Проект совершенствования логистической деятельности компании "ГУП ДСУ № 3"

- осуществление строительства, реконструкции, ремонта, содержания автодорог общего пользования, мостов и других искусственных сооружений на этих дорогах;

- добыча, заготовка, хранение и реализация полезных ископаемых (песок, щебень);

- хранение, складирование и реализация ГСМ, прочих продуктов переработки нефти;

- производство строительных материалов, конструкций, оптовая и розничная торговля строительными материалами, изделиями из цемента, бетона;

- техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

- аренда машин (в том числе строительных) и оборудования, предоставление услуг машин и механизмов, организация перевозки грузов и прочая вспомогательная транспортная деятельность;

- реализация товарно-материальных ценностей;

- деятельность по проведению технического осмотра транспортных средств;

- деятельность по техническому обслуживанию и ремонту легковых автомобилей и легких грузовых автотранспортных средств;

- техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств, и другая деятельность.

Основной деятельностью компании можно назвать непосредственное строительство и обслуживание дорог, а также добыча и реализация полезных ископаемых (обычно реализация идет внутри организации по филиалам). Этот вид деятельность приносит компании наибольший доход. Остальные же виды носят скорее вспомогательный характер и не всегда представлены в деятельности (например, реализация товарно-материальных ценностей не является приоритетом компании, в связи с тем, происходит нерегулярно, а производства строительных материалов зачастую направленно на поддержание непосредственной деятельности).

Предприятие функционирует во Владимирской области, которая, несмотря на расположение в Центральном регионе и отличную транспортную развязку (через область проходят многие крупные транспортные узлы, такие как Транссибирская магистраль (с 2001 года, в виду изменения транспортного узла [49]) и дорога федерального значения M7), является относительно «среднем» регионом: область занимает 39-ое место по уровню жизни населения (минус 9 позиций в рейтинге по сравнению с 2014 годом)[46] , 35-ое место в рейтинге социально-экономического развития регионов (минус 3 позиции) [47] и 65 место в рейтинге благосостостояния семей (по отношению зарплат к прожиточному минимуму, область является аутсайдером и занимает лишь 76 место [23]). Как было сказано выше, в области наблюдается низкий уровень заработных плат, долговременное снижение производственных мощностей предприятий, что делает ее далеко не самым желанным регионом для жизни и трудоустройства.

В противовес несколько неудачному положению региона, стоит заметить, что сама по себе, отрасль дорожного строительства является весьма успешной с точки зрения перспектив развития (дорожное полотно нуждается как в прокладке, так и в постоянном обновление). Сама по себе отрасль дорожного хозяйства является крупной, так как в совокупности со строительной, они составляют 6,5 % общего ВВП Российской Федерации [42], текучесть кадров несезонной работы относительно небольшая, но при этом уровень зарплаты находится на среднем уровне и напрямую коррелируется с типом организации - все зависит от того, частное ли предприятие или бюджетное, а также от времени года, так как основная деятельность протекает в летние месяцы, следовательно, средний уровень зарплаты тогда достигает своего максимума. Основной проблемой данной отрасли в целом, можно выделить высокий уровень коррупции, который составляет приблизительно 50% от всех выделяемых бюджетом денег, что в масштабах государственных дотаций на ремонт и поддержание дорог в среднем 450 миллиардов рублей в год, кажется весьма глобальной цифрой.

ГУП «ДСУ-3» в течение многих лет является одним из крупнейших подрядчиков по Владимирской области, выполняющих заказы по строительству, содержанию и эксплуатации автодорог, ремонту и восстановлению автомобильных дорог, мостов и других искусственных сооружений. Основной целью организации является, как, впрочем, и любой другой, получение прибыли и минимизация затрат, и предоставления услуг наивысшего качества [45]. Для этого компания активно внедряет новые технологии изготовления асфальта (в частности, модернизация асфальтобетонных заводов), проводит улучшения технических характеристик автопарка и технического снаряжения (как пример, может служить закупка нового оборудования для ямочного ремонта, на основе струйно-инъекционного метода, что позволяет значительно улучшить качество проводимых процедур), а также оптимизирует уже существующие ресурсы.

Адрес головной организации находящейся в городе Владимире, Судогодское шоссе, д. 5. Существуют филиальные образования во всех крупных городах Владимирской области, таких как Суздаль и Муром (см. Рисунок 1 для более подробной информации).

Рисунок 1 - Карта филиалов [45]

В состав организации также входят 23 асфальтобетонных завода, 14 карьеров стройматериалов, цех ЖБИ в филиале «Ковровское ДРСУ», цех по изготовлению дорожных знаков, вывесок и рекламных щитов и сертифицированные лаборатории для осуществления входного контроля поступающих строительных материалов. Все это позволяет судить об относительной автономности и самодостаточности организации в процессе совершения деятельности. Основной целью в рыночной политике ГУП «ДСУ-3» является достижение эффективного экономического роста с высоким качеством выполняемых работ, выражающимся в удовлетворении потребностей рынка и потребителей.

Основными заказчиками ГУП «ДСУ-3» по строительству, ремонту и содержанию автомобильных дорог общего пользования являются ГБУ «Владупрадор», МБУ «Владстройзаказчик», Администрации муниципальных районов, городов и сельских поселений, объемы работ по которым распределяются путем размещения государственного (муниципального) заказа, а также действующие предприятия и организации, в том числе индивидуальные предприниматели. Для своих заказчиков ГУП «ДСУ - 3» производит ремонт городских и сельских дорог и улиц, устройство площадок АЗС, устройство площадок у кафе, устройство площадок у торговых павильонов, устройство платных стоянок для автотранспорта, строительство автопавильонов и другая различная деятельность. Около 85% клиентов размещены непосредственно во Владимирской области, а остальные 15% представлены другими регионами Центрального Федерального Округа, а в частности Рязанская, Ивановская, Ярославская и Московская область (обычно работы выполняются в приграничных районах между областями).

Введение системы муниципального заказа в 2012 году, усложнило и одновременно упростило процедуру получения заказа: снизился общий уровень коррупции в отрасли, но при этом сложность непосредственного внедрение, недостатки программного обеспечения самой системы, а также постоянные технические ошибки принесли на ранних этапах трудности в процессе организации как закупок (так как поставщик выбирается не по качеству, а по минимальной стоимости), так и непосредственных поставок услуг самой организацией [44].

Кадровая политика ГУП «ДСУ-3», заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей организации в трудовых ресурсах, удовлетворяющих всем запросам организации. По состоянию на 01.10.2015 года списочная численность работников составила 1 936 человек, в том числе: инженерно-технические работники - 214 человек, административно-управленческий персонал в количестве 220 человек, производственный персонал (водители, механизаторы и т.д.) - 1 314 человек, обслуживающий персонал (сторожа, уборщики, кочегары и др.) - 188 человек. В настоящий момент главное направление кадровой работы на предприятии является сфера оптимизации кадрового состава, а приоритетной областью создание высокопрофессионального, надежного и морально-устойчивого коллектива с целью реализации поставленных задач.

В главном офисе можно выделить следующие отделы:

- Административные отделы (Бухгалтерия, Юридический отдел);

- Отдел снабжения;

- Отдел содержания дорог;

- Отдел подготовки производства (ОПП);

- Отдел договоров (Занимается подготовкой и приемом заявок на тендеры внутри компании (включая все филиалы) и непосредственным проведением (или участием) в конкурсах).

В планах компании на 2016-2018 годах можно выделить снижения величины издержек, оптимизация кадрового потенциала, получения новых государственных заказов и снижения рисков.

Как уже было отмечено выше, компания является крупнейшей во Владимирской области, которая связана с ремонтом и прокладкой дорог, поэтому она занимает доминирующее положение на рынке региона (на данный момент, компания имеет текущих контрактов на общую сумму более чем 2 миллиарда рублей). Это делает бессмысленным конкурентный анализ - доля компании по осуществлением работ в регионе более 80%, а у ближайшего конкурента ООО «Дорстрой» не более 5%. Но, несмотря на тот факт, финансовые результаты компании принимают весьма средние значения (см. Таблицу 4) и можно сказать, что общая рецессия в Российской экономике также внесла свой вклад - показатель рентабельности активов за последний год упал в два раза по сравнению с предыдущим годом, что коррелируется со снижением чистой прибыли более чем на 30% процентов:

Таблица 4 - Отчет о прибыли и убытках

Наименование показателя	Сумма (тыс. рублей)
	2013 год	2014 год	2015 год
Выручка компании	3 013 205	4 038 801	3 633 432
Себестоимость продаж	(2 456 363)	(3 390 167)	(3 187 122)
Прибыль от продаж	216 812	270 751	170 518
Прочие доходы	74 536	92 564	109 706
Прочие расходы	(116 058)	(176 713)	(157 525)
Прибыль до налогообложения	163 357	176 387	109 363
Чистая прибыль компании	123 155	130 565	78 792
ROA, %	7.8	8	4.3
*Рассчитано по данным бухгалтерского баланса ГУП ДСУ №3

Возможно, снижение показателей напрямую взаимосвязано с ошибками управления, но в случаи с ГУПом, ситуация не так проста: Основным управляющим органы компании является генеральный директор, которого назначает Администрация Владимирской области. Администрация также назначает и утверждает главного инженера и директоров филиалов. Для совершения любых сделок и принятия необходимо проходит согласование в департаменте земельных отношений, что может сильно затягивать процесс принятия решения (создаются дополнительные бюрократические барьеры).

Организационная структура головной организации ДРСУ №3 представлена на рисунке 2. При этом, необходимо отметить, что общая организационная структура предприятия является дивизиональной по географическому принципу (так как каждый филиал обладает некой автономностью, при этом подчиняется головной организации и не является юридическим лицом), при этом каждый конкретный филиал обладает внутри себя линейно-функциональной структурой - это позволяет улучшить децентрализацию и повысить общий уровень эффективности и упростить контроль.

Рисунок 2 - Организационная структура головного филиала ДРСУ № 3.

Составлено по материалам ДСУ №3

В данной организации главный инженер отвечает за формирования производственной политики, соблюдение техники безопасности, а также организацию производственных процессов (В данный момент позиция главного инженера вакантна - предыдущий был повышен до генерального директора, так как с его предшественником был не продлен контракт). В его непосредственном подчинении находится отдел подготовки производства, который занимается:

- получением и оформлением лицензий и разрешений;

- оформлением и регистрацией имущества, земли;

- координацией работы на объектах строительства;

- внедрением новых технологий и инноваций;

- осуществлением функций производственно-технического отдела по объектам строительства. филиалов

У генерального директора есть три заместителя по основным сферам деятельности. В ведение заместителя директора по ремонту и содержанию дорог находится отдел с аналогичным названием, который выполняет следующие функции:

- Планирование работ, корректировка и координация планов;

- Составление и сведение реестров выполненных работ, приемка работ;

- Сбор информации от филиалов.

Заместитель директора по снабжению и общим вопросам, а также отдел снабжения занимаются централизованным снабжением филиалов основными строительными материалами и координацией поставок. Экономическими и финансовыми вопросами занимаются два отдела: отдел ценообразования и договоров, который занимается подписанием соглашений с поставщиками и потребителями, подготовкой документов для участия в торгах и ценообразованием, и финансово - экономический отдел, который занимается внутренним аудитом и учетом и контролем финансирования и движения денежных средств. При исследовании было выявлено, что в компании функции отдела логистики распределены между несколькими другими отделами, а за транспортировку отвечает непосредственно главный механик.

Анализ внутренней и внешней среды предприятия поможет выделить преимущества и недостатки компании. Для этого воспользуемся SWOT-анализом, который поможет указать слабые и сильные стороны, а также выявить возможности и угрозы.

Таблица 5 - SWOT-анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Рейтинг	Параметр	Рейтинг	Параметр
1	Опыт и наработанная клиентская база	1	"Сезонность" деятельности
2	Наличие денежных ресурсов	2	Износ техники и потребность в обновлении автопарка
3	Сильная кадровая политика	3	Большая текучка неквалифицированного персонала
4	Применение инновационных технологий	4	Сильная зависимость от бюджетного финансирования
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рейтинг	Параметр	Рейтинг	Параметр
1	Освоение новых рынков сбыта	1	Ужесточение конкуренции
2	Поиск новых потребителей на текущих рынках	2	Отказ в бюджетном финансировании
3	Оптимизация расходов на топливо и сырье	3	Ухудшение экономической ситуации в России
4	Активная маркетинговая компания	4	Продолжающийся рост цен на топливо и сырье

Помимо SWOT, который, к сожалению, не очень репрезентативен и точен, можно выделить также политический риск - с приходом нового губернатора в регионе заметно повысился уровень коррупции, везде стали появляться «доверенные лица» губернатора, и данная организация также стала заложницей этой ситуации: в компании был смешен генеральный директор, а один крупный контракт был отдан в субподряд организации «своего человека» губернатора.

При надежде, что политический риск сведется к минимуму в скором времени, компания является весьма стабильной и успешной в своей отрасли, постоянно модернизирует свои технологии, но у нее есть спектр проблем, в том числе и с точки зрения логистике, которые не дают ей в полной мере использовать свои производственные мощности и предоставлять услуги наивысшего качества.

2.2 Характеристика и анализ логистической деятельности компании

Как и для любой строительной компании (в данном случае дорожностроительной) логистика играет ключевую роль, несмотря на ее весьма низкое развитие. Основная цель логистики в данной организации построена на повышение эффективности деятельности компании, повышение ее конкурентоспособности, обеспечение необходимыми ресурсами для осуществления (как внутренними, так и внешними) этой деятельности, перевозка ресурсов и специализированной техники. Можно сказать, что общая логистическая стратегия всей компании в целом направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении логистическими потоками и минимизацию инвестиций в логистическую деятельность - по принципу «чем дешевле, тем лучше», то есть все отделы компании пытаются снизить издержки каждого подразделения, а сама компания не развивает свою логистическую инфраструктуру. В связи с этим можно предположить, что у компании отсутствует логистическая стратегия - так как она не пользуется преимуществами, которыми дает каждая возможна стратегия из уже существующих, и придает минимальное значению развития логистического комплекса как такового. В целом компания не использует даже те основные преимущества, которое дает ей доминирующее положение в отрасли и возможность получения государственных дотаций: она не отдает приоритеты областям логистической деятельности, обеспечивающим долгосрочное улучшение конкурентной позиции организации, а так же снижению затрат на логистические процессы компании. Компания также почти полностью не использует любые методы и модели повышения логистической эффективности, что может тормозить ее развитие и не позволяет более рационально использовать имеющие ресурсы.

В виду специфичности деятельности все логистические функции в компании можно поделить на ключевые, и соответственно, их поддерживающие. Выбор ключевых объясняется их существенной ролью для осуществления деятельности компании и высоким весом затрат на их выполнение в общей картине логистических издержек. К ключевым можно смело отнести:

- поддержание производственных процедур;

- транспортировка необходимых материалов и техники;

- закупка необходимых для выполнения работы ресурсов.

- управление запасами

К поддерживающим функциям относятся:

- прогнозирования расхода материальных ресурсов;

- необходимое складирование;

- прогнозирования спроса на готовую продукцию;

- обеспечение необходимыми деталями и ремонт передвижного состава.

Несмотря на тот факт, что компания ставит реализацию продукции и товарно-материальных ценностей, как один их основных видов деятельности в своем бизнес-плане, по факту, этим областям деятельности в реальности уделяется минимальное значение: компания обычно производит изделия ЖБИ для своих собственных нужд (партия сторонних заказов почти сведены к нулю), а цех по изготовлению дорожных знаков имеет крайне маленькие партии заказов, как и асфальтобетон. Из-за этого в компании очень слабо представлена логистика дистрибьюции.

В ГУП ДСУ №3 основными задачами логистики можно назвать:

-обеспечения бесперебойной поставки материальных запасов, необходимых для осуществления деятельности;

- организация эффективной транспортировки и повышение эффективности работы транспорта компании;

- прогнозирование и планирование расхода материальных ресурсов, которые необходимы для совершения деятельности;

- внутрифилиальное распределение сырья и материалов;

- организация эффективной работы склада компании;

- расчет и выбор оптимальных маршрутов доставки грузов клиентам (бывает редко, так как компания обычно не участвует в тендерах на поставку строительных материалов)

- информационная поддержка и управления всеми логистическими потоками в компании.

На данный момент в компании отсутствует отдел логистики, а его основные функции распределены между главным инженером, директорами филиалов, отделом подготовки производства, отделом материально-технического снабжения, отделом по ремонту, содержанию дорог и искусственных сооружений, а также частично отделом ценообразования и договоров и главным механиком. В данный момент логистические функции закреплены следующим образом (см. Таблицу 6):

Таблица 6 - Распределение логистических функций.

Должность	Логистическая функция
Директора филиалов	Формирование сетки заказов, планирование будущих работ
Отдел снабжения филиалов	Определение потребности в материалах и наличие запасов для исполнения данных заявок
Отдел подготовки производства филиалов	Формирование заявки и отправление в головной офис
Главный инженер	Утверждение необходимых будущих контрактов, уточнение деталей.
Отдел снабжение	Уточнение данных о работе, необходимых ресурсах. Если для исполнения поданной заявки, требуется ресурсы, которые необходимо закупать, формируется официальная заявка на поставку того или иного ресурса и передается в отдел подготовки производства. Если нет (так как у компании есть свои мощности), передается распоряжение на непосредственные карьеры, для того чтобы уточнить наличие и прогнозировать транспортировку. Контроль и управление запасами материальных ресурсов
Отдел подготовки производства	Еще раз проверяет запросы филиалов и готовит документацию для тендера (так как исходя из ФЗ № 44, государственные компании могут использовать только тендерные платформы для совершения каких-либо закупок)
Отдел ценообразования и договоров	Размещения заявок на тендерной площадке, участие или проведение аукционов. Также выполняет функции договорной работы с поставщиками
Главный механик	В случаи необходимой транспортировки ресурсов, принимает решение об организации маршрута транспорта. Отвечает за транспортировку, как логистическую функцию

В компании также огромную роль играет перевозка необходимых материалов для выполнения работ и дорожной техники. Для перевозки строительных материалов и техники обычно используются комбинированные дорожные машина и самосвалы. Обычно, все маршруты коррелируются напрямую с объектами, на которых выполняется дорожно-строительные работы, и в связи с этим уже формируется план движения машин с ресурсами в данную точку. С точки зрения информационных технологий и мониторинга, во все машины в 2014 году были установлена система GPS-мониторинга, которая позволяет контролировать движения всех единиц техники а так же данные с периферийных устройств (таких как датчик топлива). Информация обо всех передвижениях и действиях отправляется на компьютер к главному механику, который может анализировать маршрут каждой конкретной машины, ее расход топлива и другие факторы. Спустя два года после внедрения, можно сказать, что внедрения данной системы помогло оптимизировать расход топлива более чем на 25 %. В остальном, компания не стремится хоть как-то оптимизировать маршруты и затраты сырья - для них важна непосредственная доставка в определённый срок, желательно при минимальных затратах, поэтому зачастую машины курсируют с незначительным превышениям коэффициента допустимой грузоподъемности (который получается в среднем около 1,02), и из-за этого износ происходит быстрее, чем мог бы, поэтому затраты на ремонт весьма высоки.

В организации также существует, как уже было сказано выше отдел снабжения, который также занимается управлением запасами, которые есть у компании. Обычно он занимается снабжением и запасами автомобильных запасных частей, материалов необходимых для выполнения контрактов, а также топлива, техники, битумной эмульсии. Стоит отметить, что зачастую материалы, которые нужны для работы по контракту, не запасаются так они нужны только для выполнение данного конкретного заказа, а на их содержание может потребоваться дополнительные средства, поэтому компания старается заказывать к выполнению определенного этапа работ. Это может являться основная причина того, что несмотря на тот факт, что компания часто заказывает необходимые материальных ресурсы, уровень складской системы и количество запасов находятся на минимальных отметках. В целом запаса на предприятии можно укрупненно представить с помощью следующей диаграммы, которая отражает общую структуру запасов (см. Рисунок 3):

Рисунок 3 - Структура запасов ДСУ №3

Составлено по материалам ДСУ №3

Как можно сделать вывод из диаграммы, наибольшую долю в структуре запасов занимает топливо, но наибольший ассортиментной номенклатурой является запчасти, которые можно назвать лидером по критерию число наименования материальных ресурсов. Обычно компания закупает следующие виды запасных частей:

- шины;

- фильтры (топливные и тепловые);

- подшипники;

- аккумуляторы;

- свечи зажигания;

- болты, шпильки и гайки (для установки деталей)

- карбюраторы и др.

Стоит также учесть, что несмотря на наличие у компании производства ЖБИ изделий, компания не занимается запасами готовой продукции как таковой - все случаи необходимости оно производят заданное количество и отправляют на хранение ровно то количество, что нужно для продажи или работы, не имея какого-либо дополнительного запаса. Во многом из-за этого у компании значительно возросли затраты на управление запасами и

Компания обычно закупает большинство деталей посредством тендера 4 раза в год (это связано с тем, что для высокого качества обслуживание клиентов, компания проводит технический осмотр всех передвижных средств раз в квартал, но также необходимо отметить, что данный вид закупки не регламентирован законодательно - при необходимости она может делать чаще), но в случаи форс-мажорных обстоятельств, с согласия Администрации области может обратиться с закупкой напрямую к официальному дилеру (как пример - случай отказа двигателя), но из-за необходимости координировать свою деятельность с администрацией, это может создать острый дефицит. Запасные детали хранятся на складе при автомастерской, который занимает площадь 300 кв.м. и относится к классу D, и не оборудован никакой информационно-технической системой, ни внутрискладской системой (отсутствует штрихкодирование или какая-либо адресация запчастей). Компания также целенаправленно не рассчитывает страховой запас, что может послужить причиной возникновения дефицита на те запчасти, которые имеют наибольший расход.

Основные ресурсы, необходимые для работы, обычно имеются в наличии у компании - при неспецифической деятельности, такой как непосредственная прокладка дорожного полотна, компания не нуждается в закупках. Так как у компании есть непосредственный доступ к месторождениям, из которых они могут получить необходимые ресурсы, у компании отсутствует страховой запас. Если компания хочет получить выгодный контракт в следствии тендера, но у нее нет необходимых для работы ресурсов, которые указаны в техническом регламенте будущего проекта, например, фонарных столбов, производится закупка данного материального ресурса посредством конкурса, то есть планирование напрямую связано с возможными контрактами на выполнение работ, которые компания стремиться получить. Все необходимые для работы материалы закупаются по принципу тендера - то есть либо по конкурсу или аукциону, если цена не превышает 500 тыс. рублей, либо по принципу срочного запроса котировок - если сумма меньше 500 тысяч. Основная проблема, вызываемая данным видом закупок - поставщик выбирается не по показателям качества или географической близости, а только по показателям низкой цены и формальному соответствию технической документации. Это вызывает множество проблем, так как в типовом договоре поставок прописаны минимальные штрафы за срыв поставов, компания не может позволить себе иметь никакой запас продукции, так как все тендерные торги жестко регулируются и проверяются надзорными органами, и из-за этого определить качество поставляемого товара можно только постфактум, то есть если качество не соответствует - тратится время на поиск нового поставщика, а из-за почти полного отсутствия запасов, у компании нет ресурсов, которые могли как-то восполнить этот перебой в поставки и вся работа на участке может встать (по сути, получается абсолютно незапланированный принцип «точно-в-срок», внедрения которого в рамках данной организации не представляется возможным).

Рассмотрим основные средства компании, и эффективность их использования. Так как компания является государственной, они не могут напрямую распоряжаться своими ресурсами без предварительного согласования, поэтому рассмотрим только, то, что в данный момент находится на балансе компании. Для выполнения дорожно-строительных работ у компании имеется в распоряжение следующая техника:

- Самосвалы марки ЗИЛ, КАМАЗ, МАЗ в количестве 184 единицы;

- КДМ (Комбинированные дорожные машины) в количестве 104 единиц;

- Бульдозеры в количестве 38 единиц;

- Тракторы в количестве 79 единиц;

- Асфальтоукладчики в количестве 26 единиц;

- Катки в количестве 83 единиц;

- Экскаваторы в количестве 37 единица;

- Автогрейдеры в количестве 107 единиц;

- Погрузчики в количестве 64 единиц;

- Фрезы навесные в количестве 28 единиц;

- 11.Фрезы самоходные в количестве 2 единиц;

- Бензовозы и топливозаправщики в количестве 21 единиц;

- Автогудронаторы в количестве 15 единиц и другая дорожно-строительная техника;

- Легковых автомобилей в количестве 96 единиц.

Данной технической базы хватает для выполнения всех этапов дорожного строительства, начиная от перевозки материалов и заканчивая закаткой дорожного полотна. Компания крайне редко использует аутсорсинг (только для привлечения специфической техники на контрактной основе). Общий износ технического оснащения весьма велик и равен 63 % процентам, что перекрывает амортизацию, повышает затраты на ремонт и снижает общую эффективность работы. Также компания содержит большой штат водителей, что противоречит концепции минимизации затрат на логистику.

Для производства железобетонных изделий используется цех, находящийся в городе Коврове, а также цех по изготовлению дорожных знаков, вывесок и рекламных щитов на основе импортной световозвращающей пленки в филиале «Суздальское ДСУ. Оба предприятия находятся в черте обозначенных городов: цех ЖБИ, находится в собственности компании и занимает площадь 2000 кв.м., а цех по производству дорожных знаков занимает небольшую площадь размером 750 кв.м. Все оборудование и здания является собственностью компании. Загрузка каждого из предприятий является не полной - несмотря на высокое качество изделий, они используются в основном для работ внутри организации (за 2015 год было зафиксировано всего лишь три случая поставки ЖБИ сторонним организациям и четыре случая поставки дорожных знаков сторонней организации). Одним из аспектов развития может быть привлечение сторонних заказчиков для загрузки полных мощностей цехов. Также в конце 2016 года компания планирует ввести в эксплуатацию цех по изготовлению полимерно-битумного вяжущего (ПБВ) на базе Вязниковского ДСУ.

Для хранения готовой продукции компания имеет в собственности одноэтажный склад площадью 1000 кв.м., 50 из которых занимают офисные помещения, который находится в непосредственной близости к цеху ЖБИ. Склад находится в ведение отдела снабжения Ковровского ДРСУ. Стоит отметить, что склад работает не постоянно (в среднем за последние три года около 143 дней), а только тогда, когда была произведена продукция, которую нужно хранить (а как было сказано выше, этот процесс нерегулярный), поэтому складом, в период его работы, обычно управляют два кладовщика, которые работают посменно. Склад представляет собой бывшей неутепленный ангар, в котором хранятся изделия ГП (Следовательно относится к классу D). Внутри склада отсутствует информационная система, отсутствует подъемно-транспортное оборудование (обычно при необходимости загрузки продукции, используется погрузчик Ковровского ДРСУ), но в нем присутствует система сигнализации, против несанкционированного проникновения. Для хранения товаров используется самое простое, напольное хранение. Компания в среднем заполняет около 300 кв. м. (В виду неспециализированности склада, а также нерегулярном заполнении высчитать более точный коэффициент использования не представляется возможным), что дает возможность предположить о неэффективности использования площади хранения. Внедрения информационных систем, модернизация склада могли бы стать перспективным направлением с целью улучшения логистических процессов. Также компания владеет 13 карьерами, которые помогают компании не завесить от внешних ресурсов, а автономно обеспечивать свою работу. Это помогает снижать удельные издержки на материалы, но можно заметить, что общий износ карьеров превышает 70%, и в скором времени придется либо добиваться ввода в эксплуатацию новых мест добычи или же искать сторонних поставщиков, что может значительно увеличить издержки. При этом организация регулярно поставляет песок в соседние области, а также частным заказчикам (по результатам конкурсов).

Компания владеет 23 асфальтобетонными заводами, которые покрывают потребности компании во всех типах смесей асфальтобетонов. Компания опять же использует данных завод только для внутренних целей, хотя качество и производительность позволяет оказывать поставки и в другие регионы. Также часть заводы используют электрическую энергию, что, несмотря на возможность высокой производительности, значительно повышает издержки.

Как можно сделать вывод, компания относится к своим собственным логистическим процессам с высокой долей пренебрежения - она пытается минимизировать инвестиции в логистическую инфраструктуру, при этом, никак не решая уже существующие проблемы.

Во всех сферах логистической деятельности компания стремится к унификации: почти все заказы, которые делает компании в области снабжения, являются типовыми, также как и производимые изделия. Несмотря на то, что логистические процессы обычно выполняют лишь вспомогательную функцию, мы можем рассмотреть логистический цикл исполнения заказа компании на примере поставки в Ивановскую область пескосмеси. Пескосмесь является наиболее часто поставляемым продуктом организации, а грузопоток стройматериалов с Ивановской областью в 2015 году был наибольшим (если сравнивать с другими регионами и не брать во внимания внутренние нужды компании). Обычно данный тип работ по поставке исполняет филиал, находящийся в городе Суздале (в виду расположения карьера в д. Менчанково), но с непосредственным участием головного офиса. Полным логистическим циклом принято называть интервал времени между подачей заказа и доставкой требуемой продукции или услуги конечному потребителю. Типовой цикл обычно состоит из следующих пунктов:

- Подача заявки. Как уже неоднократно было сказано выше, компания обязана не только совершать закупки, но и осуществлять поставки по средствам тендера, так как обычно заказчики также государственные компании. Поэтому на первом этапе компания подает свою заявку с ценовым предложением, а также документы со всеми обязательными характеристиками, сроками доставки и сертификатами качества.

- Обработка и комплектация заказа В случаи признания заявки ДРСУ №3 наиболее выгодной, компания начинает подготавливать заказ: выбирает с какого карьера рациональнее всего везти (в данном случаи с карьера из деревни Меченково, который находится почти на границе областей) и какой нужен будет транспорт для транспортировки. Так как у компании достаточные ресурсы она выстраивает цепочку менее чем за сутки.

- Время на погрузку и транспортировку заказа: Время осуществления процедура сведена к минимуму, в виду того, что обычно осуществляется в близлежащем районе, а погрузка занимает не более двух часов (это заранее обговорено в тендерной документации).

- Доставка и разгрузка. Обговорённый контрактом заранее пункт, который занимает не более суток: в назначенный день, по предварительной временной договорённости товар доставляется конечному потребителю и разгружается в указанное место.

Это является нерегулярной деятельностью: обычно компания сама занимается заказом того или иного ресурса, необходимого для строительства дорог, и напрямую зависит от поставщика. Но с точки зрения предоставления услуг или материалов клиентам, которые не связаны с непосредственным строительством дорог или ремонта дорожного полотна, поставка пескосмесей или щебня являются наиболее распространённой в данном аспекте деятельности.

Все логистическую деятельность компании можно разделить на несколько взаимосвязанных бизнес-процессов, которые могут быть рассмотрены через призму SCOR-модели, которая состоит из 5 укрупненных групп различных процессов [36, с. 38]:

- Планирование (Plan);

- Снабжение (Source);

- Производство (Make);

- Доставка (Deliver);

- Организация возвратных потоков (Return).

Данная модель является референтной, и построена на имеющихся у компании ERP- системах для получения наиболее точных данных. В конкретной организации отсутствуют какие-либо системы информационно-технической поддержки, такие как CRM, SRM: весь учет ведется либо в стандартных офисных системах, либо на бумажных носителях, поэтому применение ее в данной организации будет не совсем корректно. Поэтому описание и оценивания бизнес-процессов с помощью SCOR модели можно лишь формально.

Для наивысших результатов, все процессы должны быть максимально отлажены и интегрированы между собой. Для примера, можно взять закупку необходимых для работы материальных ресурсов, которая покрывает такие элементы SCOR-модели как Планирование и Снабжение. Критерии эффективности данного процесса:

- длительность логистического цикла (должна быть меньше или равна нормативной);

- общие затраты на закупку;

- оптимальное качество продукции и др.

Весь процесс состоит из нескольких операция, которые требует одновременной координации сразу нескольких отделов организации. Более подробно данный процесс описан в таблице 7, с уточнением какой отдел какую операцию выполняет и в чем состоит данная операция

Таблица 7 - Бизнес-процесс закупки материалов

Название операции	Описание	Ответственное лицо
Определение потребности в материальных ресурсов	Каждый конкретный филиал формирует потребность в том или ином ресурсе, который необходим для выполнения контракта или осуществления деятельности	Отдел подготовки производства филиалов Отдел снабжения филиалов
Получение запроса на поставку материала	Начальники филиалов формируют потребности в определенных ресурсах и посылают их главному инженеру, который одобряет их, и передает в отдел снабжение для уточнения необходимости и возможности проведения закупки. После этого формируется заявка.	Начальники филиалов Главный инженер Отдел снабжение
Размещение заявки	Формируется заявка, которая принимает форму или срочного запроса котировок или конкурса. Если стоимость заявки превышает 1 млн. рублей, предварительно она отвозится на согласование в ДИЗО.	Отдел ценообразования и договоров
Подведение итогов и выбор поставщика	Выбирается победитель, предложивший оптимальные условия и минимальную цену и с ним заключается контракт.	Отдел ценообразования и договоров
Договорная работа с поставщиком	Уточняются дополнительные детали и ведутся переговоры по срокам доставки. В случаи необходимости, компания может перенести сроки поставки или увеличить партию товара.	Отдел подготовки производства
Оплата заказа	Производится оплата заказа путем безналичного платежа, утвержденного гл. бухгалтером	Бухгалтерия
Получение сырья и материалов	Поставщик доставляет товар в указанное по контракту время и в предварительно установленное место. Накладная и другие документы о получении передаются в отдел снабжения для отчетности.	Начальник участка Отдел снабжения
Направление претензии (опционально)	В случаи возникновения претензий, которые связаны с качеством или сроками доставки - отдел снабжения формируется претензию, передает в отдел ценообразование договоров, а те же уже отсылают ее непосредственно поставщику и ведут переговоры с ним	Отдел снабжения Отдел ценообразования и договоров

Рассчитано по данным, полученным в компании ГУП «ДСУ №3»

Логистическая деятельность, пусть даже и в компании, где логистика находится на крайне низком уровне, предполагает наличие материального потока и сопутствующих ему сервисного, финансового и информационного. В данной компании в виду ряда причин, сервисный поток сведен к минимуму, поэтому рассмотрим два основных потока: финансовый и материальный. Для начала на рисунке 4 схематично показано движение данных потоков в организации, а точнее подробно расписано как происходить движение лог

Рисунок 4 - Логистические потоки в компании.

Составлено по материалам ДСУ №3

Как видно из системы потоков в компании, клиенты компании однообразны и чаще всего находятся либо непосредственно во Владимирской области, либо в ближайшем отдалении (Ивановской, Ярославской). Для доставки материалов и продукции компания использует свой транспорт, но для снабжения поставщики зачастую используют и аутсорсинг (обычно привлечение сторонних транспортных компаний). Также важным аспектом в совершение деятельности является обоюдный информационный поток с администрацией - компания не может совершать некоторые сделки (если общий объем сделки превышает установленный Администрацией Владимирской Области лимит в 1 млн.руб без непосредственного согласования с вышестоящими инстанциями.

Можно выделить два вида материальных потока, которые циркулируют в организации: входящий (идет от работы с поставщиками) и исходящий (идет на непосредственную работу с клиентами). Входящий поток можно классифицировать как [2, c. 143]:

- многоассортементый (отличается многообразием: от светоотражающий ленты до КДМ);

- тяжеловесный и средний (по габаритам поставки) (например, опоры освещения);

- навалочный, наливной, насыпной, товарно-штучный (по консистенции груза)( все зависит от потребности компании в данный момент - может быть как битумная эмульсия, так и уголь);

- стохастичестический;

- многопродуктовый .

Исходящий поток в свою очередь:

- многоассортементый (песок, щебень, ЖБИ);

- тяжеловесный и средний(по габаритам поставки)(песок, щебень, ЖБИ);

- навалочный и насыпной (по консистенции груза) (песок, щебень, ЖБИ);

- стохастический;

- многопродуктовый (песок, щебень, ЖБИ);

Деятельности логистики в компании также включает в себя информационные, финансовые и сервисные потоки. В компании отсутствует как таковая единая информационная система за исключением тендерной площадки, так как ее наличие является обязательным для управления деятельностью, и система 1C, которая не используется для оптимизации логистических процессов. Финансовые потоки, как видно из схемы, курсируют между потребителями, компанией и клиентами (а также посредниками, если это необходимо), а также областной администрацией, которая выделяет финансирование на осуществление деятельности.

В завершение исследования логистической деятельности компании, хочется отметить, что компания почти не уделяется должного внимания логистической инфраструктуре, нет транспортного и сбытового отдела, недостаточное внимание уделяется привлечению и работе с клиентами, что во многом оправдано основной деятельностью организации, но развитие данной области помогло бы оптимизировать расходы, привлечь новых клиентов и улучшить общие финансовые показатели организации. В перспективе, необходимо организовать на предприятии отдел логистики, для лучшей организации деятельности, а также внедрить автоматизированные системы информационно-технической поддержки, так как в данный момент это создает не только дополнительные неудобства во всех сферах деятельности, но и не позволяет внедрить систему оценки SCOR.

2.3 Анализ проблем, возникающих в логистической деятельности компании, и предложения по их решению

Для того чтобы более объективно определить, какие проблемы в логистической деятельности могут быть, необходимо использовать такие инструменты измерения успешности логистической деятельности, как ключевой показатель эффективности (KPI), который позволяют эффективно и оперативно оценить текущую деятельность компании и степень соответствия этой деятельности плановой. Показатели помогают определить степень соблюдения компания плановых показателей по сравнению с фактическими, определить удельную эффективность различных бизнес-процессов, указать на слабые места в различных областях деятельности и определить эффективность управленческих решений (если рассматривать данные показатели в динамике, в течение определенного промежутка времени).

К сожалению, как было выявлено выше, логистические процессы в компании развиты весьма формально, поэтому разумно для начала рассчитать общую рентабельность предприятия, с помощью трехфакторной модели Дюпона, которая позволит оценить, насколько эффективно компания осуществляет работу. Формула не совсем репрезентативна, но позволяет дать представление о деятельности на первичном этапе анализа. Расчет по модели Дюпона происходит по следующей формуле (см. формулу 6). В данной формуле ключевым показателем является ROE (Return On Equity) - рентабельность собственного капитала. Рассчитаем данный показатель компании за 2015 год [50]:

, (6)

Показатель говорит, что каждый вложенная в организацию тысяча приносит акционеру или государству 90 рублей прибыли. К сожалению, на фоне высоких показателей инфляции в России, для успешной деятельности и высокой инвестиционной привлекательности данный показатель должен быть около 20% [51]. Это позволяет говорить о недостаточно эффективной деятельности компании.

Так как в компании нет логистического отдела, а, следовательно, целенаправленного расчета логистических затрат, была проанализирована отчетность компании, для того чтобы высчитать усредненные значения , не представляется возможным рассчитать показатели эффективности по таким факторам, как качество производимой продукции , уровень логистического сервиса, время исполнения логистического заказа (так как деятельность в этой области крайне нерегулярная и проследить какую-либо устойчивую динамику не представляется возможным) как и производительность (у компании просто отсутствуют плановые показатели в этой области, так как загрузка не полная и сравнивать просто нечего Поэтому, к сожалению, единственный доступный в данный момент показатель для эффективности - общие логистические издержки. Они представлены в таблице 8.

Таблица 8 - КПЭ издержек

Показатель	2015 г	2014 г	2013 г
Общие логистические издержки, т.р.	224 771	213 797	196 122
Удельные логистические затраты, т.р./ ед.	15 876	14 312	13 810
Затраты на закупку, т.р.	58 780	54 787	53 2800
Затраты на управление запасами, т.р.	30 450	24 980	19 650
Административные расходы, т.р.	45 750	44 100	43 200
Затраты на транспортировку и обслуживание, т.р.	100 900	97 500	89 346

*Рассчитано по данным финансовой отчетности ГУП ДСУ № 3

Из приведённых в таблице показателей следует, что при отсутствии четкой логистической стратегии и какого-либо развития за прошедшие десять лет, общие логистические издержки весьма велики, что может говорить только о неэффективности и отсутствие попыток оптимизирования данных процессов. За прошедшие годы издержки только росли, в виду резкого роста инфляции, частых поломок техник и общей расточительностью, которая наблюдалась в филиалах.

Затраты на закупку включают в себя затраты на покупку необходимых ресурсов, которые не требуют длительного хранения и организации запасов, а также контрактную работу с поставщиками. Затраты на закупку и управление запасами включают в себя затраты на закупку и управлениям запасами, которые требуют хранения, такими как запчасти, топливо и другие материальные ресурсы, а также затраты на работу с поставщиками.

Несмотря на небольшой фактический размер запаса, в виду дороговизны деталей и частых поломок машин в последние годы расходы на них выросли значительно. Также в эти затраты входят расходы на складирование и грузопереработку, которые склад являются всецело операционными - то есть, направлены только на выплату заработной платы, а также коммунальные платежи и никак не направлены на оптимизацию двух складов, которые имеются в наличие у компании: склада готовой продукции в «Ковровском ДСУ» и склад при ремонтной мастерской, который находится в ведение центрального офиса. Затраты на транспортировку включают себя перевозку имеющихся у компании ресурсов (щебень, песок) от места добычи до места выполнения заказа, развозку данных ресурсов до заказчиков, а также готовой продукции (ЖБИ, дорожные знаки), если в этом есть необходимость, и затраты на ремонт и обслуживание передвижного состава.

Стоит также отметить, что компания не закладывает возможные риски, связанные с логистикой, так что в случаи непредвиденных ситуаций, потребуется привлечение денежных ресурсов из других областей.

Так как на предприятие отсутствуют плановые показатели в логистической деятельности, посредством анализа предыдущих затрат, а также интервьюировании представителей компании, были предположены плановые показатели на 2016 год Так как компания имеет несколько прибыльных и долгосрочных контрактов (например, строительство Лыбедской магистрали, который заканчивается только в 2017 году), то можно предположить, что основная структура продаж и издержек не может кардинально изменится, поэтому мы можем рассмотреть плановые показатели на 2016 год. Под удельными затратами понимается отношение общих логистических издержек к единице усредненных материальных ресурсов, которые продает и покупает компания.

Таблица 9 - Сравнение фактических и плановых издержек

Показатель	2015 г.	Предполагаемые показатели на 2016 г.
Логистические издержки, т.р.	224 771	210 000
Удельные логистические затраты, т.р./ ед.	15 876	13 000
Затраты на закупку, т.р.	58 780	45 000
Затраты на управление запасами, т.р.	30 450	26 500
Административные расходы, т.р.	45 750	38 000
Затраты на транспортировку, и обслуживание автотранспорта т.р.	100 900	80 000

*Рассчитано на основе данных ГУП «ДСУ №3»

Из таблицы, очевидно, что фактические показатели в среднем более чем на 15% превышают плановые значения, что может говорить о том, что отсутствие отдела логистики и как таковой стратегии влияют крайне негативно: рассредоточенность разных логистических функций по отделам снижает общую оптимизацию и только повышает общий уровень административных издержек.

Одной из причин растущих логистических издержек может быть нерациональное использования запасов. Из таблицы 10 становится понятно, что затраты на управления запасами за последние 3 года выросли более чем на 10% поэтому, для того, чтобы определить причину, рассмотрим из чего они состоят и какие проблемные места можно выделить в данных показателях.

Таблица 10 - Затраты на управление снабжением

Показатель	2015 г.	2014 г.	2013 г.
Общие издержки на управления запасами, т.р.	30 450	24 980	19 650
Удельные издержки на управление запасами, т.р./ ед.	3 710	2 987	2 746
Средний запас ,шт.	780	715	676
Величина дефицита, %	11	9	10
Расходы на складирование и грузопереработку, т.р.	1250	1050	9500
Величина потерь от дефицита, т.р.	287	210	231

*Рассчитано по данным финансовой отчетности ГУП ДСУ № 3

Из таблицы 10 можно сделать вывод, что в компании периодически возникает дефицит, который рассчитывается в процентном отношения от имеющихся запасов к запасам, которые необходимы для выполнения работы. В связи с этим у компании возникают непредвиденные дополнительные издержки, связанные с быстрым поиском нового поставщика и задержкой работы, которая влечет увеличения административных расходов, так как из-за необходимости уложится в срок компания вынуждена продлевать рабочий день, тем самым оплачивая сверхурочные часы рабочим. Это может свидетельствовать о неправильной запасной стратегии, нерациональном использовании ресурсов и отсутствии страхового запаса как такового. Также можно сделать вывод, что основные затраты на управления запасами растут вместе с удельными затратами, также как и увеличивается средней уровень запаса. издержками, вызванными наличием этого дефицита в компании.

В заключения исследования проблем логистической деятельности, можно сделать выводы, что оптимальными шагами по повышению общего уровня логистической оптимизации компании могут быть:

- выбор наиболее приемлемой логистической стратегии;

- внедрение и ведение управленческого учета и отчетности в части логистических издержек;

- использование полных производственных мощностей;

- оптимизацию работы склада

- совершенствование управление запасами;

- оптимизация издержек на логистику;

- внедрение информационных технологий поддержки логистических процессов компании;

...