Концептуализация моделей социально-культурной деятельности бизнеса

Арт-система не имеет определенности и начинает экспериментировать, смешивая тактики и стратегии, подходящие под общественные и экономические условия в странах. Одна из моделей бразильская, воплощена в коммерческой галерее «A Gentil Carioca». Она образовалась в 2003 году в городе Рио-де-Жанейро по инициативе трех художников, взявших на себя обязанности продавцов и арт-дилеров. Со стороны кажется, что «A Gentil Carioca» - это самая обычная галерея, продвигающая и продающая работы собственного круга авторов, которые и приносят прибыль. Но у нее есть особенность. Организаторы галереи, Лаура Лима, Марсия Бонита и Эрнесто Нето, понимают галерейную деятельность как образовательную и социально ориентированную платформу, что придает их искусству дополнительную ценность. Художники посмотрели на галерею творческими глазами, а не глазами арт-рынка, и увидели ее настоящее предназначение - быть площадкой для новых проектов и обсуждения современного искусства. Таким образом, столкновение денежного и творческого у галереи «A Gentil Carioca» произошло успешно, искусство остается ради искусства, но продажи приносят необходимые для продолжения проекта материальные средства. Итог - галерея входит в пятерку наиболее известных и успешных бразильских галерей наряду с признанными гигантами «Vermelho», «Galeria Nara Roesler» и «Mendes Wood DM».

Следующий путь - норвежский. В Норвегии арт-рынок не настолько развит, как в Бразилии, поэтому идеи, предложенные проектом «Tidens Krav», приобрели совершенно иную форму. «Tidens Krav» - это молодой коллектив четырех самостоятельных авторов. Они предложили новую схему взаимодействия творческих людей и покупателей. Свой арт-рыночный механизм художники назвали The Newest Standart, и он подразумевал временный переход изначально некоммерческого пространства в коммерческое заведение. Главная задача - нарушить существующие правила игры на рынке искусств, что у них и получилось. Основная идея - превратить художника в покупателя, чтобы от него зависела успешность продажи собственных работ. За счет реализации идеи планировалось обособиться от коммерческого арт-пространства и подтолкнуть современное норвежское искусство к дальнейшему развитию. Так выглядела их схема действий:

1. Проводится границу между обычными покупателями и покупающими картины художниками;

2. Покупки совершают все виды покупателей;

3. Деньги от покупки работ обычных покупателей формируют прибыль;

4. Деньги от покупки картин художниками также идут в общую прибыль, но делают покупателя дольщиком - после окончания проекта он получит некоторую сумму от заработанных за период денег;

Хитрость «Tidens Krav» заключалась в вынужденной необходимости художников приводить в галерею обычных покупателей, ведь только так можно было увеличить свою долю после роспуска галереи. Помимо такого метода зарабатывания денег, «Tidens Krav» собрали вокруг своего проекта художников, осознавших преимущества взаимодействия на пути к достижению коммерческой независимости. Ребята дали возможность художникам почувствовать себя в роли покупателей, поэтому плюсов от организации такой галереи было больше минусов. Минусом оказалась недоработанность схемы, поэтому добиться сверхприбылей не получилось, хотя заработанные деньги покрыли аренду. Но несмотря на видимость фиаско, подобной схемы до них никто не использовал, и она достойна быть принятой к вниманию.

«Новейший стандарт» («The Newest Standart») был сделан по принципу - сделка на арт-рынке не является чисто технической процедурой, она создает баланс коммерческого и некоммерческого, создавая преимущества для обеих сторон. Такая инициатива вскрыла несколько проблем современного рынка искусства:

· Мистификация арт-рынка - арт-рынок НЕ среда агрессивных сделок и контрактов;

· Мистификация покупателя - инвестировать можно не только ради прибыли, но и ради собственного удовлетворения вложением в прекрасное;

· Отсутствие баланса в оценках рынка искусства;

· Неспособность увидеть все грани современного арт-рынка = развитие искусства + материальное обеспечение творческого процесса.

Таким образом, если решить упомянутые проблемы, то «Новейший стандарт» еще можно видоизменить, адаптировав его под реальные условия. Но нельзя и однозначно говорить, что по финансовой части проект провалился - все художники получили по 17% прибыли от вложенных денег.

Тенденция третья называется вымышленным рынком, это «Маски Риты Сполингс». В основе такой идеи лежит модное увлечение вымышленными персонажами, аватарами и виртуальной реальностью. Суть проста: создается нереальный персонаж, управление которым могут осуществлять несколько человек, и так как этот герой не имеет отношения к реальному миру, то ему легче ломать очерченные рамки и выходить из традиционных стилей поведения. В результате появляется новое и радикальное искусство. Создание вымышленных ситуаций, по мнению автора монографии Анны Арутюновой [31], является самой заметной стратегий на арт-рынке в 2000-2010-х годах. Рассмотрим «Маски Рины Сполингс» подробнее.

Рина Сполингс - это вымышленная личность, представляющаяся арт-дилером и художником в галерейном, музейном и литературном искусстве. Маскируясь под разные образы, за именем стоит команда арт-деятелей, познающая мир искусства всевозможными способами. История началась в 2004 году, когда вышла в свет книга, главную героиню которой звали Рина Сполингс. Это был литературный эксперимент неизвестных авторов, вероятно, тех самых арт-деятелей, стоящих за образом Рины. Через некоторое время Рина уже играла роль художника и владельца галереи, постепенно вливаясь в арт-рынок. Причиной такого поведения скрывающихся за ее маской художников является желание пробудить интерес к вопросу авторства и интеллектуальной собственности. Эта история аналогична Гомеру, Шекспиру и Шолохову и противопоставлена желанию людей найти единственного автора данного произведения искусства. Рина замыкает искусство в себе, обманывая покупателей, что является ценным стратегическим вариантом развития рынка и творчества. Обозначается проблемное поле - отсутствие целостности в искусстве. И эта проблема, равно как и вариация работать через вымышленного персонажа, уже вышла за рамки Нью-Йорка; Клер Фонтен из Парижа, работает над неоконцептуальным искусством.

Основное нарушение правил Рины Сполингс состояло в поддержке и предпочтении работающих, но не особо популярных на арт-рынке художников, в противовес галереям, стандартно ищущих выпускников с дипломами. И это сыграло ее выставкам на руку. У таких художников уже есть свое видение искусства и навыки творческой работы, и самое главное, отсутствие негативного опыта работы на арт-рынок, зажимающий возможности. Работы таких художников аутентичны и способны вносить больший вклад в современное искусство, нежели работы новичков. Метод Рины Сполингс можно обозначить так - традиционная галерея + нестандартный подход к роли художника в пространстве арт-рынка. Именно такой метод подрывает основы классического подхода к сфере искусства, лишая ее привычной системы координат, заставляя искать пути развития и озадачивать покупателей вопросами об истинной ценности искусства.

Итог - все же можно найти общее в таких разных моделях социально-культурной деятельности бизнеса. По мнению Анны Арутюновой [32] - будущее за artist run spaces, за пространствами, которыми управляют сами художники, ведь играть по своим правилам легче, чем по правилам недружелюбного рынка. Когда художники изобретают и внедряют собственную систему по зарабатыванию денег на дальнейшее творческое развитие, они получают уникальное преимущество перед арт-рынком - пробовать новые и радикальные творческие формы, которые в итоге развивают современное искусство. Главная тенденция современного арт-рынка - появление большого количества галерей и пространств, не подходящих под конкретный тип деятельности, например, коммерческий или образовательный. Это еще раз подчеркивает гибкость сферы искусства и необходимость в создании комплексной модели по существующим формам взаимодействия искусства и бизнеса, чтобы впоследствии было проще изобрести на этой базе кардинально новое.



3. Создание обширной классификации социально-культурных моделей бизнеса и разработка плана стратегического развития культурного центра «Я знаю»

3.1 Методология исследования

Чтобы создать итоговую классификацию моделей взаимодействия искусства и бизнеса, будут использованы изученные теоретические работы в качестве базовой основы. Также было проведено интервью с менеджером арт-проектов исследуемого пространства «Я знаю» Александром Карпюком, которые обозначил главные тенденции и проблемы современного арт-рынка. Расшифровка интервью находится в Приложении 2, ниже приведены вопросы:

1. Охарактеризуйте специфику творческого центра «Я знаю», чем проект отличается от «Арсенала» и подобных заведений?

2. Какая цель и миссия у Вашего арт-проекта?

3. С какими сложностями сталкивается молодая культурная площадка?

4. Нужен ли спонсор, и как обстоят дела с финансированием?

5. По вашему мнению, выбор стратегии развития арт-проекта зависит от его типа (выставки, аукционы, лектории, образовательные площадки, галереи)?

6. Почему именно сейчас арт-рынок становится популярным?

7. Возможно ли все существующие арт-проекты объединить в одну модель? Или каждый проект - это индивидуальность?

8. На какую аудиторию работает центр «Я знаю»?

9. В чем особенность российского рынка искусств? Каковы его отличия от Запада?

10. Как должно искусство взаимодействовать с арт-рынком?

Для того чтобы провести комплексный анализ исследуемой площадки «Я знаю», проведенного интервью недостаточно, поэтому к методам добавилось включенное и невключенное исследование, которое выражалось в участии в организации арт-проектов и наблюдения за действиями пространства через СМИ. Организация лекций позволила выявить существующие финансовые проблемы, тогда как невключенное наблюдение обнаружило проблемы в сфере маркетинга.

3.2 Создание комплексной классификации моделей социально-культурной деятельности бизнеса

Классификация существующих социокультурных моделей будет теоретическим результатом данной работы. Ее цель - объединить все существующие модели управления искусством в бизнесе и таким образом концептуализировать арт-менеджмент. Считается, что каждый арт-проект уникален, а значит, инструменты управления тоже должны быть разными в зависимости от специфики данного предприятия. Этот довод верен, но помимо уникальных особенностей есть также и общие механизмы, по которым творческая площадка развивается вне зависимости от ее типовой направленности. Эти механизмы определяются несколькими факторами, но после анализа теоретических материалов и наблюдения за работой творческой площадки «Я знаю» стали понятны основные из них, между которыми балансируют культурные заведения:

1. Вовлеченность в искусство.

Данный фактор оценивает действия компании по ее направленности на инновационное творчество. Сюда включаются новаторские идеи, работы малоизвестных деятелей искусства, совместные проекты с непризнанными широкой публикой авторами и молодыми начинаниями. Здесь же возможно проведение небольшого количества мероприятий на добровольной основе, что выражает заинтересованность площадки в развитии мира искусства.

2. Нацеленность на деньги.

В работе рассматривается арт-рынок, значит, этот фактор влияет на все компании и творческие заведения. Особенность каждой отдельной площадки заключается в пропорциях, некоторые компании заинтересованы только в получении прибыли как главной цели бизнес-проекта, остальным не чужда социальная ориентация, что выражается в спонсорстве и поддержке творческих мероприятий, в привнесении элементов искусства в свою обычную деятельность.

Пропорциональное балансирование между этими критериями позволит компании повысить привлекательность и улучшить имидж за счет инновационности и лояльности к творческой сфере. Помимо внешних изменений внутренняя деятельность компании тоже трансформируется за счет новых идей, способов решения возникающих проблем и междисциплинарному мышлению. Изначально настроенным преимущественно на свободное искусство компаниям некоторые приемы действия на арт-рынке помогут быстрее преодолеть начальный период безденежья и превратиться во влиятельного игрока на рынке искусств.

Используя полученные теоретические сведения, определим основных игроков на арт-рынке (подчеркнуты отличительные характеристики):

Таблица 2

Основные игроки на арт-рынке

Домашний игрок	Искусство создается и воспринимается ради искусства; искусство не выносится на всеобщее обозрение или продажу;
Дворовый игрок	Искусством делятся с окружающими, но от мероприятия не требуют прибыли; пример - организация местных концертов для небольшой аудитории;
Сам себе игрок	Формирует среду творческих покупателей, самостоятельно создающих искусство и удовлетворяющих свои денежные нужды в небольших размерах;
Общинный игрок	Мероприятия «оплачиваются» новыми знакомствами, установлением связей, услугами за услугу, что формирует долгосрочный капитал компании; не исключаются и небольшие денежные поступления, например, за лекционные абонементы;
Общественный игрок	Пространство для дискуссий и организацией выборочных платных мероприятий, формирующих особую элитарную культуру;
«Сидящий на шее» игрок	Материальные затраты оплачивают спонсоры, а значит, творческое пространство занимается просвещением, не беспокоясь по поводу оплаты; элемент зависимости от спонсоров;
Многопрофильный игрок	Состоит из нескольких секторов: основной сектор занимается зарабатыванием денег на продаже предметов искусства, а дополнительные сектора организуют лекции и мастер-классы, формируя культурную среду;
Рыночный игрок	Продажа произведений искусства;
Рекламный игрок	Компании спекулируют искусством, преимущественно массовым, используя его в маркетинговых целях; также отсутствует интерес к развитию искусства.

Далее необходимо расположить всех выявленных игроков вдоль двух шкал, на пересечении которых появится итоговая модель: вовлеченность в искусство, нацеленность на деньги. Критерием для распределения моделей вдоль шкал от коэффициента 0 до 1 будет постепенное увеличение интереса к массовому искусству и деньгам по первой шкале, интереса к новаторским работам и элитарному искусству по второй шкале. Все игроки расставлены от убывания к возрастанию, в зависимости от занимаемых позиций они распределены в таблицах 3 и 4.

Таблица 3

Распределение игроков по шкале «Вовлеченность в искусство»

0 Рекламный игрок	Массовое искусство; Использование не по назначению; Не развивает искусство;
0,2 Рыночный игрок	Среди массового искусства встречаются новаторские экземпляры; Использование не по назначению; Не развивает искусство, но может способствовать культурному развитию обывателя через новаторские работы;
0,4 Многопрофильный игрок	Искусство как массового, так и элитарного характера; Частичное использование по назначению; Частичное развитие искусства через творческие пространства;
0,6 «Сидящий на шее» игрок	Количество новаторских работ зависит от спонсора; Использование искусства по назначению по причине отсутствия необходимости зарабатывать деньги; Развивает искусство ровно в той мере, в какой это необходимо спонсору;
0,8 Общественный игрок, общинный игрок, сам себе игрок	Большое количество новаторских работ; Использование искусства по назначению - культурное развитие общества; Развивает искусство;
1 Дворовый игрок, домашний игрок	100% новаторство; Частичное использование искусства по назначению в процессе обмена; Развивает искусство.

Таблица 4

Распределение игроков по шкале «Нацеленность на деньги»

0 Домашний игрок	Деньги не интересуют; Обмена искусства с общественностью не происходит; 100% новаторское искусство;
0,2 Дворовый игрок, «сидящий на шее» игрок	Деньги не интересуют за счет налаженной системы обмена и спонсорства; Обмен искусства с общественностью - явление редкое; Инновативность искусства зависит от третьих лиц;
0,4 Сам себе игрок	Деньги зарабатываются не с целью максимально возможной прибыли, а с целью спонсировать мир искусства; Обмен искусства с общественностью происходит, преимущественно внутри элитарной прослойки города; Искусство инновативное, но подчиняется установленным элитным стандартам;
0,6 Общинный игрок	Зарабатывается небольшое количество денег, а также долгосрочный капитал в форме новых знакомств, позднее также обращаемых в денежные средства; Активный обмен искусства с общественностью; Частичная инновативность искусства;
0,8 Общественный игрок, многопрофильный игрок;	Деньги зарабатываются, но происходит частичное спонсирование; Активный обмен искусства с общественностью; Инновативность искусства зависит от спонсоров (общественный игрок - это государственное учреждение), а также от сформировавшейся вокруг творческой площадки аудитории;
1 Рыночный игрок, рекламный игрок	Главная цель - заработать деньги; Активный обмен искусства с общественностью с целью продать как можно больше; Массовое искусство.

Таким образом, полученные две координаты для каждого игрока на арт-рынке соответствуют их активности по шкалам вовлеченности в искусство и нацеленности на денежную прибыль. Итоговая комплексная модель рынка искусства, которая представлена на рисунке 1, включает базовых творческих акторов и их возможные стратегии поведения. Пунктирная линия, проведенная по диагонали, показывает балансирующее состояние компаний между вложениями в получение денег и в развитие искусства. Она номинальна и представлена для наглядности модели, показывает тех игроков, которые распределяют свои силы равными долями на материальное и нематериальное.

Рисунок 1 Комплексная классификация социально-культурных моделей арт-рынка

Гипотеза данного исследования звучала следующим образом: так как искусство по своей природе нематериально, а значит, сложно поддается оцениванию, для устойчивости компании на рынке искусства ей необходимо иметь несколько источников дохода. Проверим выявленные нами модели на предмет их источников дохода:

1. Домашний игрок, дворовый игрок - нет источников дохода; нематериальные блага не считаются денежными средствами;

2. Сам себе игрок - 1 источник дохода от продажи своих работ другим художникам;

3. Общинный игрок - 1 небольшой источник дохода, покрывающий базовый затраты, и формирование долгосрочного капитала, рентабельного для будущего обращения в денежные средства;

4. Общественный игрок - 2 полноценных источника дохода: местные заработки за счет платных выставок, фестивалей, книжных магазинов, кафе + государственное спонсирование;

5. «Сидящий на шее игрок» - 1 источник дохода от спонсора;

6. Многопрофильный игрок, рыночный игрок, рекламный игрок - 1 источник дохода от продажи предметов искусства или их использования.

Посмотрев на комплексную классификацию моделей арт-рынка, становится ясно, что общественный игрок, интегрирующий два источника дохода, действительно является наиболее устойчивым актором арт-рынка. Только общественный игрок попадает на линию по диагонали, обозначающую наиболее комфортное, равное распределение прилагаемых усилий между искусством и бизнесом. Уделять внимание свежим новаторским работам такому игроку помогает денежная стабильность, выражающаяся в разных и несвязанных между собой источниках дохода. Несмотря на сложность структуры государственной организации, долгие переговоры и согласование программы мероприятий, государство - надежный источник поступления доходов, который позволяет компании менее зависеть от личных предпочтений спонсора, нежели это было бы при частном лице. Стабильность зарплаты мотивирует сотрудников на новые искания, а заработок, например, с продаж книг на искусствоведческую тему, позволяет компании быть более гибкой.

Также стоит отметить высокие коэффициенты, оба 0,8, по обеим шкалам. Такие результаты были достигнуты при планомерном совершенствовании потоков денежных поступлений и вклада в развитие искусства. Если компания - не общественный игрок, то при совершенствовании финансовых и творческих процессов она тоже может повысить свои показатели, даже если это компания частная, а не государственная. Получится другая форма на тех же самых координатах, что и надо сделать с исследуемым в работе центром «Я знаю».

3.3 Анализ изучаемой культурной площадки «Я знаю»

Культурная площадка «Я знаю» - молодое пространство, появившееся в декабре 2015 года как творческое место для выставок, мастер-классов и лекций. В первый месяц работы они пригласили присоединиться к себе независимый книжный магазин «Полка» в лице Александра Карпюка, предоставив ему помещение и автономию действий в обмен на организацию различных творческих мероприятий. Александр начал работать менеджером арт-проектов, идейным вдохновителем и организатором событий, параллельно продолжая деятельность книжной «Полки».

Первый независимый книжный в Нижнем Новгороде открылся Александром Карпюком осенью 2014 года. Тогда «Полка» располагалась на Рождественской улице в КофеХостеле, владелец которого предложил книжному на дружеской основе пользоваться выделенной комнатой с полной свободой действий. После закрытия КофеХостела осенью 2015 года «Полке» пришлось искать новое место и спонсоров, коими стали ребята из «Арсенала». Магазин переехал на Октябрьскую улицу, но вскоре Александр его покинул из-за ограничивающих творческую свободу условий. Так «Полка» примкнула к площадке «Я знаю». Если рассматривать «Полку» как автономный субъект, то книжный магазин - это хороший вариант существования на арт-рынке. Александр создал свой бренд, название магазина теперь напрямую ассоциируется с Александром Карпюком, особенной атмосферой, граммофонными пластинками, самоваром, кружками чая, книжными и околокнижными темами для разговоров. «Полке» удалось создать ценностное предложение не только по причине предложения уникальной книжной продукции, но и благодаря разговорам о литературе. В «Полке» легко найти ответы на вопросы о той или иной книге, можно дискутировать и спорить, рассматривать культурные вопросы с разных сторон. Также у магазина есть явный источник дохода - непосредственная продажа книг. Возвращаясь к коллаборации «Полки» и культурной площадки «Я знаю», стоит отметить, что это первое длительное сотрудничество Александра с творческим заведением.

Культурное пространство «Я знаю» проводит лекции, выставки, мастер-классы и обучающие программы. Приглашаемые лекторы разнообразны: от молодых фотографов до известных российских кинокритиков. Можно с уверенностью говорить о поддержке центром инновативности в искусстве, так в помещении висят картины малоизвестных художников, а лекции по музыке читают интересующиеся темой студенты. Возникает закономерный вопрос: чтобы поддерживать молодые и нестандартные начинания нужны средства, поэтому как обстоит дело у центра с финансовой составляющей?

Площадка зарабатывает на небольших взносах за мастер-классы от аудитории занятий, лекции же проводятся по системе free donation. Полученные деньги покрывают затраты на содержание помещения и экскурсии по городу лекторов из других городов, но не обеспечивают компанию прибылью. Заработок Александра и его «Полки» автономен, договор был лишь на организацию и проведение мероприятий. Однако здесь можно говорить о наличии спонсорства со стороны одного из владельцев. Александр Казарин, организовавший площадку «Я знаю», создатель школы дизайна Modern Design Academy, которая приносит постоянный доход. Часть этих денег вкладывается в бесприбыльное на первых порах творческое начинание «Я знаю». Несомненным плюсом является то, что спонсором площадки выступает ее организатор, это помогает избежать конфликта по интересам. Тем не менее, даже учитывая наличие двух источников доходов, формально деньги приносит лишь спонсорство, а небольшая плата за присутствие на мероприятиях способна лишь на покрытие затрат. Но последнее формирует новые связи и знакомства с последующим возможным сотрудничеством и превращением долгосрочного капитала в денежные средства. Это неплохой стратегический ход, к сожалению, не дающий варианта зарабатывать здесь и сейчас. Получается, что культурная площадка «Я знаю» сталкивается только с финансовыми сложностями, со стороны искусства ее подход оптимален. Далее попробуем решить выявленную проблему.

3.4 Разработка плана стратегического развития творческого центра «Я знаю»

В предыдущей главе была выявлена проблема в деятельности творческого центра «Я знаю». Она заключается в неправильном управлении финансовой стороной компании, вследствие чего у пространства нет прибыли. Существует два источника дохода: первый - спонсорство одного из организаторов за счет прибыли в другом заведении, второй канал денежных поступлений в виде фиксированной платы за мастер-классы и свободной за лекции покрывает только организационные расходы. Благодаря этому культурный центр держится «на плаву», но не растет как игрок на арт-рынке. Еще нужно отметить факт сотрудничества пространства с молодыми творческими деятелями, что избавляет центр от оплаты их выступлений. Студентам, фотографам, начинающим музыковедам и свободным философам центр предоставляет площадку и возможность быть услышанными, этого им на данном этапе достаточно.

У культурного центра «Я знаю» выявляется несколько слабых сторон:

· Они не рекламируют свой творческий центр и довольствуются периодическими анонсами нижегородских интернет-издательств с небольшим охватом аудитории. Афиши мероприятий располагаются непосредственно на входе в образовательное пространство.

· Центр «Я знаю» не проводит совместные мероприятия с городскими творческими пространствами. С одной стороны, они сохраняют собственный уникальный контент, с обратной - потенциальной аудитории неоткуда о них узнать.

· Объединение культурного пространства и книжного магазина - хорошее решение, как минимум, проблемы с аудиторией, но в конце апреля «Я знаю» и «Полка» разошлись, что оборачивается творческой свободой для книжного магазина и сложностями для образовательного центра.

· Площадка «Я знаю» до прекращения работы с «Полкой» располагалась на улице Канавинской, в районе Московского вокзала. Местоположение неудобное, потому что многим проще приехать в центр, чем в нижнюю часть города. Дополнительным критерием в пользу переезда на улицу Ильинскую стали ежедневные вечерние пробки на Московском вокзале. Метро также не было вариантом, потому что оно связывает преимущественно Автозаводский и Сормовский районы, объезжая верхнюю часть города.

· В исследуемом культурном пространстве существуют разные творческие формы, такие как выставки, театральные представления, кинопоказы, импровизации, лекции и мастер-классы, которые различаются по темам. Центр «Я знаю» систематизирует мероприятия, проводя по понедельникам музыкальные лекции, по вторникам философские, по средам Arzamas-овские, по пятницам литературные, по субботам уроки итальянского. Но в официальных группах и на дверях площадки нет понятного расписания, о событиях можно узнать урывками за несколько дней до мероприятия, когда выходные уже распланированы.

· Главная слабая сторона - финансы. Александр Казарин вкладывается в компанию, и если для площадки это является доходом, то для организаторов - убытком. Идеальным вариантом было бы найти стороннего спонсора в лице большой и устойчивой компании и реализовать накопленный долгосрочный капитал, обратить связи в денежные предложения.

После определения главной проблемы и слабых сторон компании можно составить стратегический план развития. Представим его в таблице 5, выделив проблемные сферы и возможные пути решения.

Таблица 5

Стратегический план развития пространства «Я знаю»

Проблемная сфера	Возможные решения
Маркетинг	1. Напечатать листовки с анонсами или программой мероприятия; распространить их в университетах и кофейнях; 2. Присоединиться к фестивалю или иному мероприятию, чтобы оказаться в списках участников; 3. Продвигать официальный паблик ВК, завести инстаграм и заниматься SMM, продвижением ресурсов; 4. Договориться о партнерстве с известным кафе или популярной кофейней, отдавать им часть заработка с лекций и выставок, а по билетам с мероприятий предоставлять скидку на еду и напитки; 5. Привлечь в постоянные партнеры нижегородское издание, на эксклюзивные мероприятия брать только его фотографов и журналистов в обмен на регулярные анонсы; 6. Стать площадкой для предприятия городского масштаба, например, участие в культурных акциях;
Финансы	1. Ввести абонементы на посещение лекций; сгруппировать абонементы по целевым аудиториям; 2. Минимизировать затраты приглашением молодых лекторов на добровольной основе; 3. Организовать культурный фестиваль или стать одним из участников, чтобы привлечь дополнительный капитал; 4. Реализовать долгосрочный капитал в виде знакомства и связей; как вариант, предложить партнеру творческую помощь, оформление или слияние их материального и нашего нематериального проекта; 5. Найти частных спонсоров, например, присоединиться к институту; 6. Организовать внутри собственного бесплатного пространства платную зону, например, библиотечную или аудиогиды по выставкам;
Арт-менеджмент	1. Найти менеджера творческих проектов; менеджера по рекламе и продвижению; 2. Составить детальный план мероприятий; выпускать в онлайн и реальную среду программки событий каждый месяц; 3. Среди множества творческих направлений выявить главное и делать на него упор; это позволит компании заниматься всем, но быть профессионалами в конкретном деле; 4. Расширить горизонты, приглашая известных в России творческих деятелей; придумать новые формы подачи материала;
Местонахождение	1. Переехать в верхнюю часть города; 2. Выбрать близкое место к транспортной развязке;

В таблице выделены решения, которые пространство «Я знаю» претворило в жизнь после моей практики. Они организуют гуманитарный лекторий на научном фестивале 42, который пройдет в Нижнем Новгороде 18 июня. Культурная площадка переехала на улицу Ильинскую, что частично решило проблему, но их местоположение оставляет желать лучшего. Для знающих Нижний Новгород - они находятся в конце улицы Ильинской между церковью и больницей, для остальных - примерно в 15 минутах ходьбы от развязки транспорта, в конце улицы. Правда, там ходит трамвай, но у него небольшой маршрут. Остальные два выделенных решения компания практикует с момента открытия. Однако существует риск скорого отказа от приглашения молодых лекторов с целью привлечения большего количества клиентов. Уменьшить процентное соотношение в общей программе мероприятий стоит, убирать эту деятельность не надо. Приглашением известных лекторов занимался Александр Карпюк, он придумывал кандидатуры, писал письма, договаривался о цене и времени проведения мероприятий, а также показывал гостям Нижний Новгород и сопровождал их. Практика хорошая, но пока организаторы не найдут нового менеджера по управлению искусством, думаю, эта практика приостановится.

Ошибкой культурного центра «Я знаю» является разрыв рабочих отношений с «Полкой». Это было мирное решение по обоюдному согласию, но площадка вместе с Александром потеряла часть аудитории и деятельного арт-менеджера - досрочные показы Arzamas-овских лекций, Антон Долин, Андрей Аствацатуров это его заслуги. С другой стороны, организаторы площадки, скорее всего, осознали, кто их движущая сила, поэтому пришли к решению расстаться и начать собственную деятельность, чтобы не зависеть от одного человека. Решение правильное, но не своевременное, сначала надо было научиться зарабатывать на своей деятельности.

Таким образом, в главе рассмотрена проблема центра, ее пути решения и поставленные задачи, которые помогут культурному пространству «Я знаю» подтянуть финансовую сторону деятельности к уровню творческой. Если такое произойдет, то образуется баланс между материальным и нематериальным началами, что поставит изначально общинного игрока на позицию игрока общественного с той лишь разницей, что «Я знаю» останется частным заведением.



Заключение

В данной работе был рассмотрен вопрос взаимодействия искусства и бизнеса. Их взаимоотношения сложные и неустойчивые по причине резкой популяризации арт-рынка и отсутствия необходимых инструментов для поддержания этого темпа. Арт-менеджмент - это наука об управлении искусством, главная задача которой - найти методы и модели «общения» искусства и бизнеса, с целью увеличение выгоды от сотрудничества. Поэтому в теоретической части работы рассматривались особенности отношений творческого и материального, разбирались наиболее популярные и новаторские стратегические ходы, особое внимание уделялось использование искусства в маркетинговых целях.

Чтобы создать итоговую классификацию социально-культурных моделей бизнеса, за основу были взяты теории о полярности творческого мира Челлини и Куччи и четыре зоны арт-рынка по Паскалю Гилену. С помощью найденной теоретической базы и методов практического исследования (интервью, не/включенного наблюдения, участия в арт-проектах) была создана классификация, охватывающая все основные типы поведения игроков на арт-рынке. Некоторые из них противоположны, например, рекламный игрок домашнему, остальные стараются находить баланс, что и вышло у общественного игрока.

У работы была двойная цель: создать обширную классификацию моделей на рынке искусств и разработать стратегический план развития исследуемого культурного центра. Творческая площадка «Я знаю» - это молодая организация со сложностями и проблемами, присущими начинающему арт-заведению. Была выявлена основная проблема - неумение управлять финансами, смежные проблемные сферы - маркетинг и арт-менеджмент, на основе которых был создан итоговый стратегический план развития пространства. При применении указанных в плане действий, образовательная площадка «Я знаю» сможет улучшить свою финансовую сторону, не потеряв конкурентного преимущества в виде оперирования новаторскими и инновационными работами и связями с юными деятелями искусства.



Список литературы

1. Арутюнова А. Арт-рынок в XXI веке: пространство художественного эксперимента / Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М.: Изд. Дом Высшей школы экономики, 2015. 231 с.

2. Бахова Н. А. Конспект лекций по дисциплине «Арт-менеджмент». Сибирский федеральный университет, Красноярск, 2010.

3. Белоблоцкий Н. В. Маркетинг музыкальных фестивалей. Арт-Менеджер, 2003. №2(5).

4. Беннет Р. Способность управлять / Пер. с англ. М.: ИНФРА, 1997.

5. Брукс Д. Бобо в раю: Откуда берется новая элита / Пер. с англ. М.: ООО «Ад Маргинем Пресс», 2014. 296 с.

6. Ванченко Т. П. Технология моделирования культурных программ на телевидении: состояние и перспективы. Москва, автореферат, 1999.

7. Гатов В., Осколков-Ценципер И. Влияние Сократа на современные медиа. Москва, аудиолекция на Радио ВОС, 2015.

8. Гилен П. Бормотание художественного множества. Глобальное искусство, политика и постфордизм. Москва: Ад Маргинем Пресс, 2015. (Garage Pro). 288 с.

9. Гуле П. де М. Арт-фирма. Эстетический менеджмент и метафизический маркетинг. Companion Group, 2010. 416 с.

10. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2000.

11. Дукельский В. Учреждения культуры должны научиться создавать чудо встречи и первого контакта. Арт-Менеджер, 2014.

12. Жарков А. Д. Социально-культурные основы эстрадного искусства: история, теория, технология: Учебное пособие для вузов культуры и искусств. М.: МГУКИ, 2003-2004.

13. Жданова Е. И. Управление и экономика в шоу-бизнесе: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.

14. Карпухин О. И. Культурная политика и менеджмент. М., 1999.

15. Колбер Ф. Арт-менеджмент - наука третьего тысячелетия / Ф. Колбер, И. Эврар // Пер. с англ. Арт-менеджмент. М., 2002. №3. С. 3-10.

16. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок / Пер. с англ. М.: ООО «Издательство АСТ», 2000.

17. Костылев С. В. Арт-менеджмент как комплексная система управленческой деятельности в области культуры, искусства и образования. Современные проблемы науки и образования, 2014. №1. С. 424.

18. Маккуайр С. Медийный город: медиа, архитектура и городское пространство / Пер. с англ. М.: Strelka Press, 2014. 392 с.

19. Михеева Н. А. Менеджмент в социокультурной сфере: Учебное пособие. СПб, 2000.

20. Мочалов Д. В. Менеджмент культуры и арт-менеджмент: взаимосвязь и взаимообусловленность. Вестник Казанского государственного университета культуры и искусств, 2011. №4.

21. Музыкант В. Л. Рекламные и PR-технологии в бизнесе, коммерции, политике. Армада-пресс, 2001.

22. Новикова Г. Н. Технологические основы социально-культурной деятельности: Учебное пособие. М.: МГУКИ, 2004.

23. Новикова Г. Н. Технологии арт-менеджмента: Учебное пособие. М.: МГУКИ, 2006.

24. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. Альпина Бизнес Букс, 1985.

25. Пригожин И. И. Политика - вершина шоу-бизнеса. М.: Алкигамма, 2001.

26. Рудич М. И. Менеджмент социокультурной сферы. Основы технологии: Учебное пособие. Кемерово: Кузбассвузиздат, 1996.

27. Савельева Н. Л. Музыкальное просветительство в деятельности концертно-филармонических организаций. Саратов, автореферат, 2013.

28. Сальвемини С., Делместри Д. Управление в киноиндустрии: альтернатива Голливуду? / Пер. с англ. Арт-Менеджер, 2003. №2(5).

29. Сибрук Д. Культура маркетинга. Маркетинг культуры / Пер. с англ. М.: «Ад Маргинем Пресс», 2015. 240 с.

30. Совет по культуре и искусству при президенте РФ. Государство и менеджер культуры: перспективы взаимоотношений. Арт-Менеджер, 2003. №2(5).

31. Степанов К. П. Арт-менеджмент как функционально-ролевой вид деятельности. М.: Сборник: Культура - духовный фундамент бизнеса в современном мире, 2014. С. 196-200.

32. Суминова Т. Н. Арт-менеджмент как социокультурный концепт. Вестник Московского государственного университета культуры и искусств, 2011. №3. С. 117-123.

33. Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие. СПб: Лань, 2001.

34. Тульчинский Г. Л., Артемьева Т. В. Фандрейзинг: привлечение средств на проекты и программы в сфере культуры и образования: Учебное пособие. СПб: Лань, 2010.

35. Урал Бизнес Консалтинг. Бизнес и искусство: структура взаимоотношений. Екатеринбург, дискуссия. 2013.

36. Устинова В. А. Сущность и понятие арт-менеджмента. Социально-экономические науки и гуманитарные исследования, 2015. №5. С. 93-96.

37. Филонович. С. Бизнес и искусство: возможности и проблемы взаимодействия. Москва, Открытый лекторий НИУ ВШЭ. 2014.

38. Хокинс Д. Креативная экономика. Классика-XXI. 2011. 256 с.

39. Чернявская О. С., Малекова Л. А. Концептуализация принципов управления экономическими системами: электронный научный журнал. 2013. №12. С. 92.

40. Чижиков В. М., Чижиков В. В. Введение в социокультурный менеджмент. Москва, 2008.

41. Якобсон Л. И. Экономические методы управления в социокультурной сфере / Пер. с англ. Москва, 1991.

42. Bendixen Peter. Skills and roles: Concepts of modern arts management. International Journal of Arts Management. Vol. 2, No. 3 (2000), pp 4-13.

43. Cellini R., Cuccia T. Incomplete information and experimentation in the arts: A Game Theory approach // Economia Politica. 2003. a. XX. n. 1.

44. Evard Yves, Colbert Francois. Arts management: A new discipline entering the Millennium? - International Journal of Arts Management. Vol. 2, No. 2 (2000), pp 4-13.

45. Dewey Patricia. From arts management to cultural administration. International Journal of Arts Management. Vol. 6, No. 3 (2004), pp. 13-22.

46. Fowler Don D. Cultural resources management. Advanced in Archaeological Method and Theory. Vol. 5 (1982), pp 1-50.

47. Groves Judi, Huber Tonya. Art and anger management. The Clearing House. Vol. 76, No. 4 (2003), pp 186-192.

48. Hay Robert, Gray Ed. Social responsibilities of business managers. The Academy of Management Journal. Vol. 17, No. 1 (1974), pp 135-143.

49. Howard-Grenville Jennifer A., Hoffman Andrew J., Wirtenberg Jeana. The importance of cultural framing to the success of social initiatives in business (and executive commentary). The Academy of Management Executive (1993-2005), Vol. 17, No. 2 (2003), pp 70-86.

50. Jeurissen Ronald. The social function of business ethics. Business Ethics Quarterly. Vol. 10, No. 4 (2000), pp 821-843.

51. McNicholas Bernadette. Arts, culture and business: A relationship transformation, a nascent field. International Journal of Arts Management. Vol. 7, No. 1 (2004), pp 57-69.

52. Perez-Cabanero Carmen, Cuadrado-Garcia Manuel. Evolution of arts and cultural management, research over the first ten AIMAC conferences (1991-2009), - Vol. 13, No. 3 (2011), pp 56-68.

53. Popov G. Kh., Shkliarevsky Gennady. The art of management. International Studies of Management & Organization. Vol. 11, No. ѕ, The science of management in the USSR (1981-1982), pp 96-113.

54. Reilly Bernard J., Kyj Myroslaw J. The social conscience of business. Business & Professional Ethics Journal. Vol. 7, No. ѕ, Selected papers from the 1988 meeting of the society for business ethics (1988), pp 81-101.

55. Roodhouse Simon. Creative industries: The business of definition and cultural management practice. International Journal of Arts Management. Vol. 11, No. 1 (2008), pp 16-27.

56. Swanish Peter T. A concept of culture for an art management. Improving College and University Teaching. Vol. 14, No. 1 (1966), pp 36-38.

57. Valentine Jeremy. Political art, cultural policy and artistic agency. Social Analysis: The International Journal of Social and Cultural Practice. Vol. 51, No. 1 (2007), pp 96-111.



Приложение 1 «Картографирование мира искусства» по Паскалю Гилену (оригинальный рисунок из книги «Бормотание художественного множества»)



Приложение 2 Расшифровка интервью с менеджером арт-проектов творческого пространства «Я знаю» Александром Карпюком

1. Разница между культурными центрами «Я знаю» и «Арсеналом» существенна. Первое пространство открыто для всех и является частным, второе же - государственное, а значит, имеет свои особенности при составлении программы мероприятий. Наш основной тезис «Мы открыты для всех» подразумевает не посетителей, а лекторов. Так в центре «Я знаю» выступали люди, которые раньше никогда не рассказывали о своих занятиях публике, например, Даниил Максюков, фотограф, или те, кто никогда раньше не был в Нижнем Новгороде - писатель Андрей Аствацатуров. В этом плане культурному центру «Я знаю» привезти таких лекторов как Андрей гораздо легче, ведь открытая образовательная площадка лишена бумажной волокиты и документаций, присущих государственному заведению.

2. Существует несколько вариантов финансирования культурных заведений:

· Краудфандинг - именно по этой схеме музыкальные группы собирают деньги на запись альбомов, а нижегородское издательство «Красная ласточка» - на выпуск книг;

· Местоположение при большом институте, который полностью спонсирует проект;

· Смешение интересов разных структур, например, размещение рекламы предпринимателем или организацией, поднимающей за счет финансирования культурного проекта имидж;

· Платный вход / абонемент - но здесь есть недочет, такие денежные поступления обычно окупают лишь проведение мероприятий, не оставляя запасов на дальнейшее развитие образовательной площадки.

Но в любом случае я уверен - каждый культурный проект может найти источник спонсирования, просто нужно заинтересовать потенциальных спонсоров.

3. Культурный центр «Я знаю» не тратит деньги на рекламу. В Нижнем Новгороде существует достаточно для молодой компании медиапроектов и свободных СМИ в интернете, которые своевременно мониторят культурную жизнь города и анонсируют интересные мероприятия. Недавно журналисты медиапроекта «ПОРТ» взяли интервью у Антона Долина и у Андрея Аствацатурова, что тоже привлекло внимание к нашей творческой площадке.

4. Я ждал, когда наступит момент повышенного интереса к культуре и арт-проектам. Популярность арт-заведений в наше время легко объясняется:

· Люди устали от постоянных разговоров о политике и печальных новостей, поэтому культурные проекты являются отдушиной, где можно наполниться прекрасным и отдохнуть от жизненной суеты;

· Рано или поздно каждый человек выходит на новый уровень потребности, поднимается по социальной лестнице вверх - и его перестают интересовать ежедневные рутинные дела, ему хочется заглянуть в себя, открыть что-то новое, научиться тому, о чем давно мечтал, приобщиться к красивому и совершенному;

· Культура плавно перетекает в мейнстрим, становится популярной, о чем упоминал Джон Сибрук. Он говорил, что сейчас в западной культуре гораздо чаще встретишь музыкантов, художников и поэтов, нежели обыкновенных работников, потому что это модно. Чтобы поддерживать человеческий интерес к желанию ощущать себя общественной элитой и создаются множественные проекты в сфере искусства;

· Культура выходит на новый уровень - вылезает из андеграунда, развивается в новые формы, меняется, что является закономерностью, абсолютно нормальным положением вещей.

5. Огромным минусом российской арт-культуры является отсутствие ее аутентичности. Мы много перенимаем с Запада: форматы, идеи, схемы, поэтому российская арт-культура - это лишь калька с культуры западной. Печальным фактом также является переезд студентов учиться в зарубежные страны без последующего возвращения на родину. Безусловно, ребята получают новые знания и опыт, но они не приезжают домой, а значит, интеллектуальный ресурс теряется. Но в этом нет их вины, они просто не видят возможностей для российской арт-культуры - а возможности, становятся ограниченными именно за счет уезжающих молодых кадров. Получается замкнутый круг.

6. Особенностью российского арт-рынка является менталитет игроков. Мы привыкли идти сквозь стены, ломая их своими лбами, а на Западе история другая. Там искусство финансируется и поддерживается, у нас же нужно бороться за свое место под солнцем.

7. Культурные проекты, в целом, менее очерчены, тем бизнес-проекты, они более гибкие, к каждому нужен отдельный подход. Хотя создание или объединение отдельных классификаций в единое целое очень помогло бы управлять такими предприятиями, благодаря базовому набору правил и способов решений ситуаций, арт-проекты стали бы более управляемыми и понятными.

Размещено на Allbest.ru

...