Рис. 3. Структура заинтересованных в организационной культуре сторон^*

^*Исопескуль, О.Ю. Управленческие дискурсы организационной культуры: монография. - М.: Издательский Дом «Наука», 2014. - с. 127

Первая группа заинтересованных сторон - «одновекторные» не является непосредственным потребителем организационной культуры, однако входящие в нее стороны обладают способностью оказывать на формирование содержания культуры определенное влияние. К данной группе можно отнести государственные и муниципальные органы, которые как субъекты генерирования и контроля над соблюдением технологических, технических и поведенческих законов и стандартов в некоторых отраслях и сферах деятельности во многом предопределяют доминирование, например, бюрократической направленности культуры.

Вторая группа - «дуалистическая» включает в себя те заинтересованные стороны, которые, выступая субъектами формирования организационной культуры, одновременно являются и объектами ее влияния, поскольку вынуждены для получения личных выгод учитывать существующие в организации нормы и правила и следовать им. К данной группе причисляются все уровни менеджмента предприятия, а также персонал.

Таким образом, выдвинув в качестве классификационных критериев «Возможность оказывать влияние на создание организационной культуры» и «Участие в процессах формирования организационной культуры», все заинтересованные стороны предприятия можно распределить по четырем квадрантам, образующимся благодаря пересечению данных осей в матрице (см. рис. 4) [Исопескуль, 2014, с. 128].

Рис. 4. Матрица «Влияние - Участие заинтересованных сторон в организационной культуре»^*

^*Исопескуль, О.Ю. Управленческие дискурсы организационной культуры: монография. - М.: Издательский Дом «Наука», 2014. - с. 128

На горизонтальной оси данной матрицы отмечена разная степень участия в таких процессах, как формирование, поддержание и изменение организационной культуры. Под участием понимается вовлеченность причастных сторон в данные процессы (может быть косвенным или прямым). На вертикальной оси отражен разный уровень влияния на те же процессы, при этом под влиянием понимается способность причастной стороны определять и при необходимости менять нормы, ролевые поведенческие модели, установки и ценности, обуславливающие характер организационной культуры (может быть слабым или сильным).

При пересечении представленных осей матрицы, формируется четыре основных квадранта, включающих в себя разный набор стейкхолдеров: конститутивные, ключевые, адинамические и экстирпированные.

Пунктирная линия на рисунке демонстрирует возможность объединения ролей собственника и руководителя, а штрихпунктирная линия показывает единство интересов управляющей группы в лице руководителей и топ-менеджмента в противовес интересам персонала.

1. Конститутивные заинтересованные стороны. Данная группа включает в себя те причастные стороны, которые не способны напрямую определять нормы и правила организационной культуры, а участвуют в этом процессе лишь косвенно, т.е. через отправление бизнес-заказа - целевых и финансовых показателей, на которые они ориентируются, чтобы получить свою личную выгоду от бизнеса. Трудно переоценить степень влияния данных причастных сторон на характер культуры в организации, поскольку они выбирают главное направление бизнеса, определяют сущность и периодичность контроля результативности предприятия, а также назначают те лица, которые будут непосредственно осуществлять управленческие функции в организации. Так участие данных сторон в формировании организационной культуры является опосредованным, но при этом не менее значимым. Сюда следует отнести собственников и акционеров компании, а также в некоторых случаях клиентов организации, способных существенно влиять на изменение организационной культуры в условиях монопсонии. К этому же квадранту следует отнести общество как собирательную конструкцию, оказывающую существенное влияние на базовые представления организационной культуры через индивидуальные культуры сотрудников, в которых встроены национальные ценности.

2. Ключевые заинтересованные стороны. В данный квадрант входят стороны, которые принимают непосредственное участие в формировании культурного контекста предприятия и оказывают доминирующее влияние на его содержательные характеристики.

Перечень ключевых сторон обусловлен спецификой конструкта организационной культуры, которая формируется как результирующая интересов всех игроков. В эту группу традиционно относят персонал и топ-менеджмент предприятия. Учитывая позиции данных ключевых причастных сторон, необходимо отметить, что успешная организационная культура может сложиться лишь в случае учета их интересов.

3. Адинамические заинтересованные стороны. Группа включает в себя те причастные стороны, которые имеют слабые позиции в плане влияния на содержательные элементы культуры даже с учетом возможности прямого участия в функциональном процессе организации. В данном квадранте может оказаться персонал компании, если его интересы не учитываются в процессе управления организацией, а также аутсорсинговые компании, которые, имея доступ в организацию, всё же не могут повлиять значительно на содержание культурного пространства.

4. Экстирпированные заинтересованные стороны. Группа включает в себя те заинтересованные стороны, которые способны оказывать лишь слабое воздействие на формирование организационной культуры определенного предприятия и не имеют возможности принимать в этих процессах прямое участие. Как правило, эти заинтересованные стороны демонстрируют эпизодические хаотичные воздействия, которые не имеют критичных последствий для организационной культуры компании.

Крайне важно отметить тот факт, что распределение вышеперечисленных заинтересованных сторон имеет относительный характер и оно может быть скорректировано по результатам диагностики отдельного предприятия как по размещению в матрице, так и по составу сторон.

Данная матрица, позволяющая сформировать определенное представление о причастных сторонах, требует дополнения в части включения в анализ третьего критерия - способности воспринимать воздействие организационной культуры. Этот критерий чрезвычайно важен, поскольку в результате его объединения с вышеописанными появляется возможность выделить ту самую группу причастных сторон, которая будет являться наиболее критичной и важной для содержательной специфики организационной культуры. Таким образом, основываясь на модели Р. Митчелла [Петров, 2004, с. 58], которая была модифицирована в соответствии со спецификой культурного конструкта [Исопескуль, 2014, с. 127], обозначаются атрибуты, которыми могут обладать заинтересованные стороны:

? Влияние - способность причастной стороны определять содержательные тренды организационной культуры.

? Включенность - способность заинтересованной стороны принимать участие в реализации процессов создания и изменения всех аспектов организационной культуры.

? Рецепция - способность заинтересованной стороны воспринимать влияние организационной культуры предприятия.

Эти свойства могут быть присущи сторонам в той или иной степени или не быть характерны для них совершенно (см. рис. 5).

«Критическая» группа обладает всеми тремя атрибутами и имеет, таким образом, самую высокую степень значимости для организационной культуры. Именно на эту группу следует обращать внимание, поскольку она выступает субъект-объектным феноменом организационной культуры, изменяя ее одновременно с изменением своей интерпретации ценностей и установок под воздействием этой же культуры. Иными словами, возникает замкнутый цикл оказания влияния и восприятия влияния организационной культуры причастными сторонами.

Рис. 5. Ранжирование заинтересованных сторон организационной культуры на основе модели Р. Митчелла^*

^*Исопескуль, О.Ю. Управленческие дискурсы организационной культуры: монография. - М.: Издательский Дом «Наука», 2014. - с. 127

Практика показывает, что достижением предприятия уже можно считать формирование стратегии взаимодействия с группой «критических» причастных сторон [Исопескуль, 2014, с. 144].

Как правило, в критическую группу всегда входит топ-менеджмент предприятия и персонал, а в отдельных случаях и собственники. Собственники принимают участие в этой группе в том случае, когда они плотно сотрудничают с топ-менеджментом и осуществляют строгий контроль всех моментов организационной деятельности.

Таким образом, есть две основные заинтересованные стороны, которые формируют состав «критической» группы: топ-менеджмент и персонал.

Именно на этой теории базируется концепция успеха организационной культуры и в основу понятия успеха организационной культуры заложен принцип баланса интересов причастных сторон «критической» группы. Иными словами, успех организационной культуры - это такое ее состояние, которое способствует взаимоудовлетворительному взаимодействию группы руководителей и сотрудников в процессе реализации стратегических целей предприятия [Исопескуль, 2014, с. 195].

Содержательные особенности балансовой организационной культуры формируются посредством приемлемого компромисса между персоналом как агрегированной группой, потенциально имеющей возможность демонстрировать перечень различных интересов, и топ-менеджментом, который получает бизнес-заказ от собственников, интерпретирует их с учетом требований внешней среды, а также своих личных интересов, и преобразует в стратегические цели. «Достижение стратегических целей традиционно может осуществляться с меньшими издержками в условиях определенной идеологической платформы, которую топ-менеджмент старается сформировать в рамках функционального компонента организационной культуры» [Исопескуль, 2014, с. 197].

Персонал демонстрирует свои интересы в рамках социального компонента организационной культуры, который в процессе внутренних стихийных и внешних управляемых воздействий трансформируется в непротиворечивый или схожий функциональному компоненту контекст.

Таким образом, сталкиваются интересы двух групп: топ-менеджмента, обладающего властным правом принимать решения, и персонала, который ориентирован на оказание восходящего по организационной иерархии влияния.

Таким образом, в рамках политического дискурса культуры можно наблюдать два направления и два источника политической инициативы: восходящий, основанный на стремлении сотрудников (часто не до конца осознанном) оказать влияние на формирование содержательного контура организационной культуры и защищать свои интересы, нисходящий, основанный на способность руководства и топ-менеджмента влиять на подвластных им сотрудников. Такая трансляция интересов нацелена на поиск общих основ, позволяющих данным сторонам эффективно сотрудничать в процессе достижения организационных целей.

Для того чтобы оценить успех организационной культуры, необходимо определить его критерии. Важно здесь отметить, что такие критерии обладают характеристикой подвижности, поскольку они формулируются на основе двух последовательных действий: во-первых, выявления и ранжирования заинтересованных сторон в контексте организационной культуры конкретного предприятия, что позволяет определить состав «критической» группы и, во-вторых, идентификации и приоритизации их интересов [Исопескуль, 2014, с. 197].

Исходя из результатов, полученных в процессе этих действий, определяются критерии успеха организационной культуры.

Интересы причастных сторон «критической» группы в контексте организационной культуры могут выглядеть следующим образом (см. табл. 1) [Исопескуль, 2014, с. 145]:

Таблица 1

Интересы причастных сторон «критической» группы в контексте организационной культуры^*

Для топ-менеджмента	Для персонала
? Достижение высоких финансовых показателей ? Создание производительной атмосферы, ориентированной на достижение поставленных целей при минимально возможных издержках ? Обеспечение уровневой когерентности организационной культуры ? Создание положительной репутации предприятия ? Поддержание личного авторитета руководителя в профессиональном сообществе и т.д.	? Безопасность ? Благоприятный морально-психологический климат в коллективе Возможность наращивания компетенций и личное развитие ? Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал ? Удовлетворенность трудом, системой стимулирования и т.д.

^*Исопескуль, О.Ю. Управленческие дискурсы организационной культуры: монография. - М.: Издательский Дом «Наука», 2014. - с. 145

В случае непротиворечивости или положительной взаимосвязи между интересами групп можно говорить о том, что потенциал успеха организационной культуры существует. Таким образом, процесс определения критериев успеха происходит индивидуально для каждой диагностируемой культуры, и набор критериев в результате является уникальным.

Определение и расчет показателей по каждому из выявленных критериев позволяет получить интегральную оценку успеха организационной культуры. На основе полученного результата становится возможно судить о стадии успешности той или иной организационной культуры. Всего выделено пять стадий успеха [Исопескуль, 2014, с. 227]. Рассмотрим их более подробно.

I стадия - неуспех. Отсутствие успеха организационной культуры характеризуется невысокими оценками по всем критериям. Организационная культура на данной стадии соответственно находится в наихудшем своем состоянии либо из-за стихийности развития, либо из-за некорректных и несистемных менеджериальных воздействий. Стадия свидетельствует, что интересы причастных сторон сознательно или неосознанно не принимаются во внимание, что обязательно приведет к снижению эффективности предприятия в целом, текучести ценных кадров, ухудшению репутации компании, как во внутренней, так и во внешней среде и т.п. Очевидно, что основной стратегией поведения на данной стадии будет формирование иной наполненности организационной культуры с первых шагов, с привлечением всех заинтересованных сторон.

II стадия. Эпизодический успех культуры предприятия. Свидетельствует по-прежнему об отсутствии системных и четких действий при управлении культурой в организации. Ситуация на данной стадии хоть и опасна, но уже не столь критична. Организационная культура тяготеет к средним показателям, которые, однако, без постоянного внимания со стороны управленческого звена идентифицированные показатели способны трансформироваться со временем в показатели предыдущей стадии - неуспеха. Это связано с тем, что интересы причастных сторон удовлетворены не в полной мере, и они потенциально могут принять решение прекратить взаимодействие. Это также вызовет текучесть кадров, снижение эффективности предприятия, отток капитала и т.д. Основной стратегией поведения в этом случае должны стать выявление интересов причастных сторон и поиск дополнительных возможностей и инструментов их удовлетворения.

III стадия. Частичный успех организационной культуры - характеризуется удовлетворительными показателями по всем критериям. Учитывая современное пространство бизнеса, достижение организационной культурой предприятия этого уровня уже может свидетельствовать о наличии системного и целенаправленного управления данным конструктом. Однако в силу природы организационной культуры эффект от воздействия на нее никогда не может быть точно прогнозируем. В результате одни сферы развиваются более активно, другие - находятся на периферических позициях. Несмотря на это, потенциал успешности организационной культуры, находящейся на данной стадии, достаточно высок, поэтому основной стратегией поведения должен стать контроль над интересующими аспектами культуры и формирование комплекса «доводчик мероприятий» [Исопескуль, 2014, с. 229], способных перевести культуру из состояния «частичного успеха» в стадию «успеха».

IV стадия - успех организационной культуры - практически отражает ее оптимальное состояние: показатели по всем критериям имеют высокие значения и находятся в балансе. Культура предприятия управляется системно и осознанно с привлечением к процессу всех культуротрансфертных и культурообразующих элементов. Причастные стороны в целом удовлетворены как состоянием культуры, так и тем эффектом, который она оказывает на организацию. Безусловно, разрыв между идеальным и текущим состоянием организационной культуры присутствует, но это рассматривается как возможность дальнейшей результативности работы. Основная стратегия поведения - наращивание многообразия инструментов влияния на организационную культуру с целью создать максимально полный и эффективный набор механизмов и методов, позволяющих удержать культуру на текущей стадии успеха.

V стадия - полный успех - в значительной степени является идеальной, теоретической, эталонной категорией, которая, скорее всего, в реальной практике управления не будет зафиксирована. Она характеризуется идеальными показателями по всем критериям, что свидетельствует о полном удовлетворении заинтересованных сторон. Основная задача предприятия на данной стадии - удержаться на таких позициях, поэтому руководство компании должно чутко реагировать на возможные негативные изменения в любом из анализируемых аспектов [Исопескуль, 2014, с. 229].

Диагностика результативности организационной культуры через призму ее успеха позволяет наглядно увидеть, по каким направлениям необходимо осуществлять корректирующие действия, чтобы в будущем обеспечить взаимное удовлетворение сторон, что приведет к позитивному влиянию на всю организацию в целом.



Глава 3. Оценка успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет»

3.1 Анализ успеха организационной культуры

Множество эмпирических исследований доказывают, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности, а также на конкурентоспособность предприятий в долгосрочном периоде. Любая организация состоит из множества разрозненных элементов, культура пронизывает всю организацию насквозь и выполняет связующую функцию всех составляющих, оказывая значительное влияние на каждую из них. В связи с этим для любой компании важно постоянно контролировать состояние культуры в организации, проводя мониторинги. На сегодняшний день диагностике культуры уделяется серьезное внимание, осуществляются попытки измерить ее и формализовать и таким образом сделать более понятным и полезным инструментом для предпринимательской деятельности.

Исследование успеха организационной культуры проводилось на базе пермской компании ООО «Кондитерская «Виолет». Компания была зарегистрирована 19 мая 2009 года. Организация действует на основании устава, принятого от 13 мая 2013г., а также локального нормативного акта «Правила внутреннего трудового распорядка».

Согласно уставу, компания осуществляет следующие виды деятельности по ОКВЭД:

? Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения; сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения; какао, шоколада и сахаристых кондитерских изделий.

? Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах; хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями; сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад; мороженым и замороженными десертами.

? Оптовая торговля сахаром и сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад, мороженым и замороженными десертами; готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочим гомогенизированными пищевыми продуктами; мучными кондитерскими изделиями; прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки.

? Прочая оптовая торговля.

? Образование для взрослых и прочие виды образования.

? Предоставление различных видов услуг.

? Предоставление прочих услуг.

Так, компания самостоятельно занимается как производством продукции, так и ее реализацией в фирменных точках продаж-кафе.

Открытие первой кондитерской состоялось 26 октября 2009 г. по адресу ул. Екатерининская, 87. За последующие семь лет функционирования организации на пермском рынке были открыты еще 7 отделений сети, так на сегодняшний день, полный список отделов кондитерской «Виолет» насчитывает 8 точек продаж и выглядит следующим образом:

1) 26 октября 2009 г. - «Виолет Премьер», ул. Екатерининская, 87;

2) 1 сентября 2011 г. - «Виолет Ажур», ул. Докучаева, 42;

3) 12 июня 2012 г. - «Виолет Винтаж», ул. Сибирская, 17;

4) 13 февраля 2012 г. - «Виолет Прованс», ул. Сибирская, 61;

5) 19 февраля 2013 г. - «Ателье-кондитерская «Виолет», ул. Екатерининская, 120;

6) 26 августа 2014 г. - «Виолет Арома», Комсомольский проспект, 49;

7) 9 июля 2015 г. - «Виолет Брауни», ул. Ушинского, 9;

8) 26 декабря 2015 г. - «Виолет Безе», ул. Мира, 10А.

Общее количество сотрудников на 05.04.2016 составило 126 человек, включая руководство компании (см. табл. 2).

Таблица 2

Распределение сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» по должностям

Должность	Кол-во чел.
Руководитель	1
Заместитель Руководителя	2
Административная группа	11
Шеф-кондитер	2
Мастер-технолог	5
Кондитер-оформитель	6
Кондитер	31
Пекарь	19
Повар	2
Продавец	20
Кухонный работник	20
Водитель	3
Уборщица	4
Итого:	126

По данным организации, в компании наблюдается широкий возрастной диапазон: 13 % работников - старшего возраста, 26% сотрудников -старше среднего, 29% - среднего возраста и достаточно высокий процент молодых работников - 32%. Молодые сотрудники компании готовы к новому и прогрессивному, а сотрудники старшего возраста с большим опытом работы помогают молодым и менее опытным осваивать и развивать свои профессиональные навыки.

В управлении компанией участвуют соучредители. Все управленческие решения принимаются руководством компании в лице директора компании, заместителя директора по финансам и исполнительного директора. Директор компании принимает общие решения по стратегическому развитию компании, запуску ассортимента, а также принимает совместно с учредителями окончательные решения по всем вопросам, которые касаются функционирования компании. Финансовый директор отвечает за финансовую деятельность компании и отлаженное функционирование бухгалтерии. В обязанности исполнительного директора входит контролирование работы 20 продавцов и 3 водителей и решение общих вопросов и проблем, связанных с бутиками. Директору по производству подчиняются три производства (в том числе цех элитной продукции), на которых отпекают продукцию и отправляют в кондитерские бутики, а также он отвечает за разработку и ввод новой продукции. Ниже представлен рисунок, который наиболее полно отражает организационную структуру компании, её основные элементы и взаимосвязи (см. рис. 8).

Рис. 8. Структура ООО «Кондитерская» Виолет»

В течение семи лет компания развивается и процветает, существуют планы по расширению бизнеса и выходу за пределы Пермского края. Предполагается, что в дальнейшем о сети кондитерских «Виолет» можно будет говорить как о региональном бренде. В связи с этим в компании ведется активная деятельность по формулировке, а также фиксации культурных составляющих.

Миссия компании на данный момент звучит следующим образом: «Создавать в наших кондитерских неповторимую атмосферу окутывающего уюта, легкой нежности и сладкого блаженства, чтобы каждый клиент ощутил любовь, с которой мы подходим к своему делу».

Ценности компании «Виолет» представлены списком из семи пунктов:

? Честность - мы всегда открыты для разговора с клиентами.

? Любовь к делу - у нас команда вдохновленных своей профессией.

? Индивидуальность - мы стараемся сочетать оригинальность и новаторство.

? Семья - наша команда - это большая и дружная семья.

? Отзывчивость - добрые дела созидаем вместе.

? Гармония и красота - мы создаем единство согласия вокруг нас.

? Смелость - мы двигаемся вперед решительными шагами.

Принципы являются важным инструментом принятия решений, которые создают унифицированное руководство для всех сотрудников, независимо от отдела или должности. Внутри компании «Виолет» также принято следовать ряду принципов:

1) Принцип «Качество все всем».

2) Принцип «Совершенству нет предела».

3) Принцип «Удовольствие в каждом мгновении».

4) Принцип «Сила в каждом».

5) Принцип «С душою к делу».

Помимо всего вышеперечисленного компания активно занимается благотворительностью. Организация ежемесячно осуществляет отчисления в фонд пермского краевого онкологического диспансера и активно сотрудничает с благотворительным фондом «Новый свет». Также во всех кондитерских бутиках установлены ящики для благотворительных пожертвований, которые потом расходуются на нужды детей-инвалидов, в детский онкогематологический центр имени Ф. П. Гааза, а также детские дома и церкви. Более того, компания старается помогать многим другим благотворительным организациям, предоставляя свою продукцию на мероприятия и праздники.

Перейдем непосредственно к описанию алгоритма исследования, который был осуществлен на практике.

I блок исследования. Работа с заинтересованными сторонами ООО «Кондитерская «Виолет».

На первом этапе алгоритма оценки успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет» с помощью метода мозгового штурма совместно с руководителем практики от предприятия был определен список заинтересованных сторон компании, в который вошли:

1) Руководство компании.

2) Сотрудники компании.

3) Клиенты.

4) Поставщики.

5) Конкуренты.

6) Местное сообщество (ввиду активной благотворительной деятельности).

На втором этапе алгоритма все выявленные заинтересованные стороны, которые перечислены выше, были проранжированы с помощью метода экспертных оценок. Данный шаг был направлен на выявление критической группы стейкхолдеров. Для этого была подготовлена матрица оценки, представленная в Приложении 2. В ней экспертам предлагалось оценить каждую из заинтересованных сторон по трем параметрам:

? Влияние - способность определять характеристики организационной культуры.

? Включенность - участие в процессах создания, поддержания и изменения организационной культуры.

? Рецепция - влияние организационной культуры на поведение заинтересованной стороны.

В состав экспертов вошли 10 сотрудников административной группы ООО «Кондитерская «Виолет», в том числе директор компании и 2 его заместителя. Структура экспертов была обусловлена тем, что административные сотрудники и руководство являются более компетентными в вопросах такой направленности, поскольку они ввиду своих профессиональных обязанностей часто взаимодействуют с внешней средой компании и, таким образом, способны дать более объективную оценку заинтересованным сторонам.

В ходе анализа полученных экспертных оценок было определено, что в критическую группу заинтересованных сторон, как и ожидалось, вошли руководство и сотрудники компании, которые получили по 3 балла (высокое значение атрибута) за все три оцениваемых показателя (влияние, включенность, рецепция) от каждого из экспертов.

Задача третьего этапа заключается в выявлении основных интересов каждой из причастных сторон «критической» группы в контексте исследуемой организационной культуры.

В процессе коллективной экспертной оценки в составе всей руководящей группы компании (3 человека: директор, заместитель директора по финансам и исполнительный директор) и обсуждения поставленного вопроса об интересах в контексте культуры были выявлены следующие интересы:

1) Создание положительной деловой репутации компании.

2) Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции.

3) Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников.

4) Фиксация культурных элементов (в связи с планами в будущем по расширению бизнеса, выходу на российский рынок и формированию регионального бренда компании).

Работа с сотрудниками компании по выявлению их интересов проводилась в письменном формате, т.е. был проведен письменный экспертный опрос, поскольку возможность личной встречи с какой-либо организованной группой работников производства и реализации продукции (основной персонал компании) достаточной численности для совместного обсуждения вопроса был исключен. Таким образом, на все производственные точки и точки продаж были направлены специально подготовленные анкеты (см. Приложение 3), предлагающие сотрудникам ответить на следующие вопросы в свободной форме:

1) Какими профессиональными интересами вы руководствуетесь, выбирая работу в «Виолет»?

2) Какими личными интересами вы руководствуетесь, выбирая работу в «Виолет»?

3) Что вам нравится в вашей работе?

4) Что бы вы хотели улучшить в рамках культуры компании?

Было собрано 17 ответов, в процессе анализа которых был сформирован список основных и наиболее часто упоминаемых интересов персонала:

1) Удовлетворенность размером заработной платы.

2) Благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

3) Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал.

Сложность данного этапа заключалась в том, чтобы нацелить группы экспертов на выявление интересов, связанных с проблемами организационной культуры, а не деятельности предприятия в целом. В итоге из большого перечня интересов причастных сторон был выделен только небольшой их набор, поскольку формулировки интересов имеют глубокое и широкое содержание и охватывают большой перечень проблем, связанных с организационной культурой.

По результатам данного этапа алгоритма среди руководителей были выделены 4 интереса, а среди сотрудников 3.

На четвертом этапе алгоритма выявленные на предыдущем этапе интересы нуждаются в приоритизации.

Приоритизация интересов руководства была осуществлена с помощью метода парных сравнений. Поскольку данная процедура проводилась сразу после выявления интересов, то состав экспертов остался неизменным - 3 руководителя: директор, заместитель директора по финансам и исполнительный директор. Эксперты ранжировали следующие пары:

? «Создание положительной деловой репутации компании» и «Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции».

? «Создание положительной деловой репутации компании» и «Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников».

? «Создание положительной деловой репутации компании» и «Фиксация культурных элементов».

? «Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции» и «Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников».

? «Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции» и «Фиксация культурных элементов».

? «Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников» и «Фиксация культурных элементов».

Результаты сравнения пар были оформлены по методике QFD (см. табл. 3):

? 9 баллов - Интерес 1 намного важнее, чем Интерес 2

? 5 баллов ? Интерес 1 важнее, чем Интерес 2

? 1 балл - Интерес 1 так же важно, как и Интерес 2

? 0, 2 балла ? Интерес 1 менее важно, чем Интерес 2

? 0, 11 балла - Интерес 1 намного менее важно, чем Интерес 2

Далее было произведено выявление структуры интересов с точки зрения их приоритетности (см. табл.4).

менеджмент культура организационный

Таблица 3

Корреляционная матрица парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Руководители» ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес 1/Интерес 2	Создание положительной деловой репутации компании	Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников	Фиксация культурных элементов
Создание положительной деловой репутации компании	1	5	1	9
Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	0,2	1	0,2	9
Обеспечение лояльности сотрудников компании	1	5	1	9
Фиксация культурных элементов	0,11	0,11	0,11	1
Сумма по столбцу	2,31	11,11	2,31	28

Как видно из таблицы 4, наиболее значимыми интересами, причем одинаковыми по важности, группы руководителей стали «Создание положительной деловой репутации компании» (40,93%) и «Обеспечение лояльности сотрудников компании» (40,93%) (см. табл. 4).

Таблица 4

Нормализованные столбцы корреляционной матрицы парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Руководители» ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес в контексте организационной культуры	Создание положительной деловой репутации компании	Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников	Фиксация культурных элементов	Сумма ряда	Приоритет (%) Сумма ряда/итого по сумме ряда
Создание положительной деловой репутации компании	0,4329	0,4500	0,4329	0,3214	1,6373	40,93
Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	0,0866	0,0900	0,0866	0,3214	0,5846	14,61
Обеспечение лояльности сотрудников компании	0,4329	0,4500	0,4329	0,3214	1,6373	40,93
Фиксация культурных элементов	0,0476	0,0099	0,0476	0,0357	0,1409	3,52
Итого	1,0000	1,0000	1,0000	1,0000	4,0000	100,00

Для осуществления приоритизации интересов группы работников компании в состав экспертов вошли сотрудники, работающие в одном из магазинов сети, совмещенном с производственным цехом элитной авторской линейки кондитерских изделий «Виолет Брауни» по адресу ул. Ушинского, 9. Таким образом, в группу участников вошли как продавцы - 2 человека, так и работники производства - шеф-кондитер, 2 кондитера, кондитер-оформитель и кухонная рабочая, итого 7 человек. Данный состав позволил оценить интересы в контексте организационной культуры с точки зрения разных групп персонала.

Также как и в случае с руководителями, группе было предложено сравнить интересы попарно. Результаты вновь были трансформированы в таблицу (см. табл. 5) в соответствии с методикой QFD, балльная система которой описана выше.

Таблица 5

Корреляционная матрица парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Сотрудники» ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес 1/Интерес 2	Удовлетворенность з/п	Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал
Удовлетворенность з/п	1	5	1
Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	0,2	1	0,11
Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал	1	9	1
Сумма по столбцу	2,2	15	2,11

Далее было произведено выявление структуры интересов с точки зрения их приоритетности в процентном соотношении (см. табл. 6).

Таблица 6

Нормализованные столбцы корреляционной матрицы парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Сотрудники» ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес в контексте организационной культуры	Удовлетворенность з/п	Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал	Сумма ряда	Приоритет (%) Сумма ряда/итого по сумме ряда
Удовлетворенность з/п	0,4545	0,3333	0,4739	1,2618	42,06
Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	0,0909	0,0667	0,0521	0,2097	6,99
Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал	0,4545	0,6000	0,4739	1,5285	50,95
Итого	1,0000	1,0000	1,0000	3,0000	100,00

Из таблицы 6 видно, что ключевыми интересами сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» являются «Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал» (50,95%), это обусловлено тем, что кондитеры действительно заинтересованы в непрерывном совершенствовании своего мастерства и определяют свою профессию как искусство, а себя, следовательно, как творцов, и «Удовлетворенность размером заработной платы» (42,06%), что было ожидаемым, т.к. такая потребность работников является базовой в российских реалиях (см. табл. 6).

Далее, на пятом этапе, согласно алгоритму, следует проанализировать когерентность уровневых интересов с помощью сетки Мазера (см. рис. 6).

Рис. 6. Сетка Мазера для выявления когерентности интересов сторон «критической группы» ООО «Кондитерская «Виолет»

Как следует из рисунка, все интересы, прошедшие процедуру приоритизации, тесно взаимосвязаны, определяют и дополняют друг друга. Такая когерентность имеет потенциал успешности организационной культуры.

На шестом этапе определяются критерии оценки успеха организационной культуры, которая основывается на принципе удовлетворения интересов «критических» сторон.

Было решено, что вышеперечисленные интересы руководителей и сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» смогут найти отражение в следующих критериях:

1) Уровневая когерентность организационной культуры.

2) Деловая репутация компании.

3) Лояльность сотрудников.

4) Удовлетворенность сотрудников профессиональным развитием.

5) Удовлетворенность сотрудников размером заработной платы.

Критерии могут быть проиллюстрированы моделью в форме пятиконечной звезды (см. рис. 7).

Рис. 7. Модель «Звезда успеха» организационной культуры

ООО «Кондитерская «Виолет»

Под уровневой когерентностью организационной культуры понимается способность культуры быть внутренне скореллированным конструктом, сохраняющим такую способность на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Руководители и сотрудники, хоть и в разной степени, всегда заинтересованы в том, чтобы интерпретировать существующую организационную реальность в одном содержательном ключе для получения личных выгод.

В положительных значениях деловой репутации заинтересованы все причастные стороны, поскольку, являясь неосязаемой, она отражает истинную природу предприятия как в процессе взаимодействия с персоналом компании, так и в направлении внешней среды.

Лояльность персонала отражает способность предприятия и его организационной культуры сформировать такую атмосферу, которая сможет не только привлекать талантливых и ценных сотрудников, но и удерживать их, в том числе и благодаря организационной лояльности. Формирование лояльного персонала свидетельствует об успехе организационной культуры, поскольку лояльные сотрудники нацелены на защиту интересов организации и максимальную результативность за счет привлечения всех имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Удовлетворенность на рабочем месте - один из показателей социального самочувствия сотрудников организации, способный оказывать значительное влияние на здоровье взаимоотношений внутри трудового коллектива, поэтому оценка уровня удовлетворенности значимыми для персонала элементами (в данном случае удовлетворенность размером заработной платы и профессиональным развитием) является важной составляющей успешности организационной культуры в целом. Высокая удовлетворенность сотрудников характеризуется преобладанием позитивного и конструктивного отношения к работе, которое проявляется в исполнительности, высокой степени ответственности за выполняемый в организации функционал, стремлении выполнить свою работу как можно лучше, соблюдении норм поведения и требований организации, взаимопомощи, сотрудничестве, благоприятном настрое при общении с коллегами и т.д. Напротив, неудовлетворенность сотрудников проявляется в низких результатах труда, рестрикционизме, коллективных конфликтах в борьбе за ограниченные ценности и ресурсы, высокой текучести кадров, нарушении норм поведения и правил техники безопасности и т. д.

Данный этап завершает первый блок исследования и суммирует необходимую информационную базу для реализации последующих этапов.

II блок исследования. Результативность выявленных критериев успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет».

Седьмой этап алгоритма включает в себя исследование уровневой когерентности организационной культуры, которое было проведено с помощью авторской методики О. Ю. Исопескуль [Исопескуль, 2014, c. 325]. Данная методика базируется на типологии организационной культуры Р. Харрисона и выявляет базовые фокальные принципы сотрудников и руководителей.

Диагностика начинается с проведения анкетирования в форме кейс-интервью, вопросник представляет собой набор из 16 практических ситуаций, которые могут возникнуть в любой компании в условиях неполноты информации, при этом принять решение или найти выход из ситуации респонденту требуется немедленно. Каждый из ответов в каждом случае представляет собой равновесия, характерные для определенного типа организационной культуры, а именно:

? первый ответ ? для культуры роли;

? второй - для культуры власти;

? третий - для культуры личности;

? четвертый - для культуры задачи.

Выявление фокальных принципов, регулирующих поведение, происходит одновременно на двух уровнях: руководство и сотрудники. Со стороны руководителя осуществляется выбор варианта ответа с точки зрения его ожиданий поведения сотрудников, т.е. руководителю необходимо в каждом случае ориентироваться на вопрос: «Как, на мой взгляд, должны вести себя работники в сложившейся ситуации?» (см. Приложение 4). Сотрудники, в свою очередь, решают «Как бы я поступил в данной ситуации?» (см. Приложение 5).

Анализ решений позволяет определить, какими фокальными принципами руководствовались респонденты при выборе того или иного варианта поведения. А по выявленным принципам определить реальный, а не декларируемый тип культуры, в рамках которого действуют руководители и их подчиненные.

Анкетирование сторон в ООО «Кондитерская «Виолет» проводилось в период с 07.04.2016 по 18.04.16. За всё это время удалось собрать 46 ответов, в частности 3 анкеты от руководителей и 43 от сотрудников: шеф-кондитер - 1, мастер-технолог - 2, кондитер-оформитель - 3, кондитер - 16, пекарь - 7, продавец - 17. Полученные результаты были систематизированы и занесены в таблицу (см. Приложение 6).

Распределение типов организационной культуры в соответствии с выявленными данными представлено на рисунке (см. рис. 8).

Рис. 8. Профили организационной культуры руководителей и подчиненных ООО «Кондитерская «Виолет»

Как видно из рисунка 8, реальные профили организационной культуры с точки зрения руководства и рядовых сотрудников имеют различия. В процессе принятия решений руководители предпочитают ориентироваться на принципы культуры роли и задачи. Сотрудники в свою очередь предпочитают следовать только культуре задачи.

Анализ показал (см. Приложение 7,8), что присутствует всего 4 совпадения между принципами руководства и сотрудников компании, следовательно, содержание фокальных принципов еще не устоялось как безусловная основа взаимодействий.

Восьмой этап. Что касается деловой репутации ООО «Кондитерская «Виолет», то следует отметить, что в 2015 г. уж проводилось исследование этого нематериального актива. Руководство уделяет данному вопросу очень большое внимание, поскольку для компании, которая позиционирует себя как производителя элитной продукции, изготовленной вручную из натуральных компонентов крайне важно всегда сохранять положительную репутацию, чтобы поддерживать и наращивать поток клиентов, которые ожидают от элитного ассортимента с подобным уровнем цен всегда высочайшего и практически идеального качества и обслуживания.

Анкетирование клиентов компании проводилось через социальную сеть «Вконтакте» с целью понять их отношение к компании, было опрошено 250 респондентов. По результатам опроса были сделаны следующие выводы:

? Атмосфера, ассортимент и качество продукции нравятся клиентам компании и являются важной составляющей силы бренда.

? 93% клиентов готовы рекомендовать кондитерскую «Виолет» другим.

? Ценовая политика компании «Виолет» по мнению опрошенных высокая.

Помимо этого, репутация фирмы была рассмотрена специалистом «Виолет» через репутационный круг Ж. П. Бодуана, так в компании наблюдаются следующие сильные характеристики:

? Эмоциональная составляющая.

? Рабочая среда.

? Высокое качество продуктов и услуг.

? Социальная ответственность.

В целом сама компания оценивает свою репутацию как положительную.

Однако для целей текущего исследования такой информации не достаточно, данные являются качественными и их невозможно встроить в предложенную концепцию успеха организационной культуры, основанную исключительно на количественных показателях с целью получения однородной картины. Более того вышеописанное исследование не включает в себя мнение и оценку репутации сотрудниками и руководством компании. В связи этим было принято решение о необходимости сбора данных для точного числового измерения деловой репутации компании.

Так для того чтобы определить значение критерия успеха и встроить его в общую концепцию была использована готовая адаптированная методика расчета репутационного индекса К. Кравенс, Е. Оливер и С. Рамамурти. Исходная методика представляет собой девять блоков (продукция, работники, внешние взаимосвязи, инновации, создание ценности, раскрытие информации, стратегия, культура, нематериальная ответственность), включающих ряд компонентов, которые необходимо проранжировать от «1» до «9». При этом значение «9» по шкале отражает идеальное состояние, а «1» - наименее желаемое.

В адаптированной методике, которая и была применена в данном исследовании, все элементы структуры деловой репутации представлены в форме вопросов для обеспечения возможности практического применения методики К. Кравенса, Е. Оливера и С. Рамамурти. Адаптированные анкеты составлены с учетом ключевых групп стейкхолдеров: руководителей компании, работников, а также поставщиков и покупателей. В данном исследовании анкетирование было проведено только среди руководителей (см. Приложение 9), работников (см. Приложение 10) и клиентов (см. Приложение 11) ООО «Кондитерская «Виолет», поскольку получить доступ к поставщикам оказалось невозможно. Также формулировка некоторых вопросов была незначительно подкорректирована для обеспечения полной ясности для респондентов.

В опросе приняли участие 3 руководителя, 11 работников и 15 клиентов компании. Сроки анкетирования: 13.04.2016 - 21.04.2016.

Подробные результаты исследования репутационного индекса с позиции трех стейкхолдеров приведены в Приложении 12. Данные представлены в виде таблиц, отображающих элементы деловой репутации, их соотношение с вопросами в анкете и полученным средним баллом по каждому блоку. По результатам, деловая репутация ООО «Кондитерская «Виолет» оказалась достаточно однородной (см. табл. 6) и при этом показатели достаточно высоки, это можно связать с тем, что компания с момента своего основания учитывает репутационные показатели и постоянно целенаправленно работает над их совершенствованием, принимая во внимание пожелания, как клиентов, так и сотрудников.

Следуя используемой методике далее необходимо определить весовые коэффициенты для каждого блока с помощью экспертной оценки, что и было сделано. В состав группы экспертов на этот раз вошли 2 руководителя и 4 рядовых сотрудника. Наибольший весовой коэффициент - «0,40» (см. табл. 7) был присвоен блоку «Продукция», поскольку именно высокое качество продукции, по мнению экспертов, больше всего способно повлиять на формирование положительной репутации. Также блоку «Работники» присвоен следующий по величине коэффициент - «0,17», т.к. от профессионализма последних зависит и качество продукции.

Совокупный репутационный индекс рассчитывается по следующей формуле (1):

(1)

где R - индекс деловой репутации;

w_i - значение весового коэффициента i-го элемента;

r_i - значение деловой репутации i-го элемента.

Таблица 7

Расчет индекса деловой репутации ООО «Кондитерская «Виолет»

№	Блок	Средняя оценка по ключевым группам	Экспертный весовой коэффициент wi	Индекс репутации
		Работники	Руководители	Клиенты	Итоговая оценка
1	Продукция	8,9	8,1	8,0	8,3	0,40	3,3
2	Работники	7,8	7,4	9,0	8,1	0,17	1,4
3	Внешние взаимосвязи	8,5	8,2	7,3	8,0	0,10	0,8
4	Инновации	7,1	7,6	---	7,3	0,02	0,1
5	Создание ценностей	6,6	8,5	---	7,6	0,08	0,6
6	Раскрытие информации	---	7,0	---	7,0	0,03	0,2
7	Стратегия	---	7,5	---	7,5	0,06	0,5
8	Культура	8,9	8,6	---	8,8	0,12	1,1
9	Нематериальная ответственность	7,3	---	---	7,3	0,02	0,1
					Итого:	1,00	8,1

Таким образом, репутационный индекс компании составляет 8,1 балла.

Авторы методики - К. Кравенс, Е. Оливер и С. Рамамурти разработали ранговые категории деловой репутации организации от уровня А₁ до уровня С₁, где А₁ характеризует идеальную деловую репутацию, а С₁ - негативную оценку деловой репутации (см. табл. 8) [Cravens, 2003, p. 210].

Таблица 8

Ранговые категории деловой репутации^*

Ранг	Значение индекса	Описание уровня деловой репутации
А1	9	Идеальный (редко достижим)
А2	8 - 8,9	Очень высокий
А3	7 - 7,9	Высокий
В1	6 - 6,9	Средний-высокий
В2	5 - 5,9	Средний
В3	4 - 4,9	Средний-низкий
С1	3 - 3,9	Деловая репутация принимает минимальное положительное значение
С2	2 - 2,9	Нулевая репутация компании (присуща новичкам)
С3	1 - 1,9	Деловая репутация отрицательна

^*Cravens K. et al. The reputation Index: measuring and managing corporate reputation / K. Cravens, E. G. Oliver, S. Ramamoorti // European Management Journal. 2003. Vol. 21. No. 2. P. 210

Компания ООО «Кондитерская «Виолет» показывает очень хорошие результаты - попадает в категорию А₂, что означает очень высокий уровень деловой репутации.

Девятый этап. Для расчета индекса лояльности сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» было принято решение использовать методику, разработанную Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой на основе шкалы равнокажущихся интервалов авторства Л. Терстоуна [Оценка лояльности…]. Типовой опросник (см. Приложение 13) состоит из 36 утверждений, респонденту необходимо оценить свое отношение к каждому из суждений по 11-балльной шкале. При этом градация «11» соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация «1» - максимально негативному отношению, а градация «6» - нейтральному отношению.

Анкетирование среди сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» проводилось в период с 19.04.2016 - 22.04.2016, в итоге были собраны ответы 23 респондентов. Структура опрошенной группы по должностям выглядит следующим образом: шеф-кондитер - 1, кондитер-оформитель - 2, кондитер - 13, продавец - 7.

Согласно методике, при обработке результатов баллы складываются только за суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные же утверждения не учитываются при подсчете, поскольку они служат «камуфляжем» истинных целей исследования. Далее в зависимости от того, к какой градации было отнесено респондентом суждение, ему присваивается соответствующий балл (см. табл. 9).

Таблица 9

Соответствие градаций баллам по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой^*

Градация	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

^*Оценка лояльности (Шкала Терстоуна). HR-Portal: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/tool/ocenka-loyalnosti-shkala...