга разрабатываются заранее. Более того, с ними необходимо ознакомить и самих сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей. [10]

Для получения наиболее объективной картины о тренинге можно использовать методы получения обратной связи, которые отвечают следующим критериям:

· предоставляют всю необходимую для анализа информацию;

· дают участникам свободу высказывания;

· не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах).

Ключевым моментом, интересующим руководство компании при изучении эффективности тренинга, является эмоциональное состояние всех участников и их мнение о качестве тренинга.

Для изучения субъективных оценок участников можно выделяют несколько методик, которые рекомендуется проводить сразу по окончании тренинга:

· анкетирование;

· опрос;

· коллаж;

· мишень или «дартс».

Анкетирование является самым распространенным способом получения обратной связи от группы. Популярность данного метода можно объяснить минимальными временными затратами и низкой стоимостью; поскольку заполнение анкеты не вызывает трудностей ни у участников, ни у самих организаторов тренинга.

Принцип анкетирования достаточно простой: участники заполняют заранее подготовленную оценочную анкету (Приложение 2), которая состоит из стандартных вопросов, позволяющих получить информацию и оценить такие параметры, как уровень организации тренинга, первое впечатление от тренера, качество содержания, доступность информации, возможность практического применения, польза для дальнейшей деятельности, желание и необходимость проведения последующих обучений. [47]

Анкеты заполняются как по окончании каждого модуля, так и по окончании одного дня для того, чтобы получить наиболее достоверную и точную информацию о самом тренинге. Существует так же вариант заполнения анкет через 2-3 дня после завершения тренинга для оценки возможности применения полученных знаний и навыков.

Несмотря на видимую простоту и универсальность, анкетирование как метод оценки тренинга, имеет ряд недостатков:

· слушатели могут поставить оценки «для галочки»;

· страх обидеть тренера;

· некорректная формулировка вопросов;

· типичные ответы.

Несмотря на эти недостатки, анкетирование как метод сбора информации об эффективности тренинга получило широкое применение поскольку позволяет получить достаточно рациональную и содержательную информацию из первых уст.

Опрос проводится в форме интервью, группового обсуждения или дискуссии. При групповом обсуждении тренер, как правило, задает направление беседы, то есть указывает, на какие моменты нужно обратить внимание при оценке. Например, «Мое самое яркое впечатление, оставшееся после тренинга?», «Чем был полезен для меня данный тренинг?», «Основные навыки, полученные мной в данном тренинге». Участники по очереди высказывают свое мнение. Подобная оценка тренинга делается сразу по завершении обучения. [25]

Коллаж. По окончании тренинга на стене или флипчарте развешиваются фотографии, сделанные во время самого тренинга. Участники, разделившись на подгруппы и используя данные фотографии, должны сделать коллаж, иллюстрирующий их отношение к данному тренингу и навыкам, полученным на нем.

После завершения работы в группах происходит обмен мнениями. подгруппы меняются коллажами и комментируют полученные материалы. Тренер фиксирует настрой участников по их настрою, комментариям, фотографиям, выбранным для коллажа. Полученные данные анализируются в дальнейшем.[55]

Польза данного метода оценки заключается в том, что участники заново вспоминают и проживают весь тренинг и тем самым полученные знания.

Мишень («дартс»). Данный метод является хорошим способом визуализировать оценки. Оценочная шкала изображается на доске, флипчарте или листе ватмана в виде концентрических кругов - «мишени». Каждому кругу мишени присваивается собственный балл оценки. Каждый сектор мишени отвечает за свой параметр тренинга: удовлетворенность формой подачи материала, качество изложения, практическая значимость материала, доступность для понимания и информативность. Участники по очереди отмечают на мишени баллы, которые соответствуют его оценке.

Мишень дает возможность получить наглядную и полную информацию тренинга.

Барометр. Методика, позволяющая оценить общий настрой группы на тренинге и даже оперативно измерить какой-либо его аспект. В этой методике используется градуированная шкала, стилизованная под барометр. Слушатели подходят к рисунку и ставят оценки, которые на их взгляд заслуживает тренинг. Последние две методики групповой экспресс-оценки достаточно эффективны тогда, когда на подведение итогов остается немного времени.[46]

Таким образом, в данной части выпускной квалификационной работы представлены теоретические аспекты понятия тренинга, как метода обучения, которые лягут в основу написания авторского варианта модели тренинга наставников в перспективе развития дипломной работы.

Общепринятого определения понятия «тренинг» не существует. Из всего многообразия определения можно остановиться на следующем: «тренинг» - это комплекс различных методов, способствующих развитию способности к обучению и овладению различных видов деятельности.

Возникновение тренинга было обусловлено появлением новых специальностей и динамичным развитием рынка.

Функции, выполняемые тренингом: диагностическая, обучающая, командообразующая, психотерапевтическая, мотивационная.[56]

Если до начала тренинга не разработать четких методик и критериев его оценки, скорее всего, он окажется неэффективным, а значит при построении тренинговой программы тренер должен: учитывать особенности аудитории по уровню текущих знаний, навыков и стилю обучения, выявленные перед тренингом потребности каждого отдельного слушателя в обучении; четко формулировать цель и задачи тренинга; разработать четкую структуру тренинга с учетом всех выявленных заранее потребностей и т.д.

Задача тренера не только грамотно провести тренинг, но и оценить его эффективность после с целью понять, насколько поставленные цели были достигнуты, а также выяснить, насколько успешно полученные навыки и знания применяются в работе. Это необходимо не только для оценки уже проведенного тренинга, но также и для возможности корректировки последующей программы обучения сотрудников. [24]

По окончании тренинга важно оценить его эффективность и пользу для участников и для всей компании в целом. Каждая современная компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников с целью внедрения нужных ей изменений. Например, повысить качество и производительность труда, снизить риски и издержки, отработать навыки работы с клиентами, повысить сервис, освоить новое направление, внедрить новую технологию и т.д. Именно поэтому так важна роль влияния результатов обучения на деятельность всей организации. Следовательно, необходимо понять были ли достигнуты поставленные цели, изучить качество проведения тренинга, определить практическую ценность обучения. [9]

При оценке эффективности проведенного тренинга важно оценить несколько критериев:

1. Отношение слушателей к тренингу и непосредственно к тренеру.

2. Установление навыков, приобретенных слушателями во время тренинга.

3. Успешность применения на практике полученных на тренинге знаний и навыков.

4. Изменение конкретных показателей организации в целом.

Глава 2.Тренинг как метод обучения наставничеству

2.1 Тренинг как метод обучения персонала

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании [57].

Высокий темп жизни, появление новых технологий и возрастающий поток информации требуют появления новых форм обучения, способных за короткий промежуток времени обучить слушателей необходимым навыкам. На сегодняшний день организация и проведение тренингов является важной задачей служб управления персоналом. Главная цель тренинга: развивать у сотрудников необходимые умения и навыки, как личностные, так и профессиональные. Интерес работодателя заключается в том, что данные навыки, сотрудники смогут применять в дальнейшей работе, тем самым повышая эффективность компании в целом. Современная, перспективная, стабильно развивающаяся и думающая о своем будущем благополучии компания, обязана вкладывать силы и средства в развитие не только собственного бизнеса, но и в обучение персонала. Вкладывая средства и силы в обучение сотрудников, руководство компании, получает отдачу в виде улучшения таких показателей организации, как доход, укрепление позиций на рынке, повышение лояльности клиентов и самих сотрудников, улучшение микроклимата в компании и т. д.

Методы обучения персонала - это способы, с помощью которых происходит достижение необходимых знаний, умений и навыков слушателей. [45].

Существуют огромное множество методов обучения персонала. Выбор метода, подходящего для конкретного случая, зависит от множества факторов:

- цели и задачи обучения;

- планируемые результаты обучения;

- индивидуальные особенности каждого слушателя;

- время, которое можно затратить на обучение без ущерба работе и т. д.

Методы обучения условно можно разделить на:

а) пассивные (семинары, лекции, презентации) и активные (тренинги, деловые игры, ролевые игры, case-study, дискуссии);

б) индивидуальные и групповые;

в) на рабочем месте и на других площадках [23]

На сегодняшний день большую популярность приобрели методы активного обучения. Это связано с тем, что в условиях быстро меняющегося бизнеса и современного мира, получать новые знания с помощью устаревших методик становится практически невозможно.

Остановимся подробнее на активных методах обучения, которые имеют ряд преимуществ:

1. Позволяют задействовать всех членов группы. При грамотно построенном обучении ни один участник не сможет оказаться в стороне. Активные методы обучения подразумевают высказывание мнений каждого слушателя и вовлечение их в сам процесс обучения с помощью деловых игр и упражнений.

2. Способствуют развитию мышления, командного чувства, анализу конкретных ситуаций. Оказавшись на одном обучении, все участники поневоле начинают чувствовать себя членами одной команды. Выполнение определенных заданий позволяет участникам взглянуть на ситуацию с другой стороны, развивая тем самым мышление.

3. Облегчается подача материала. На лекциях большинство слушателей не всегда могут максимально сосредоточиться на изучении нужного предмета в силу недостаточной концентрации и внимательности. Активные же методы обучения позволяют донести нужную информацию до каждого слушателя. [44]

4. Обмен опытом между слушателями. В ходе активного метода обучения каждый участник может поделиться собственным опытом, не опасаясь осуждения со стороны других слушателей и самого тренера. Благодаря обмену опытом участники могут взглянуть на давно волновавшие их проблемы с другой стороны, усвоить новые навыки и закрепить полученные знания

5. Улучшение настроения участников. Во время активных методов обучения как правило складывается благоприятная, дружелюбная атмосфера, направленная на решение необходимых задач и достижение нужных целей. После самого обучения настрой сохраняется в течение определенного нескольких недель, а иногда и месяцев. Следовательно, улучшается микроклимат в коллективе и растут показатели в работе. [58]

Определяющая роль в активных методах обучения отводится практической части, с помощью которой лучше усваиваются и закрепляются полученные слушателями знания, навыки и умения. Среди большого разнообразия методов активного обучения наибольшую популярность получили тренинги.

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы, и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций, обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе [7]

В тренингах обычно широко используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые, имитационные игры, разбор конкретных ситуаций, групповые дискуссии. Свою популярность тренинг, как метод обучения, получил благодаря способности быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды. В тренинге слушатели получают навыки и знания, необходимые в повседневной работе. [22]

В управлении персоналом тренинг отличается от других средств обучения прежде всего:

- ограниченностью целей - используется для достижения строго определенных, сравнительно узких целей;

- поведенческой направленностью - служит не столько расширению знаний, сколько отработке определенных образцов или моделей поведения;

- прикладным характером - больше, чем другие методы обучения, подчинен непосредственному решению практических задач. [8.]

Среди тренингов, направленных на улучшение навыков работников можно выделить:

- тренинг управления персоналом;

- тренинг по тайм-менеджменту;

- тренинг по технике продаж;

- тренинг переговорам;

- тренинг по командообразованию;

- тренинг ораторского мастерства и т.д.

Тренинги, направленные на повышение личной эффективности сотрудников:

- тренинг на стрессоустойчивость;

- управление конфликтами;

- тренинг лидерства;

- тренинг целеполагания;

- коммуникативный тренинг и т.д.

Знания, полученные на тренинге, усваиваются слушателями гораздо быстрее, чем, например, на лекции. Это связано с тем, что им предоставляется возможность закрепить приобретенные навыки на практике, поскольку 70 процентов времени любого тренинга должна занимать практика (деловые и ролевые игры, учебные ситуации). [43]

В то время, как на семинаре с участниками делятся лишь знаниями, на тренинге - участники развивают навыки. Именно поэтому любой тренинг предусматривает определенное количество упражнений для закрепления нужного материала и предоставления обратной связи тренеру.

Именно поэтому многие современные руководители, желающие повысить эффективность своего бизнеса, выбирают тренинг как основную форму обучения персонала своей организации.

По отношению к сотрудникам тренинг выполняет ряд важных функций:

1) развитие необходимых профессиональных знаний и навыков;

2) передача необходимых знаний, позволяющих сотруднику с легкостью ориентироваться в изменениях окружающей среды;

3) повышение мотивации;

4) улучшение командного духа;

5) адаптация новых сотрудников, а также подготовка сотрудников к переходу в новую должность;

6) обучение новым технологиям;

7) повышение профессиональных показателей;

8) повышение квалификации для дальнейшего карьерного роста и прибавке к зарплате.

Тренинг имеет ряд плюсов и минусов.

Достоинства тренингов:

- достижение предельной концентрации внимания участников;

- высокий уровень усвоения знаний;

- практическая работа;

- усиление мотивации сотрудников, как следствие, повышение лояльности к организации;

- обмен опытом;

- командная работа.

Недостатки тренинга:

- непродолжительный эффект;

- необходимость применения полученных навыков после обучения.

Тренинг, как метод обучения персонала не должен проводиться, как единоразовое мероприятие. Это должен быть комплекс, тщательно разработанный и спланированный службой управления персоналом. Данный факт обусловлен тем, что эффект от проведенного тренинга длится не более 3-4 месяцев. В этот период у сотрудников отмечается подъем сил, появляется желание применить полученные навыки на практике, повышается мотивация к работе и эмоциональный заряд. Но по истечении указанного периода, все это сводится к минимуму. Именно поэтому, график проведения тренингов в компании должен быть выстроен таким образом, чтобы минимум раз в квартал сотрудники могли проходить очередное обучение.[59]

Помимо того, как показывает практика, для закрепления полученных навыков и знаний, сотрудникам требуется 21 день постоянной практики. Кроме того, существует несколько причин, препятствующих закреплению полученных навыков:

- недостаточная самодисциплина участников;

- желание освоить все навыки сразу;

- неудовлетворенность собой в случае, когда не сразу удастся успешно применить навыки в работе;

- невозможность рефлексии;

- нежелание сотрудников выходить из зоны комфорта и менять собственные взгляды и убеждения.

Именно в этот период необходимо проводить контроль над применением полученных навыков в работе. Работа тренера или службы управления персоналом заключается в посттренинговом сопровождении каждого его участника. Посттренинговое сопровождение - целый комплекс мероприятий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга, который направлен на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов. [42]

2.2 Характеристика наставничества как варианта адаптации новых сотрудников компании

Наставничество - тип подготовки к работе, обеспечивающий занятость работника с поддержкой опытного наставника, что способствует изучению работы на практике и в широком диапазоне [21]

Наставничество является одной из форм обучения сотрудников на рабочем месте. Особую популярность оно приобрело при социализме. На каждом предприятии выбирался наставник, в задачи которого входило обучение выпускников вузов, школ и училищ, пришедших на предприятие работать по выбранной профессии. [36]

Упадок наставничества настал в 90-е годы в связи с отсутствием должного финансирования и резким сокращением новых работников. На сегодняшний день, наставничество, как метод адаптации новых сотрудников вновь обирает обороты. Более того, на многих предприятиях создаются целые институты наставничества, целью которых является обучение новичков.

Наставничество характеризуется тем, что наставник обязан выполнять необходимые задачи по обучению новичков, при этом не освобождаясь от своей основной работы. В крупных компаниях, разрабатываются положения о наставничестве, в которых четко прописываются задачи, обязанности, компетенции наставников, а также указывается размер вознаграждения за качественное обучение новых сотрудников. Поскольку наставничество прежде всего ориентировано на успешную адаптацию и вхождение новичков в рабочий процесс, то и мотивация наставников должна быть зависима от показателей работы новичков. [29]

К одному наставнику прикрепляется один или несколько новых сотрудников, с которыми он должен проводить ежедневную работу и к каждому искать индивидуальный подход. Разрабатывается индивидуальный план наставничества, который предусматривает все основные моменты адаптации такие как:

- знакомство со всем коллективом;

- экскурсия по офису;

- введение в должность: знакомство с должностной инструкцией, основными обязанностями сотрудника;

- помощь в организации рабочего процесса;

- знакомство с распорядком дня, правилами компании, корпоративной культурой;

- обеспечение сотрудника всем необходимым для работы;

- советы по решению спорных вопросов.

Наставник обязан не только помогать новичку в решении профессиональных вопросов, но также выполнять функции воспитателя, формируя в своих подопечных необходимые компании личностные и профессиональные качества.

Наставничество может применяться не только для адаптации новых сотрудников, но также при переходе одного сотрудника на другую должность. Данный метод обучения применяется для обучения абсолютно разных категорий работников: от рабочего персонала до руководящих должностей. [60]

В самом начале обучения наставник должен иметь представление о том, какими навыками должен обладать его подопечный к концу обучения. Наставничество обязано быть прозрачным: новичок должен четко понимать цели, которые ставятся перед ним, должен всегда иметь возможность получить обратную связь по интересующим его вопросам. [41]

Продолжительность наставничества зависит от сложности должности новичка и длится от нескольких месяцев до года. За этот период наставник четко следит за работой подопечного, хвалит его за успехи, помогает исправить ошибки и формирует стандарты, требуемые в данной организации.

Успех адаптации новичков по методу наставничества в первую очередь зависит от личности наставника, его компетенций, знаний, опыта, навыков, нацеленности на результат, способности поддерживать и мотивировать своего подопечного. Чем лучше наставник справится со своей работой в первые месяцы адаптации сотрудника, тем лучше будут показатели самого сотрудника в дальнейшем и показатели организации в целом.

Наставник обязан помочь новичкам понять свои рабочие обязанности, стандарты в работе, донести до них критерии, по которым будет оцениваться выполняемая ими работа.

К сожалению, во многих организациях система наставничества если и практикуется, то не разработана должным образом, и сам процесс наставничества является либо номинальным, либо пускается на самотек и не контролируется руководством.

Со стороны подопечного наставничество можно рассматривать как возможность лично наблюдать за выполнением работ, обязанностей на практике. [20]

Система наставничества имеет ряд плюсов.

1. Младший персонал получает дополнительную поддержку, а именно, возможность обратиться с вопросами и просьбами к своему наставнику, не тревожа при этом начальство.

2. Руководство компании освобождено от необходимости дополнительно осуществлять контроль за новыми сотрудниками. Ему достаточно спрашивать регулярные отчеты с наставников.

3. Наставничество развивает ряд профессиональных и личностных качеств у самих наставников, которые в дальнейшем пригодятся им в работе и в жизни.

4. Наставничество позволяет выявить наиболее выдающихся и компетентных сотрудников, которые в перспективе при должном поощрении и продвижении, смогут принести ощутимую пользу всей компании.

5. Наставничество учитывает особенности каждого сотрудника при обучении, поскольку подразумевает индивидуальный подход. Это гарантирует лучшее усвоение материала новичками.

6. Наставник может влиять на формирование не только профессиональных, но и личных качеств сотрудников, желательных для организации, поскольку выступает еще и в р роли его воспитателя.

7. Наставничество предоставляет обратную связь, что позволяет устранить недопонимание со стороны новичков и обеспечить более тщательное выполнение работы.

Однако, наставничество, как метод адаптации новых сотрудников имеет и ряд минусов:

1. Большие временные и ресурсные затраты. Подготовка новых сотрудников может отнимать много времени и сил у наставников и наносить вред его основным обязанностям.

2. Ограничение в должном внимании новичков со стороны наставника. В силу своей занятости, наставник может не успевать охватить всех своих подопечных и качественно выполнить свои обязанности.

3. Отсутствие объективности. Иногда, наставник может переносить на новичков свои личные ожидание и стереотипы, никак не связанные со стандартами работы в компании. Новичок же будет воспринимать их за истину, заранее формируя неверный шаблон поведения.

4. Несовместимость характеров. Иногда наставник и новичок могут не совпадать по темпераменту, взглядам на жизнь и на рабочий процесс. И если наставник не абстрагируется от субъективного отношения, процесс адаптации может не сложиться.

5. Выполнение работы со стороны наставника для галочки. Такие моменты возникают, когда наставник недостаточно замотивирован в данном процессе. Чтобы избегать подобных ошибок, руководство компании должно заранее обговаривать с наставником систему вознаграждения и подстраивать ее под него в случае его несогласия. Наставники не должны считать, что выполняют работы сверх нормы. Наоборот, наставники и руководство должны проповедовать одну цель: обучить и подготовить новых профессионалов на благо организации.

...