Автоматизация процессов управления человеческими ресурсами в компании

Результатом данного этапа служат сформированные справочники и кастомизированные формы, проработана бизнес-логика проекта и сформирован акт приемки работ. Также исполнитель должен подготовить описание оптимальных настроек и рекомендации по подготовке рабочих мест, которая будет проводиться далее.



Выводы по первой главе

В рамках первой главы был рассмотрен жизненный цикл автоматизированных систем, его стадии и этапы. Были описаны отечественные и зарубежные стандарты, регламентирующие ЖЦ систем (его этапы или процессы), методики и инструменты, которые могут быть использованы на различных этапах жизненного цикла.

Таким образом были изучены методики обследования компаний, и выявлено, что полное обследование компании является более полным, нежели экспресс, хотя имеется большое количество сходств. В обоих видах обследований отчеты формируются по итогам анализа внутренней документации организации, анкет и интервью. Но экспресс обследования проводится достаточно поверхностно, в рамках обследования данного типа проводится интервью и анкетирование только менеджеров компании, когда во время полного обследования, опрашиваются все уровни сотрудников для составления более точной картины и выявления узких мест процессов на всех этапах. Однако, в некоторых случаях достаточный объем информации может быть получен и по результатам анализа документации и интервью.

Далее были представлены методики формирования требований к системе. Все рассмотренные методики (а именно: FURPS+, методика Карла Виргеса и SWEBOK) по сути делят все требования на функциональные и нефункциональные, которые потом разделаются по различным признакам. Из этих подходов наиболее популярным является FURPS+, так как его методы понятны как исполнителям проекта, так и его заказчикам. Помимо данных методик был рассмотрен стандарт ГОСТ 34.602-89, который регламентирует как формирование требований к системе, так и их документирование. Этот стандарт является наиболее популярным из всех стандартов серии ГОСТ 34, так как позволяет сформировать наиболее полное техническое задание на создание системы, которое будет понятно как заказчику, так и исполнителю, и обезопасит первого от многих проектных рисков.

Также были исследованы методики моделирования бизнес-процессов, применяемые для разработки исполнителем концепции будущей системы, и выявлены отличия, преимущества и недостатки этих методик. Так согласно нотации BPMN, процесс изображается в виде диаграммы, понятной всем типам пользователей. В нотации прописано какие существуют типы объектов, что они обозначают и как изображаются. BPMN включает в себя два типа методик построения моделей бизнес-процессов: объектные и функциональные. Наиболее распространенной объектной методикой является UML, а функциональной IDEF. Оба подхода применимы в реальных проектах, однако объектный подход является более распространенным, так как перекрывает недостатки функционального.

Нотация EEPC представляет бизнес-процесс в виде алгоритма, то есть последовательности действий. Данная нотация включает в себя изображение дополнительных объектов процесса, таких как документы, базы данных, места, цели и другие и также называется «расширенной».

В ходе сравнения было выявлено, что нотация BPMN является более простой для восприятия, так как для прочтения процессов, описанных в нотации EEPC должны иметься специальные навыки и общее представление о нотации. Также ее сложнее документировать, так как процессы получаются достаточно громоздкими.

В четвертом разделе были приведены различные подходы к автоматизации, уровни автоматизации процессов и функциональность систем класса HRIS, которые должны быть изучены заказчиком для выбора наиболее подходящего решения. Наиболее популярным и действенным подходом на данный момент является внедрение адаптируемых систем, так как это решение помогает сохранить преимущества «коробочных» и самостоятельно разработанных с нуля решений, но избавиться от их недостатков.

И последним рассмотренным пунктом стали методы настройки систем в рамках этапа «Подготовка объекта к автоматизации процессов». В частности, методы написания кода и настройки в режиме «конфигурации».



Глава 2. Формирование требований к автоматизации процессов управления человеческими ресурсами в компании ХХХ

2.1 Сбор информации по процессам

Компания ХХХ - крупнейшая по размеру торговых площадей российская сеть гипермаркетов. ХХХ развивает несколько форматов гипермаркетов с различными ассортиментом, ценовой и маркетинговой политиками. Помимо открытия стандартных гипермаркетов, компания также реализует проект по открытию сети меньших по размеру супермаркетов в крупнейших городах России.

В настоящий момент под управлением компании находится 142 гипермаркета и 38 супермаркетов в различных регионах страны. Наибольшее количество гипермаркетов насчитывается в Санкт-Петербурге и Москве, по четыре в Новокузнецке, Омске и Тюмени, по три в Уфе, Нижнем Новгороде, Челябинске и Волгограде. Всего гипермаркеты сети открыты в 70 городах. По состоянию на 31 декабря 2015 года штат компании насчитывает 38 414 сотрудников.

Проект по разработке и внедрению автоматизированной системы управления персоналом (АСУП) охватывает все подразделения розничной сети ХХХ.

В рамках сбора информации по процессам управления человеческими ресурсами компании ХХХ были применены такие инструменты как интервьюирование и анализ внутренней документации. Для изучения деятельности ХХХ и моделирования автоматизируемых процессов был проанализирован следующий массив документов:

· Стратегия и цели компании

· Организационная структура

· Положение о подразделениях компании

· Регламент процесса «Управление результативностью»

· Регламент процесса «Управление обучением и развитием»

А также проведен ряд воркшопов с представителями HR-подразделений в присутствии команды проекта со стороны заказчика для выявления требований к системе и формирования моделей бизнес-процессов, требующих автоматизации. В ходе встреч заказчик сформулировал цели построения АСУП:

· Повышение качества работы службы персонала за счет унификации, стандартизации и автоматизации всех процессов на единой платформе;

· Повышение бизнес-результатов компании за счет обеспечения руководителей отчетностью и информацией, необходимой для принятия управленческих решений;

· Повышение лояльности и вовлеченности сотрудников компании за счет повышения прозрачности и понятности HR-процессов;

· Снижение трудозатрат службы персонала на подготовку различной аналитической отчетности;

Для выявления узких мест процессов был проведен ряд интервью с участниками процесса: рядовыми сотрудниками, их административными и функциональными руководителями, а также сотрудниками службы персонала, которые курируют данные процессы.

По итогам обследования был сформирован список требований к системе, словестное описание процессов управления человеческими ресурсами и коммерческое предложение по внедрению системы.

2.2 Моделирование процессов управления человеческими ресурсами

В рамках данной работы рассмотрены только несколько процессов управления человеческими ресурсами, так как они были выбраны руководством компании для автоматизации в ходе первой части проекта:

· Управление результативностью;

· Управление обучением и развитием;

Процессы представлены в нотации BPMN и сформированы по итогам анализа документации, воркшопов с представителями компании-заказчика, и интервью с сотрудниками, участвующими в процессах.

Процесс «Управление результативностью»

Входящим событием данного процесса является диалог о целях, который функциональный руководитель проводит с сотрудником. Данный диалог основывается на стратегии компании, чтобы сформированные в будущем цели ей соответствовали. Сотрудник заполняет ряд целей на период (план) и назначает встречу с руководителем. Совместно они обсуждают получившиеся цели, сравнивая их с целями на предыдущий период. Если необходимо, сотрудник на этом этапе может внести корректировки целей и передать конечный список на согласование оценивающему руководителю. Если сотрудник хочет внести в цели изменения через промежуток времени, он делает запрос и меняет цели.

По истечении периода, при необходимости, руководителем выставляются промежуточные оценки, после чего ответственный HR назначает сотруднику финальную оценку. В ходе финальной оценки сотрудник осуществляет самооценку по целям и компетенциям, затем назначает встречу с руководителем и обсуждает получившуюся самооценку.

После обсуждения руководитель выставляет сотруднику оценки по целям и компетенциям, формирует документ с итоговой оценкой и передает на утверждение вышестоящему руководителю. Если вышестоящий руководитель не согласен с выставленной оценкой, оценивающий руководитель вносит в нее изменения и повторно передает документ на утверждение.

После утверждения оценки вышестоящим руководителем, оценка передается на утверждение правлением. Если правление утверждает оценку, процесс завершается. Если нет, то HR вносит изменения согласно требованиям правления и подготавливает новый документ, после чего процесс также завершается.

Рисунок 2. Модель процесса «Управление результативностью» (as is).

Процесс «Управление результативностью» на данный момент имеет ряд недостатков, которые необходимо усовершенствовать:

· Формирование, согласование, утверждение планов и выставление оценок происходит в несколько этапов, которые требуют участия большого количества людей, взаимодействие между которыми проходит по средством электронной почты или лично. В связи с этим процесс занимает у сотрудников много времени.

· На разных этапах процесса сотрудник и его руководитель не видят статус процесса (этап, на котором процесс находится), и для его уточнения приходится обращаться к ответственному HR, которому приходится вручную мониторить статус процесса.

· В ходе процесса возникает множество промежуточной документации, которая находится в несистематизированном виде.

· План сотрудника основывается только на стратегии компании и личных представлениях сотрудника и руководителя. Отсутствуют рекомендации со стороны службы персонала, которые могли бы помочь сотруднику и его руководителю сформировать наиболее подходящие цели.

Процесс «Управление обучением и развитием»

Данный процесс в компании ХХХ является почти полностью стандартным, за исключением подпроцесса «Согласование заявки на обучение или добавление курса в каталог».

Входящим событием процесса является создание сотрудником службы персонала каталога курсов. Далее HR формирует список сотрудников, которые будут участвовать в планировании развития, создает им планы развития и сообщает сотрудникам и их руководителям о проведении планирования развития.

После этого руководитель выбирает сотрудника, просматривает его историю развития, определяет цели для нового плана, формирует список сильных и слабых сторон.

Далее сотрудник заполняет следующие разделы плана:

· Обучение не по каталогу

· Ротация

· Наставничество

· Коучинг

· Прочая активность

После чего сотрудником или руководителем осуществляется проверка на возможность добавления курсов из каталога (обучение по каталогу). Если данный вид обучения доступен сотруднику, процесс переходит к подпроцессу «Согласование заявки на обучение или добавление курса в каталог» и затем переходит к формированию отчета по прогрессу планов развития сотрудником службы персонала. Если же обучение по каталогу невозможно, переход к формированию отчета осуществляется сразу.

Рисунок 3. Модель процесса «Управление обучением и развитием»

Как уже было сказано ранее, нестандартной частью данного процесса является подпроцесс «Создание заявки на обучение или добавление курса в каталог».

Входящее событие процесса - это поиск сотрудником или его руководителем курса в каталоге. Если курс в каталоге отсутствует, сотрудник создает заявку на добавление курса в каталог. Тогда HR согласовывает данную заявку и добавляет курс в каталог или отклоняет заявку, что завершает данный подпроцесс.

При наличие курса в каталоге, сотрудник делает запрос на прохождение обучения. Затем запрос утверждается или отклоняется руководителем сотрудника.

Руководитель также может просматривать ИПР сотрудника и самостоятельно направлять его на необходимые курсы. Точно также, если необходимого курса нет в каталоге, руководитель может создать заявку на создание курса и направить ее HR.

Если же необходимый курс в каталоге имеется, руководитель добавляет его в план сотрудника и автоматически согласовывает его прохождение.

Рисунок 4. Модель процесса «Согласование заявки на обучение или добавление курса в каталог»

Процесс обучения и развития имеет ряд недостатков:

· В рамках процесса формируется множество несистематизированной документации.

· Коммуникация между действующими лицами в ходе процесса происходит с помощью электронной почты, документация пересылается от одного действующего лица другому для совершения необходимых действий. Письма могут быть потеряны среди общего потока, а также, после заполнения документов, человек может забыть направить их следующему участнику процесса.

· Участники процесса не всегда обладают информацией о том на какой стадии находится в данный момент процесс. Особенно это важно сотруднику службы управления персоналом, так как в конечном итоге он должен сформировать отчет по прогрессу планов развития.

2.3 Обоснование необходимости автоматизации

После анализа существующего в компании процесса «Управление результативностью» было предложено внести в него ряд корректив, с учетом последующей автоматизации процесса. В частности, было предложено передать ответственному HR функцию составления плана сотрудника, чтобы сам сотрудник и его руководитель могли основываясь на нем корректировать цели. Экспертное мнение сотрудника службы персонала позволит сделать этот план более продуманным и его создание займет у сотрудника и руководителя меньше времени.

Также было предложено избавиться от обязательного обсуждения целей сотрудником и руководителем, так как это сэкономит их время и трудозатраты.

С появлением системы всё взаимодействие между участниками процесса (кроме HR - правление) будет построено автоматически, то есть система будет направлять участникам письма о совершении того или иного действия другими участниками и указанием собственных последующих действий. Статус процесса (этап, на котором процесс находится в данный момент) также будет отражаться в системе. Эти изменения позволят снизить временные издержки участников процесса.

Документы, возникающие в ходе процесса будут храниться в системе, где, при необходимости, действующие лица смогут их просматривать.

На рисунке 7 представлена обновленная модель процесса управления результативностью после согласования и внесения всех изменений.

Рисунок 5. Модель процесса «Управление результативностью» to be

Как уже было заявлено ранее, процесс обучения и развития имеет ряд недостатков, которые могут быть ликвидированы путем автоматизации процесса. согласования заявок на обучение и создание курса требует больших трудовых и временных затрат, которые позволит сократить автоматизация данного процесса.

Автоматизация процесса позволит систематизировать документацию, которая возникает в ходе процесса, упростить коммуникацию между участниками и облегчит мониторинг процесса сотрудникам службы управления персоналом. Также с помощью автоматизации будет формализован вид заявки на обучение или добавление курса в каталог, так как сейчас сотрудникам приходится направлять письма в свободной форме, что не очень удобно при высокой степени загрузки.

2.4 Формирование функциональных требований к автоматизации процессов управления персоналом

Согласно решению руководства компании ХХХ, требования к системе будут формироваться согласно корпоративной методике, основанной на FURPS+.

После проведения анализа процессов управления результативностью и управления обучением и развитием компании ХХХ, в процессах был выявлен ряд недостатков. В связи с этим было принято решения об усовершенствовании этих процессов путем автоматизации. Одним из важнейших этапов автоматизации процесса является формирование функциональных требований к системе.

Для удобства настройки системы под процесс «Управление результативностью» было предложено разделить его на 8 подпроцессов, в каждом из которых будет участвовать только часть действующих лиц.

В таблицах с описанием процессов введены следующие условные обозначения:

С - Сотрудник

ФР - Функциональный руководитель

АР - Административный руководитель

ВР - Вышестоящий руководитель

Подпроцесс «Черновик»

Первый этап рабочего процесса управления результативностью. Ему предшествует назначение оценки, которое не входит в данный процесс.

При назначении плана сотруднику уходит непроцессное письмо. Сотрудник вносит цели, сильные и слабые стороны и отправляет на согласование функциональному руководителю.

Таблица 1. Этап «Черновик»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Создать цель	Сотрудник	Стратегия компании	Цель на период
Назначить цель	Сотрудник	Статус до операции «Черновик»	Статус после операции «Согласование»
Отправить на согласование	Сотрудник	Цель на период	Письмо ФР

Подпроцесс «Согласование»

Функциональный руководитель либо согласует цели, либо отправляет их на изменение сотруднику. Также руководитель может добавить новые цели, сильные и слабые стороны.

Таблица 2. Этап «Согласование»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Согласовать цели	Функциональный руководитель	Статус до операции «Согласование»	· Статус после операции «Утвержден» · Письмо С и АР о том, что цели согласованы
Не согласовать цели	Функциональный руководитель	Статус до операции «Согласование»	· Статус после операции «Черновик» · Письмо С о том, что цели нужно изменить
Создать цель	Функциональный руководитель	План	Скорректированный план

Подпроцесс «Утвержден»

Функциональный руководитель может инициировать пересмотр целей или промежуточную оценку целей. HR инициирует оценку целей.

Таблица 3. Этап «Утвержден»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Пересмотреть цели	Функциональ-ный руководитель	Статус до операции «Утвержден»	· Статус после операции «Черновик» · Письмо С о том, что цели нужно изменить
Промежуточная оценка	Функциональный руководитель	Статус до операции «Утвержден»	Статус после операции «Промежуточная оценка»
Итоговая оценка	HR	Статус до операции «Утвержден»	Статус после операции «Самооценка» Письмо С о том, что он может начать самооценку
Запросить пересмотр целей	Сотрудник	План	Письмо ФР о том, что сотрудник запросил пересмотр целей

Подпроцесс «Промежуточная оценка»

Функциональный руководитель выставляет промежуточные оценки целей.

Таблица 4. Этап «Промежуточная оценка»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Проставить промежуточные оценки целей	Функциональный руководитель	Лист промежуточной оценки целей	Промежуточная оценка целей
Завершить самооценку	Функциональный руководитель	Статус до операции «Промежуточная оценка»	· Статус после операции «Утвержден» · Письмо С о том, что ФР выставил промежуточные оценки

Подпроцесс «Самооценка»

Сотрудник проставляет самооценку целей и компетенций. Переход к оценке руководителя осуществляется только при условии, что все самооценки заполнены.

Таблица 5. Этап «Самооценка»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Проставить самооценки целей	Сотрудник	Лист самооценки целей	Самооценка целей
Проставить самооценки компетенций	Сотрудник	Лист самооценки компетенций	Самооценка компетенций
Завершить самооценку	Сотрудник	Статус до операции «Самооценка»	· Статус после операции «Оценка ФР» · Письмо ФР и АР о том, что С закончил самооценку

Подпроцесс «Оценка функционального руководителя»

Функциональный руководитель проставляет оценки по целям и компетенциям, формирует итоговую оценку и отправляет на утверждение вышестоящему руководителю. Переход к этапу утверждения оценки вышестоящим руководителем осуществляется только при условии, что все оценки заполнены.

Таблица 6. Этап «Оценка функционального руководителя»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Проставить оценки целей	Функциональный руководитель	Лист оценки целей	Оценки целей
Проставить оценки компетенций	Функциональный руководитель	Лист оценки компетенций	Оценки компетенций
Поставить итоговую оценку	Функциональный руководитель	· Оценки целей · Оценки компетенций	Итоговая оценка
Отправить на утверждение	Функциональный руководитель	Статус до операции «Оценка ФР»	· Статус плана «Утверждение оценки ВР» · Письмо ВР о том, что нужно утвердить итоговую оценку

Подпроцесс «Оценка вышестоящего руководителя»

Вышестоящий руководитель либо утверждает, либо отклоняет итоговую оценку.

Таблица 7. Этап «Утверждение оценки вышестоящим руководителем»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Утвердить итоговую оценку	Вышестоящийруководитель	· Итоговая оценка · Статус до операции «Утверждение оценки ВР»	· Статус после операции «Оценка правления» · Письмо ФР и АР о том, что оценки утверждены ВР
Отклонить итоговую оценку	Вышестоящийруководитель	· Итоговая оценка · Статус до операции «Утверждение оценки ВР»	· Статус после операции «Оценка ФР» · Письмо ФР о том, что нужно изменить ит. оц.

Подпроцесс «Оценка правления»

HR вносит оценку правления, если она отличается от оценки, выставленной функциональным руководителем.

Таблица 8. Этап «Утверждение оценки вышестоящим руководителем»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Изменить общую оценку после правления	HR	Итоговая оценка	Скорректированная итоговая оценка
Закрыть оценку	HR	Статус до операции «Оценка правления»	· Статус после операции «План закрыт» · Письмо С, ФР, АР и ВР о том, что итоговая оценка по результатам правления выставлена

НR должен иметь расширенные права и возможности в системе, и иметь возможность совершать операции на каждом этапе, за каждую роль. Для наглядности в таблице скрыто упоминание о нем в каждом переходе, где он занимает не основную роль.

Также у HR на каждом этапе должна быть кнопка «Отменить план», нажав которую, план получает статус «Отменен» и HR имеет только одну кнопку «Повторно открыть», которая переводит план на этап «Черновик».

Так как процесс «Управление обучением и развитием» не требуется настраивать полностью полностью, так как компания ХХХ вынесла решение о принятии стандартной модели процесса обучения, заложенного в системе, настраиваться будет только его часть «Согласование заявки по каталогу и заявку на создание курса», которая для упрощения настройки также представлена в виде подпроцессов.

До начала процесса согласования заявки

Сотрудник в своем личном кабинете в разделе план развития добавляет заявку на обучение по каталогу/добавление курса в учебный каталог, после чего статус заявки становится «Согласование». В конце дня руководителю уходит письмо с запросом согласования заявки.

Руководитель в своем личном кабинете в разделе план развития для своего подчиненного добавляет заявку на обучение для своего сотрудника, после чего статус заявки становится «В работе у HR», и уходит письмо HR и письмо сотруднику.

Таблица 9. До начала процесса «Согласование заявки»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Выбор курса/ Заполнение заявки на добавление курса в каталог	Сотрудник	План развития	· Заявка на обучение · Статус заявки после операции «Согласование» · Письмо руководителю с запросом согласования заявки
	Руководитель	План развития сотрудника	· Заявка на обучение · Письмо HR c запросом проверки заявки · Письмо сотруднику с уведомлением о созданной заявке

Этап «Согласование»

Заявки, отправленные сотрудником, попадают на согласование руководителю. У руководителя есть две кнопки - «Согласовать заявку» и «Отклонить заявку»

При нажатии кнопки «Согласовать заявку» статус заявки становится «В работе у HR», и уходит письмо HR и письмо сотруднику.

При нажатии кнопки «Отклонить заявку» и статус заявки становится «Отклонено», и сотруднику уходит письмо, информирующее об отклонении его заявки.



Таблица 10. Этап «Согласование»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Согласовать заявку	Руководитель	Заявка на обучение	· Письмо HR c запросом проверки заявки · Письмо сотруднику с уведомлением о подтверждении запроса
Отклонить заявку	Руководитель	· Заявка на обучение · Статус до операции «Согласование»	· Статус после операции «Отклонена» · Письмо сотруднику с уведомлением о том, что заявка отклонена

Этап «В работе у HR»

Заявки, отправленные руководителем, попадают на согласование HR. Чтобы отклонить заявку, HR меняется статус утверждения на «Отклонена HR», и сотруднику уходит письмо. В случае согласования заявки статус утверждения не меняется.

Таблица 11. Этап «В работе у HR»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные
Отклонить заявку	HR	Заявка на обучение Статус до операции «В работе у HR»	· Письмо сотруднику c уведомлением о том, что заявка отклонена HR · Статус после операции «Отклонена HR»

2.5 Формирование нефункциональных требований к автоматизации процессов управления персоналом

Нефункциональные требования были сформированы по итогам анализа внутренней документации и интервьюирования, методом мозгового штурма. Данный метод заключается в совместном сборе всех членов команды проекта (и со стороны исполнителя, и со стороны заказчика) и вынесении отдельных требований на обсуждение. Таким образом требования точно будут отвечать реальным запросам заказчика, и не потребуют корректировок в ходе согласования.

Требования к удобству использования

· Взаимодействие системы и пользователя должно осуществляться на русском или английском языке (в зависимости от параметров конкретного пользователя)

· На экране должны отображаться только те возможности, которые доступны конкретному пользователю в соответствии с его ролью в системе

· Экранные формы должны полностью находятся в видимой площади экрана монитора с диагональю 17' при разрешении экрана 1280 х 1024 и выше

· Дизайн интерфейса должен содержать корпоративную символику.

Пользовательские требования

Назначение и пользовательские требования каждой подсистемы представлены в таблице 12:

Таблица 12. Функции и назначение подсистем

Название подсистемы	Назначение	Требование
Подсистема базовая	Хранение основного массива данных о сотрудниках и должностях	· Выстраивание прямой и функциональной подчиненности · Принадлежность должности к организационной структуре · Возможность формирования групп должностей · Выделение ключевых должностей
Подсистема базовая	Хранение основного массива данных о сотрудниках и должностях	· Внесение дополнительной информации в профиль сотрудника и карточку должности · Наличие быстрых отчетов · Возможность создания пользовательских фильтров · Поиск максимально подходящего кандидата на должность
Подсистема управления эффективностью	Обеспечение процесса создания, согласования и утверждения целей сотрудников, а также их оценку и самооценку.	· Назначение сотрудникам планов по целям · Самооценка сотрудника по целям и компетенциям · Оценка сотрудника по целям и компетенциям · Возможность выставления сильных и слабых сторон
Подсистема управления обучением и развитием	Обеспечивает процесс формирования ИПР сотрудников, прохождение сотрудниками компании обучающих мероприятий (в том числе дистанционных).	· Формирование каталога курсов, состоящих из очных и дистанционных мероприятий · Создание ИПР сотрудников, состоящего из мероприятий, находящихся в каталоге · Возможность формирования заявки на добавление курса в каталог · Управление списками обучающихся сотрудников · Прохождение сотрудниками дистанционных курсов

Требования к надежности

Информационная система должна быть надежной, чтобы обеспечивать работу пользователей и иметь возможность восстановления при аварийных ситуациях:

· Сбои электропитания сервера;

· Сбои электроснабжения локальной сети;

· Сбои серверной ОС или СУБД.

Надежность АСУП определяется надежностью ее технического и программного обеспечения, то есть серверов, рабочих мест, сетевого аппаратного обеспечения, кабельных соединений, оборудования сетей передачи данных, устройств, обеспечивающих бесперебойное питание, общесистемного и прикладного ПО, установленного не сервере и рабочих местах. Для обеспечения надежности система должна:

· Оставаться работоспособной в случае возникновения аварийных ситуаций и сбоев на рабочих местах пользователей;

· Обеспечивать восстановление работоспособности в случае аварий, сбоев и отказов на серверах и сетевом аппаратном обеспечении;

· Обеспечивать сохранность данных при перебоях с электроснабжением технических средств системы;

· Сохранять работоспособность в случае некорректных действий пользователей (ввод некорректных данных, неверный или аварийный выход из системы на рабочем месте).

Помимо этого, должно быть выбрано отказоустойчивое оборудование с возможностью обеспечения регулярного резервного копирования информации, а технические и программные средства, обеспечивающие работы системы, должны правильно эксплуатироваться.

Также особое внимание необходимо уделить персоналу, обслуживающему систему. Это должны быть хорошо подготовленные и высококвалифицированные сотрудники, которые могут обеспечивать своевременное и правильное выполнение регламентных и ремонтно-наладочных работ.

Требования к сохранности информации при авариях

В целях обеспечения сохранности информации в случае аварий, сбоев и отказов должны быть предусмотрены источники перебойного питания и оборудование для резервного копирования информации. Технические средства, которые обеспечивают сохранность информации, должны задействовать современные технологии, с помощью которых можно обеспечить высокий уровень надежности хранения данных и быструю замену оборудования.

Информация в БД системы должна сохраняться в условиях аварийных ситуаций, связанных с перебоями электроэнергии. Для этого должно быть обеспечено бесперебойное питание, которое будет обеспечивать функционирование системы в течение 15 минут в случае отсутствия электропитания.

Резервное копирование информации должно проводиться регулярно, в таких объемах, при которых возможно восстановление информации в подсистеме хранения данных. Резервное копирование данных и программная поддержка источников бесперебойного питания должны обеспечиваться средствами сетевого программного обеспечения и СУБД.

Доступность системы

Информационная система должна работать в нормальном режиме 24 часа в сутки, 7 дней в неделю круглый год.

Требования к производительности

Производительность системы должна удовлетворять следующим критериям:

Таблица 13. Требования к производительности

Событие	Время выполнения
Открытие формы	Не более 5 сек.
Ввод данных в поля на форме	Не более 0,5 сек.
Сохранение формы	Не более 2 сек.
Открытие отчета	Не более 10 сек.
Расчет соответствия сотрудника профилю должности/семейства должностей	Не более 10 сек.

Требования к масштабируемости

Необходимо наличие возможности масштабирования и модернизации вычислительного комплекса. Модернизация должна быть осуществима как на уровне отдельных физических средств, так и на уровне подсистем ВК (горизонтальное масштабирование путем добавления новых серверов). Горизонтальное масштабирование также должно быть доступно для компонентов ВК, находящихся на WEB и DB уровнях.

Ресурсы системы хранения данных и системы резервного копирования должны быть масштабируемы соответственно росту объема данных на весь период эксплуатации информационной системы.

Требования к поддерживаемости

Информационная система должна взаимодействовать с системами и хранилищами данных компании: SAP HR и AD (Active Directory). Информационный обмен со смежными системами проходит по средством веб сервисов.

АСУП должна быть интегрирована в информационную среду Заказчика и обеспечивать следующие информационные потоки:

· Из SAP HR в АСУП должны загружаться данные (по сотрудникам, должностям, организационным структурам, подчиненности, семействам должностей) и справочники.

· Из AD в АСУП должны загружаться данные по пользовательским входам.

Схема взаимодействия ИС со смежными системами представлена на рисунке 8.

Рисунок 6. Схема взаимодействия со смежными системами



Выводы по второй главе

Объектом исследования является компания ХХХ - один из крупнейших ретейлеров в России. Под ее управлением находится более 140 гипермаркетов и 38 супермаркетов в разных регионах страны.

В рамках второй главы выпускной квалификационной работы была представлена краткая характеристика компании, представлена ее структура и модели автоматизируемых бизнес-процессов.

После анализа документации, интервью и воркшопов, были сформированы модели процессов «Управление результативностью» и «Управление обучением и развитием», которые в последующем будут частично или полностью автоматизированы с помощью системы ETWeb. Также на основе анализа бизнес-процессов были сформулированы функциональные требования к системе и описаны все необходимые операции, выполняемые на автоматизированных рабочих местах.

Также, после анализа документации и интервью, методом мозгового штурма были сформированы нефункциональные требования по корпоративной методике, основанной на методике FURPS.

В третьей главе работы будет представлено краткое описание выбранной системы, описан процесс настройки, а также представлена автоматизация процессов управления человеческими ресурсами на базе выбранной системы.



Глава 3. Автоматизация процессов управления человеческими ресурсами

3.1 Организация процесса настройки системы

Выбор системы, на базе которой будут автоматизированы процессы управления человеческими ресурсами происходил внутри компании ХХХ. Руководством компании была выбрана полнофункциональная система ETWeb, которая имеет сравнительно невысокую цену, довольно быструю скорость внедрения, уже была внедрена в аналогичных сетях («Auchan», «METRO» и «Wal-Mart»), а также имеет много успешных проектов внедрения в российских компаниях («Росатом», «Сибур», «Свеза», «Ланит», «ИНГОССТРАХ», «Сбербанк Лизинг», «ММВБ» и другие).

Система ETWeb может использоваться как самостоятельное решение или интегрироваться в состав ERP системы и состоит из 6 модулей [19]:

· «Управление эффективностью» - модуль системы, обеспечивающий достижение сотрудниками стратегических целей организации и соответствие их результатов заданному уровню. В системе организован интерактивный процесс формирования и согласования целей, в который вовлечены как сами сотрудники, так и их руководство. Это позволяет каскадировать цели на неограниченное число уровней вниз, выстраивая дерево целей. Также модуль позволяет осуществлять двустороннюю оценку: самооценку сотрудника и последующую оценку его руководителем.

· «Управление вознаграждениями» - модуль системы, позволяющий импортировать данные из систем расчета заработной платы и менять вознаграждения, а также привязать систему компенсаций к результативности сотрудника.

· «Управление навыками и компетенциями» - модуль системы, позволяющий сформировать полный каталог требований компании, профиль должности, оценить сотрудников и провести анализ: на сколько сотрудник соответствует занимаемой им должности. Также данный модуль позволяет подобрать наиболее подходящего сотрудника на вакансию.

· «Управление карьерой и система преемственности» - модуль системы, который позволяет управлять карьерными ожиданиями сотрудников компании, планировать их карьерный рост и помогает принимать взвешенные кадровые решения. Данный модуль позволяет учитывать как личные пожелания сотрудников и рекомендации их руководителей, так и пользоваться поиском наиболее подходящих кандидатов на должность с помощью специального инструмента.

· «Оценка 360 градусов» - модуль, который является инструментом оценки сотрудников, поддерживающим все этапы от согласования участников оценки (людей, которые будут давать обратную связь) до сбора и анализа получившихся данных. Также модуль формирует отчет с указанием сильных и слабых сторон сотрудника и рекомендациями по развитию.

· «Управление обучением и развитием» - модуль системы, с помощью которого можно выстроить план развития сотрудника, основанный на его оценках, а также закрепить за сотрудником необходимые развивающие мероприятия. Для подбора курсов можно пользоваться встроенным инструментам поиска под компетенции требующие развития.

Конечные пользователи работают через web-браузер, что не требует установки дополнительного программного обеспечения и упрощает работу с системой. Системой поддерживаются все наиболее популярные браузеры, такие как Google Chrome, FireFox, Safary и Internet Explorer.

Прежде чем переходить к настройке системы необходимо определить какие именно модули будут задействованы в автоматизируемых процессах.

Согласно требованиям компании ХХХ, система должна состоять из трех подсистем: базовой, управление результативностью и управление обучением и развитием, что соответствует следующим модулям системы ETWeb:

· Модуль «Базовый» - внутри данного модуля будет храниться вся информация о сотрудниках.

· Модуль «Управление эффективностью» - на основе данного модуля будет автоматизирован процесс «Управление результативностью» компании ХХХ.

· Модуль «Управление обучением и развитием» - на основе данного модуля будет автоматизирован участок процесса «Управление обучением и развитием», а именно подача и согласование заявки на обучение и добавление курса в каталог.

Проанализировав функциональные требования к системе, было выявлено, что весь заявленный функционал содержится в стандартной функциональности модулей и не требует дополнительных доработок, поэтому настройка системы под процесс ограничивается ручным шагом.

Автоматизация процессов выстраивается по подпроцессам и операциям, которые были описаны в функциональных требованиях в главе 2. В процессе настройки формируется так называемый «рабочий поток», который представляет собой совокупность этапов (так в системе названы подпроцессы), ролей (участников процесса) и действий (операций), доступных на различных этапах. Все операции в системе представлены в виде кнопок, которые отображаются только в том случае, если действующее лицо имеет доступ к данной операции на определенном этапе.

Во вкладке «Безопасность» выбирается пункт «Рабочие потоки», там отмечается пункт «Типы записей». Далее необходимо выбрать «Создатель сценариев рабочего потока», где в форме вводится тип рабочего потока (к какому модулю системы он относится) и вводится его название. Для процесса «Управление результативностью» он будет называться «УР ХХХ».

Рабочий поток делится на две части «Конфигурация рабочего потока» и «Роли». Роли рабочего потока создаются автоматически, так как уже заложены в системе. Они представляют собой список лиц, участвующих в процессе. Для процесса «Управление результативностью» ролями будут:

· Сотрудник (Employee)

· Текущий функциональный руководитель (Manager)

· Текущий административный руководитель (Administrative manager)

· Ответственный HR (Responsible HR)

· Вышестоящий руководитель (Manager's manager)

· Владелец плана (Plan owner)

· Оценивающий руководитель (Reviewer)

· Административный оценивающий руководитель (Administrative reviewer)

· Вышестоящий оценивающий руководитель (Next level reviewer)

Для процесса «Управление обучением и развитием»:

· Сотрудник (Employee)

· Текущий функциональный руководитель (Manager)

· Ответственный HR (Responsible HR)

При нажатии на одну из ролей, открывается вкладка «Разрешения», где может быть разграничен доступ ролей к группам объектов. Это нужно для того, чтобы некоторые действующие лица видели информацию на форме, но не могли совершать на ней действия, так как настройка доступа к действиям проходит отдельно.

Далее в конфигурации рабочего потока создаются этапы процесса. Во вкладке «Допустимые значения состояний» для каждого «этапа» выставляется порядок сортировки, чтобы в системе они отображались в том порядке, в котором они изображены на схеме процесса. Это делается для удобства настройки, так как по умолчанию система отсортирует их в алфавитном порядке, а настройка системы идет с первого этапа.

Рисунок 7. Допустимые значения состояний

После того, как отмечен порядок этапов, необходимо перейти на вкладку «Специальные значения состояний», в которой нужно выставить к какому этапу будут относиться данные состояния. Список состояний является стандартным для каждого модуля и отображается автоматически, если какие-либо состояния не нужны, поля с галочками просто остаются пустыми.

В модуле «Управление эффективностью» заложены следующие состояния:

· Состояние по умолчанию - это состояние, с которого начинается процесс, то есть «стартовое состояние». Ни с какого другого этапа процесс начаться не может. Если процесс может начинаться с нескольких разных подпроцессов, галочки ставятся рядом с каждым из них.

· Состояние «Завершен» - это состояние, в котором завершается процесс.

· Состояние «Отменен» - состояние, которое обозначает, что процесс не был пройден до конца и отменен на каком-то этапе.

· Отобразить в списке задач менеджера - данным состоянием отмечаются этапы, на которых участие руководителя является необходимым. Когда процесс будет находиться на одном из таких этапов, статус процесс и напоминание о необходимости принятия в нем участия будет отображаться в списке задач руководителя в системе.

· Отобразить конечную оценку - состояние, в котором отображается конечная оценка, выставляемая сотрудником и руководителем, чтобы все участники процесса могли на нужном этапе согласовать ее или внести коррективы.

· Отобразить предварительную оценку - это состояние, в котором на этапах отображается предварительная оценка. На этапе не могут одновременно отображаться конечная и предварительная оценки.

· Отобразить утверждение - состояние, которое показывает, что план утвержден.

· Отобразить подсчет премии - состояние, в котором в зависимости от оценки подсчитывается премиальная часть вознаграждения сотрудника.

· Отобразить в списке задач менеджера на мобильном - аналогично с отражением задачи в списке задач руководителя в системе, можно добавить сообщение о необходимости участия в этапе процесса на его телефоне.

· Отобразить на «домашней странице» на мобильном сотрудника - состояние, в котором этап будет доступен сразу с домашней странице телефона сотрудника.

· Отобразить общую оценку для руководителя - состояние этапов, на которых общие оценки, выставляемые руководителем, должны быть доступны руководству.

· Отобразить общую оценку для сотрудника - состояние этапов, на которых общие оценки, выставляемые руководителем, должны быть доступны сотруднику.

· Цели утверждены - состояние этапов, в которых подтверждается утверждение целей.

Рисунок 8. Специальные значения состояний

К примеру, этап «Черновик» является для процесса «Управление результативностью» состоянием по умолчанию, то есть ни с какого другого этапа/состояния процесс начаться не может.

Для процесса, автоматизированного на базе модуля «Управление обучением и развитием» некоторые состояния будут другими, так как состояние по умолчанию делится на области HR-администратора, руководителя и сотрудника:

· Состояние по умолчанию в рабочей области администратора

· Состояние по умолчанию в области ПСР

· Состояние по умолчанию в области ПСС

· Состояние «Завершен»

· Состояние «Отменен»

· Отразить в списке задач менеджера

· Отразить в списке задач сотрудника

· Отобразить в списке задач менеджера на

· Отобразить на «домашней странице» на мобильном

После того, как созданы все этапы и для них установлены состояния, необходимо выставить разрешения этапа. Разрешения представляют собой разграничение прав доступа для действующих лиц. Напротив групп объектов для каждой роли выставляются галочки на том уровне доступа, который необходим. Группы объектов представляют собой совокупность объектов, состоящих из полей формы. В ходе разграничения доступа необходимо точно сверять какие именно формы соответствуют группам объектов.

Группы объектов и формы заложены в стандартной комплектации модуля системы, но, если необходимо, разработчиками могут вноситься корректировки, которые не будут противоречить политике компании вендора.

После разграничения доступа необходимо создать действия этапа. То есть те операции, которые могут быть совершены на данном этапе действующими лицами. Для каждого действия есть 5 вкладок:

Основные параметры

На данной вкладке отображается основная информация о действии: его название, как в ходе этого действия изменится статус и порядок данного действия в системе. Данные поля являются обязательными для заполнения, помимо них имеются дополнительные поля, которые заполняются при необходимости.

Рисунок 9. Основные параметры действия

Пользовательское действие

В этой вкладке вносится информация об объекте, который будет задействован в ходе данной операции. В системе имеется пул стандартных объектов, однако, при необходимости, объекты могут быть доработаны разработчиками компании интегратора.

Помимо объектов данная вкладка содержит хранимые процедуры, то есть запросы к базе данных, которые похожи на функции, исполняемые в ходе операции.

Как уже писалось ранее, объекты и процедуры содержатся в комплектации модуля системы, и при настройке процесса необходимо добавить нужный объект или процедуру в предназначенные для них поля. Если же объект или функция не соответствуют требованиям пользователя, они отправляются на доработку. Таким образом система может быть полностью кастомизирована. Разработчики могут менять внешний вид стандартных форм, отчетов и порядок выполнения функций.

Рисунок 10. Пользовательское действие

Правила работы

Правила работы или бизнес-правила для рабочих потоков используются как дополнительная гарантия того, что пользователи справились со своей частью процесса до того, как будет разрешено продолжение рабочего потока.

Бизнес-правила можно по желанию связать с действиями, которые, в свою очередь, указывают изменения состояния, определяющие поведение рабочего потока для определенных компонентов (например, плана результитивности). Если бизнес-правила связаны с конкретным действием, пользователи не смогут продолжить операции, пока они не удовлетворят требования каждого правила по завершении

действия.

На рисунке 14 отображено, что для операции «Назначить цель» никакие правила значения не имеют.

Рисунок 11. Правила работы

Для каждого правила имеется четыре параметра проверки:

· Не проверять (по умолчанию). Позволяет выполнять действие без проверки плана относительно критериев бизнес-правила.

· Параметр Проверить до. Требуемое действие должно быть проверено относительно критериев бизнес-правила до разрешения изменения статуса или выполнения пользовательского действия. Если выбран только этот параметр, выполняется проверка бизнес-логики, но, независимо от результатов, пользователь может перейти к следующей стадии рабочего потока.

· Параметр Проверить после. Требуемое действие должно быть проверено относительно критериев бизнес-правила после разрешения изменения статуса или выполнения пользовательского действия. Если выбран только этот параметр, выполняется проверка бизнес-логики, но, независимо от результатов, пользователь может перейти к следующему этапу рабочего потока.

· Параметр Критический. Требуемое действие должно быть запрещено, когда изменение статуса/пользовательское действие не отвечает критериям бизнес-правила. В случае обнаружения ошибки или несоответствия пользователь автоматически получит уведомление. Продолжить можно будет только после устранения ошибки.

Отобразить на

В данной вкладке добавляются страницы системы, на которых должно отображаться данное действие. Это нужно для того, чтобы пользователи могли переходить к выполнению операций с разных страниц системы.

Разрешения

В последней вкладке отмечается какие роли имеют доступ к данному действию. Разрешение имеет три различных параметра:

· Не указан (По умолчанию). Параметр, который принимает значение «Грант» или «Запретить», в зависимости от того, какой из них отмечен в базовом процессе системы.

· Грант. Данная роль имеет доступ к выполнению действия.

· Запретить. Данная роль не имеет доступ к выполнению действия.

·

Рисунок 12. Разрешения

Таким образом формируются все необходимые операции для каждого продпроцесса.

Помимо настройки самого процесса, необходимо сформировать процессные письма, которые будут отправляться системой автоматически при переходе на новый этап. Все письма вносятся в систему во вкладке Система | События | Действия рабочего потока. В данной вкладке нажимается кнопка “Создать” и во вкладке «Основные параметры» пишется имя события, описание (при необходимости) и порядок сортировки.

Далее во вкладке «Критерии поля» добавляются события, которые должны производится после исполнения указанных критериев данного события. Для писем такие последовательные события не нужны.

На последней вкладке «Действия» указывается какие именно действия должны происходить после наступления формируемого события. Главными параметрами действий является его тип (в данном случае «Send e-mail») и хранимая процедура, то есть какое письмо и кому будет отправлено.

3.2 Настройка системы ETWeb для автоматизации процесса «Управление результативностью»

Как уже было описано ранее, процесс «Управление результативностью» состоит из 8 этапов, на которых могут совершатся какие-либо действия. Помимо этого существует два этапа, которые скорее являются статусами: «Отменен» и «Оценка закрыта», так как на них не совершается никаких действий.

Далее представлена таблица, содержащая в себе информацию по настройке каждой операции процесса. В поле «Операция» написано название выполняемой операции, поле «АРМ» указывает на то, на каком рабочем месте выполняется данная операция, столбец «Входные данные» содержит информацию поле «Путь» содержит путь к созданию или редактированию данного действия, столбец «Функциональность» содержит информацию о том, функциональность какого модуля обеспечивает выполнение данной операции.

Таблица 15 Настройка системы для автоматизации процесса «Управление результативностью»

Операция	АРМ	Входные данные	Выходные данные	Путь	Функциональность
Создать цель	Сотрудник	Стратегия компании	Цель на период	Безопасность| Рабочие потоки| УР ХХХ| Черновик	Стандартная функциональность модуля «Управление эффективностью»
Назначить цель	Сотрудник	Статус до операции «Черновик»	Статус после операции «Согласование»	Безопасность| Рабочие потоки| УР ХХХ| Черновик	Стандартная функциональность модуля «Управление эффективностью»
Отправить на согласование	Сотрудник	Цель на период	Письмо ФР	Безопасность| Рабочие потоки| УР ХХХ| Черновик ...

Подобные документы

• Функции и задачи подразделений по управлению человеческими ресурсами (на примере предприятий электроэнергетической отрасли)

  Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.
  
  реферат [852,2 K], добавлен 27.08.2009
  

• Стратегия управления человеческими ресурсами

  Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.
  
  курсовая работа [24,1 K], добавлен 20.04.2017
  

• Управление человеческими ресурсами – основной фактор повышения эффективности функционирования фирмы на современном этапе

  Экономическая сущность управления трудовыми ресурсами, планирование потребности в персонале. Анализ обеспеченности и разработка предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами, организации производственных процессов в ИП "Киселев".
  
  курсовая работа [99,0 K], добавлен 08.01.2012
  

• Управление персоналом

  Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
  
  контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.12.2008
  

• Управление человеческими ресурсами в системе интегрированного менеджмента

  Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 09.11.2016
  

• Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации

  Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.
  
  дипломная работа [201,4 K], добавлен 15.05.2008
  

• Основы управления человеческими ресурсами

  Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.
  
  дипломная работа [114,5 K], добавлен 09.06.2010
  

• Мотивация в управлении человеческими ресурсами организации

  Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.
  
  курсовая работа [84,6 K], добавлен 02.11.2014
  

• Управление человеческими ресурсами

  Изменение организационной культуры в современной организации. Оценка экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами на предприятии. Привлечение и удержание лучших специалистов за счет преимуществ в компании и управлении трудом.
  
  контрольная работа [16,1 K], добавлен 19.04.2015
  

• Кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами. Требования к hr-менеджеру

  Система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Приоритетные направления работы служб управления персоналом. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на "Транснациональной компании Raiffeisen International".
  
  контрольная работа [53,6 K], добавлен 28.01.2016
  

• Стратегическое управление человеческими ресурсами в ТОО "Экокурьер Int"

  Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.
  
  дипломная работа [252,6 K], добавлен 27.10.2015
  

• Анализ стратегии управления человеческими ресурсами

  Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 12.04.2014
  

• Методы управления человеческими ресурсами компаний

  Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях. Ежегодная формализованная оценка результативности работников. Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях.
  
  контрольная работа [284,1 K], добавлен 03.12.2011
  

• Автоматизация складской деятельности компании ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания"

  Разработка проекта автоматизации складской деятельности. Общая характеристика компании "Вимм-Билль-Данн" и ее концепции управления. Построение матрицы бизнеса и анализ эффективности складских процессов. Расчет срока окупаемости системы автоматизации.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 10.11.2010
  

• Управление человеческими ресурсами

  Сущность и характеристики трудовых ресурсов. Теоретические концепции, эволюция и современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях. Разработка стратегии управления персоналом на основе партнерского взаимодействия.
  
  курсовая работа [38,3 K], добавлен 19.01.2011
  

• Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО "Корпорация экономистов"

  Анализ применимости и актуальности основных теорий по организации эффективной системы управления человеческими ресурсами в современной российской экономике. Ситуация в сфере управления в консалтинговой организации. Основные подходы к развитию персонала.
  
  курсовая работа [467,0 K], добавлен 02.10.2014
  

• Выбор и оценка эффективности внедрения системы управления материально-техническими ресурсами филиала "Битумный завод" ОГУП "Челябинскавтодор"

  Выбор системы автоматизации процессов материально-технического снабжения, оценка программных продуктов. Сбалансированная система показателей - мониторинг деятельности предприятия, упреждение появления проблем. Описание бизнес-процессов предприятия.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 24.08.2012
  

• Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации

  Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Особенности разработки стратегии кадрового менеджмента. Проведение кадрового аудита предприятия. Специфика формирования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ".
  
  курсовая работа [27,1 K], добавлен 29.08.2014
  

• Партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами

  Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Анализ современного состояния управления человеческими ресурсами в российских организациях. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления, разработка рекомендаций по его совершенствованию.
  
  курсовая работа [43,6 K], добавлен 23.01.2013
  

• Механизм реализации управления человеческими ресурсами

  Изучение правовых основ и особенностей управления человеческими ресурсами на государственной службе. Анализ кадровой политики в РФ, потребностей организаций в человеческих ресурсах. Обзор создания системы взаимодействия работников, их взаимоотношений.
  
  курсовая работа [43,6 K], добавлен 25.12.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам