6.Формальный подход к наставничеству со стороны руководства. При отсутствии четкого понимания необходимости данного процесса, наставничество теряет смысл и становится формальным.

7.Отсутствие четкой структуры системы наставничества. Система наставничества должна быть прозрачной не только для новичков, но и для самих наставников. Они должны заранее знать все условия. Для этого создаются положения о наставничестве, разрабатываются документы, регламентирующие данный процесс. В некоторых организациях прописываются должностные инструкции, подробно объясняющие должностные обязанности каждого наставника. [61]

При отсутствии четкой структуры системы наставничества возникает риск невыполнения поставленных задач.

На сегодняшний день большинство российских компаний отметили необходимость внедрения системы наставничества в своих организациях. Данное решение обусловлено тем фактом, что без дополнительной, качественной подготовки новых сотрудников, пришедших в компанию. При процессе наставничества может использоваться опыт организаций времен социалистической экономики и при этом внедряться новые технологии.

Для развития системы наставничества в компании необходимо предпринять следующие действия:

- изменение должностных инструкций наставника;

- разработка системы мотивации за наставничество;

- выбор наставника, соответствующего всем необходимым компетенциям;

- повышение статуса наставника в организации, и как следствие, развитие системы наставничества на должном уровне;

- организация конкурса «Лучший наставник года» для дополнительной мотивации наставников;

- создание четкого плана адаптации новых сотрудников со всеми показателями. [30]

Наставничество является отличным вариантом адаптации новых сотрудников. При четком и правильном выстраивании процесса наставничества организации получит грамотных сотрудников, обученных согласно всем стандартам работы и нацеленным на нужный результат.

2.3 Ключевые компетенции наставника

Для того, чтобы система наставничества работала эффективно помимо разработки четкого плана действий, стоит всерьез подходить к личности самого наставника. Далеко не каждый сотрудник сможет справиться с этой ролью. [19]

Будущий наставник должен иметь большой профессиональный опыт, глубокие знания в своей сфере, общепризнанные личные и профессиональные достижения, работать в компании не менее 5 лет. Однако этих пунктов недостаточно для утверждения кандидатуры наставника. Он должен обладать целым рядом профессиональных и личностных компетенций. Рассмотрим каждую из них подробнее.

1. Личностная зрелость. Для того, чтобы передавать накопленные опыт и знания новичкам, наставник должен сам состояться не только, как профессионал, но и как личность. Более того, его моральные и этические нормы и ценности должны соответствовать общепризнанным. В самой же работе н должен придерживаться высоких стандартов, уметь принимать ответственность за свою работу, быть замотивирован на достижение результата.

2. Нацеленность на результат. Работа наставника подразумевает прежде всего конкретные результаты его подопечных к концу периода адаптации. Это может выражаться в разных количественных и качественных показателях, которые должны быть прописан в плане адаптации. Если наставник не будет ориентирован на конечный результат и иметь конкретных целей по его достижению, новичок не сможет достичь хороших показателей в работе.

3. Настойчивость. Процесс адаптации новых сотрудников может растянуться на период от 3 месяцев до года. Это связано со спецификой конкретной должности и личными особенностями обучающегося. Наставник должен четко осознавать это и понимать, что за весь период адаптации могут возникать определенные сложности. Настойчивость, целеустремленность и желание добиться поставленных целей - одни из главных факторов, определяющие успех всего мероприятия.

4. Легкая обучаемость. Для того, чтобы передавать новичкам свои знания и опыт, наставник сам должен быть в курсе всех изменений, происходящих в его профессиональной среде, а также непосредственно в самой организации. Он должен быть открыт новым знаниям, легко обучаем, готов к обратной связи и самокритичен.

5. Умение принимать решения. Во время адаптации наставник для новичка является куратором, педагогом, воспитателем, вдохновителем и руководителем в одном лице. От решения, принятого наставником, может зависеть дальнейшая судьба новичка в компании. В связи с этим решительность в принятии решений - важная черта любого сотрудника, выполняющего роль наставника. [62]

6. Склонность к сбору, анализу информации, к рефлексии. Умение наблюдать за людьми, собирать о них информацию, анализировать ее, а также делать правильные выводы, которые в дальнейшем повлияют на улучшение качества самой работы - важные компетенции наставника.

7. Объективность. Наставник должен уметь избавляться от субъективного отношения к окружающим, быть беспристрастным и не перекладывать свое отношение к руководству, коллегам, клиентам на воспитание своего подопечного. Объективного отношения требуют и сами подопечные. Наставник должен не только хвалить новичков за все заслуги, но и уметь конструктивно критиковать за совершенные ошибки, при этом не оскорбляя и не умаляя достоинств новичков. [6]

Помимо этого, наставник, должен смело передавать свои опыт и знания новым сотрудникам, не опасаясь при этом возможной конкуренции со стороны подрастающего поколения.

8. Умение выстраивать отношения. Поскольку работа наставника непосредственно связана с людьми, то без умения налаживать контакт, устанавливать и поддерживать доверительные отношения, проявлять внимание, уважать интересы, чувства, точки зрения своих подопечных эффективность от процесса адаптации новичков будет сведена к минимуму.

9. Способность мотивировать других. Наставник для новичка является примером и главной поддержкой. В те моменты, когда у подопечного опускаются руки или, снижается мотивация, именно он должен оказать не только физическую, но и моральную поддержку. Умение мотивировать других - важная компетенция наставника, способная привести новичка к хорошим результатам. Наставник обязан не только уметь замотивировать новичка, но и сохранять его настрой на протяжении всего периода адаптации, повышать у них интерес к выполняемой работе, а также доносить до них важность выполняемой ими работы и настраивать на самоотдачу. [31]

10. Способность обучать. Наставнику мало иметь опыт и профессиональные знания. Без умения передать их другим они могут оказаться бесполезны. Поскольку наставник играет роль и педагога для новичка, он должен суметь донести до него всю важную информацию и проконтролировать, чтобы в дальнейшем полученные знания были используемы в работе.

Процесс обучения «новичка» должен выстраиваться с учетом его индивидуальных особенностей. Наставник подбирает необходимую модель подачи информации, а также предоставляет своевременную обратную связь для устранения возникающих недочетов в работе. Распределяя задания, наставник должен не только указать, что новичку нужно сделать, но и объяснить, каким образом этого можно добиться.

Обучая новичков, следует грамотно распределять поток информации, не пытаясь охватить сразу все навыки. Иначе существуют риск усложнения восприятия информации.

Способность обучать включает в себя так же умение ясно формулировать свои мысли, грамотную речь, соблюдение делового этикета.

11. Ответственность. Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного, а также уметь брать на себя ответственность в случае возникновения в процессе адаптации неудач и проблем. Относясь к процессу наставничества формально, ни один наставник не сможет в полной мере подготовить стоящих специалистов. Именно поэтому, важную роль в процессе адаптации новых сотрудников играет чувство ответственности самого наставника. Наставник должен искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта, и в то же время осознавать свою ответственность.

12. Ориентированность на цели организации. В своей работе наставник должен в первую очередь ориентироваться на цели и задачи, стоящие перед самой организации, соблюдать правила и придерживаться корпоративной культуры. Своими правильными действиями наставник должен показывать пример новичкам, попутно формируя в них корпоративный дух и нужные организации ценности.

13. Хорошая репутация наставника у коллег, партнеров и клиентов. Наставник должен быть на хорошем счету у руководства, иметь общепризнанные заслуги и награды, чтобы своим примером мотивировать новичков.

Список ключевых компетенций наставников можно расширять и дополнять в зависимости от целей и задач, стоящих перед самой организацией. [5]

Как только в компании будет выявлена достойная кандидатура для роли наставника, руководств компании должно замотивировать ее для и показать, что процесс наставничества будет взаимовыгодным для обеих сторон. Компания получит новых грамотных специалистов без временных затрат самого руководства, а наставник получит дополнительные бонусы в виде денежного премирование, а также нематериальной мотивации. Если сотрудник будет выполнять функции наставника лишь за прибавку к зарплате или за знак отличия, не разделяя при этом целей самой организации, то эффективность от системы наставничества будет снижена. Именно поэтому руководство всегда должно отслеживать настроение самих наставников, постоянно обсуждая этот процесс и концентрируя свое внимание на его улучшении. [17]

При выборе наставника необходимо убедиться, что кандидат согласен на эту роль. Назначить сотрудника наставником возможно лишь с письменного согласия самого работника, которое оформляется как дополнительное соглашение к трудовому договору.

Если сотрудники, подходящие на роль наставника, не соглашаются занять это место, следует выяснить причины. Если причина отказа вызвана непониманием самих функций наставника, то руководству следует еще раз донести до сотрудника все возможные выгоды, которые он получит, согласившись на эту роль. [34]

Если отказ вызван большим объемом работы наставника, то есть смысл задуматься о включении наставника в штатное расписание как отдельной единицы.

Задача наставника донести до подопечных все особенности выполнения их работы, раскрыть секреты профессионального мастерства, ознакомить со всеми требованиями к поведению на работе и правилами организации. Нужно предоставлять новичкам не только теоретические знания, но и давать возможность применять свои знания на практике. Иногда, наставнику нужно пойти на риск и представить новичку возможность самому выполнить сложное и ответственное задание. В любом случае данный риск будет оправдан.

При постоянном контроле наставника новичок сможет научиться всем ключевым моментам. Именно поэтому кандидатура наставника должна подбираться тщательным образом. При грамотном распределении ролей наставников в организации и вложении в них нужных средств, компания получит отдачу в лице новых, адаптированных и готовых к самоотдаче профессионалов.

Определившись с кандидатурой наставника, руководство компании должно заняться его обучением посредством проведения специальных тренингов и мероприятий.

Современная, перспективная, стабильно развивающаяся и думающая о своем будущем благополучии компания, обязана вкладывать силы и средства в развитие не только собственного бизнеса, но и в обучение персонала. Вкладывая средства и силы в обучение сотрудников, руководство компании, получает отдачу в виде улучшения таких показателей организации, как доход, укрепление позиций на рынке, повышение лояльности клиентов и самих сотрудников, улучшение микроклимата в компании и т. д. [33]

Наиболее популярным методом обучения персонала является тренинг, поскольку он позволяет развивать необходимые профессиональные знания и навыки, позволяет сотруднику с легкостью ориентироваться в изменениях окружающей среды, повышать их мотивацию и командный дух, адаптировать новичков, улучшать профессиональные показатели работников и всей организации в целом. Главная цель тренинга: развивать у сотрудников необходимые умения и навыки, как личностные, так и профессиональные. Интерес работодателя заключается в том, что данные навыки, сотрудники смогут применять в дальнейшей работе, тем самым повышая эффективность компании в целом. [16]

Во время тренинга лучше усваиваются знания, благодаря большому количеству практики и обмену опытом.

Тренинг не должен проводиться, как одноразовое мероприятие. Для улучшения его эффекта необходим комплекс мер.

Одним из способов систематизированного обучения работников является наставничество. В нашем случае наставничество можно применять при адаптации новых сотрудников, поскольку оно имеет ряд плюсов:

1. Поддержка новичков.

2. Освобождение времени руководства

3. Выявляет и развивает профессиональные и личностные компетенции у новичков.

4. Гарантирует лучшее усвоение материала благодаря индивидуальному подходу к каждому сотруднику.

5. Улучшает качество работы новичка благодаря обратной связи от наставника. [32]

Руководству компании необходимо серьезно подходить к выбору личности наставника, поскольку он должен обладать рядом важных компетенций, которые можно и нужно развивать. Сделать это можно с помощью обучения наставников. Один из способов такого обучения будет рассмотрен в главе 3 настоящей работы.

Глава 3.Результаты исследования и их обсуждение

3.1 Анализ апробированного тренинга в соответствии компетенциям наставничества

Сегодня во многих компаниях одним из основных направлений работы отделов по обучению персонала является восстановление системы наставничества. Актуальность данного направления обусловлена тем, что наставники играют ключевую роль в воспитании молодых специалистов, так как первый опыт и впечатление от работы, получаемые новыми сотрудниками, во многом зависят от того, как они были обучены в самом начале своей карьеры в организации. [37] Следовательно, качество работы, а также потенциальный ход дальнейшего сотрудничества нового специалиста и организации обуславливаются уровнем успешности взаимодействия наставника и его подопечного. Именно поэтому чрезвычайно важной для многих организаций становится проблема создания качественных тренинговых систем для самих наставников, которые должны обладать определенным количеством компетенций для успешной реализации своей функции.

Анализ эффективности обучения персонала проводился в структурном подразделении ЛПУ МГ - учебно-производственный центр ООО «Газпром Трансгаз Нижний Новгород». Специалисты (инженеры-преподаватели) данной организации испытывают кризис профессиональной компетентности в связи с недостатком знаний в области педагогики и психологии профессионального обучения. Несомненно, инженеру-преподавателю необходимо быть компетентным в психолого-педагогической сфере, а именно обладать психолого-педагогическими знаниями, умениями и владеть технологиями обучения рабочих.

Краткая информация о компании.

Учебно-производственный центр ООО «Газпром Трансгаз Нижний Новгород» был создан с целью подготовки кадров. В Центре осуществляется:

· переподготовка работников, переводимых на новую работу в связи с механизацией и автоматизацией, перестройкой производства, ростом производительности труда;

· повышение квалификации, получение технических, экономических и других знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными способами труда;

· обучение вторым и смежным профессиям по 25 специальностям основного и вспомогательного производства.

В центре также осуществляется кадровая политика, основными направлениями которой являются следующие:

· подбор, отбор и адаптация персонала;

· оценка персонала;

· обучение и развитие персонала;

· мотивация персонала;

· корпоративные коммуникации.

В рамках обучения наставничеству УПЦ использует тренинг «Быть наставником - это...».

Целевой группой обучения «Быть наставником - это…» являются инженеры-преподаватели производственных подразделений, выполняющие функцию наставника, и специалисты, обучающие и помогающие адаптироваться сотрудникам на новом рабочем месте.

Ключевыми целями анализируемого тренинга являются:

· формирование понимания роли наставника у участников тренинга;

· отработка базовых навыков, необходимых в работе наставника;

· развитие у обучаемых полного комплекса компетенций, необходимого для эффективного обучения и помощи молодым работникам на рабочих местах.

Задачи тренинга:

1. Научить участников устанавливать и поддерживать доверительные отношения с наставляемыми.

2. Научить участников правилам передачи информации и знаний наставляемым.

3. Сформировать навык активного слушания.

4. Показать инструмент, с помощью которого наставники смогут передавать знания вновь принятым.

В Положении о системе наставничества в ООО «Газпром Трансгаз Нижний Новгород» центром выделена покомпонентная структура психолого-педагогической компетентности, раскрывающая готовность наставника к осуществлению внутрифирменного обучения новичков:

- управленческая компонента (целеустремленность, умения принимать решения, соответствие корпоративной культуре),

- личностная компонента (лидерские качества, ответственность, социальный интеллект),

- аутопсихологическая компонента (самоанализ, рефлексия),

- коммуникативная компонента (организация коммуникации на разных уровнях),

- мотивационная компонента (активность, инициативность).

Каждая из выделенных компетенций важна для успешной профессиональной деятельности наставника.

Изучим процесс проведения тренинга для наставников и его содержание (таблица 1), используемый в УПЦ, сравним компетенции тренинга УПЦ с научнообоснованными компетенциями наставников. Сценарий тренинга «Быть наставником это…» представлен в приложении 3.

Таблица №1. Содержание тренинга

Компетенция	Задание	Цель
Управленческая	На развитие данной компетенции отведено 4 задания: 1. Задание «Качества наставников» 2. Диагностика «Самооценка наставника» 3. Задание «Китайский шепот». 4. Задание «Высота».	1. Прояснение представления группы о личностных качествах наставника. 2. Проведение аналитической работы по критериям оценки личностных качеств. 3. Демонстрация потери информация при передаче ее в устном виде. 4.Показать роль целей в жизненных достижениях человека.
Личностная	На развитие личностной компетенции выделено 2 задания: 1. Ролевая игра «Слепой и поводырь». 2. Задание «Передай рисунок-1».	1. Осознание ответственности за партнера. Проецирование этих личностных переживаний на процесс наставничества. 2.Экспериментирование с различными способами передачи информации.
Компетенция	Задание	Цель
Аутопсихологическая	На развитие аутопсихологической компетенции выделено 6 заданий: 1. Круговая дискуссия «Что нужно сделать, чтобы повести за собой человека, и он захотел пойти?» 2. Задание «Слушать внимательно и невнимательно». 3. Задание «Желание. Цель. Мечта». 4. Задание «Три желания». 5. Задание «Эксперимент».	1. Развития групповой рефлексии через анализ индивидуальных, личностных переживаний. 2. Вербализация чувств, которые мы испытываем, когда слушаем. 3. Понимание различий между тремя понятиями. 4. Анализ целей участников группы. 5. Развитие у обучающихся способности к самоанализу.
Мотивации на развитие и действие	На развитие в участниках мотивации отведено 2 задания: 1. Задание «Почувствуй партнера». 2. Задание «Анализ притчи».	1. Поиски эффективных способов взаимодействия с партнером. 2.Формирование мотивации на постановку масштабных целей.
Коммуникативная	На формирование коммуникативной компетенции отведено 6 заданий: 1. Задание «Вспомнить всё». 2. Ролевая игра «Слепой и поводырь». 3. Задание «Пантомима». 4. Круговая дискуссия «Что нужно сделать, чтобы повести за собой человека, и он захотел пойти?». 5. Мини-лекция «Правила передачи информации». 6. Мини-лекция «Пять основных стадий обучения».	1. Развитие эмпатии в наставнике, актуализации эмоционального состояния, схожего с тем, что испытывают наставляемые. 2. Осознание ответственности за партнера. 3.Экспериментирование с различными способами передачи информации. 4. Развитие эмоциональная предвзятости к партнеру в ходе аргументации путем открытых высказываний. 5. Осознание участниками тренинга важности точности приема и передачи информации. 6. Осознание организации коммуникации на разных уровнях

На основе тренинга «Быть наставником это…» проанализировано содержание заданий и их методических инструментов на соответствие развития компетенций наставника. Всего в состав тренинга входит 18 МАСПО (методы активного социально-психологического обучения).

1. Задание «Вспомнить всё» направлено на развитие эмпатии в наставнике, актуализации эмоционального состояния, схожего с тем, что испытывают наставляемые. Данный вид задания направлен на на развитие коммуникативную компетенцию, так как эмпатия - это осознание человеком эмоционального состояния других людей; постижение эмоционального состояния, проникновение в чувствование, в переживание другого человека.

2. Задание «Качества наставников» направлено на прояснение представления группы о личностных качествах наставника. Данное задание формирует управленческую компетенцию, так как она предполагает информационно-аналитическую деятельность участников.

3. Диагностика «Самооценка наставника» направлена на проведение аналитической работы по критериям оценки личностных качеств. В данном упражнении присутствует развитие аутопсихологической и управленческой компетенций. Это подтверждается тем, что группа, размышляя о «лучших» качествах наставника, делает перенос на свои качества, тем самым проводя глубокий анализ своих личностных особенностей. У участников развивается способность к рефлексии (свои ценности, интересы, мотивы, свое мышление, механизмы восприятия и принятия решений, свое эмоциональное реагирование). Каждый участник создает себя как лучшего наставника. В диагностическом плане используется механизм проекции для анализа отношения группа к деятельности наставника и своей профессиональной жизни в целом.

4. Ролевая игра «Слепой и поводырь» направлена на установление контакта с партнером. У участников тренинга формируется коммуникативная компетенция через достижение взаимопонимания между партнерами, организацию коммуникации на разных уровнях, тренировку преодоления трудностей, возникающих в процессе коммуникации. Кроме того, осознание ответственности за партнера говорит о развитии личностной компетенции (проявление лидерских качеств при расстановке ролей - «слепой», «поводырь»).

5. Круговая дискуссия «Что нужно сделать, чтобы повести за собой человека, и он захотел пойти?» использована для развития групповой рефлексии через анализ индивидуальных, личностных переживаний, что является компонентами аутопсихологической компетенции. Данный метод тренинга позволяет усилить сплоченность группы и в то же время позволяет легче сообщить о себе другим участникам. Кроме того, круговая дискуссия развивает коммуникативную компетенцию у участников тренинга, что подтверждается устранением эмоциональной предвзятости к партнеру в ходе аргументации путем открытых высказываний.

6. Задание «Пантомима» направлено на формирование навыка передачи информации устно без искажений. Задание заключается в демонстрации коммуникативной стороны общения и выявлении типичных ошибок при передаче информации, что работает на развитие коммуникативной компетенции. Обучающиеся также совершенствуют навыки и умения работы в команде, которые являются ключевыми для успешного функционирования работника в качестве наставника.

7. Задание «Передай рисунок-1» направлено на развитие личностной компетенции при взаимодействии двух участников, один из которых, объясняя действия, становится лидером и берет на себя ответственность, координируя своего партнера. Помимо этого, в задании присутствует развитие коммуникативной компетенции (организация коммуникации с оппонентом), а также организация работы группы над решением задачи и отработка умения генерировать идеи.

8. Мини-лекция «Правила передачи информации». Текущий метод раскрывает перцептивную сторону общения, так как он направлен на развитие у участников осознания важности точности приема и передачи информации. Наставники формируют коммуникативную компетенцию через процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания.

9. Задание «Слушать внимательно и невнимательно» направлено на вербализацию чувств. Это задание развивает у участников аутопсихологическую компетенцию. Самоанализируя себя, участники выражают в словесной форме свои ощущения, когда их слушают внимательно или невнимательно. Так же в задании присутствует развитие коммуникативной компетенции (умение слушать людей в своей группе, вести с ними диалог).

10. Задание «Китайский шепот» развивает управленческую компетенцию, а именно - способность применять свои знания и умения для успешной деятельности в процессе аналитической обработки информации.

11. Задание «Почувствуй партнера» направлено на способность поиска индивидуального подхода при взаимодействии с разными людьми. В задании присутствует развитие личностной компетенции. При взаимодействии участников друг с другом в ходе задания им важно обладать социальным интеллектом - способностью правильно понимать поведение людей для эффективной социальной адаптации (дойти от окна до двери, не размыкая ног; прочувствовать партнера). Кроме того, можно выделить развитие такой компетенции, как мотивации на достижение, так как участники в ходе задания проявляют инициативность, а именно физическую волевую активность, проявляемую для достижения общей цели - «дойти до двери». Тренируется пояснение особенностей мотивации партнера по общению; осознание собственной мотивации.

12. Мини-лекция «Пять основных стадий обучения».

13. Задание «Желание. Цель. Мечта» обращено на демонстрацию своего поведения при достижении целей. Данное задание на первом своем этапе развивает аутопсихологическую компетенцию. Участники, анализируя, что для них означают слова «желание», «цель», «мечта», развивают в себе способность к рефлексии. На втором этапе развивается коммуникативная компетенция - умение слушать и слышать других, аргументировать свои ответы. На третьем этапе - развитие позитивного мышления (кто-то приклеил стикер около своего места, поставив перед собой маленькую цель, а кто-то рискнул и приклеил далеко, поставив для себя долгосрочную цель).

14. Задание «Три желания» направлено на анализ целей участников группы. Развитие аутопсихологической компетенции у группы участников тренинга, так как при взаимодействии у участников развивается способность к рефлексии. Каждый участник повышает уровень осознания возможных препятствий на пути к профессиональным целям и представления о путях преодоления этих препятствий.

15. Задание «Эксперимент» направлено на развитие у обучающихся способности к самоанализу, что свидетельствует об аутопсихологической компетенции.

16. В задании «Высота» у участников тренинга развивается управленческая компетенция. Наставник, подпрыгивая второй раз, проявляет целеустремленность, поставив перед собой цель, и развивает в себе позитивное мышление.

17. Задание «Анализ притчи». Развитие таких компетенций, как мотивации на развитие и достижение на постановку масштабных целей. У участников развивается активность и инициативность, своевременно проявляемая при достижении собственных и общественных целей. Целью задания является осознание участниками тренинга, что мотивация является одним из самых мощных личностных ресурсов, влияющих на эффективность обучения.

18. Задание «Быть наставником - это...» направлено на развитие коммуникативной компетенции. Участники, выражая свое мнение перед группой, развивают в себе ответственность за свои слова и эмоции, учатся вести диалог, аргументировать и развивают умение учиться у других.

Результаты анализа тренинга на соответствие заданий развитию компетенций наставника представлены в таблице 2.

Таблица 2. Анализ тренинга «Быть наставником это…» на соответствие заданий развитию компетенций наставника

Управленческая	Наличие	Диагностика	Формирование
	1.Задание «Качества наставников»; 2.Задание «Китайский шепот»; 3.Задание «Высота».	1.Диагностика «Самооценка наставника».
Личностная	1.Ролевая игра «Слепой и поводырь».		1.Задание «Передай рисунок-1».
Аутопсихологическая	1.Задание «Слушать внимательно и невнимательно»; 2. Задание «Желание. Цель. Мечта».	1.Задание «Три желания».	1.Круговая дискуссия «Что нужно сделать, чтобы повести за собой человека, и он захотел пойти?»; 2. Задание «Эксперимент».
Мотивации на развитие и действие	1.Задание «Почувствуй партнера».	2.Задание «Анализ притчи».
Коммуникативная	1. Задание «Пантомима»; 2. Мини-лекция «Правила передачи информации»; 3. Мини-лекция «Пять основных стадий обучения».	1. Ролевая игра «Слепой и поводырь».	1. Задание «Вспомнить всё»; 2. Круговая дискуссия «Что нужно сделать, чтобы повести за собой человека, и он захотел пойти?»

По данным таблицы 1 видно, что в тренинговой программе, разработанной в Учебно-производственным центром ООО «Газпром Трансгаз Нижний Новгород», отсутствуют методы активного социально-психологического обучения на формирование таких компетенций, как управленческая и мотивации на развитие и действие. Данное обстоятельство указывает на то, что основой успешного выполнения обязанностей наставников является более широкое представление в тренинге заданий и упражнений на развитие данных компетенций. Для решения данной проблемы предлагается доработать тренинговую программу для наставников «Быть наставником - это».

3.2 Разработка авторской модели тренинга наставничества

Разработка авторской модели тренинга «Быть наставником - это…» основана на ее доработке путем наполнения управленческой и мотивационной компетенций тренинга наставника заданиями и упражнениями. При этом необходимо учитывать, что упражнения должны быть направлены на формирование компетенции.

Результаты доработки тренинга «Быть наставником - это…» представлены в таблице 2.

Таблица 2. Перечень заданий и упражнений к тренингу «Быть наставником - это…» по развитию личностной и мотивационной компетенции.

Компетенция	МАСПО
Управленческая	1.Задание «Качества наставников»;
	2.Задание «Высота»;
	3.Задание «Китайский шепот»;
	4. Диагностика «Самооценка наставника».
	Дополнительно
	5. Ролевая игра «Музыкальный ансамбль».
Мотивации на развитие и действие	1. Задание «Почувствуй партнера».
	2. Задание «Анализ притчи»
	Дополнительно
	3. Эксперимент «Не сойти со стула».
	4. Дискуссия «Почему я стал наставником».

Рассмотрим содержание заданий и упражнений к тренингу «Быть наставником - это…» по развитию управленческой и мотивации на развитие и действие компетенции.

1. Задание «Качества наставников»

Длительность: 10 - 15 минут.

Цель: прояснение представления группы о личностных качествах наставника.

Ход работы: Прошу всех встать в круг.

Обращение к группе. Назовите, пожалуйста, три положительных качества, которыми должен обладать, по вашему мнению, наставник.

Теперь каждый по очереди называет качество наставника.

Вы назвали много положительных качеств, которыми должен обладать наставник. Давайте посмотрим, какие задачи может решать человек с такими качествами.

Но прежде, вспомним, какие задачи стоят перед наставниками? Участники вспоминают, ведущий записывает на доске.

2.Задание «Высота»

Цель: показать роль целей в жизненных достижениях человека.

Ход задания: Выбирается один участник, он подходит к стенке. Ему дают инструкцию: «Подпрыгни, пожалуйста, и отметь то место, до которого допрыгнул». После этого ему дают следующую инструкцию: «Прыгни, пожалуйста, как можно выше. Постарайся допрыгнуть до потолка. И отметь место, до которого допрыгнешь».

3.Задание «Китайский шепот»

Цель: демонстрация потери информация при передаче ее в устном виде.

Длительность: 15 20 минут

Ход работы: Ведущий вызывает 5-6 участников. Участники рассчитываются по номерам: 1-й, 2-й, 3-й.. и т.д. Все участники, кроме 1-го выходят за дверь. Ведущий дает первому участнику текст: «Стокгольм был основан в 1252 году. Население составляет около 1, 5 миллиона человек. Это один из самых живописных городов в мире. И один из самых чистых. Стокгольм находится на 14 островах, в нем более 50 музеев и много художественный галерей. Там есть свой зоопарк, где можно увидеть волков и медведей. Самое высокое здание - телевизионная башня, кроме того, там более 40 театров и 70 кинотеатров. Стокгольм - красивый, процветающий город с бесконечным рядом интересных вещей и возможностей».

Первый участник в течение 1 минуты запоминает текст, ведущий вызывает второго участника, первый номер пересказывает второму текст про Стокгольм.

Второй участник пересказывает, что запомнил, третьему и так до самого последнего участника.

Наблюдатели в группе не подсказывают, и не комментируют упражнение пока оно идет.

После того, как последний участник пересказал свою версию текста, первый участник зачитывает исходный текст.

Пересказ последнего участника может противоположно отличатся от оригинала.

Упражнение очень хорошо показывает, как быстро теряются цифры при устном пересказе, и как участники добавляют информацию «от себя».

Дополнительно

4.Ролевая игра «Музыкальный ансамбль».

Длительность: 15 минут

Цель: Игра позволяет решить сразу несколько задач: выяснить интересы, ожидания группы, актуальные проблемы участников, то, чему они хотят научиться

Ход работы: тренер приносит различные музыкальные инструменты или предметы, которые можно использовать для шумовых эффектов. Выбирается дирижер. Его задача -- сделать так, чтобы получился ансамбль, согласованно играющий музыку. После выполнения упражнения всех спрашивают о переживаниях, впечатлениях. Обсуждается поведение дирижера, его стиль, способы управления ансамблем. Хотелось ли делать то, что он велел? Давал ли он возможность проявить спонтанность, позволял ли импровизировать?

1. Задание «Почувствуй партнера».

Цель: поиски эффективных способов взаимодействия с партнером.

Длительность: 10 минут.

Ход работы. Участников нужно разбить по парам. «Представьте, что вы сиамские близнецы. Вам надо встать рядом -- плечо к плечу, расставив ноги так, чтобы одной стопой ноги соприкасаться со стопой партнера. Эти ноги должны быть сросшимися на время игры. Теперь вы должны прошагать как можно дольше, чтобы внутренняя нога не разомкнулась, отсюда и до стены (окна, двери и т. д.)». После первого выполнения упражнения можно попросить участников поменяться партнерами и повторить задание.

Мостик к обсуждению темы о стилях наставничества: «С каждым новым партнером вам приходилось искать новый способ взаимодействия. Для этого необходимо было почувствовать его, подстроиться под его ритм передвижения, его способ взаимодействия с другим человеком. Как вы думаете, нужно ли уметь находить индивидуальный подход, когда мы обучаем сотрудника? Предлагаю об этом поговорить поподробнее».

2. Задание «Анализ притчи»

Длительность: 7 минут.

Цель: формирование мотивации на постановку масштабных целей.

Ход работы: Рассказывается притча: Умирает человек и попадает в рай. Его встречают ангелы на небе и говорят: «Послушайте, мужчина, Вы, конечно, по адресу попали, но давайте мы Вам покажем. Как Вы могли бы жить на Земле». Идут. И подходят к вилле трехэтажной на берегу Средиземного моря, вокруг сплошь пальмы: «Это все могло бы быть Вашим». Идут дальше, видят парк первоклассных автомобилей. «И это все могло бы быть Вашим». Идут дальше. Видят сидит женщина- красивая, умная, одна из самых лучших женщин на Земле: «И она могла бы быть Вашей». Человек не выдержал и возроптал: «Так почему же все это не случилось?» «Да Вы же сами заладили: «Хочу «Запорожец», «Хочу «Запорожец», «Хочу «Запорожец» …

3. Эксперимент «Не сойти со стула».

Длительность:10 минут

Цель: Демонстрация сложности и важности мотивационных процессов.

Ход Работы: Доброволец садиться на «горячий стул». Его роль будет проще, нежели чем, задание, которое получит группа. Доброволец сойдет с этого стула только тогда, когда группа найдет способ, предложить что-то, что удовлетворит потребность человека, который занял «горячий стул». Все предложения должны быть реальными, нельзя использовать физический контакт. Участник, который занял «горячий стул», должен сойти с него, если почувствует импульс, желание, чтобы предложенное осуществилось.

4. Дискуссия «Почему я стал наставником».

Длительность: 20 минут.

Цель: Тренировка прояснения особенностей мотивации партнера по общению. Осознание собственной мотивации.

Ход работы: Распределитесь по парам. Обсудите предложенные вопросы (проинтервьюируйте друг друга). Представьте партнера по общению группе с позиции мотивации. Вопросы для интервьюирования:

1. Что заставило вас быть наставником?

2. Какие потребности удовлетворяете вы, когда работаете наставниками?

3. К какой группе потребностей относятся ваши потребности (Пирамида потребностей Маслоу)?

4. Определите направленность вашей мотивации?

5. Что вы предлагаете для усиления мотивации наставников?

Дополнение тренинга заданиями и упражнениями по развитию управленческой и мотивационной компетенций позволит сформировать более качественные умения и навыки наставничества.

Заключение

Залог успеха любого современного предприятия - постоянное совершенствование и развитие навыков персонала. Обучение персонала является важнейшим фактором, влияющим на дальнейшую трудовую деятельность работника, его заработную плату, на его отношение к работе, на производительность и эффективность труда. Обучение персонала в современных условиях должно быть непрерывным в течение всей трудовой жизни работника.

Успешное функционирование организации зависит от уровня квалификации и компетентности ее сотрудников. Для их повышения и поддержания на должном уровне существует ряд методов, рассмотренных в данной ВКР. Одним из этих методов является наставничество.

Цель данной работы, заявленная изначально, направлена на детальный анализ тренинга по развитию ключевых компетенций наставников ЛПУ МГ, а также оценка его эффективности и разработка рекомендаций по его совершенствованию. Цель была достигнута при помощи использования следующих методов:

- метод анализа литературы;

- метод синтеза;

- метод изучения и обобщения отечественной и зарубежной практики;

- метод сравнения;

- метод анализа;

- метод индукции;

- метод аналогии.

Для достижения основной цели данной работы в первой главе было изучено понятие «тренинга» как метода и области его применения, исследована степень разработанности данной проблемы, кроме того были выявлены основные принципы построения тренинговых программ, а также критерии и методы оценки его эффективности. Во второй главе было был рассмотрен тренинг, как метод обучения персонала, дана характеристика наставничества как варианта адаптации новых сотрудников компании, изучены ключевые компетенции наставника. В третьей главе проведено сравнение компетенций тренинга наставников ЛПУ МГ с научнообоснованными компетенциями, выявлены содержательные недостатки его проведения и предложен авторский вариант тренинга.

Проведя исследования по теме: «Анализ эффективности тренинга как способа обучения персонала в организации» были сделаны следующие выводы. Наставники предприятия должны обладать рядом личных и профессиональных компетенций, для успешного обучения новичков. Тренинг «Быть наставником - это…», используемый на предприятии направлен на формирование понимания роли наставника у участников тренинга; отработку базовых навыков, необходимых в работе наставника; развитие у обучаемых полного комплекса компетенций, необходимого для эффективного обучения и помощи молодым работникам на рабочих местах.

В обязанности наставников входит обучение, подготовка и адаптация новых сотрудников. Для успешной реализации данного процесса на предприятии введена система обучения для самих наставников. Наставники регулярно проходят обучение. Одним из методов обучения является тренинг, рассмотренный в Главе 3 данной работы.

В ходе тренинга участники должны научиться устанавливать и поддерживать доверительные отношения с наставляемыми, обладать навыками активного слушания, активно передавать знания новичкам.

Однако данный тренинг не в полной мере раскрывает необходимые компетенции. Авторский вариант тренинга дополнен с учетом недостающих наставникам качеств, а именно:

- осознание ответственности за партнера;

- развитие и выявление лидерских качеств;

- умение распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;

- способность убеждать;

- умение работать в команде;

- целеполагание;

- способность мотивировать;

- коммуникативные навыки.

Авторский вариант тренинга позволит улучшить качество подготовки наставников предприятия с учетом всех необходимых профессиональных и личностных компетенций, и, как следствие, повысить уровень подготовки новых сотрудников, а также улучшить показатели организации в целом.

Размещено на Allbest.ru

...