Размещено на http://www.allbest.ru/

Державний університет телекомунікацій

Навчально-науковий інститут гуманітарних технологій

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з основ менеджменту

на тему: «Внутрішнє середовище підприємства»

Студента (ки) III курсу МНЗ групи

напряму підготовки менеджмент організації

спеціальності менеджмент організацій і адміністрування

Пшеничної М.П.

Керівник: Зубко Т.Л

м. Київ - 2015 рік



Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти внутрішньго середовища підприємства

1.1 Сутність та структура внутрішнього середовища підприємства

1.2 Цілі та завдання підприємства

1.3 Підсистеми внутрішньго середовища підприємства

1.4 Поняття, склад і структура кадрів підприємства

Розділ 2. Розробка стратегічного плану випуску виробів

2.1 Розрахунки випуску виробів А,Б,В

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

У кінці XX століття формуються методологічні передумови для глибокого і пильного вивчення внутрішнього середовища підприємства (фірми), характеру створюючих її елементів і процесів їх коеволюції.

В даний час загально прийнято, що внутрішнє середовище є джерелом життєвої сили організації. Вона містить в собі потенціал, необхідний для функціонування організації, але в цей же час може бути джерелом проблем і навіть її загибелі. Тому основним завданням управлінських працівників є розгляд елементів внутрішнього середовища організації, що знаходяться в постійній взаємодії. Аналіз внутрішнього середовища організації необхідний для визначення стратегії поведінки підприємства і ефективнішого ухвалення управлінських рішень, необхідних для успішної діяльності компанії. Саме це зумовлює актуальність нашого дослідження.

Методологічні підстави розгляду внутрішнього середовища підприємства як складному взаємозв'язку і взаємозалежності створюючих її елементів були розроблені такими представниками: Т. Веблен, Д. Норт, К. Льовін, Дж. Барні, Б.Вернерфельт, Д. Крістенсен, Д. Міллер, П. Фрізен, М. Хаммер. Питанням, пов'язаним з вивченням внутрішнього середовища підприємства присвячені праці вітчизняних авторів - Г. Клейнера, В. Маевського, В. Макарова, В. Маршева, А. Нестеренка, В. Тамбовцева, А. Ляско, О. Сухарева.

Актуальність теми полягає у тому, що досі до кінця не розроблені класифікації елементів внутрішнього середовища підприємства, що не дозволяє сформувати системні уявлення про «наповнення» різних рівнів внутрішньо-фірмового середовища. Не існує формальної моделі, що описує процеси трансформації окремих рутинів підприємства і їх коеволюції у внутрішньому середовищі. Все це зумовило вибір теми і постановку цілей і завдань курсового дослідження.



Розділ 1. Теоретичні аспекти внутрішньго середовища підприємства

1.1 Сутність та структура внутрішнього середовища підприємства

внутрішній середовище кадр стратегічний

Згідно із законодавством України, підприємством є самостійний господарюючий суб'єкт, створений у порядку, встановленому законом, для виробництва продукції і надання послуг з метою задоволення громадських потреб і отримання прибутку. Будь-яка організація (підприємство) взаємодіє із зовнішнім середовищем, тобто отримує з нього ресурси (робочу силу, капітал, устаткування, сировину, енергію, інформацію тощо), які стають елементами її внутрішнього середовища. Отримані ресурси переробляються на продукцію (послуги) і надходять для реалізації в зовнішнє середовище. [1]

Внутрішнє середовище підприємства або мікросередовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал організації, тобто те, що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівництва [2]. На рисунку 1.3 розглянемо основні складові внутрішнього середовища підприємства:

Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Наприклад, директор Центру управління і організаційних змін (США), Річард Дафт описує внутрішнє середовище як сукупність організаційної структури, технології виробництва з усією матеріально-технічною базою та корпоративної культури, яка, на його думку, найбільшою мірою формує конкурентні переваги фірми. Деякі представники сучасної російської школи управління вважають, що внутрішнє середовище - це структура організації, її ресурси та культура; інші до внутрішнього середовища відносять структуру, рівень розподілу праці та організаційні комунікації, а також кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт.

Отже, внутрішнє середовище організації - це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

Під структурою підприємства розуміють кількість, склад його підрозділів, ступенів управління в єдиній взаємозалежній системі. Структура встановлює такі взаємини рівнів управління і функціональних підрозділів, що дозволяють найбільш ефективно досягати цілі підприємства. Цьому сприяє спеціалізований поділ праці. Характерною особливістю спеціалізованого поділу праці є те, що відповідна робота закріплюється за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати краще всіх. Так, праця розділена між економістами, технологами, механіками, енергетиками тощо. При виробництві будь-якого товару робота розділяється на численні малі операції, що також є конкретною спеціалізацією праці.

Для успішної групової роботи вкрай потрібне розмежування праці по координації від безпосереднього виконання завдань. Таке відділення створює ієрархію управлінських рівнів, тобто формальна субпідрядність на кожному рівні. Менеджер, що знаходиться на більш високому рівні управління, може мати у своєму підпорядкуванні декількох керівників нижчого рівня, а ті у свою чергу - на нижчій щабель і так аж до виконавчого персоналу. Наприклад, начальник виробничого відділу має у своєму підпорядкуванні начальників цехів, змін, лабораторій. Начальникам цехів підпорядковуються бригадири дільниць, майстри. Все підприємство пронизує субпідрядність до рівня виконавчого персоналу.

Кожен керівник має у своєму підпорядкуванні певну кількість людей, які знаходяться у сфері його контролю. Сфера контролю визначає тип організаційної структури. Якщо керівник контролює велику кількість підлеглих, то сфера контролю є широкою. її наслідком є формування плоскої структури управління. Якщо кожному керівнику підпорядковується небагато людей, то це вузька сфера контролю, за якого функціонує багаторівнева (чи висока) структура управління. Великі організації з пласкою структурою мають невелике число рівнів.

Оскільки у великих сучасних підприємствах робота чітко розмежовується по горизонталі і вертикалі, то виникає крайня необхідність у створенні формальних механізмів координації діяльності міжрівневих підрозділів і співпідпорядкованості. Така координація забезпечує не тільки інтереси підрозділів, але й підприємства в цілому.

За допомогою координації формулюється і доводиться мета підприємства до його підрозділів. Але це лише один з багатьох механізмів координації. У координації бере участь кожна функція управління.

1.2 Цілі та завдання підприємства

Цілі. Цілі як засоби формування і розвитку організації Поняття «ціль» належить до фундаментальних понять теорії управління. Визначення цілей є вихідним моментом діяльності менеджера.

Ціль - бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат діяльності.

Ціль завжди передує усвідомленій діяльності людей, є мотивом, що спонукає їх до дії, оскільки формується на основі їхніх потреб та інтересів. Ціль обирають, конструюють у вигляді ідеальної моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінюють керівники з урахуванням різних чинників - особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і чинників зовнішнього середовища (ресурсні та інституційні обмеження).

Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, метою є отримання прибутку, а для некомерційних організацій - вирішення в межах установленого бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створені.

Рис. 1.4. Ідеальна модель стану системи в майбутньому

Як правило, організації ставлять і реалізують не одну ціль, а декілька важливих для їх функціонування і розвитку. Класифікацію цілей за різними ознаками подано у табл. 1.7.



Визначення цілей передбачає певну послідовність дій. Спершу визначається глобальна, основна ціль організації, відтак здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, які визначаються сукупністю необхідних для досягнення головної цілі ресурсів. Процедура де композиції продовжується стосовно кожної підцілі доти, поки не буде достатньою для вирішення завдань на певному управлінському рівні.

Для того щоб чітко уявити контури і основні завдання майбутньої організації, використовують метод «дерева цілей» (рис.1.5), у якому кожна нижча ціль є засобом реалізації найближчої вищої цілі. Побудова «дерева цілей» допомагає узгодити діяльність підрозділів організації при вирішенні будь-якого конкретного завдання, пов'язаного з її розвитком. «Дерево цілей» дає змогу уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій і одержати інформацію щодо їх важливості.

На основі цілей організація формулює завдання, котрі слід вирішити в процесі досягнення цілей. Завдання підприємства - це сукупність складених та сформульованих планів підприємства, які підприємство бажає виконати у певний термін. Завдання конкретніші від цілей і мають не тільки якісні, а й кількісні, просторові і часові характеристики. Так, якщо одна з цілей підприємства може формулюватися як «досягнення в найближчому майбутньому лідерства на ринку профільної продукції», то завдання мусить бути сформульоване точніше: «до кінця поточного року завоювати 50% ринку товару А і 30% ринку товару Б».

Сукупність цілей організації може служити основою для формування системи «управління за цілями», яка займає особливе місце у переліку інструментів «менеджменту людських ресурсів».

1.3 Підсистеми внутрішньго середовища підприємства

Ефективна діяльність організації неможлива без спеціалізованого розподілу праці, за якого кожний вид роботи доручається тим фахівцям, котрі можуть зробити її краще, ніж інші. Здійснення розподілу праці і координування дій виконавців -- одне із найважливіших завдань менеджменту, розумне вирішення якого дає змогу організації бути продуктивнішою порівняно з конкурентами. Результатом горизонтального та вертикального розподілу праці є структура організації.

Структура організації -- логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Формування структури організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо (рис. 1.12).

Розподіл праці, на якому ґрунтується побудова структури організації, може стосуватися роботи з машинами, людьми і з інформацією. Залежно від виду робіт, взятих за основу розподілу праці, відповідно говорять про виробничу структуру, структуру апарату управління і організаційну структуру управління.

Виробнича структура. її формує горизонтальний розподіл праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу.

Виробнича структура -- групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом.

Вона найбільшою мірою залежить від обраного типу технології. Приклад виробничої структури подано на рис. 1.13.

Структура апарату управління. Ґрунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління.

Структура апарату управління -- розподіл влади і відповідальності між управлінськими працівниками.

Вона характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих виконавців (рис. 1.14).



Працівники, підпорядковані одному керівникові, є сферою його контролю. За надмірної кількості підлеглих здатність менеджера раціонально скеровувати їх дії знижується. Але сфера контролю може бути розширена шляхом виділення однотипних видів робіт (наприклад, у торгівлі багато відділів, що спеціалізуються на продажу різних товарів, але сам процес їх продажу однаковий. Тому директор мережі крамниць може мати багато заступників з числа завідувачів відділами цих крамниць.) Залежно від сфери контролю структура управління може бути багаторівневою (високою) структурою, наприклад в армії, або такою, що має мало рівнів (плоска структура).

Організаційна структура управління. Відіграє об'єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відділи. Залежно від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути обсяговішими, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими. Від вибору функцій залежить успішність діяльності організації. Тому менеджер повинен створити таку організаційну структуру, яка відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і дасть змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля працівників,

задовольняти потреби клієнтів і досягати цілей з високою ефективністю. Спрощений вигляд організаційної структури управління подано на рис. 1.15.

Особливість організаційної структури управління полягає в тому, що в її межах відбувається групування завдань управління і розподіл повноважень за підрозділами, а не окремими посадовими особами, тобто розподіляються повноваження, а не влада.

У межах організаційної структури відбувається взаємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін.

Система технологій. Структура організації великою мірою залежить від технології, взятої за основу процесу перетворення ресурсів на готову продукцію. Технологія є одним із основних чинників, що зумовлюють конкурентні переваги організації.

Технологія -- спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) на вихідні (продукти, послуги).

Технологія формувалася в процесі чотирьох переворотів:

- промислової революції;

- стандартизації;

- механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем;

- інформатизації.

Кожен з них вніс зміни у процес виготовлення продукції. Але якщо перші три стосувалися переважно виробничих завдань, то четвертий змінив підходи до вирішення завдань усіх типів: від проектування нового продукту -- до інформаційного супроводу впродовж життєвого циклу.

Основна характеристика сучасних технологій -- мінливість. Так, у сфері інформаційних технологій зміни відбуваються навіть протягом кількох місяців. Проте деякі технології є досить консервативними щодо змін.

Відомий американський фахівець у сфері стратегічного менеджменту Ігор Ансофф виділив три рівні мінливості технології:

- стабільна технологія, яка практично залишається незмінною протягом усього життєвого циклу (виготовлення консервів та інших продуктів харчування традиційного асортименту тощо);

- плодотворна технологія, яка постійно вдосконалюється (гнучкі автоматизовані системи, роторні лінії, що застосовуються в машинобудуванні й здатні до значного переналагоджування робочої частини при незмінній основі; комп'ютерні технології, зокрема, програмне забезпечення Microsoft Office, кожна наступна версія якого забезпечує ширші можливості);

- мінлива технологія, за якої в період життєвого циклу залучають нові базові технології (наприклад, телевізори, залишаючись неодмінним атрибутом житла, пережили кілька поколінь базових технологій -- від лампових до цифрових).

Зміни технології вимагають змін внутрішнього середовища організації:

- використання нової технології забезпечує вищу конкурентоспроможність продукції (за якістю і за витратами на її виготовлення). Тому організація повинна вчасно змінити існуючу технологію, щоб не ослабити свої конкурентні позиції;

- впровадження нової технології передбачає нові знання працівників, що зумовлює необхідність їх навчання чи перепідготовки. Деякі працівники можуть опиратися таким змінам, тому організація може зіткнутися з дефіцитом кадрів;

- нова технологія може значно змінити склад і способи вирішення управлінських завдань, що спричинить перерозподіл функцій і зміну організаційної структури.

У науці про менеджмент існує декілька класифікацій технологій. Британська дослідниця Джоан Вудворд (1916--1971) виокремлює три групи технологій, взявши за основу класифікації повторюваність і технологію виконання операцій, пов'язаних із предметами чи засобами праці:

1. Технології одиничного, дрібносерійного, індивідуального виробництва (ефективні за умови, коли для споживача головним критерієм є якість та унікальність товару).

2. Технології масового, великосерійного виробництва (ефективні, коли домінуючим критерієм є якість і дешевизна, а унікальність не важлива).

3. Технології безперервного виробництва (ефективні за необхідності безперервно виготовляти однаковий за характеристиками продукт у великих обсягах (крекінг нафти, виробництво електроенергії тощо).

Кожна з названих технологій передбачає відповідну організаційну структуру (табл. 1.8) з урахуванням можливостей централізації й децентралізації, норм керованості при виконанні однотипних, часто повторюваних операцій (як при масовому виробництві) і різнотипних робіт (як при індивідуальному чи дрібносерійному) тощо.

1.4 Поняття, склад і структура кадрів підприємства

Кадри являються основою будь-якої організації. Менеджмент формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх в процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню та просуненню по роботі. Люди, які працюють в організації, дуже відрізняються один від одного по багатьох параметрах: стать, освіта, вік, національність, сімейне положення та ін. В зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів в поведінці та діяльності кожної окремої людини та намагатися усунути негативні наслідки його дій.

Всім відома фраза «Кадри вирішують все», і з цим не можна не погодитися. При неправильно підібраних кадрах, підприємство чи організація не зможуть ефективно працювати. Кожне підприємство при цьому має свої особливості. В умовах ринку і посилюється конкуренції проблеми, пов'язані з кадрами, стають особливо актуальними. Будь-яка організація може досягти найвищих цілей, будь-яких прибутків за наявності однієї умови - якщо у неї є фахівці, здатні вирішувати поставлені завдання. Так що ж таке кадри підприємстві?

Під кадрами підприємства розуміється сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною діяльністю.

У залежності від виконуваних ними функцій кадри підприємства поділяються на такі категорії: робочі основні та допоміжні, керівники, спеціалісти, службовці.

До фахівців відносяться особи, здійснюють технічне й організаційне обслуговування, керівництво виробництвом і обслуговуванням. Це працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними роботами: бухгалтери, економісти, інженери, юридичний консультант, техніки, механіки і т.д.

Молодший обслуговуючий персонал (МОП) - це працівники, які виконують роботи з утримання чистоти на підприємстві, по обслуговуванню апарата керування, а також інші підсобні робітники (двірник). До учнів відносяться особи, що проходять виробниче навчання, чи частково беруть участь у виробництві.

До службовців відносяться працівники, здійснюють фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові й інші функції; здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування: агенти з постачання, секретарі-друкарки, касири, діловоди, експедитори та ін Кваліфікація працівника визначається рівнем спеціальних знань і практичних навичок і характеризує ступінь складності виконуваного їм конкретного виду роботи.

До керівників відносять робітників, займають посади керівника підприємства. Це особи, наділені повноваженнями приймати управлінські рішення і організовувати їх виконання. Вони підрозділяються на лінійних, які очолюють відносно відособлені господарські системи, і функціональних, які очолюють функціональні відділи або служби. За рівнем, займаному в суспільно системі управління народним господарством, всі керівники поділяються на: керівників низової ланки (Майстри, виконроби, начальники невеликих цехів), середньої ланки (директора підприємств, генеральні директори об'єднань, начальники великих цехів) і вищої ланки (керівники фінансово-промислових груп, генеральні директори великих об'єднань, керівники функціональних відділів міністерств, відомств).

До робітників відносять працівників підприємства, безпосередньо зайнятих створенням матеріальних цінностей або наданням виробничих і транспортних послуг. Робітники підрозділяються на основних і допоміжних. До основних відносять тих, хто безпосередньо виконує виробничі процеси по виготовленню продукції, а до допоміжним - робітників, що зайняті обслуговуванням устаткування, транспортуванням матеріалів, що працюють в основних цехах.

Кожна категорія працівників у своєму складі передбачає ряд професій, які в свою чергу представлені групами спеціальностей. Усередині спеціальності працівників можна розділити по рівню кваліфікації.



Розділ 2. Розробка стратегічного плану випуску виробів

Таблиця 7. Вихідні дані

Найменування виробу	Обсяг виробництва, од.	Собівартість виробу, тис. грн	Ціна виробу, тис. грн
А	7 000	3,80	4,2
Б	1 933	15,2	15,7
В	4 100	6,05	6,60

Проведемо розрахунки прибутку підприємство в базовому році. Результати розрахунків зведемо у табл. 8.

Таблиця 8Приклад розрахунок базового загального прибутку, млн.. грн..

Найменування виробу	Обсяг виробництва	Загальна собівартість	Маса прибутку
А	29,4	26,6	2,8
Б	30,3	29,3	1,0
В	27,06	24,80	2,26
В цілому по підприємству			6,06

У табл. 8 обсяг виробництва у вартісному виразі виробу А (Д) розраховуємо за формулою 5:

(Д) = 7,0x4,2 = 29,4 млн. грн.

Загальну собівартість виробу А (С ) розраховуємо за формулою 6:

С = 7,0 х 3,8 = 26,6 млн. грн.

Масу прибутку виробу А (П) розраховуємо за формулою 4:

П = 29,4 - 26,6 = 2,8 млн. грн.

У табл. 8 обсяг виробництва у вартісному виразі виробу Б (ДБ) розраховуємо за формулою 5:

(Д) = 1,93 x 15,7 = 30,3 млн. грн.

Загальну собівартість виробу Б (С ) розраховуємо за формулою 6:

С = 1,93 х 15,2 = 29,3 млн. грн.

Масу прибутку виробу Б (П) розраховуємо за формулою 4:

П = 30,3 - 29,3 = 1,0 млн. грн.

У табл. 8 обсяг виробництва у вартісному виразі виробу В (Д) розраховуємо за формулою 5:

(Д) = 4,1 x 6,60 = 27,06 млн. грн.

Загальну собівартість виробу В (С ) розраховуємо за формулою 6:

С = 4,1 х 6,05 = 24,80 млн. грн.

Масу прибутку виробу В (П) розраховуємо за формулою 4:

П = 27,06 - 24,80 = 2,26 млн. грн.

Етап 2. Оскільки основні заходи, що спрямовані на збільшення прибутку підприємства пов'язані зі зростанням обсягів виробництва та зниженням собівартості, то слід визначити:

· наскільки збільшиться прибуток підприємства, якщо обсяг виробництва по кожному виробу збільшиться на 1 % (при інших рівних умовах збільшення обсягів виробництва на 1 % буде давати приріст маси прибутку також на 1 %);

· наскільки знизиться собівартість випуску по кожному виробу, якщо зниження собівартості складе 0,1 % (від маси базової собівартості).

Ці розрахунки дозолять порівнювати різні варіанти змін у виробничій програмі, прибутку та собівартості без значних додаткових розрахунків.

Для нашого прикладу розрахунки збільшення обсягів на 1 % та зниження собівартості на 0,1 % приведемо в табл. 9



Таблиця 9Збільшення обсягів на 1 % та зниження собівартості на 0,1 %, тис. грн.

Найменування виробу	Приріст прибутку при збільшенні обсягу виробництва на 1 %	Зниження собівартості на 0,1 %
А	28,0	26,6
Б	10,0	29,3
В	22,6	24,8

У табл. 9 приріст прибутку (П) при збільшенні обсягу виробництва виробу А на 1 % дорівнюватиме:

П= 2800 х 0,01 = 28,0 тис грн.

Зниження собівартості виробництва виробу А (С) дорівнюватиме:

С = 26600 х 0,001 = 26,6 тис. грн.

У табл. 9 приріст прибутку (П) при збільшенні обсягу виробництва виробу Б на 1 % дорівнюватиме:

П= 1000 х 0,01 = 10,0 тис грн.

Зниження собівартості виробництва виробу Б (С) дорівнюватиме:

С = 29300 х 0,001 = 29,3 тис. грн..

У табл. 9 приріст прибутку (П) при збільшенні обсягу виробництва виробу В на 1 % дорівнюватиме:

П= 2260 х 0,01 = 22,6 тис грн.

Зниження собівартості виробництва виробу В (С) дорівнюватиме:

С = 24800 х 0,001 = 24,8 тис. грн.

Етап 3. У процесі планування програми на наступний рік необхідно врахувати прогноз маркетологів щодо зміни попиту на продукцію (табл. 2), тому слід розрахувати можливий приріст прибутку при максимальному збільшенні обсягів виробництва

Етап 4. У табл. 6 приведені можливі величини зниження собівартості по виробам в результаті здійснення капіталовкладень. Враховуючи найбільш можливе зниження собівартості доцільно розрахувати зниження собівартості кожного виробу після залучення 1,5 млн. грн..

Для прикладу припустимо, що маркетологи прогнозують наступні зміни попиту на продукцію підприємства:

· на виріб А попит збільшиться на 18 %;

· на виріб Б попит збільшиться на 25 %;

· на виріб В попит збільшиться на 20 %.

У такому випадку зміна прибутку за пунктами 3 та 4 буде наступною (табл. 10).

Таблиця 10. Приріст прибутку при максимально можливому збільшенні обсягів та зниженні собівартості (не враховуючи зростання обсягів)

Виріб	Ріст обсягу виробництва, %	Приріст прибутку при максимальному рості обсягів виробництва, тис. грн	Максимально можливе зниження собівартості, %	Максимально можливе зниження собівартості тис. грн
А	18	504	0,73	194,18
Б	25	250	0,68	199,24
В	20	452	0,83	205,84

У табл 10 максимально можливий приріст прибутку по виробу А (ї)визначаємо на основі даних маркетологів та розрахунків у табл 9:

= 28,0 х 18 =504 тис. грн.

Максимально можливе зниження собівартості виробу А () розраховуємо згідно даних табл 6 та розрахунків у табл. 9:

= 26,6 х 7,3 = 194,18 тис. грн.

Примітка: хоча за умовами табл. 6 максимально можливе зниження собівартості складає 0,73 %, але в останньому розрахунку помножуємо саме на 7,3 (а не на 0,0073), оскільки дані у табл. 9 відображають зниження собівартості на 0,1 %

У табл 10 максимально можливий приріст прибутку по виробу Б (ї)визначаємо на основі даних маркетологів та розрахунків у табл 9:

= 10,0 х 25 = 250 тис. грн.

Максимально можливе зниження собівартості виробу Б () розраховуємо згідно даних табл 6 та розрахунків у табл. 9:

= 29,3 х 6,8 = 199,24 тис. грн.

У табл 10 максимально можливий приріст прибутку по виробу В (ї)визначаємо на основі даних маркетологів та розрахунків у табл 9:

= 22,6 х 20 =452 тис. грн.

Максимально можливе зниження собівартості виробу В () розраховуємо згідно даних табл 6 та розрахунків у табл. 9:

= 24,8 х 8,3 = 205,84 тис. грн.

Етап 5. Аналізуємо дані отримані в результаті розрахунків пунктів З та 4 та визначаємо випуск якого виробу необхідно збільшувати в першу чергу. Пріоритетним є той виріб, по якому значення максимально можливого зростання прибутку та максимально можливого зниження собівартості найбільше.

Відповідно, щодо того виробу, по якому приріст прибутку буде максимальним необхідно впроваджувати заходи по збільшенню обсягів згідно табл. 3. Виріб, по якому зниження собівартості виявиться найбільшим буде пріоритетним при впровадженні заходів із залученням капіталовкладень.

У нашому прикладі, аналіз даних табл. 10 показує, що найбільший приріст прибутку буде у випадку збільшення обсягів виробництва по виробу А на 18 % (табл. 10 графа 1). Це означає, що слід намагатися збільшувати обсяг виробництва по виробу А в першу чергу.

Зниження собівартості в нашому випадку практично однакове (табл. 10 графа 5) для любого виробу після реалізації капіталовкладень обсягом 1,5 млн грн, тому на даному етапі вирішення завдання однозначно зробити висновок щодо того, по якому виробу знижувати собівартість неможливо,

Якщо б по одному з виробів була виявлена перевага по зниженню собівартості, то слід було б попередньо орієнтуватися саме на цей виріб.

Етап 6. Один з варіантів планування виробничої програми передбачає збільшення випуску одного виробу за рахунок скорочення випуску іншого (табл. 3).

На даному етапі слід обрати найбільш ефективний варіант змін у виробництві, якому відповідає найбільший приріст прибутку.

У нашому прикладі збільшення обсягів виробництва починаємо зі збільшення обсягів по виробу А (див. пункт 5) за рахунок зниження обсягів випуску інших виробів. У першу чергу знижуємо обсяг виробництва виробу Б, тому що збільшення обсягів згідно попередніх розрахунків (табл. 9 графа 3) по цьому виробу найменше.

Згідно вихідних даних (табл. 3) обсяг по виробу А можна збільшити лише на 10 %. З табл. 8 бачимо, що на 1 % зростання обсягів виробництва виробу А доводиться приріст прибутку 28 тис. грн; відповідно 10 % зростання обсягів виробництва виробу А дадуть приріст прибутку (ДПА):

=10 x 28 = 280 тис. грн.

Значить збільшення обсягу виробу А на 10 % дозволить збільшити прибуток на 280 тис. грн.

Однак при цьому необхідно знизити обсяги випуску по виробу Б на 15 %: що відповідно знизить прибуток. Згідно з табл. 8 бачимо, що на 1 % зниження обсягів виробництва виробу Б доводиться зменшення прибутку на 10,0 тис. грн; відповідно 15 % зниження обсягів виробництва виробу Б дадуть зміну прибутку ( ):

= 15 х 10,0 = 150 тис. грн.

Таким чином, при зниженні обсягів виробу Б на 15 % прибуток знизиться на 150 тис. грн.

Остаточний приріст прибутку підприємства () за умов

збільшення випуску виробів А на 10 % та зменшення випуску виробів Б на 15 % складе 130 тис. грн:

= 280 - 150 = 130 тис. грн.

Розглянемо варіант збільшення випуску виробів А за рахунок зменшення випуску виробу В. По виробу В обсяг виробництва можна знизити на 20 %. В цьому випадку прибуток () знизиться на 452,0 тис. грн (згідно з табл. 8):

=22,6 x 20 = 452,0 тис. грн.

Тоді остаточний приріст прибутку () за умов збільшення випуску виробу А на 10 % та зменшенні випуску виробу В на 20 % складе ( - 172,0 тис. грн):

= 280 - 452 = - 172,0 тис. грн.

Порівнюємо можливий приріст прибутку за умов зменшення виробу В або виробу Б:

-172 < 130,тобто

<

Робимо висновок, що більш доцільно збільшувати обсяг виробництва виробу А за рахунок зменшення обсягів виробництва виробу Б.

Етап 7. Після змін у виробництві при впровадженні першого заходу відбудуться зімни у показниках, отриманих в пункті 2, що виступали базою для аналітичної роботи.

Саме тому необхідно визначити нові обсяги виробництва, масу собівартості та прибутку, а також нові прирости обсягів на 1 % та зниження собівартості на 0,1 %.

Слід зазначити, що при зміні обсягів виробництва змінюється й собівартість продукції, Тому при перерахунках собівартості треба врахувати, що пропорційно зміненню кількості продукції змінюється й собівартість.

Така зміна носить об'єктивний характер, оскільки зі зростанням (або зниженням) обсягів виробництва зростуть (або зменшуються) змінні витрати на виробництво. У нашому прикладі зміни відбуваються тільки по виробам Б (обсяг знижується на 15 %) та А (обсяг збільшується на 10 %). Показники обсягів виробництва, собівартості та прибутку після впровадження першого заходу зведені у табл. 11.

Таблиця 11. Обсяги виробництва, маса собівартості та прибутку після реалізації першого заходу, млн грн.

Найменування	Обсяг	Загальна	Маса
виробів	виробництва	собівартість	прибутку
А	32,34	29,26	3,08
Б	25,75	24,90	0,85
В	27,06	24,80	2,26

У табл 11 обсяг виробництва виробу Б після впровадження першого заходу (Од) визначається на основі даних табл. 8, враховуючи його зменшення на 15%:

О = 30,3 х 0,85 = 25,75 млн. грн.., або

О = 30,3 - (30,3 x 0,15) = 25,75 млн. грн.

У відповідності до зміни обсягів відбудуться зміни й у значенні загальної собівартості. Таким чином загальна собівартість виробу Б після реалізації першого заходу (Сд) також зменшиться на 15 %:

С = 29,3 х 0,85 = 24,90 млн грн, або

С = 29,3 - (29,3 х 0,15) = 24,90 млн грн.

Масу прибутку по виробу Б після впровадження першого заходу ( П) визначаємо за формулою 4:

П = 25,75 - 24,90 = 0,85 млн грн.

У табл 11 обсяг виробництва виробу А після впровадження першого заходу (Од) визначається на основі даних табл. 8, враховуючи його зменшення на 10%:

О = 29,4 х 1,10 = 32,34 млн. грн.., або

О = 29,4 + (29,4 x 0,10) = 32,34 млн. грн.

У відповідності до зміни обсягів відбудуться зміни й у значенні загальної собівартості. Таким чином загальна собівартість виробу А після реалізації першого заходу (Сд) збільшиться на 10 %:

С = 26,6 х 1,10 = 29,26 млн грн, або

С = 26,6 + (26,6 х 0,10) = 29,26 млн грн.

Масу прибутку по виробу А після впровадження першого заходу ( П) визначаємо за формулою 4:

П = 32,34 - 29,26 = 3,08 млн грн.

Щодо виробу В, то слід просто перенести дані з табл. 8, оскільки впроваджені заходи не стосуються цього виробу.

Розрахунки щодо змін у прирості обсягів на 1 % та зниженні собівартості на 0,1 % після впровадження першого заходу здійснюються на основі табл. 11 аналогічно табл. 9. Отримані розрахунки наведені у табл. 12.

Таблиця 12. Зміни у прирості обсягів на 1 % та зниженні собівартості на 0,1 % після реалізації першого заходу, тис. грн

Найменування виробу	Приріст прибутку при збільшенні обсягу виробництва на 1 %	Зниження собівартості на 0,1 %
А	30,8	29,26
Б	8,5	24,9
В	22,6	24,8

П= 3080 х 0,01 = 30,8 тис грн.

Зниження собівартості виробництва виробу А (С) дорівнюватиме:

С = 29260 х 0,001 = 29,26 тис. грн.

У табл. 11 приріст прибутку (П) при збільшенні обсягу виробництва виробу Б на 1 % дорівнюватиме:

П= 850 х 0,01 = 8,5 тис грн.

Зниження собівартості виробництва виробу Б (С) дорівнюватиме:

С = 24900 х 0,001 = 24,9 тис. грн..

Етап 8. Слід звернути увагу на те, що збільшення обсягів виробництва, а значить й прибутку того чи іншого виробу може бути виконано тільки в тому випадку, коли прогнозований попит обсягу виробництва для відповідного виробу більше або дорівнює можливому збільшенню випуску згідно з табл. 3. Якщо попит менший, то необхідно проводити корегування даних. Треба також розрахувати, наскільки можливо збільшити обсяги виробництва після реалізації першого заходу на наступних етапах вирішення завдання.

Для цього слід визначити відповідні коефіцієнти (К), що розраховуються наступним чином:

К = ,

де - індекс можливого зростання обсягів виробництва згідно з

прогнозами маркетолога;

- індекс можливого зростання (або зниження) обсягів виробництва при реалізації першого заходу.

У нашому прикладі змінювали обсяги лише по двом виробам: А та Б. Згідно з прогнозами маркетологів доцільно збільшувати обсяг виробу А на 18 %, а підприємство може збільшити обсяг без залучення капітальних вкладень лише на 10 %, тому коефіцієнт корегування обсягів по виробу А становить:

= 1,073

Тобто обсяг по виробу А можна збільшити ще на 7,3 %.

Щодо виробу Б, то прогнозований попит складав 25 %, а підприємство зменшили обсяги на 15 %, тому коефіцієнт корегування дорівнює:

=1,087

Тобто в подальшому можна планувати збільшення випуску виробу Б на 8,7 %.

Етап 9. Якщо в результаті попередніх розрахунків, попит на продукцію не був задоволений повністю або змін у обсягах не відбувалось зовсім, то слід перейти до варіанта збільшення обсягів за рахунок більш повного використання обладнання, тобто збільшення потужності підприємства. Більш повне використання обладнання передбачає, наприклад, роботу в третю зміну або залучення додаткових робочих. З іншого боку більш повне використання обладнання потребує й більше коштів на його обслуговування, ремонт тощо. Тому впровадження такого заходу веде за собою збільшення собівартості. Однак, необхідно врахувати попередні дані та вразі, якщо попит був незадоволений на 100 % перерахувати можливі зміни в обсягах виробництва по цим виробам.

Табл. 4 передбачає конкретні варіанти збільшення обсягів (4 %, 7 %, 14 %, 20 %), яким відповідає певна зміна собівартості по кожному з виробів. У результаті розрахунків може скластися ситуація, коли підприємству не має сенсу випускати додатково саме 4 % виробів або 7 % та ін. Відповідно, якщо випуск слід збільшити наприклад, менш ніж на 4 %, то й зміни у собівартості теж будуть нижчими ніж наведені у табл. 4. У таких випадках треба встановити, яке збільшення собівартості відповідатиме саме необхідному збільшенню обсягів виробництва по конкретному виробу. Для цього застосовується метод екстраполяції та інтерполяції.

Екстраполяція це один з методів прогнозування, який дозволяє визначити значення функції (в нашому випадку це собівартість) в точках поза певного інтервалу, В нашому завданні екстраполяцію слід застосовувати, якщо випуск обсягів виробництва певного виду продукції доцільно збільшувати або менше ніж 4 %, або більше ніж на 20 %.

Інтерполяція - засіб знаходження проміжних значень функції (в нашому випадку собівартість) в рамках певного інтервалу Так, наприклад, якщо необхідно збільшити обсяг на 5 % (а в нас є тільки точки інтервалу і 4 % та 7 %) або на 9 % (а інтервал: 7-14 %).

При застосуванні методів екстраполяції та інтерполяції в нашому завданні треба:

· визначити, до якого інтервалу входить значення необхідного (згідно з попередніми розрахунками) збільшення обсягів виробництва по конкретному виробу;

· знайти коефіцієнт, що характеризує співвідношення між необхідним відсотком збільшення обсягів виробництва певного виробу та максимально можливим відсотком інтервалу;

· скорегувати % збільшення собівартості на отриманий коефіцієнт.

При проведенні розрахунків нової собівартості необхідно пам'ятати,

що само по собі збільшення обсягів виробництва вже веде до змін у собівартості Тому собівартість буде збільшуватися по двом причинам

· по-перше, за рахунок збільшення обсягів;

· по-друге, згідно з табл. 4 (або розрахункам по методу екстраполяції) за рахунок проведення певних заходів.

При впровадженні другого заходу слід пам'ятати, що більш повне використання обладнання (а значить й збільшення собівартості) можливо лише по одному з виробів Тому необхідно обрати той виріб, на який буде спрямований цей захід. Оскільки кожне підприємство намагається знизити собівартість, то критерієм вибору стають мінімальні витрати Можливо самим доцільним варіантом є більш повна загрузка обладнання по тим виробам на які був спрямований перший захід, але досягти 100 % задоволення попиту не вдалось

У нашому прикладі використовуючи можливості збільшення обсягів та собівартості (табл. 4) можна спробувати збільшити обсяг випуску виробу А до 10 %. Мінімальне збільшення випуску виробу А згідно табл 4 - 14%,а можливості підприємства лише 7,3 %. Для того, шоб визначити наскільки зміниться собівартість продукції при збільшенні обсягу не на 14 %, а на 7,3 % застосовуємо метод екстраполяції та розраховуємо відповідний коефіцієнт.

= 0.52

Тоді собівартість виробу А () згідно з табл.. 4 та отриманого

коефіцієнта зросте на 0.26 %:

= 0,5 х 0,52 = 0,26 %

Збільшення обсягу виробу А на 7,3 % згідно з табл.. 12 дає такий

приріст прибутку ():

= 30.8 x 7,3 = 224,84 тис. грн

Однак таке збільшення обсягу дає збільшення й собівартості на 7,3 %. Таким чином нова собівартість виробу А () (згідно з даними табл.. 12) складе:

= 29,26 х 1,073 = 31,39 млн грн..

Це означає, що 0.1 % собівартості складає 31,39 тис. грн.. У даному випадку собівартість збільшується на 0.26 % (згідно з розрахунками за методом екстраполяції), тому загальне збільшення собівартості по виробу А складе 81,61 тис. грн.. (31,39 х 2,6 = 81,61 тис. грн..)

Приріст прибутку () складатиме:

= 224,84 - 81,61 = 143,23 тис. грн.

Таким чином (згідно з табл. 11) остаточний новий обсяг виробництва виробу А (Ов)складе:

О = 32,34 x 1,073 = 34,70 млн. грн.

Нова загальна собівартість виробу А (С) складе:

С = 29,26 х 1,073 х 1,0026 = 31,48 млн. грн.

Нова маса прибутку по виробу А (П) складе:

П = 224,84 - 31,48 = 193,36 млн. грн..

Етап 10 Підприємство також має можливість залучити капітальні вкладення Максимальна сума, яку може вкласти підприємство 1.5 млн. грн. Ці кошти можуть бути повністю витрачені або тільки частково. Розмір капіталовкладень перш за все визначається конкретними заходами, які реалізуються за допомогою цих капіталовкладень, збільшення обсягів чи зменшення собівартості.

У першу чергу слід проаналізувати можливість та доцільність вкладення коштів у збільшення обсягів (табл. 5). На основі попередніх розрахунків та даних маркетологів щодо зміни попиту необхідно визначити, випуск яких саме виробів та у якому обсязі можна збільшувати

За умовами завдання реалізувати цей захід підприємство може лише по одному з виробів Критерієм вибору, як знову є можливий максимальний прибуток. Використовуючи вихідні дані (табл.5) та дані попередніх розрахунків (в нашому випадку табл.12) можна оцінити, яким буде збільшення прибутку в кожному випадку окремо по виробах Але для попереднього аналізу в першу чергу доцільно звернути увагу на максимально можливе збільшення обсягів (а значить й прибутку), яке досягається при вкладанні всіх 1,5 млн. грн.

Ще одним заходом збільшення прибутку є зниження собівартості (табл.6). Для реалізації такого заходу також потрібні додаткові капіталовкладення. Для того, щоб оцінити собівартість якого виробу необхідно зменшувати, треба розрахувати максимально можливе зниження собівартості. Аналізуючи вихідні дані (табл. 6) та розрахункової дані (табл. 12) можна оцінити, якою буде економія при зниженні собівартості (а значить й зростання прибутку) в кожному випадку окремо по виробах. Але як і в попередній ситуації, в першу чергу слід звернути на максимально можливе зменшення собівартості.

Такий варіант засвоєння капітальних вкладень с найбільш простим, але за певних умов може виявитися і найбільш ефектнішим. Оді пік, можливі різні варіанти здійснення капіталовкладень.

Аналіз табл. 5 та б показує, що як зростання обсягів, ти к І зниження собівартості нерівномірне. Так, наприклад, затративши 0,5 млн. грн.. можна збільшити випуск продукції по виробу А на 4 %, а При вкладанні 1,5 млн. грн.. тільки на 8 %. Аналогічний стан й зі зниженням собівартості Це дозволяє на основі аналізу цих таблиць шляхом комбінації різних варіантів рішень досягти більш ефективного вкладення коштів.

Необхідно запропонувати та розрахувати декілька можливих комбінованих варіантів засвоєння додаткових коштів, щоб обрати найкращий або довести доцільність самого простого варіанта. При виборі тієї чи іншої комбінації треба зробити обґрунтування, чому саме таку комбінацію було обрано.

У нашому прикладі збільшувати обсяги можна вже лише по виробах Б (на 8,7 % згідно з попередніми розрахунками) та В (на 20 % згідно з прогнозами маркетологів). Однак збільшення обсягів по виробу В дає збільшення прибутку практично в два рази менше, ніж по інших виробах (згідно табл. 12), а тому цей варіант не є ефективним і його слід відхилити.

Вклавши 1,5 млн грн можливо збільшити випуск по виробу Б на 10 % Згідно з даними табл. 5 це дозволить збільшити прибуток () на 85,0 тис. грн:

= 8,5 x 10 = 85,0 тис. грн.

Капіталовкладення можна використовувати й на зниження собівартості.

Попередньо проаналізуємо максимально можливе зниження собівартості по всіх виробах.

Якщо вкласти кошти у виріб В, то максимально можливе зниження

собівартості () складе 205,84 тис. грн. Розрахунки проводимо згідно даних табл. 6 та табл. 12:

=24,8 x 8,3 = 205,84 тис. грн.

При вкладанні коштів у виріб Б максимально можливе зниження собівартості () складе 169,32 тис. грн.:

= 24,9 x 6,8= 169,32 тис. грн.

За умов капіталовкладень у виріб А собівартість () максимально знизиться на 229,80 тис. грн. Розрахунки проводимо згідно табл. 6 та розрахунків у пункті 9 ; оскільки саме по цьому виробу відбувалися зміни:

= 31,48 x 7,3 = 229,80 тис. грн.

Попередні розрахунки показують, що зниження собівартості по виробам Б та В недоцільне.

Крім того збільшення обсягів по виробу Б у порівнянні зі зниження собівартості по виробу А менш доцільне Тому приймаємо рішення щодо вкладення коштів у зниження собівартості виробу А.

Прийняте рішення найбільш просте з усіх можливих і скоріш за все не найкраще.

Розглянемо декілька можливих комбінацій капіталовкладень у різні заходи.

Варіант 1.

Збільшуємо обсяг виробництва виробу Б на 5 %, витративши при цьому 0,5 млн. грн.. (табл. 5) й одночасно вкладемо 1.0 млн. грн.. для зниження собівартості по виробу В на 0,58 % (табл. 6).

У такому випадку зростання прибутку від збільшення обсягів виробу Б () складе 42,5 тис. грн. Розрахунки проводимо згідно з даними табл. 12:

=8,5 x 5 = 42,5 тис. грн.

Крім того зниження собівартості виробу В () складе 143,84 тис грн. Розрахунки проводимо згідно з даними табл. 12

= 24,8 х 5,8 = 143,84 тис. грн.

Таким чином загальна зміна прибутку () складе:

= 42,5 + 143,84 = 186,34 тис. грн.

Прибуток за комбінованим варіантом капіталовкладень є меншим, ніж у попередньому випадку, а тому вірогідно його застосування є не ефективним.

Така комбінація обрана тому, що капіталовкладення при збільшенні обсягів на 1 % найменші і складають 100 тис. грн. (згідно з табл. 6 500/5=100 тис. грн.).

Варіант 2

Збільшуємо обсяг виробництва виробу Б на 5 % витративши при цьому 0,5 млн грн (табл. 5) й одночасно вкладемо 1.0 млн грн для зниження собівартості по виробу А на 0,59 % (табл. 6).

У такому випадку зростання прибутку від збільшення обсягів виробу Б () складе 42,5 тис. грн. Розрахунки проводимо згідно з даними табл. 12:

= 8,5 х 5 = 42,5 тис. грн..

Крім того зниження собівартості виробу А() складе 185,732 тис гри. Розрахунки проводимо згідно з розрахунками у пункті 9:

= 31,49 х 5,9 = 185,732 тис. грн.

Таким чином загальна зміна прибутку () складатиме:

= 42,5 +185,732 = 228,232 тис. грн.

Прибуток при такому варіанті менший ніж у першому випадку, але більший ніж у попередньому, що говорить перевагу для підприємства.

Вибір такої комбінації обумовлений тим, що як і у попередньому варіанті капіталовкладення при збільшенні обсягів на 1 % найменші. Однак зниження собівартості по виробу А є найбільшим (якщо не брати до уваги виріб В, оскільки по цьому виробу вже внесені кошти для збільшення обсягів).

Варіант 3.

На збільшення обсягу виробу Б на 5 % витрачаємо 0.5 млн грн. Можливо знизити собівартість одразу по виробах А та Б, витративши в кожному випадку ще по 0,5 млн грн для кожного виробу. Зниження собівартості по виробу А складає 0,32 %, а по виробу Б 0,22 %. що загалом складає 0,54 %. Зниження собівартості по кожному виробу на 0,1 % приблизно рівномірні.

Таким чином, отримуємо наступні результати.

Зростання прибутку від збільшення обсягів виробу Б () складе 42,5 тис грн Розрахунки проводимо згідно з даними табл. 12:

= 8,5 х 5 = 42,5 тис. грн..

Зниження собівартості виробу Б () складе 54,78 тис. грн.. розрахунки проводимо згідно з даними табл.. 12.

= 24,9 х 2,2 = 54,78 тис. грн.

Зниження собівартості виробу А () складе 100,736 тис. грн.. розрахунки проводимо згідно з розрахунками у пункті 9.

= 31,48 х 3,2 = 100,736 тис грн..

Загальна зміна прибутку при реалізації перелічених заходів () складе А, В

= 42,5 + 54,78 + 100,736 = 198,016 тис. грн..

Порівнюємо результати всіх запропонованих варіантів змін у виробництві за умов капіталовкладень (табл.. 13).

Таблиця 13. Зміна прибутку в результаті впровадження заходів із застосуванням капіталовкладень

Заходи, що потребують капіталовкладень	Сума капіталовкла-день, млн грн	Загальне збільшення прибутку в результаті вирова дження заходів, тис грн
Зниження собівартості виробу А на 0,73 %	1,5	229,804
Збільшення обсягу виробництва виробу Б на 5% Зниження собівартості виробу В на 0,58 %	0,5 1,0	186,34
Збільшення обсягу виробництва виробу Б на 5%. Зниження собівартості виробу А на 0,59 %	0,5 1,0	228,232
Збільшення обсягу виробу Б на 5 %. Зниження собівартості виробу А на 0,32%. Зниження собівартості виробу Б на 0,22%	0,5 0,5 0,5	198,016

Аналізуючи табл.. 13 робимо висновок, що найбільш доцільно вкласти 1,5 млн.грн. у виріб А зі зниженням собівартості на 0,73%.

Етап 11 На останньому етапі виконання розрахункової частини необхідно перелічити всі заходи, які реалізуються та їх послідовність. Крім того необхідно розрахувати всі зміни прибутку, обсягів виробництва та собівартості По кожному виробу та по підприємству в цілому, У нашому прикладі були реалізовані наступні заходи:

1. Заходи, які не вимагають додаткових капіталовкладень:

· збільшення обсягу виробу А на 10 % за рахунок зменшення обсягів виробу Б на 15 %;

· більш повне використання обладнання для забезпечення додаткового випуску виробу А на 7,3 %, в результаті чого собівартість збільшиться на 0,26 %;

2. Заходи, впровадження яких передбачав залучення додаткових капіталовкладень:

· збільшення обсягів виробу Б на 5 %;

· зниження собівартості виробів А на 0,32 % та Б на 0,22 %.

У результаті проведених розрахунків зміни прибутку підприємства по кожному заходу складали (табл. 14).

Таблиця 14

Запропоновані заходи	Приріст прибутку А результаті впровадження заходів, тис грн
1. Заходи, реалізація яких не передбачає капіталовкладень:
1.1. Збільшення обсягу виробу А на 10 % за рахунок зменшення обсягу виробу Б на 15 %	130,0
1.2.Збільшення випуску виробу А на7,3%, в результаті чого собівартість збільшиться на 0,26 %	143,23
2 Заходи, впровадження яких вимагає залучання капіталовкладень:
2.1.Збільшення обсягів виробу Б на 5 %	42,5
2.2. Зниження собівартості виробів Б на 0,22 % та А на 0,32 %,	155,516

Підсумкова таблиця реалізованих заходів

У результаті впровадження всіх перелічених у табл. 14 заходів основні показники діяльності підприємства наступні:

Обсяги виробництва виробу Б (О) в результаті зменшення на 15 % за рахунок заходу 11 та збільшення за рахунок заходу 2,1 (табл.. 14) складають

· у натуральному виразі:

О = 1933 x ((- 0,15) + 1,05) = 1739,7 шт.

· у вартісному виразі:

О = 1739,7 х 15,7 = 27313,29 тис. грн..

Загальна зміна обсягу складає 0,85 х 1,05 = 0,89, тобто обсяг виробу Б знизився на 11 %.

...