Интегральная оценка успеха организационной культуры

ООО «Кондитерская «Виолет»

В роли экспертов выступили директор компании, заместитель директора по финансам, исполнительный директор, директор по производству, а также специалист по связям с общественностью. Группа экспертов распределила весовые доли между пятью исследуемыми критериями, в сумме дающие единицу.

Далее стандартизированные показатели, перемноженные на весовые значения, были сложены, что в итоге позволило, наконец, получить интегрированную оценку успеха организационной культуры. В случае с исследуемой компанией данный показатель составил 0,59 баллов. Таким образом, успех организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет» находится на второй стадии успеха - эпизодический успех (см. рис. 13).

Рис. 9. Профиль успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет»

Данная стадия успеха в целом свидетельствует об отсутствии четких и осознанных действий в процессе управления организационной культурой. Она характеризуется тем, что тяготеет к средним значениям, которые без пристального внимания со стороны управленческого звена способны со временем трансформироваться в показатели стадии неуспеха, что связано с тем, что интересы причастных сторон удовлетворены не в полной мере, и они потенциально могут принять решение прекратить взаимодействие [Исопескуль, 2014, c. 227].

Однако важно отметить, что на сегодняшний момент компания ООО «Кондитерская «Виолет» находится буквально на крайней границе второй стадии, практически переходя в следующую - частичный успех. В реальности культура кондитерской находится в активной динамике, руководство компании начало реализовывать действия по работе со своей организационной культурой, точнее по ее оформлению и корректировке, в связи с желанием расширения сети в будущем до регионального уровня, для чего необходима сильная культура, которая позволит сохранять качество производимой продукции по прежнему на высоком уровне.

Визуализация ситуации, представленная на рисунке 9, позволяет идентифицировать текущее состояние, определить области оптимизации для повышения успеха организационной культуры на основе сравнения идеального и реального профиля (см. рис. 9). Очевидно, что необходимо осуществлять корректирующие действия по всем направлением, за исключением деловой репутации, т.к. она уже находится на достаточно высоком уровне.

3.2 Разработка рекомендаций для повышения успешности организационной культуры

Рекомендуемые мероприятия по повышению успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет»

Прежде всего, важно обратить внимание на критерий уровневой когерентности организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет», поскольку именно по нему наблюдается наиболее критичный провал на фоне остальных показателей. Было выявлено, что реальные профили организационной культуры руководителей и сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» не совпадают.

В процессе управления компанией руководители предпочитают следовать принципам, характерным для культуры роли, что означает, что руководители ждут от своих подчиненных четкого следования формализованным правилам и процедурам. Это связано с тем, что производство пищевой продукции буквально на каждом этапе производственного цикла строго регламентируется законодательно и без точного выполнения этих требований организация не имеет права на реализацию своей деятельности. Вся ответственность за соблюдение правил ложится на плечи работодателя, именно он обязан обеспечить соответствие производственных процессов установленным нормативным требованиям. Таким образом, для того, чтобы избежать каких-либо серьезных нарушений технологий и законодательных предписаний сотрудниками в процессе производства, хранения и реализации кондитерской продукции руководство вынуждено требовать от своих сотрудников в первую очередь соблюдения определенных правил.

Сотрудники же предпочитают следовать культуре задачи, которая является культурой, где результат командной работы важнее индивидуальных целей, а влияние зависит от профессиональной компетентности специалиста, а не от его силы, официального положения или характеристик личности. Такую ситуацию можно связать с тем, что ключевая и самая многочисленная группа персонала - кондитеры идентифицируют себя как творцов, а свое дело, следовательно, как искусство, большинство из них действительно определяют кондитерское искусство как призвание своей жизни. В связи с этим для данной группы работников крайне важно постоянно развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки, а также время от времени проявлять свои творческие способности, например при декорировании кондитерских изделий. Часто сотрудники самостоятельно находят разнообразные курсы по повышению квалификации и мастер-классы. При этом в организации среди сотрудников очень развит принцип «научился сам чему-либо интересному - научи других», так после прохождения обучения (например, класс по лепке из мастики и т.п.) одним из кондитеров вокруг него может собраться инициативная группа, которая будет рада перенять опыт коллеги.

Однако, несмотря на факт того, что профили организационной культуры руководителей и сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» различаются, в реальности несовпадение несколько нивелируется мощно развитой в компании ключевой ценностью - «качество», через которую налажено взаимопонимание сторон, что обеспечивает принятие решений в едином смысловом векторе.

Высокое качество продукции является ключевой ценностью в деятельности исследуемой компании, поскольку именно через него обеспечивается приток прибыли. Как уже было упомянуто ранее, репутация имеет крайне большое значение для ООО «Кондитерская «Виолет», поскольку она позиционирует себя как изготовителя элитной продукции, а высокие показатели репутации в элитном сегменте в свою очередь достижимы только лишь через обеспечение высочайшего качества реализуемой продукции, ведь именно такого подхода ожидают потребители от бренда с подобным уровнем цен.

Мощную трансляцию ценности «качество» можно отчетливо наблюдать как со стороны руководства, так и со стороны персонала, только в обоих случаях за ней кроется несколько разный подтекст, как раз, определяемый доминирующими типами культуры. Для руководителей качество, прежде всего - это залог жизнеспособности компании на рынке, т.е. это свидетельство соответствия всем необходимым гостам, выдвигаемым государством, а также гарантия прибыли от целевого сегмента потребителей. Для сотрудников качество изготавливаемой продукции - это дело принципа, поскольку именно данным показателем определяется уровень профессионализма, который, как было определено, играет важную роль в рабочей среде кондитеров.

Разница в выборе типа культуры может быть обусловлена тем, что руководители способны более адекватно и объективно оценивать текущее положение компании на рынке. На данный момент они стремятся к установлению более стабильных и предсказуемых взаимоотношений, как внутри компании, так и с внешней средой. Это связано в первую очередь со стратегическими планами по дальнейшему расширению сети не только по городу Перми, но и в региональном масштабе. Для поддержания необходимого и единого уровня качества обслуживания и производства при планируемом расширении сети для руководства становится актуальной формализация культурных элементов, а также формирование системы стандартов производства и обслуживания, которая бы позволила в будущем объективно отслеживать результативность отделений сети в едином порядке.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что на данный момент руководство компании выбирает верный культурный вектор, предпочитая на текущем этапе развития компании культуру роли, которая как раз поможет сформировать информационную базу, содержащую в себе все требуемые стандарты.

Рассмотрим более подробно содержание мероприятий, предложенных в таблице выше, для улучшения сложившейся в организации ситуации относительно ее культуры.

1. Формирование долгосрочной стратегии развития кондитерской сети на 5-10 лет вперед и публичное ее представление перед сотрудниками.

Во-первых, данный шаг внесет необходимую долю ясности в бизнес, в котором так нуждается компания на текущем этапе своего развития в связи с планами по расширению и выходу на региональный рынок, а также поможет снизить тревожность и волнения персонала, связанные с предполагаемыми изменениями в компании. Расширение бизнеса часто бывает болезненным для рядового персонала, поскольку руководство не утруждает себя объяснить простым сотрудникам, почему происходят перемены на всех организационных уровнях, сотруднику только строго диктуется, что и как делать без объяснения причин. Такое положение дел вызывает ситуацию дезинформации среди персонала, подмену отсутствующей информации ложными слухами и домыслами, возмущение от резкого и беспричинного роста уровня контроля, а также потерю осознанности деятельности в связи с отсутствием четкого видения будущего компании в целом и своего будущего в данной компании и невозможностью оценить свой вклад в достижение общеорганизационной цели.

Качественно проработанная долгосрочная стратегия облегчит всё большее склонение персонала ООО «Кондитерская «Виолет» в соответствии с виденьем руководства к культуре роли, поскольку сотрудникам будет четко представлено и объяснено к чему планирует прийти организация в определенные сроки, причины увеличения формально заверенных правил в компании станут ясны и не вызовут отторжения у свободолюбивого персонала, «развеется туман» неясности, всё станет четко, доступно и понятно. Так, в стратегии необходимо прописать четкий план расширения отделений сети: отметить по годам, сколько и где (в каких районах и городах) планируется открытие новых торговых точек и производственных цехов, представить план возможного движения персонала между новыми представительствами компании по региону, поэтапный план по профессиональному развитию персонала и т.д.

Дальнейшее выстраивание иерархии целей от крупной стратегической цели также добавит формализации и приближения к культуре роли, что обеспечит компании желательную плавность развития деятельности и стабильность. В данном случае возможно построение дерева целей организации.

2. Разработка открытой и ясной системы оплаты труда и материального стимулирования (на основе KPI).

В современных экономических условиях простое повышение заработной платы является малоэффективным мероприятием, поскольку пресыщение деньгами у персонала происходит достаточно быстро из-за принципа привыкания, что вызывает у компаний стимул поиска другого способа повысить удовлетворенность сотрудников уровнем заработной платы. Одним из таких способов является система оплаты труда по KPI. Данная система позволяет выплачивать вознаграждение по результатам работы и делает для сотрудников предельно ясным, за что они получают деньги, а, следовательно, вручает им в руки возможность самостоятельной регуляции итогового дохода.

Можно выделить ряд аргументов в пользу использования системы KPI для мотивации персонала:

? 100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату.

? Управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезного изменения самой системы при изменении ситуации на рынке.

? Справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании.

? Понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить.

Для кондитеров в качестве критериев эффективности труда рекомендуется ввести качество и сроки изготовления продукции, а для продавцов - качество взаимодействия с клиентами компании, например, этот показатель можно контролировать с помощью выдачи клиентами жетонов продавцу, если ему понравилось обслуживание.

3. Стандартизация карт технологических процессов.

В данном случае имеется в виду оформление и полная структуризация должностных обязанностей персонала, а также оформление папок с рецептурной информацией.

4. Создание единого корпоративного кодекса и ознакомление каждого сотрудника с его содержанием.

Данный документ позволит направить восприятие организации сотрудниками в единое русло, что обеспечит более эффективное внутриорганизационное взаимодействие и взаимопонимание между сотрудниками и руководящим звеном, поскольку определит и доступно донесет на все уровни принципы, ценности, историю и традиции, на которых основана компания ООО «Кондитерская «Виолет» по задумке руководителя - Ольги Созиновой.

5. Формализация системы адаптации и наставничества.

Данный пункт предполагает разработку методик по качественной и быстрой адаптации новых сотрудников в организации и определение принципов наставничества. Так, сюда можно включить разработку книги ученика кондитера, включающую в себя разбор типовых кулинарных ошибок и оперативных способов их исправления, а для продавцов - книгу с принципами вежливого общения с клиентами, способами ухода от конфликтных ситуаций.

6. Реализация концепции безбумажной организации с помощью единой стандартизированной электронной системы ведения отчетности и коммуникаций.

Данный шаг позволит формализовать и оптимизировать коммуникационную систему в ООО «Кондитерская «Виолет», максимально сократив временные издержки по передаче информации в организации благодаря разработке Интранета - собственной информационной сети.

Культура роли хоть и связывается с бюрократической системой, на самом деле не предполагает большое количество официальных бумажных форм отчетности, наоборот, культура роли говорит о стремлении максимально оптимизировать процессы и коммуникации. Следовательно, для ООО «Кондитерская «Виолет» является актуальным развитие системы, позволяющей сотрудникам максимально сократить время по работе с отчетными бумагами. На сегодняшний день, продавцы, например, вынуждены заносить результаты выручки ежедневно вручную в распечатанные таблицы, что отнимает у них достаточно большое количество времени после рабочей смены, которая и так длится 12 часов. Компьютеризация данного процесса значительно улучшила бы ситуацию. Кондитеры проводят определенное время своего рабочего дня за телефонными разговорами, чтобы определить объем своих работ, поскольку компания работает по принципу остатков. Компьютеризированная система позволила бы максимально оперативно отправлять заказы на продукцию с точек продаж.

Также данный шаг способен повысить удовлетворенность персонала профессиональным развитием, поскольку они смогут непосредственно больше своего рабочего времени уделять выполнению своих прямых обязанностей и получать необходимый опыт, а не тратить время на медленные коммуникации и работу с бумагами.

7. Создание творческих проектных групп кондитеров для разработки новых продуктов при наличии необходимости вывода на рынок новинки.

Данное мероприятие нацелено на повышение удовлетворенности кондитеров своим профессиональным развитием, поскольку позволит им проявить свои творческие способности, опыт и мастерство на практике. Подобный подход к разработке новинок можно проводить на конкурсной основе с условием, что изделие победителей впоследствии поступит в продажу. Так сотрудники продемонстрируют свой творческий потенциал предельно открыто и получат наглядное подтверждение уровня своего профессионализма, а также это обеспечит им уважение среди коллег, таким образом, компания, предоставляя своим сотрудникам область и ресурсы для развития и творчества, повысит их лояльность.

8. Проведение конкурсов среди сотрудников.

Данное мероприятие обеспечит повышение лояльности персонала компании, поскольку сотрудникам будет предоставлена возможность получить значимый для них приз. Такой подход уже ранее практиковался в ООО «Кондитерская «Виолет»: среди продавцов проводился конкурс на самую большую выручку за год, и победителю компания дарила поездку во Францию, т.к. кондитерская основана во многом на французских кулинарных традициях. Рекомендуется возобновить данный подход, только в связи со сложной ситуацией в мировой экономике предлагается заменить приз для сокращения издержек компании. Для компании крайне важен ухоженный вид персонала по продажам, поскольку контакт клиента происходит именно с ними. Таким образом, в качестве приза можно выдвинуть какую-либо процедуру по уходу за собой, поскольку состав продавцов исключительно женский.

Для кондитеров же возможна организация конкурса по профессиональному мастерству, где жюри в составе начальства будет оценивать навыки участников. Значимым призом в данном случае для кондитеров могла бы выступить оплата курса обучения в какой-либо престижной школе кондитеров.

9. Организация ящика предложений от сотрудников.

Данное мероприятие поможет организовать формализованный контроль над практическими предложениями, оно даст сотрудникам возможность выдвигать различные предложения, основываясь на своем опыте, а реализация некоторых предложений будет подтверждать профессионализм сотрудника в его собственных глазах и глазах коллег. Предложения могут касаться, например, удобства размещения оборудования в цехе, профессионального мнение по возможностям совершенствования рецептуры и оформления пищевых изделий и т.п.

10. Проведение собраний руководителей с трудовым коллективом (раз в месяц). Обсуждение текущих вопросов и проблем, а также разбор личных обращений.

Все вышеперечисленные рекомендации, при реализации их в комплексе, позволят ООО «Кондитерская «Виолет» оперативно устранить имеющиеся провалы по критичным для успеха культуры показателям - уровневой когерентности организационной культуры, лояльности персонала, удовлетворенности сотрудников профессиональным развитием и размером заработной платы.

Подводя итог, в целом можно отметить, что у компании имеется достаточный потенциал для совершенствования организационной культуры и в дальнейшем, учитывая тот факт, что руководство ООО «Кондитерская «Виолет» полностью осознает значимость культурных влияний на бизнес в целом и готово уделять данной проблеме пристальное внимание в связи с планами по расширению сети в перспективе.

Заключение