Исследование целесообразности применения байесовских сетей доверия для анализа проектных рисков компаний пищевой промышленности

Теперь рассмотрим основные процедуры управления рисками на основе BBN [15]:

1. Инициализация BBN.

Собирается и анализируется необходимая информация для построения модели, формулируются предпосылки, устанавливаются узлы для мониторинга.

2. Поддержание профиля рисков проекта.

Во время всего проекта осуществляется постоянный процесс мониторинга. Как только появляются новые данные о проекте или о среде, они сразу вносятся в BBN для переоценки данных. Все эти хронологические входы информации и последующие переоценки вносятся в профиль рисков.

3. Мониторинг и анализ рисков. Состоит из нескольких независимых этапов:

3.1 Корректировка первоначальных предположений.

Создается так называемый модуль следования (tracing module), исходя из которого мы передвигаемся на следующий этап либо возвращаемся к предыдущему.

3.2 Анализ рисков.

В базовой BBN модели есть узлы, относящиеся к рискам, такие как задержки графика, качество продукции и бюджет. Во время процедуры анализируются средние показатели риска предыдущих этапов, чтобы выявить возникнут ли такие риски, как задержка графика, увеличение бюджета проекта, низкое качество. Если проблемы будут выявлены, то снова создается модуль следования, чтобы выявить причины.

3.3 Регулирование ресурсов.

Как известно, существует точка насыщения, после которой дальнейшее увеличение ресурсов приведет уже к снижению производительности. Поэтому вводится модуль насыщенности (saturation module), чтобы проверять достигнута ли точка насыщения.

Кроме того, для лучшего использования имеющихся ресурсов иногда вводится модуль рейтинга (ranking module). Предположим, что нам всегда известны затраты на ту или иную деятельность. При этом существует два вида результатов деятельности: в первом случае результат представлен количественно, что позволяет проранжировать эффективность ресурсов. В другом случае, если нет количественных данных, то необходимо использовать BBN данные для оценки эффективности ресурсов.

4. Осуществление управления рисками.

Данный этап осуществляется в том случае, если необходимо управлять ресурсами, в противном случае возвращаемся к этапу 2. Здесь расчет BBN используется для прогнозирования эффективности решений по управлению рисками.

Мы рассмотрели основные этапы введения BBN в систему управления рисками. Тем не менее в рамках практической части нас будут интересовать только начальные этапы реализации метода ввиду того, что проект находится в разработке, а не на этапе реализации. Следовательно, нет возможности получения новых данных по ходу проекта и внесения их в модели для полноценной и непрерывной реализации метода.

Если обратиться к исследованиям 2013 года других авторов [9], они отмечают, что метод BBN может быть использован в различных сферах и для различных рисков. Например, для анализа рисков информационной безопасности, различных видов экономических рисков, экологических и т.д., внедряя в модель как исторические статистические данные, так и экспертное мнение. Кроме того, исследователи говорят о том, что BBN, как вероятностные графические модели, могут быть использованы для оценки операционного риска, где под данным типом риска понимаются риски, связанные с выполнением бизнес-процессов организации.

В процессе управления рисками BBN используются в качестве диаграмм, отражающих причинно-следственные связи между рисками или в качестве диаграмм влияния.

Таким образом, еще раз перечислим основные преимущества метода Байесовской сети доверия:

· наглядное предоставление процесса принятия решений в условиях неопределенности;

· позволяет выявить причинно-следственные связи факторов риска;

· возможность анализа большого количества факторов риска;

· позволяет объединить качественные и количественные данные;

· получение обратной связи на каждом из этапов реализации метода и проекта за счет возможности внесения новых данных в модель по мере их возникновения на каждом из этапов проекта;

· позволяют моделировать сложные системы.

Что касается недостатков, то

· процесс построения Баейсовской сети является достаточно трудоемким;

· существует сложность определения вероятностей в узлах сети;

· субъективность модели ввиду использования экспертных оценок.

Так например, для проекта по выпуску нового продукта на рынок, могут возникнуть риски, которые специфичны именно для данного проекта и для конкретной ситуации, что не позволяет оценить вероятность наступления этих рисков благодаря статистическим данным, либо это произойдет ввиду недостатка исторических данных [15]. В связи с этим экспертная оценка ситуации может привести к значительным отклонениям и неточностям, что поставит под сомнение релевантность модели.

Если же обратиться к более проектно-ориентированным исследованиям, то авторы отмечают тот факт, что на практике при реализации проектов, менеджеры все чаще используют нестандартные методы управления рисками [14]. Предлагается использовать BBN в качестве комплексного метода управления рисками, позволяющего отражать сложные взаимозависимости элементов и включать большое количество информации из различных источников. Тем не менее, преобладающее большинство исследований по применению выбранного метода в подобных проектах сфокусировано на создании структуры Байесовской сети, а не определении вероятностей в ее узлах.



Глава 2. Построение и практическое применение байесовских сетей доверия

В данной главе на примере проекта по выводу линейки продукции HoReCa компании WIBERG на российский рынок пищевой промышленности (а именно рынок специй, пряностей и приправ) оценим риски, с которыми при этом столкнется компания, используя метод Байесовских сетей доверия.

Для начала представим общую информацию о компании, выбранной для исследования. Рассмотрим спектр ее деятельности, проанализируем внешнюю и внутреннюю среду. При этом основной анализ будет сделан с акцентом на рынок, на который компания хочет выйти при успешной реализации проекта.

Общая характеристика организации

Компания ООО «ВИБЕРГ Рус» - российское представительство австрийской компании «WIBERG».

Миссия - «предоставлять наивысшее удовольствие и наслаждение вкусом во время еды» [31], удовлетворяя постоянно меняющиеся потребности клиентов с помощью инновационных решений. Компания также гарантирует успех своим партнерам благодаря знаниям о потребителе, креативности, индивидуальному подходу и высокому качеству продукции.

Видение - «стать предпочтительным партнером по вкусовым и функциональным добавкам».

Первостепенные задачи - соблюдение высокого качества и экологичности продукции. Ключевым фактором успеха компания считает свою бизнес-концепцию, которая отражается в слогане - «Больше вкуса. Больше наслаждения».

Рассмотрим наиболее важные вехи в истории развития компании:

· Основание компании WIBERG KG в австрийском городе Штульфельден 18 февраля 1947 г. Хеленой и Вильгельмом Бергерами. Названием компании послужили первые буквы имени основателей. Основная идея компании на тот момент заключалась в предоставлении готовых пряных смесей для производства колбасных изделий с постоянным качеством вкуса.

· В 1954 г. головной офис компании перебирается в Зальцбург, Австрия.

· Основание первого в ЕС филиала (производственного-логистического центра) в немецком городе Фрайлассинг в 1962 г.

· 1973 г. - старт продаж гастрономических пряностей в Австрии.

· 1977 г. - расширение спектра услуг компании, начало производства оболочки для колбасных изделий.

· 1981 г. - руководство копании переходит к дочери основателя - Хельге Винклер-Бергер, которая за время своего правления значительно развивает компанию и улучшает ее финансовые показатели и мировой статус, выводит продукцию компании на российский рынок.

· Компания начинает осваивать американский рынок и в 1987 г. открывает представительство в Канаде.

· В 1994 г. система менеджмента качества компании WIBERG получает сертификат по стандарту ISO 9001.

· 1998 г. - руководство компании переходит в руки Маркуса Винклера, внука основателя.

· В 2001 г. цель компании фокусируется на развитии до ведущего международного поставщика пряных смесей для производства продуктов питания и предприятий общественного питания. Открываются филиалы в Барселоне и Лос-Анджелесе.

· 2005-2008 гг. - значительное расширение производственных площадей.

· 2014 г. - открытие дочерней компании в России, Москва. Это позволило WIBERG лучше изучить специфику российского рынка и стать ближе к клиентам, предоставляя им полный спектр необходимых услуг.

· 2016 г. - компанию WIBERG покупает израильский производитель ароматических добавок и высококачественных ингредиентов компания Frutarom Industries за 119 млн евро [28]. Тем не менее, являясь успешной организацией, WIBERG не требует вмешательства в бизнес-процессы и сразу приносит прибыль. Это позволяет ей, несмотря на смену владельца, оставаться обособленной компанией, представленной на рынках 79 стран.

Уже практически на протяжении 70 лет компания WIBERG предоставляет широкий ассортимент высококачественных пряностей, оболочек и пищевых добавок для производства мясных и колбасных изделий, а также продукцию направления HoReCa. Международные производители мясных и колбасных изделий ценят и доверяют качеству WIBERG также, как и шеф-повара мирового класса и ведущие кейтеринговые компании.

Из маленького семейного бизнеса компания превратилась в успешный международных бизнес с представительствами в 7 странах, где занято более 670 сотрудников.

На территории России продукция реализуется за счет дочерней компании - «ВИБЕРГ Рус», которая предоставляет специи, пищевые добавки и колбасные оболочки производителям мясных изделий по всей стране благодаря своим многочисленным сертифицированным дилерам.

Финансовые показатели

Так как компания не предоставляет годовые и финансовые отчеты в открытом доступе, об эффективности деятельности компании можно говорить лишь по незначительным фактам, представленным в СМИ и на сайте организации, а также по данным со слов сотрудников компании.

Продажи WIBERG составили около 155 млн. евро ($172 млн.) в 2015 г. Скорректированный доход до уплаты процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) составил 17 млн. евро ($19 млн.). Стоимость активов WIBERG достигала 107,8 млн евро ($131 млн.) в конце 2014 года. Годовой оборот 2013 года составил 140 млн. евро, а в 2015 году достиг 142 млн. евро [30].

Что касается российского представительства «ВИБЕРГ Рус», то по данным сотрудников оборот компании в 2014 году составил более 28 млн. евро, и было продано более 2673 тонн смесей и функциональных добавок.

Исходя из доступных данных, можно сделать вывод, что компания финансово успешна и с каждым годом улучшает свои показатели, что позволяет ей развираться и реализовывать новые проекты.

Характеристика продукции линейки HoReCa

Следует уточнить, что HoReCa - общепринятый термин, который обозначает сферу индустрии гостеприимства (отели, рестораны, кафе).

На сегодняшний момент продукция компании WIBERG данного направления реализуется в 12 странах, где компания уже зарекомендовала свою продукцию как высококачественную и состоящую только из натуральных ингредиентов. Соответственно, продукция относится к категории премиум, что говорит о достаточно высоком уровне цен.

Ассортимент охватывает такие направления как травы, специи и пряности, специализированные смеси, пряности и соусы для сладких блюд и кондитерских изделий, масла, уксусы и соусы.

Продукция компании рассчитана для оптовой продажи, поэтому сбыт осуществляется в упаковках, содержащих по 2 или 3 единицы продукции. Пример упаковки продукции представлен в Приложении 2.



Особенности и тенденции рынка пищевой промышленности

В русском языке слова специи, пряности и приправы имеют практически идентичные значения. Однако, согласно классификации советского историка и специалиста в области кулинарии, Вильяма Похлебкина, специи - это вещества, которые изменяют вкус и консистенцию блюда (например, соль, сахар, уксус и др.); пряности - свежие или высушенные продукты исключительно растительного происхождения, обладающие специфическим ароматом и привкусом (перец, ваниль, корица, лавровый лист и др.); а к приправам относятся смеси пряностей из нескольких ингредиентов [23].

Можно отметить, что по данным специалистов 2014 года этой области на потребление специй приходится 60% в общем рыночном объеме, на долю приправ только 35%, а доля пряностей составила лишь 5% [33]. По мнению специалистов, одной и самой востребованной пряностью в мире, в том числе и в России, является перец (наиболее популярным является именно черный). На втором месте находится базилик, который является универсальным и подходит ко многим блюдам, а затем идет корица, широко используемая для кондитерских изделий. Завершают пятерку самых востребованных приправ гвоздика и горчица.

Огромную долю на российском рынке занимает импортная продукция, так в 2015 году доля импорта приправ составила более 100 тыс. тонн [23]. К основным импортерам можно отнести такие страны как Китай и Индия, на долю Австрии приходится лишь 5%. (Рис. 4)

Рисунок 4 [23]

Согласно данным «Яндекс статистики» можно выявить наиболее популярные компании импортеры-производители специй (Рис.5). Так, чаше всего ищут информацию о компаниях Santa Maria и Kotanyi.

Рисунок 5 [23]

Аналитики отмечают, что в последние годы рынок растет за счет увеличения потребляемой продукции, однако, начиная с 2014 года, рост рынка замедлился до 10% в год. Объем рынка специй, пряностей и приправ составил 3 млрд.$ в 2015 году [33]. В связи с этим российский рынок можно назвать достаточно насыщенным, но и в то же время незрелым, что обуславливается неразвитой культурой потребления специй и наличием некачественной продукции.

К основным тенденциям рынка можно отнести:

· Особенность российского рынка - зависимость от импортного сырья.

· Рост интереса российских граждан к специям, что объясняет привлекательность рынка для новых игроков.

Несмотря на широкую ассортиментную линейку, компании заинтересованы в предложении новых и необычных решений, но в то же время, отвечающих традициям и вкусовым предпочтениям потребителей.

· Популяризация здорового образа жизни, что повышает спрос на продукцию из натуральных ингредиентов.

· Потребители имеют сильную власть на рынке специй пряностей и приправ. Это объясняется тем, что снижение доходов населения приводит к сокращению спроса на дорогую продукцию и услуги кафе и ресторанов и наоборот, с повышением доходов предпочтение отдается высококачественной продукции и желанию разнообразить свой рацион за счет питания вне дома.

· Рост спроса на продукцию среднеценового и премиум класса. Несмотря на то, что в последнее время наблюдается тенденция снижения доходов населения, в центральных регионах резкого спада уровня жизни населения пока не отмечается [25].

· Рост популярности функционально универсальных смесей приправ.

· На данный момент наблюдается тенденция к росту оптовых продаж [34].

Важно отметить, что в рамках данной работы нас интересует именно тот сегмент B2B рынка, где специи продаются оптом в магазинах формата cach and carry, где продажа товаров осуществляется для юридических лиц: отелей, ресторанов, магазинов.

· Российский рынок специй пряностей и приправ неоднороден.

Так, в центральной России, особенно в Москве и московской области большим спросом пользуются иностранные производители, в то время как в регионах, наоборот предпочтение отдается более дешевым маркам и отечественным производителям.

· Сильная власть потребителей: розничные сети диктуют жесткие условия производителям специй и выбирают только тех, кто готов платить за полки и предлагают наилучшие условия.

Это приводит к тому, что выбранные поставщики, предоставляя ограниченный набор продукции, выставляют только хиты продаж (черный перец, лавровый лист и т.п.), значительно сокращая предложение «интересных» видов приправ, которые могли бы прийтись по вкусу определённому классу потребителей (в том числе премиум сегмент).

· Рост числа предприятий общественного питания.

По данным Росстата, к 2014 году число кафе и ресторанов в стране выросло в 1,6 раза по сравнению с 2005 годом, количество баров более чем в 4 раза, а количество остальных видов общественного питания в 2,5 раза [37]. Так, если рассматривать Москву и Московскую область, то тут сосредоточено наибольшее количество заведений в стране формата кафе/бар/ресторан - около 12 тысяч.

Анализ внешней среды

Для того чтобы охарактеризовать рынок, на котором работает компания, необходимо проанализировать внешнюю среду организации, которую можно разделить на общую среду - оказывает косвенное влияние на деятельность организации (PEST-анализ) и окружение, которое непосредственно влияет на большинство повседневных функций организации - это среда задач или функциональная среда (поставщики, потребители, конкуренты и партнеры).

В своей работе (производственных и маркетинговых концепциях) компания WIBERG учитывает международные тенденции и региональные вкусовые предпочтения, что значительно сказывается на успехах компании. Российский рынок уже более 20 лет хорошо знаком компании WIBERG. До открытия в 2014 году дочерней компании «ВИБЕРГ Рус», организация представляла свою продукцию и технологические решения российским предприятиям через своих партнеров.

PEST-анализ

Анализ проведен для российского рынка пищевой промышленности, особенно для отрасли мясной промышленности, где и оперирует компания, и рынка специй и приправ, на который компания постарается выйти, реализуя новый проект.

Политические факторы

· Ужесточение политики импортозамещения ввиду введенных санкций со стороны западных стран. Россия ввела ограничения по ввозу на территорию страны отдельных видов сельхозпродукции, сырья и продовольствия (мясо - свинина и птица; рыбная продукция, молочная - сыр и творог, овощи и фрукты) сроком на 1 год (с августа 2014 г. по август 2015 г.). Так, за счет снижения импорта мяса, могут значительно снизиться объемы производства (хотя и временно), а значит и объемы закупки пряностей и пищевых добавок. Кроме того, под санкции попали некоторые виды пряных смесей для мясной промышленности ввиду содержания овощей, неразрешенных для ввоза.

· Введение санкций и торгового эмбарго.

· Господдержка отечественных производителей ввиду сложившейся ситуации с импортозамещением. Ввиду введённых санкций со стороны западных стран, стратегия импортозамещения заняла приоритетные позиции. В связи с этим, в апреле 2014 года была утверждена госпрограмма, направленная на развитие отечественной промышленности и повышение ее конкурентоспособности [24].

Экономические факторы

· Снижение курса рубля приводит к росту цен на импортную продукцию. Так как в России компания WIBERG еще не открыла собственное производство, вся продукция, реализуемая на российском рынке, поставляется из Германии.

· Рост уровня инфляции. Увеличение индекса потребительских цен, который практически достиг уровня кризиса 2008 года [36].

· Отрицательный темп роста показателя ВВП. Наблюдался спад темпа роста ВВП начиная с 2013 года, а в 2015 году этот показатель стал отрицательным (-3,8%) [38]. Все это может отрицательно сказаться на уровне жизни населения и снижении уровня его доходов, что в свою очередь негативно повлияет на деятельность компаний, предоставляющих продукцию высокого качества и для премиум сегмента.

· Снижение покупательной способности населения. По данным 2014 года, рост цен на продовольствие превышает рост доходов населения, что и приводит к сокращению покупательной способности населения. «При продовольственной инфляции 15,4% среднедушевые доходы населения по итогам 4 кв. 2014 г. выросли только на 6% до 33 017 руб. в месяц.» [29]

Социальные факторы

· Снижение уровня жизни населения [35]. В связи с этим растет спрос на продукцию эконом класса.

· Отток квалифицированных специалистов из России [32]. Наблюдается падение общего уровня квалификации специалистов, что значительно отражается на эффективности деятельности компаний.

· Различные культурные особенности. Несмотря на то, что в России граждане предпочитают питаться дома, значительно прослеживается потребность в таких продуктах питания, как колбасы, сосиски, мясные и рыбные полуфабрикаты, культура питания значительно выросла. Жители столицы все чаще готовы отказаться от домашней кухни в пользу похода в ресторан или кафе [27]. Несмотря на инфляцию и постепенную тенденцию к питанию вне дома только по праздникам и выходным, рестораторы стараются сохранить средний уровень чека на прежнем уровне.

· Важность соотношения «цена-качество» и интересной идеи заведения. Несмотря на постепенное повышение цен в кафе и ресторанах, потребители все равно готовы платить за качественный продукт и все чаще посещают места, имеющие свою «фишку» и именитого шеф-повара.

· Тренд здорового образа жизни.

Технологические факторы

· Высокий темп развития IT технологий.

· Усовершенствование логистики (растет внимание компаний к разработкам в сфере упаковки товара, конвейерного производства и складирования).

· Рост важности безопасности и качества продукции (снижение использования усилителей вкусов и аромата «Е-номеров» [26])

Далее рассмотрим составляющие функциональной среды, а именно потенциальных потребителей и конкурентов компании «ВИБЕРГ Рус» при выводе продукции HoReCa на российский рынок.

Потребители

ООО «ВИБЕРГ Рус» работает и продолжит работу на В2В рынке, то есть деятельность компании направлена на другие компании, а не на конечного потребителя. Это говорит о том, что будут происходить оптовые продажи продукции организациям сферы индустрии гостеприимства.

Конкуренты

К основным конкурентам анализируемой компании на российском рынке специй, пряностей и приправ можно отнести таких игроков как «Kotanyi» и «Santa Maria». Эти компании, австрийская и швейцарская соответственно, уже давно зарекомендовали себя как высококачественные производители и являются лидерами не только российского, но и международных рынков, предоставляя широкий ассортимент продукции для как домашнего использования, так и направления HoReCa.

На начальном этапе реализации проекта, компания WIBERG сможет привлечь покупателей только за счет предложения традиционных видов продукции по более привлекательным ценам, что маловероятно, так как экономическая ситуация в стране и поставки из-за границы не позволят значительно снизить цену либо за счет реализации нетрадиционных и интересных видов продукции, которые смогут заинтересовать профессионалов кулинарного бизнеса, что как раз под силу компании WIBERG ввиду высокого разнообразия ассортимента. Также не стоит забывать, что продукция WIBERG не будет уступать своим конкурентам по качеству, что уже дает значительное преимущество.

5 сил Портера

В Таблице 2 приведен анализ интенсивности конкурентной среды в отрасли, что также будет способствовать выявлению сильных и слабых сторон компании, а также потенциальных рисков реализации нового проекта.

Таблица 2

1. Силы поставщиков	Очень низкая. Это связано с тем, что большинство компаний, имеют собственные производства.
2. Силы потребителей	Очень высокая. Крупным игрокам на рынке нередко удается добиться скидок и других выгодных предложений. Компании постоянно пытаются подстроить ассортимент под тенденции рынка и запросы покупателей. Значительно влияет уровень доходов потребителей. Также, играет роль приверженность покупателей к стране производителю: все чаще в сфере специй иностранные компании пользуются большим спросом.
3. Влияние товаров- заменителей	Слабая. В основном различается только широта ассортимента продукции у разных компаний.
4. Угрозы появления новых игроков	Ниже среднего. Действующие игроки имеют значительное преимущество по издержкам, экономии на масштабе, приверженности клиентов к проверенным брендам, наличию дорогостоящих технологических новинок, недоступных новым игрокам.
5. Уровень конкурентной борьбы	Достаточно высокая. Ввиду того, что предлагаемые товары достаточно идентичны, компании делают акцент на качество, привлекательную цену и расширение ассортимента, отвечая тенденциям на рынке.

Характеристика внутренней среды организации

Организационная структура

Организационная структура «ВИБЕРГ Рус» представлена на Рисунке 6.

Рисунок 6. Организационная структура «ВИБЕРГ Рус»

Оргструктура компании «ВИБЕРГ Рус» является линейно-функциональной. Исходя из схемы, мы видим, что отделы сгруппированы по своим определенным функциям в соответствии с близостью компетенций сотрудников и ресурсов (отдел продаж, финансовый отдел, отдел маркетинга и PR). Что касается каждого из отделов, то практически все имеют линейную структуру: есть директор, у которого в подчинении находится несколько сотрудников.

В ООО «ВИБЕРГ Рус» преобладает централизация власти, что относится и к работе с дилерами, так как все заказы проходят через центральный московский офис.

Персонал

Численность работников ООО «ВИБЕРГ Рус» составляет 19 человек. Присутствует управленческий персонал, который непосредственно связан с процессом принятия решений, а также рядовые сотрудники.

Так как компания достаточно молодая, говорить о текучести кадров не приходится. Основной коллектив уже сложился, и состоит из специалистов, которые работают в компании с момента ее основания и на сегодняшний момент полностью удовлетворены своей работой и заработной платой. По словам работников, они заинтересованы в том, чем занимаются. Так, почти за 2 года существования компании произошла смена только одного сотрудника по организационным причинам.

Руководство как головной компании, так и российского представительства нацелено на развитие и карьерный рост своих сотрудников. Для этого в офисе Зальцбурга, Австрия была создана Академия WIBERG, куда всегда можно обратиться и получить профессиональную консультацию сотруднику любого представительства компании. Создавая площадку, где можно делиться знаниями и обмениваться опытом, WIBERG проводит семинары, тренинги и мероприятия как для сотрудников, так и для своих клиентов.



SWOT - анализ

В Таблице 3 представлен SWOT-анализ, который позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы внешней среды. Являясь одним из методов выявления рисков, данный анализ поможет определить основные риски, с которыми столкнется компания при реализации проекта по выпуску нового продукта на рынок.

Таблица 3

S	W
Содержание и обоснование проекта Обоснование инициации проекта (внутренние и внешние предпосылки) С каждым годом растет интерес современного общества как к потреблению специй, так и приобретению качественной продукции в данной области. Растущий спрос объясняет появление новых игроков на рынке специй, пряностей и приправ. Компаниям необходимо предлагать продукцию, которая с одной стороны будет отвечать вкусовым предпочтениям потребителей, а с другой - развивать культуру использования специй, реализуя ликвидный товар и обеспечивая компаниям экономическое развитие. Цель проекта Вывести на российский рынок специй, пряностей и приправ 21 наименование продукции WIBERG разных направлений премиального ценового сегмента к 1 сентября 2016 года. Задачи проекта · Сформировать команду проекта. · Проанализировать рынок. · Составить план управления проектом. · Разработать систему управления рисками. · Решить организационные вопросы (составление документов, получение сертификации, налаживание поставки и т.д.) · Осуществлять своевременный контроль этапов проекта. · Вывод продукции на рынок. Стратегические цели компании, на которые работает проект Увеличить конкурентоспособность и расширить свое присутствие на российском рынке пищевой промышленности. Результат проекта Закупки продукции компаниями оптовой торговли, кафе/ресторанами/отелями, и специализированными магазинами. Факторы успеха Допущения (предположения проекта) · Компания «ВИБЕРГ Рус» получит необходимую документацию для поставки запланированных видов продукции в Россию. · Компания осуществит грамотное маркетинговое продвижение товара. · Компания сможет привлечь достаточное количество покупателей. Ограничения По срокам: необходимо выполнить проект к 1 сентября 2016 года. По бюджету: первоначальные вложения не более 2 млн. руб. (требуется для маркетингового продвижения: пробные партии товара, семинары, рекламная продукция, информационные буклеты и т.д.) Технологические: способ реализации - оптовые прожали. Географические: первоначально планируется осуществлять продажи для предприятий Москвы и Московской области, так как это наиболее привлекательный рынок для премиум продукции. Производственные: · Соответствие российской сертификации. · Минимальный объем поставки (для логистики). Рыночные: премиум сегмент. Критерии оценки успешности проекта · Реализация проекта в срок (не позже 1 сентября 2016 года). · Соблюдение бюджета (израсходовано не более 2 млн. руб.). · Ассортимент представлен 21-им видом продукции. · Получение первых заказов. · Репутация (компания зарекомендовала себя на рынке, высокое качество продукции). · Достаточно высокий уровень маркетинга. · Эффективность продаж. · Хорошие финансовые результаты. · Широкая линия продукции.	· Отсутствие собственного производства и центра разработок в России. · Нет собственных складских помещений и логистических центров: возникают ошибки в наборе грузов, снижается качество обслуживания. · Отсутствие риск-менеджмента. · Профессионализм сотрудников не достиг желаемого высокого уровня. · Недостаток сотрудников: сильная загруженность, что приводит к ошибкам в работе. · Отсутствие документации переведенной на русский язык по определенным направлениям.
O	T
· Разработка и ввод новых видов продукции, расширение ассортимента представленных направлений в России. · Соответствие запросам потребителей.	· Ввод санкций, что может привести к сокращению представленного ассортимента. · Снижение доходов населения и последующее изменение предпочтений. · Появление более профессиональных конкурентов.

Проект по выводу нового продукта на рынок и его основные риски

Иерархическая структура работ проекта по его фазам (WBS) и основные стейхолдеры представлены в Приложении 3 и 4 соответственно.

Из всех запанированных работ проекта в рамках данного исследования нас будут интересовать только процессы управления и оценки рисков.

Иерархическая структура рисков (RBS)

RSB позволяет распределить по группам потенциальные источники рисков проекта. Является одним из результатов процесса планирования управления рисками и упрощает последующую идентификацию рисков. (Рис.7)

Рисунок 7.

Исходя из приведенной выше схемы, внешние риски еще можно разделить на такие направления как:

· Экономические - связаны с экономической ситуацией в стране, колебанием курса валют, уровнем цен и т.д. (Э)

· Политико-Правовые - изменения в законодательстве (таможенные правила и т.д.), введение санкций и т.д. (П)

· Социальные - изменение тенденций и предпочтений потребителей. (С)

· Технологические - поставщики и производители. (Т)

· Экологические - природные катаклизмы, нанесение вреда окружающей среде. (Эк)

Организационные риски (О) - связаны с ошибками выполнения работ в компании, некачественный менеджмент, низкая квалификация и эффективность персонала и т.д.

Финансовые (Ф) - риск повышения стоимости проекта, неликвидности продукции и т.д.

Реестр рисков

В рамках данной работы в качестве основных инструментов идентификации рисков были использованы такие методы как SWOT-анализ (и предшествующий ему анализ внешней и внутренней среды компании); RBS, распределившая потенциальные источники рисков по группам и мозговой штурм, который является одним из самых популярных методов. В процессе данного метода определяются риски, которые могли быть не замечены при их единоличном выявлении. Кроме того метод крайне прост в осуществлении, в данном случае в процесс были вовлечены сотрудники отдела маркетинга , директор по продажам и директор компании «ВИБЕРГ Рус». Вспомогательным инструментом в процессе мозгового штурма послужила RBS, направляющая участников.

Таким образом, в результате реализованных методов был составлен реестр рисков проекта. (Таб.5) Данный документ содержит информацию о всех идентифицированных рисках, их названии и типе, а также о содержании и общих последствиях влияния риска. Также следует понимать, что по мере реализации проекта данный список будет корректироваться, будут добавляться новые риски и убираться нерелевантные.



Таблица 5

Название риска	Тип риска	Содержание риска	Последствия риска
Эмбарго	(П1)	Ввод эмбарго на страны, из которых осуществляются поставки продукции.	Увеличение по стоимости, отставание по срокам, закрытие проекта
Санкции	(П2)	Ввод экономических санкций на ввоз специй из-за границы (введение дополнительных пошлин и сборов)	Увеличение стоимости, отставание по срокам, закрытие проекта.
Таможня	(П3)	Трудности получения сертификации и таможенных деклараций из-за несоответствия иностранных и российских таможенных кодов, изменение пошлин	Увеличение стоимости, задержки сроков.
Девальвация	(Э1)	Обесценивание рубля	Увеличение стоимости проекта и продукции в рублях.(при возможности сохранение стоимости в евро)компания ведет свою финансовую отчетность в евро, поэтому будет оценить влияние на стоимость также в евро
Повышение темпов инфляции	(Э2)	Рост цен на сырье и как следствие на предлагаемую продукцию	Увеличение стоимости проекта, снижение спроса при повышении цены на продукцию.
Рост уровня бедности	(Э3)	Падение реальных доходов населения	Снижение спроса на продукцию премиум класса
Ценовая конкуренция	(Э4)	Демпинг со стороны конкурентов	Отставание по срокам; изменение ассортимента продукции
Финансирование	(Ф1)	Прекращение финансирования проекта при сильном превышении бюджета	Закрытие проекта
Ликвидность	(Ф2)	Наличие большого количества нереализованной продукции	Увеличение стоимости
Вкусы и предпочтения	(С1)	Изменение вкусовых предпочтений потребителей	Снижение спроса, изменение предлагаемого ассортимента
Неуверенность покупателя	(С2)	Недоверчивое отношение покупателей к новому виду продукции, еще не зарекомендовавшему себя на рынке	Снижение спроса на продукцию
Поставщики (производители)	(Т1)	Сбои производства необходимой продукции	Увеличение сроков проекта, увеличение стоимости
Поставки, логистика	(Т2)	Нестабильные/ некачественные поставки в том числе из-за запасных логистических агентов	Увеличение сроков проекта, увеличение стоимости
Персонал	(О1)	Низкая квалификация персонала	Увеличение сроков проекта, увеличение стоимости
Менеджмент	(О2)	Нарушение координации работ	Увеличение сроков проекта, увеличение стоимости
Маркетинг	(О3)	Некачественная оценка рынка и его предпочтений	Увеличение сроков проекта, увеличение стоимости, изменение ассортимента
Дилеры	(О4)	Несогласие дилеров работать с данным видом продукцией	Снижение спроса, изменение ассортимента
Маркетинг	(О5)	Неэффективная стратегия продвижения товара	Увеличение сроков проекта, увеличение стоимости
Природные катастрофы	(Эк1)	Природно-климатические особенности региона: засухи, наводнения.	Снижение темпов производства из за недостатка сырья.

Далее на основе экспертной оценки, полученной в результате анкетирования 5-ти сотрудников компании «ВИБЕРГ Рус», были получены данные об уровне воздействия рисков на цели проекта и вероятности их наступления, которые были занесены в Таблицу 7 и позволили проранжировать риски по их важности.

Для получения оценки участникам было предложено заполнить анкету (см. Приложение 5).

Необходимо отметить, что все полученные данные были обработаны с помощью разработанной шкалы (Таб.6). Для определения значения вероятности и воздействия бралось среднее значение среди оценок каждого из 5 экспертов.

Таблица 6

Шкала	Воздействие
	1	2	3	4	5
Вероятность возникновения	Очень низкая (0,05)	Низкая (0,10)	Умеренная (0,20)	Высокая (0,40)	Очень высокая (0,80)
Влияние на сроки	Незначитель-ное увеличение сроков	Общая задержка проекта <5%	Общая задержка проекта 5-14%	Общая задержка проекта 15-25%	Общая задержка проекта >25%
Влияние на стоимость	Незначитель-ное увеличение стоимости	Увеличе-ние <10%	Увеличе-ние на 10-15%	Увеличение на 16-25%	Увеличение >25%
Влияние на качество	Едва заметное снижение качества	Небольшое снижение	Средний уровень качества	Значитель-ное снижение качества	Минималь-ный уровень качества

В результате проведенного анкетирования были получены следующие результаты, позволившие проранживовать риски в соответствии с их важностью. (Таб.7)



Таблица 7

Риск	Влияние	Сумма по полю влияние	Вероятность	Важность (Сумма *вероятность)	Ранг
	Сроки	Стоимость	Качество
П1	5	5	5	15	2	30	4.5
П2	5	5	5	15	2	30	4.5
П3	3	2	1	6	3	18	8
Э1	4	2	4	10	4	40	1
Э2	1	2	3	6	3	18	8
Э3	1	1	3	5	3	15	10.5
Э4	1	2	2	5	1	5	17
Ф1	5	5	5	15	1	15	10.5
Ф2	1	3	2	6	2	12	13
С1	2	2	3	7	2	14	12
С2	2	2	2	6	3	18	8
Т1	1	1	1	3	1	3	18.5
Т2	1	1	1	3	2	6	16
О1	1	1	2	4	2	8	14.5
О2	1	1	2	4	2	8	14.5
О3	2	3	3	8	4	32	2.5
О4	3	2	2	7	3	21	6
О5	3	3	2	8	4	32	2.5
Эк1	1	1	1	3	1	3	18.5

На основе полученных данных были составлены матрицы вероятности и последствий рисков (Рис.8-10), которые позволяют выявить наиболее значимые риски для каждой из целей проекта. Риски, попавшие в «красную зону» (правая верхняя темная область матрицы) - наиболее вероятные и значимые риски, они включаются в план реагирования на риски. Риски, оказавшиеся в «зеленой зоне» (левая нижняя часть матрицы), обладают наименьшей вероятность возникновения и уровнем воздействия на цели проекта, управление ими осуществляться не будет, возможен мониторинг. И наконец, риски «желтой зоны» (центральная светлая часть матрицы) имеют умеренные показатели. Риски данной категории также включаются в план реагирования на риски, однако управление будет сведено к наблюдению.

Рисунок 8

Рисунок 9

Рисунок 10

Таким образом, можно отметить, что наиболее «рискованным» показателем является качество проекта, так как самое большое количество рисков попало в красную и желтую зону именно для этого показателя.

Для каждой из целей прослеживаются практически одинаковые наиболее важные риски, это П1, П2 и Э1 для сроков и качества и П1, П2 для стоимости проекта. Также можно заметить, что технологические, экологические, правовые и финансовые риски практически не влияют на проект. В то время как организационные и экономические встречаются гораздо чаще и оказывают большее влияние на цели проекта.

Кроме того, результаты ранжирования рисков, приведенные выше, также подтверждают важность политических рисков П1 и П2, экономического Э1 и организационных О3 и О5.

В результате проведенного качественно анализа, мы смогли определить наиболее важные риски, влияющие на проект, и требующие дальнейшего анализа.

План реагирования на риски

Представлен для наиболее критических рисков, попавших в «красную» и «желтую» зоны. (Таб.8)

Таблица 8

Название риска	Тип риска	План реагирования на риски
		Стратегия реагирования	Мероприятия по предотвращению риска	Мероприятия по реагированию при наступлении риска
Эмбарго	(П1)	Уклонение	Изменение цели проекта, закрытие проекта, если видится его финансовая неэффективность	Отмена проекта, создание производства в России при необходимости
Санкции	(П2)	Уклонение	Изменение цели проекта, корректировка ассортимента	Разработка других видов продукции; изменение ассортимента
Таможня	(П3)	Принятие	Отслеживание изменений законодательства	Адаптация к новым условиям, корректировка документации
Девальвация	(Э1)	Уклонение	Организация производства в России	Отмена проекта при значительном увеличении стоимости
Повышение темпов инфляции	(Э2)	Уклонение	Поиск новых поставщиков сырья, изменение ассортимента продукции	Изменение ассортимента и разработка новых видов продукции
Рост уровня бедности	(Э3)	Уклонение	Разработка новой маркетинговой и ценовой политики, корректировка ассортимента	Адаптация ценовой политики и ассортимента к новым экономическим условиям
Вкусы и предпочте-ния	(С1)	Принятие	Отслеживание изменений вкусовых предпочтений	Корректировка предлагаемого ассортимента, разработка новой продукции
Неуверен-ность покупателя	(С2)	Снижение	Разработка эффективной маркетинговой стратегии, организация семинаров, предоставление образцов продукции	Улучшение маркетинговой стратегии
Финансирование	(Ф1)	Снижение	Эффективный фин. анализ	Снижение качества проекта, возможно последующее закрытие
Ликвид-ность	(Ф2)	Снижение	Предоставление скидок при закупках больших партий, реализация товара по сниженной цене	изменение ассортимента, снижение цены, предоставление скидок
Маркетинг (рынок)	(О3)	Снижение	Контроль работы менеджеров; приглашение специалиста для поведения анализа	Изменение ассортимента, возможно закрытые проекта
Дилеры	(О4)	Снижение	Предоставление выгодных условий сотрудничества, грамотная маркетинговая стратегия	Изменение ассортимента, поиск новых дилеров
Маркетинг (товар)	(О5)	Снижение	Контроль работы менеджеров, проведение семинаров, предоставление образцов продукции	Разработка новой маркетинговой стратегии

Применение Байесовский сетей доверия на практике

Как уже говорилось, проекты позволяют компании улучшить свою конкурентоспособность. Однако это возможно только при его грамотной реализации, и одним из наиболее важных этапов этого процесса является управление рисками. Анализ проекта и его рисков, проведенный в предыдущем разделе, показал нам, что этот процесс умеренно рискованный, исходя из чего требуется дальнейший анализ наиболее важных рисков.

В данном разделе мы постараемся применить метод Байесовских сетей для оценки идентифицированных рисков, оказывающих наибольшее влияние на проект, то есть попавших в план реагирования рисков, а также оценить, насколько вероятности наступления отдельных рисков, полученные в результате опроса экспертов отличаются от рассчитанных методом BBN.

Так как мы уже провели качественный анализ рисков и экспертно оценили вероятность наступления каждого из них, перейдем к составлению сети взаимозависимости рисков, выбранных для анализа. (Рис.11)

Рисунок 11

Таким образом, мы получили графическое изображение Байесовской сети. Теперь нам необходимо описать ее количественно, то есть составить таблицы условных вероятностей (CPT). В качестве безусловных (априорных) вероятностей наступления рисков, как уже было сказано, мы берем экспертные данные, полученные на этапе качественной оценки рисков. В рамках данного исследования для построения вероятностных таблиц также будут использованы экспертные данные, полученные в результате проведенного мозгового штурма, с теми же сотрудниками организации, которые участвовали в анкетировании на предыдущих этапах анализа рисков. Это связано с тем, что в компании «ВИБЕРГ Рус» данный метод ранее не использовался, поэтому говорить о наличии статистических данных, полученных при реализации подобных проектов, не приходится.

Рассмотрим реализацию метода Байесовских сетей на примере первой тройки взаимозависимых рисков - П1, П2 и П3, то есть у нас введение санкций и эмбарго влияет на изменение таможенных правил (Рис.11) Как уже было сказано, априорные вероятности наступления каждого из этих рисков по отдельности нам даны и для удобства сравнения с апостериорными вероятностями они были занесены в Таблицу 11, а условные вероятности, определённые экспертным путем, представлены в Таблице 9. Слово «да» означает наступление риска, а слово «нет» - его нереализацию.

Таблица 9

	П1 = да	П1 = нет
	П2 = да	П2 = нет	П2 = да	П2 = нет
П3 = да	0,7	0,5	0,6	0,1
П3 = нет	0,3	0,5	0,4	0,9

Таким образом в таблице представлены следующие восемь вероятностей:

Р(П3/П1П2); Р(П3/П1П2); Р(П3/П1П2); Р(П3/П1П2); Р(П3/П1П2); Р(П3/П1П2); Р(П3/П1П2); Р(П3/П1П2).

На основе оцененных экспертами значений условных вероятностей мы можем рассчитать полную вероятность риска П3, которая в общем виде считается по формуле (1):

Р(А) = (1)

Таким образом, рассчитаем вероятность наступления риска П3 и занесем данные в Таблицу 11 для дальнейшего сравнения.

Р(П3) = Р(П3/П1П2) * P(П1) * P(П2) + Р(П3/П1П2) * P(П1) * P(П2) + Р(П3/П1П2) * P(П1) * P(П2) + Р(П3/П1П2) * P(П1) * P(П2) = 0.7 * 0,1 * 0,1 + 0,1 * 0,9 * 0,9 + 0,6 * 0,9 * 0,1 + 0,5 * 0,1 * 0,9 = 0,18

Рассчитаем полные вероятности для еще нескольких взаимозависимых рисков, чтобы оценить, прослеживается ли тенденции на получении более точных значений реализации риска.

Например, возьмем риск О4 - несогласие дилеров работать с данным направлением продукции. Исходя из BBN, мы видим, что на него влияют такие риски как С1 (вкусы и предпочтения покупателей) и С2 (неуверенность покупателя). Составим таблицу условных вероятностей (Таб.10).

Таблица 10

	С1 = да	С1 = нет
	С2 = да	С2 = нет	С2 = да	С2 = нет
О4 = да	0,9	0,7	0,4	0,2
О4 = нет	0,1	0,3	0,6	0,8

Рассчитаем полную вероятность наступления риска О4.

Р(О4) = Р(О4/С1С2) * P(С1) * P(С2) + Р(О4/С1С2) * P(С1) * P(С2) + Р(О4/С1С2) * P(С1) * P(С2) + Р(О4/С1С2) * P(С1) * P(С2) = 0.9 * 0,1 * 0,2 + 0,2 * 0,9 * 0,8 + 0,4 * 0,9 * 0,2 + 0,7 * 0,1 * 0,8 = 0,29

Таблица 11

Риск	Априорная вероятность наступления риска	Априорная вероятность не реализации риска	Апостериорные вероятности
(П1)	0,1	0,9
(П2)	0,1	0,9
(П3)	0,2		0,18
(С1)	0,1	0,9
(С2)	0,2	0,8
(О4)	0,2		0,29

Таким образом, в результате проведенного анализа можно говорить о том, что мы получили более точные оценки вероятности реализации рисков. Тем не менее данный процесс оказался более продолжительным и трудозатратным, так как для оценки вероятностей потребовалось сперва получить экспертные данные, а затем рассчитать все с использованием математических формул, что кажется на первый взгляд не так сложно. Однако нами был разобран достаточно простой пример ввиду влияния на риск только двух факторов. Если же, например, рассматривать риски Ф1 и Ф1, на которые оказывают влияние по 4 переменных, произвести расчеты вручную и учесть все взаимозависимости будет значительно сложнее, а результаты не будут весомо отличаться от экспертных.

Можно также отметить, что при необходимости дальнейшего анализа, например, когда связь родитель - потомок не так очевидна, как в анализируемом в данном исследовании проекте и при наличии информации о переменных-потомках бывает важно определить вероятности наступления «родителей», то есть исходных причин. Рассчитать все это математически можно с помощью теоремы Байеса, которая и позволяет определить вероятность наступления более раннего события [12].

Для использования формулы Байеса (2) обычно вводится несколько предпосылок. Предположим, что нам известны априорные вероятности гипотез Р(H_i), а также условная вероятность наступления события А при условии наступления события H - Р(А/Н). В свою очередь теорема Байеса...