- Третий период - время кризиса. Даётся оценка способности экономической системы начать развитие заново или уступить место другим системам. Цель антикризисного управления - обеспечить работу системы и выполнение ее основных функций, но не только. Главное - предложить новую модель развития системы. Для предприятия это может быть перепрофилирование деятельности, для экономики страны - смена направленности развития, например с сырьевой направленности на инновационную;

- Четвертый период - время, когда кризис закончился, и нужно максимально быстро и эффективно из него выйти. Это время после кризисного восстановления, пожалуй, наиболее недооцененный и неразвитый в практическом и теоретическом плане период. Позитивные сигналы от того, что кризис закончился, и система в основных своих чертах сохранилась, мешает понять опасность этого периода. Опасность заключается в том, что новая модель для системы начала работать, а новые угрозы еще не до конца определены и осмыслены, не разработаны меры повышения устойчивости. Данный период характеризуется слабостью защитных механизмов системы, поэтому новый кризис может наступить при воздействии достаточно слабых негативных факторов. Цель антикризисного регулирования в этот период заключается в том, чтобы как можно быстрее допиться устойчивости системы после ее кризиса. [3]

Адаптация предприятия к условиям рыночной ситуации связана с решением новых задач антикризисного управления предприятием, характерных для рыночной экономики. Реализация этих задач требует пересмотра организации хозяйственной деятельности предприятий. Необходимость изменения в реализации основных сфер деятельности предприятия связана с отрицательной динамикой рынка и обострившейся конкуренции на нем. Внедрение механизмов управления предприятием, ориентированных на рыночные условия хозяйствования, должно предусматривать возможность их использования в долгосрочном периоде для адаптации предприятия к изменениям внешних условий, определяемых рынком, конкуренцией и развитием экономики в целом.

Основные проявления рынка и конкуренции, учёт которых необходим при адаптации, требуют проведения серьезных изменений в деятельности предприятий, ориентированных на повышение эффективности их работы, как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочной перспективе.

Экономический кризис привел к интенсивному росту конкуренции и существенному изменению рынков. Эти процессы и рост инфляции потребовали быстрого реагирования на изменения во внешней среде и принятия результативных решений при недостатке информации и времени для анализа происходящих изменений. Для выживания и развития в таких условиях требуются адекватные изменения в деятельности предприятий, направленные на защиту позиции предприятия от внешних угроз и максимальное использование имеющихся возможностей для достижения успеха. Быстрые изменения внешней среды и проводимые изменения внутренней среды предприятия являются нормой рыночной экономики и их надо рассматривать не только как риск, но и как шанс к развитию.

Проведение изменений на предприятиях для их выживания и успешного хозяйствования должны предусматривать развитие инновационной и инвестиционной деятельности как необходимого условия создания определенных конкурентных преимуществ. Кроме того, вместо обмена лучшим передовым опытом началась коммерциализация научно-технической и другой полезной информации. В связи с этим предприятия должны существенно повысить эффективность производственно-сбытовой и иной деятельности, чтобы иметь возможность нести соответствующие издержки для обеспечения конкурентоспособности, завоевания достойной позиции на рынке и получения выгод, достаточных для их развития.

Необходимое обеспечение перестройки предприятия в конкурентной борьбе и выхода из кризиса возможно только при привлечении инвестиций. Конкуренция за инвестиции не ниже, чем конкуренция за рынки сбыта продукции. Инвестор должен поверить, что бизнес предприятия будет более успешным, чем у его конкурентов, а рыночная стоимость предприятия будет достаточно высокой, чтобы снизить риск инвестирования в него. Рыночная стоимость предприятия - это не его прошлые успехи и даже не настоящая ситуация, - это оценка его будущего.

Успешная работа предприятия в новых условиях хозяйствования, определяемых кризисом рынка, зависит от того, насколько предприятие адаптировано к этим условиям. Предприятие не может оказывать значительное влияние на изменение внешнего окружения для достижения своих целей без адекватных изменений своей внутренней организации и стратегических действий, направленных на создание и поддержание необходимых конкурентных преимуществ. Поэтому успех адаптации определяется проведением изменений внутри предприятия для максимального его приспособления к работе в сложившихся условиях внешнего окружения, то есть в новых экономических, правовых и социальных условиях.[22]

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения рыночной ситуации. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

- Реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

- Расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

- Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

- Стратегическое управление.

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах - этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-финансовые и страховые компании. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1 % от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное - слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней

среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок. Однако, определенные позитивные изменения в этом направлении имеются. [17]

конкурент антикризисный экономический

2.2 Анализ зарубежного и отечественного опыта антикризисного управления предприятием в кризисных условиях

Суть антикризисного управления, несомненно, отличается от понимания управления в привычном общем употреблении. Антикризисное управление является функциональной областью менеджмента, отличающегося своими целевыми установками, проблематикой, задачами, средствами, методами и управленческими инструментами. Общий менеджмент берет за основу своей деятельности внутреннюю среду организации, приспосабливаясь к внешним изменениям посредством внутренних трансформаций. Для антикризисного управления, напротив, первична внешняя среда, ее развитие и динамика.

Критическое положение предприятий часто вызывается несоответствием их финансово-хозяйственных параметров и факторов окружающей среды, что обусловлено неверно выбранной стратегией, неграмотной организацией бизнеса, а в последствии - слабой адаптивностью к изменяющимся требованиям рынка.

В современных условиях российские предприятия в большинстве своем имеют неустойчивое финансовое состояние. Доля убыточных отечественных предприятий в период январь-июль 2013 г. составила 31,7 %, причиной чего явилось наличие просроченной задолженности по обязательствам, или, другими словами, наличие основной предпосылки финансовой несостоятельности и банкротства.

Невысокий уровень эффективности деятельности российских предприятий во многом определяется низкой конкурентоспособностью производимой продукции, что вызвано действием следующих факторов:

- увеличение экспорта в Россию продукции транснациональных компаний;

- вступление в ВТО;

- недостаточность инновационной активности предприятий;

- высокая степень физического и морального износа основного технологического оборудования;

- рост издержек производства, низкое качество продукции.

Стоимость производственных затрат на российских предприятиях в среднем выше, чем в Японии - в 2,8, США - в 2,7 раза; Франции, Германии и Италии - в 2,3, и Великобритании - 2,0 раза. Уровень износа основных средств в России в настоящее время достигает 60-65 %, в то время как в других развитых странах данный показатель не превышает 35 %.

Основная концепция антикризисного управления заключается в том, что оно должно быть основой текущего оперативного управления. Тем не менее, многие управляющие видят антикризисное управление только через институт банкротства. Сохраняется заблуждение российских менеджеров о том, что антикризисные меры должны предприниматься только при непосредственном наступлении кризисной ситуации.

Антикризисное управление в современных условиях должно быть превентивным, то есть не только обнаруживающим признаки кризиса на ранней стадии, но и заблаговременно прогнозирующим их, позволяющим сформировать варианты поведения предприятия, предотвратить ту или иную кризисную ситуацию. Кроме того, антикризисное управление должно быть адаптивным и своевременным. Необходимо не только прогнозировать изменения внешней среды и планировать соответствующие им изменения в деятельности предприятия, но и успевать разрабатывать антикризисные меры, внедрять их.

Российский опыт антикризисного управления показывает, что предприятия в основном выбирают стратегии восстановления, выхода, ликвидации, обороны. Зарубежный опыт предлагает выбор иных производственных стратегий:

- модернизация,

- реинжиниринг,

- диверсификации производства,

- аутсорсинг.

Зарубежный опыт диктует свои условия. Российским предприятиям необходимо осознавать, что в условиях глобализации мир бизнеса функционирует по единым стандартам. Сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления влекут за собой необходимость освоения новых систем и моделей антикризисного управления.

Зарубежная типология антикризисного управления предлагает корпоративный кризисный менеджмент, содержание которого раскрывается через следующие категории:

- Самодеятельное антикризисное управление;

- кризисный консалтинг;

- антикризисное управление под контролем кредиторов;

- антикризисное управление под руководством приглашенного антикризисного директора;

- интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.

Самодеятельное антикризисное управление наиболее присуще для Российских предприятий. Данному виду антикризисного управления наиболее подходит следующее определение - это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже поздно что-либо планировать. Сущность данного управления состоит в том, что менеджер не наделен специальной подготовкой по антикризисному управлению и справляется со сложившимся кризисом своими усилиями. В свою очередь менеджер должен обладать не только специальными знаниями и определенным набором личностных качеств, но и приемами поведения в условиях экстремальной ситуации. Подготовка таких специалистов для российских предприятий, несомненно, требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса.

При антикризисном консалтинге антикризисным управлением занимается приглашенный по инициативе предприятия внешний антикризисный управляющий. Им осуществляется комплекс мероприятий, включающий экспресс-анализ, разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности, диагностику состояния кризисного предприятия, разработку программы мер по выводу предприятия из кризиса, что в итоге объединяется в совокупный план антикризисных мероприятий. На российском рынке бизнес услуг антикризисный консалтинг не выделяется как отдельный вид услуги, а приглашение антикризисного консультанта из-за рубежа является весьма дорогостоящей услугой и лишь отдельные отечественные компании могут это себе позволить.

Антикризисное управление под контролем кредиторов - важная составляющая зарубежного антикризисного управления. Кредиторами зарубежных компаний зачастую являются коммерческие банки. Для банка весьма невыгодно иметь кризисного заемщика с угрозой невыплаты кредита. В связи с этим большинство зарубежных банков имеют специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния предприятий-заемщиков. При наличии угрозы кризиса данные подразделения предлагают предприятию комплекс мер по выведению заемщика из неустойчивого состояния, который в свою очередь является принудительным. При этом подходе выигрывают обе стороны: банк получает полное возмещение своих требований, предприятие - разработанный комплекс антикризисных мер, и как следствие, финансовое оздоровление. Данный зарубежный опыт должен быть интересен для российских компаний, поскольку является, в первую очередь, относительно низко-затратным, что играет важную роль в условиях финансовой неустойчивости.

В ситуации, когда собственник отмечает наличие проблем на предприятии, а существующее руководство не может с ними справиться, приглашается антикризисный менеджер. Специалист данного профиля не обязан обладать знаниями в определенной отрасли, он должен обладать такими качествами, как оперативная оценка сложившейся ситуации, быстрое и верное принятие решений и целеустремленность в действиях. Как правило, формой оплаты услуг такого специалиста выступает вознаграждение, рассчитываемое как доля прироста дохода компании, выплачиваемое в случае успешного антикризисного управления. В условиях российского бизнеса данный тип антикризисного управления применим с трудом, так как данные услуги стоят очень дорого, а российских представителей данного профиля деятельности нет.

Другим зарубежным подходом к организации антикризисного управления является внедрение в компании интегрированной системы управления рисками. Ее базисные характеристики состоят в том, что риск - это категория неопределенности, связанная с предстоящими событиями и их нежелательными последствиями. Кризис - частный случай риска, угрожающий жизнеспособности предприятия в целом. Управление рисками основывается на системном подходе и связано с идентификацией рисков и кризисов, и как следствие, воздействием на них. Интегрированное управление рисками - это процесс превентивного, систематического и непрерывного осознания рисков и кризиса, воздействия на них с позиций перспектив предприятия.

Интегрированная система управления рисками включает в себя следующие составляющие:

- выявление и оценка рисков посредством сканирования внешней и внутренней среды предприятия;

- постоянный мониторинг деятельности предприятия;

- обнаружение, осознание и применение основных направлений управления рисками;

- обучение персонала управлению рисками и кризисами;

- разработка плана и мер подготовки персонала к работе в антикризисном режиме;

- интегрирование результатов практического управления рисками в систему приоритетов предприятия.

Данный управленческий подход эффективно используется за рубежом не только на корпоративном, но и на государственном и муниципальном уровнях. Для российских же предприятий воплощение в жизнь интегрированной системы управления рисками сопряжено с нехваткой средств, медленной разработкой и внедрением мероприятий, необходимостью их постоянной актуализации в условиях быстроразвивающейся внешней среды.

В России существует точка зрения, что антикризисная работа на предприятии в виде профилактики должна начинаться с момента его основания. Этот взгляд на ситуацию должен мотивировать российские предприятия к модернизации мер и путей преодоления кризисного состояния. Необходимость обращения к зарубежному опыту обоснована слабой управленческой деятельностью предприятий в области антикризисного менеджмента.[20]

2.3 Антикризисные стратегии и методы управления предприятием в условиях кризиса

Одна из главных задач отечественных товаропроизводителей в современных условиях состоит в определении основных направлений развития и совершенствования методов управления конкурентоспособностью. Опыт зарубежных и отечественных предприятий показал, что большие возможности управления конкурентоспособностью находятся не только в сфере факторов его внешней среды, но внутренней. Многие авторы в качестве основного метода достижения долгосрочного успеха и повышения конкурентоспособности - внедрение более высокой степени маркетинговой ориентации предприятия.

Опыт работы отечественных компаний подтверждает, что в современной конкурентной борьбе выигрывает тот, кто постоянно анализирует и борется за свои конкурентные позиции, обеспечивает системный подход в рамках маркетинговой концепции к разработке организационно-экономических мероприятий, направленных на достижение высокой конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции.

Методик адаптации предприятия к кризису рынка О.В. Кожевиной определяет, что к конкурентоспособности предприятия нужно подходить как к многомерной концепции и для ее измерения необходимо использовать специальные переменные адаптивности, конкурентных преимуществ и результатов экономической деятельности. [7]

Одно из важных направлений управления конкурентоспособностью предприятия состоит в разработке методов повышения его конкурентных преимуществ и адаптационных свойств. К основным видам адаптации предприятия относятся:

- Адаптация к изменению конъюнктуры рынка. Стратегические цели адаптации к изменению конъюнктуры рынка состоят в:

1) сохранении занятого и освоении новых сегментов рынка;

2) диверсификации производства, освоении новых видов продукции;

3) поддержании преимуществ выпускаемой продукции и продвижении ее на рынок;

- Адаптация к нововведениям технического и организационного характера. К стратегическим целям данного вида адаптации относяться:

1) реализация новых идей и технологий;

2) освоение новых видов материалов;

3) совершенствование конструкции и дизайна продукции;

- Адаптация к социально-политическим условиям. Для адаптации данного вида можно выделить следующие стратегические цели:

1) использование преимуществ политического режима;

2) получение гарантий и использование протекционистских мер органов власти;

3) использование социальной ситуации в стране.

Выпуск конкурентоспособной продукции в условиях рынка связан с необходимостью перестройки организационной, кадровой и производственной структур предприятия, промедление в решении этой проблемы - прямой путь к банкротству. Свидетельством тому является ежегодная динамика роста количества убыточных предприятий.

На практике адаптация предприятия к воздействию внешней среды возможна на основе создания организационно-экономической системы адаптации с последующей оценкой конкурентоспособности, позволяющей принять решения относительно конкурентного положения предприятия на рынках сбыта, а также разработать маркетинговые стратегии на перспективу.

Другой важный аспект конкурентоспособности предприятия - его конкурентные преимущества, которые условно можно разделить на категории превосходства в умении и превосходства в ресурсах.

Первая категория обусловлена эффективностью работы маркетологов и сбытовиков и включает в себя:

- ноу-хау в исследованиях и проектировании;

- умелое использование возможностей маркетинга;

- умение организовать стимулирование сбыта;

- инициативность всех звеньев производственно-сбытовой деятельности.

Вторую категорию преимуществ определяют:

- доступ к сырью, энергии, комплектующим;

- финансы, кадровый состав и его квалификация;

- производственные возможности, требующие небольших затрат;

- наличие развитой системы научно-технического, производственного, коммерческого сотрудничества.

Особая роль в системе управления предприятием должна принадлежать стратегическому маркетингу. Его основное предназначение, как инструмента прогнозирования будущих параметров сложных систем - это разработка нормативов конкурентоспособности предприятия и продукции на основе исследования потребностей, товаров и конкурентов. В условиях конкурентной борьбы экономия на стадии стратегического маркетинга за счет применения упрощенных методов анализа, прогнозирования и экономического обоснования будущих направлений развития конкурентоспособности предприятий на последующих стадиях их жизненного цикла приводит к потерям, в сотни раз превышающих ранее сбереженную сумму. Данное обстоятельство убедительно свидетельствует о необходимости создания на отечественных предприятиях служб стратегического маркетинга с целью прогнозирования нормативов конкурентоспособности предприятия, выпускаемой продукции, технологий, методов организации производства.

По мнению Б.З. Мильнера приоритетными задачами реформы предприятий в условиях изменчивости внешней среды являются:

- защита прав акционеров, четкое разграничение ответственности собственников и управляющих, развитие механизмов корпоративного управления;

- расширение участия в корпоративном управлении инвесторов, имеющих долгосрочные цели;

- создание системы защиты контрактов, укрепление контрактного права;

- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;

- обеспечение органов управления необходимой информацией и доступа к ней собственников, инвесторов, кредиторов;

- создание эффективного механизма управления предприятиями;

- реструктуризация либо ликвидация неэффективных, убыточных предприятий;

- создание условий для рыночной оценки активов предприятий;

- внесение изменений в амортизационную политику. [8]

Особенности работы предприятий в зависимости от состояния внешней среды представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Особенности функционирования фирмы в зависимости от состояния внешней среды

Элементы организации управления	Основные характеристики
	в условиях стабильной среды	в условиях кризиса
Главная цель	выполнение заданий	обеспечение необходимого уровня прибыли за счет удовлетворения запросов и нужд покупателей
Основная задача	увеличение объема выпуска продукции	изменение объема выпуска продукции и ее потребительских свойств в соответствии с изменениями рыночного спроса
Стратегия	пассивная, выжидающая	активная, с элементами обоснованного риска - «производить, что можно сбыть»
Оценка результатов	по степени точности выполнения заданий	по положению предприятия на рынке относительно конкурентов
Тип организационной структуры	механистическая, формализованная	адаптивная (вид структуры определяется в зависимости от условий деятельности предприятия)
Решения по управлению предприятием	главным образом оперативные (принимаются по ходу возникновения проблем)	главным образом перспективные (носят стратегический характер и выбираются на основе оценки альтернативных действий)
Стимулирование	в зависимости от выполнения заданий	вВ зависимости от достигнутых результатов
Стиль управления	авторитарный	демократический
Характер власти руководителя	Согласно должности	в зависимости от личных и профессиональных качеств

По данным таблицы 9 следует сделать вывод относительно того, каких изменений претерпевают процессы, происходящие на предприятии в условиях адаптации к кризисной ситиуции на рынке. При своевременном применении всех необходимых инструментов предприятие может не только без потерь адаптироваться к новым условиям рынка, но и выйти на новый этап развития.

По мнению А.И. Кочетковой неопределенность внешней среды - это одно из центральных понятий в современной теории и практике управления. Важность этого понятия обусловлена тем, что на деятельность любой организации влияют неопределенные факторы. К ним относятся такие факторы внешней среды, значения которых неизвестны или известны не полностью, а также быстроменяющиеся факторы. Несмотря на дефицит информации, возможное влияние неопределенных факторов на организацию должно учитываться в процессах принятия управленческих решений. Рассмотрим методы предотвращения и уменьшения риска предприятия в условиях неопределённости рынка:

- улучшение информационного обеспечения (оперативность, качество, полнота), обработки, накопления информации и качества коммуникаций;

- более точное определение планируемого значения основных критериев;

- коррекция функций персонала (повышение осознания риска сотрудниками, их соответствующее стимулирование для увеличения их заинтересованности в уменьшении риска, персональный отбор сотрудников, передача знаний с помощью обучения, назначение персонально ответственных);

- формирование специальных технических инструментов;

- установление «указателей ошибок» (системы тревоги перед появлением неисправностей);

- установление систем быстрого отключения (для автоматического отключения при критическом состоянии);

- регулярные проверки качества роботы;

- ограничение возможной величины потерь:

1) предметное (выбор правовой формы, рассредоточение собственности, оговорки о собственности);

2) количественное (например, сумма денег в кассе);

3) пространственное (рассредоточение складов, рассеянные места производства);

4) временное (патентная защита, долгосрочные договоры);

5) персональное (по взаимосвязанности с контрагентами) - образование консорциумов, кооперация);

- компенсация риска (выравнивание ущерба по различным частям фирмы);

- формирование запасов, резервов;

- передача риска:

1) перекладывание риска на третьих лиц (поставщиков, потребителей, кредиторов, совладельцев, наемных работников, покупателей, государство);

2) постороннее обеспечение (заключение договора о страховании на возмещение убытков).[9]

С.Е. Кован для недопущения кризиса на предприятии, который может возникнуть, в том числе и в связи с кризисом на рынке предлагает систему превентивных мероприятий.[15]

Целями проводимых превентивных мероприятий являются:

- Своевременно обнаружить негативные факторы хозяйственной деятельности организации, которые могут привести ее к неплатежеспособности;

- До наступления необратимых последствий из-за действия негативных факторов предпринять меры по недопущению развития ситуации до потери текущей платежеспособности и возникновения признаков банкротства. Способами осуществления данной профилактики является контроль финансово-экономической деятельности организации и своевременное вмешательство в ее проведение.

Мероприятия, проводимые в целях обеспечения платежеспособности предприятия:

- проведение полной инвентаризации имущества, обязательств;

- инкассация дебиторской задолженности;

- оптимизация сверх нормативных запасов и затрат;

- определить мероприятия по снижению себестоимости;

- осуществить совершенствование договорной работы;

- предложить мероприятия по увеличению выручки от продаж.

Рассмотрению подлежит и система показателей, которая потребуется в процессе изучения проблемы адаптации предприятия к кризисной ситуации на рынке и позволит определиться с методическими подходами к решению выявленной проблемы. Показателями, характеризующими необходимость применения антикризисных процедур на предприятии, являются:

- Показатели платежеспособности. Платежеспособность - это способность компании во время и в полном размере рассчитываться по денежным обязательствам и обязательным платежам. К ним относятся коэффициенты ликвидности;

- Показатели финансовой устойчивости. Характеризуют финансовую независимость и автономность предприятия.

В связи с тем, что в данный момент на объекте исследования введена процедура банкротства - наблюдение, следует оценить вероятность банкротства предприятия. Институт банкротства является незаменимым инструментом в условиях рыночной конкуренции.

Существует множество различных методик для определения вероятности банкротства. Для достижения максимальной достоверности диагностики следует использовать несколько моделей:

- шестифакторная модель О.П. Зайцевой;

- модель В.В. Ковалева;

- четырёхфакторная модель Лиса;

- пятифакторная модель Альтмана;

- оценка по нормативно-методическим материалам о несостоятельности организаций.

На основе обзора теоретических материалов по теме адаптации предприятия к кризисной ситуации на рынке следует сделать отметить, что данный вопрос является слабо изученным. На практике большинство российских предприятий не имеют выработанных стратегий поведения на случай ухудшения рыночной конъюнктуры. Анализ зарубежного опыта показал, что решения, применяемые за рубежом на данный момент неприменимы в российских реалиях. Существующие отечественные методики в большей степени направлены на обеспечение платежеспособности путём проведения реструктуризации, и не учитывают факторы внешней среды.



3. Мероприятия по адаптации предприятия к кризисной ситуации на рынке

3.1 Прогнозные расчеты результатов осуществления антикризисных мероприятий

Анализ хозяйственной деятельности OAO «НМЗ им. Кузьмина» показал, что предприятие находиться в кризисе. Завод является неплатежеспособным, имеет недостаток ликвидности, неудовлетворительную структуру баланса, отрицательную величину чистых активов. По результатам оценки вероятности банкротства по различным методикам предприятие является неплатежеспособным. По итогам анализа был сформулирован вывод, содержащий рекомендации о необходимости применения мер по оздоровлению предприятия. В настоящее время перед исследуемым предприятием стоит задача увеличения прибыли за счёт расширения своего представительства на рынке, путём адаптации деятельности предприятия к переменчивым условиям рынка. Данная проблема не является глубоко изученной в отечественной литературе, тем не менее, основываясь на существующих методиках необходимо предложить мероприятия по преодолению выявленной проблемы.

В целях восстановления платежеспособности и адаптации OAO «НМЗ им. Кузьмина» к условиям рынка необходимо реализовать следующие мероприятия:

- осуществление инвентаризации дебиторской задолженности фирмы, определение возможных источников реструктуризации активов и направлений их использования;

- оптимизация сверхнормативных запасов и затрат;

- обеспечение полной загрузки производственных мощностей;

- провести мероприятия по снижению себестоимости единицы производимой продукции;

- осуществление мероприятий способствующих повышению выручки;

- участие предприятия в закупках и тендерах, объявляемых государством и коммерческими организациями;

- реализация либо предоставление в аренду непрофильных активов при наличии;

Первым этапом организации текущей деятельности является проведение инвентаризация дебиторской задолженности. Учитывая резерв сомнительной задолженности отраженный в годовой бухгалтерской отчетности OAO «НМЗ им. Кузьмина» за 2013 г., представленной в Приложении А, сумма дебиторской задолженности, реальной к взысканию составляет 620 098 тыс. руб. В целях недопущения сверхнормативных размеров дебиторской задолженности, предприятию следует перейти на режим отгрузок после оплаты.

Далее необходимо определить наличие сверхнормативных запасов предприятия. Также проводится инвентаризация запасов с учетом наличия сверхнормативных запасов и скидкой на ликвидность при реализации. Расчеты с учетом скидки на ликвидность при реализации представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Расчет стоимости сверхнормативных запасов

Группа запасов	Сумма, тыс. руб.	Доля сверхнормативных запасов, %	Скидка на ликвидность, %	Сумма поступлений от реализации сверхнормативных запасов, тыс. руб.
Товары отгруженные	970 081	1	0	970 081
Материалы	108 469	0,27	0,05	103 045
Основное производство	165 108	0	0,09	0
Готовая продукция	13 566	1	0	13 566
Брак в производстве	1 435	1	0,25	1 076
Товары	508	0	-	-
Итого	1 259 167			1 087 768



По результатам расчетов, представленных в таблице 10, за счет реализации сверхнормативных запасов предприятие имеет возможность реализовать 1 087 768 тыс. руб.

Оценка состояния основных средств предприятия выявила нахождение основных средств стоимостью 200 232 тыс. руб. в консервации. В условиях выхода отрасли из кризиса необходимо восстановить работоспособность данных мощностей. Экономический эффект от данной операции в краткосрочном периоде, связи с расходами на модернизацию и пуско-наладочные работы оценить не представляется возможным.

Меры по снижению себестоимости продаж:

- Благодаря пересмотру кадровой политики существует возможность снижения расходов на оплату труда на 12 %;

- На данный момент основной поставщик сырья завода - это материнская фирма ООО «Металлсервис Групп». В Республике Казахстан, имеется возможность заключить договор на поставку сырья, обеспечивающий более выгодные условия. Так как полностью отказаться от сырья материнской компании невозможно, предполагается обеспечить 50% поставок сырья и материалов за счет новых поставщиков, что позволит сократить затраты на материалы приблизительно на 16 %, учитывая разницу цены.

План себестоимости отражающий совокупность предлагаемых мер по сокращению затрат представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Расчет себестоимости предприятия тыс. руб.

Наименование показателя	Сумма	Экономия
Сырье и материалы	3 973 541	317 884
Затраты на оплату труда	299 645	35 957
Энергия	262 216	10 000
Прочие затраты	246 727	0
Отчисления на социальные нужды	98 843	0
Амортизация основных средств	93 031	0
Полная себестоимость	4 711 787	363 841

По результатам расчетов при проведении предложенных мер по снижению себестоимости компании удаётся сэкономить 363 841тыс. руб.

Следующим шагом определяется производственная программа на 2014 г. с учетом тенденций изменения рынка:

- Учитывая введение в эксплуатацию нового оборудования, реформирование отдела маркетинга и обеспечение сбыта продукции вне сбытовой сети ООО «Металлсервис Групп», а также возможности по развитию российской экономики в 2014 г., прогнозируется прирост выручки порядка 13%.

- Участие предприятия в закупках для государственных нужд, учитывая планируемый в 2014 г. рост бюджетных расходов, на модернизацию ЖКХ, прогнозируемый прирост выручки составит 4 %.

- Увеличение экспортных поставок в Республики Казахстан и Беларусь в рамках таможенного союза, способен обеспечить прирост выручки на 8 %.

По результатам предложенных методик составим прогнозный отчет о финансовых результатах предприятия, который отражен в таблице 12.

Таблица 12 - Прогнозный отчет о финансовых результатах тыс. руб.

Показатель	2013 г.	2014 г.	Изменение, тыс. руб. (+, - .)
Выручка	5 359 809	6 967 855	+ 1 608 046
Себестоимость продаж	(4 906 404)	(5 217 535)	+ 311 131
Валовая прибыль	453 405	1 750 302	+ 1 296 897
Коммерческие расходы	(147 790)	(147 790)	-
Управленческие расходы	(213 945)	(213 945)	-
Прибыль (убыток) от продаж	91 670	1 388 585	+ 1 296 897
Доходы от участия в других организациях	48 231	48 231	-
Проценты к получению	904	904	-
Прочие доходы	58 230	58 230	-
Прочие расходы	(321 646)	(321 646)	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	122 611	1 174 304	+ 1 296 897
Налог на прибыль	0	0	0
Чистая прибыль (непокрытый убыток)	82 589	1 174 304	+ 1 296 897

По результатам мероприятий, предлагаемых для осуществления на OAO «НМЗ им. Кузьмина» в прогнозном 2014 г. обеспечивается безубыточность деятельности, получение чистой прибыли в сумме 1 174 304 тыс. руб.

Для оценки результатов предложенных методик и их оценок необходимо составить прогнозный бухгалтерский баланс предприятия. Актив баланса представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Прогнозный актив бухгалтерского баланса OAO «НМЗ им. Кузьмина»

Наименование показателя	на 31 декабря 2013 г.	на 31 декабря 2014 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Актив
1 Внеоборотные активы
Нематериальные активы	-	-	-	-
Основные средства	1 174 566	32,7	1 176 909	62,6
в том числе: - основные средства в организации	1 096 326	30,6	1 096 326	58,3
-оборудование к установке	2 121	0,1	-	-
- приобретение земельных участков	32 421	0,9	32 421	1,7
- строительство объектов основных средств	43 476	1,2	43 476	2,3
- приобретение объектов основных средств	222	0,0	-	-
- доходные вложения в материальные ценности	-	-	-	-
Финансовые вложения	24 900	0,7	24 900	1,3
Отложенные налоговые активы	485 183	13,5	485 183	25,8
Итого по разделу 1	1 684 649	46,9	1 684 649	89,59
2 Оборотные активы
Запасы	1 259 167	35,1	171 399	9,11
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-	-	-
Дебиторская задолженность	629 098	17,5	9 000	0,5
в том числе: - расчеты с покупателями и заказчиками	546 111	15,2	-	-
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	-	-	-	-
Денежные средства и денежные эквиваленты	6 164	0,2	6 164	0,33
Прочие оборотные активы	9 237	0,3	9 237	0,49
Итого по разделу 2	1 903 666	53,1	195 800	10,41
Баланс	3 588 314	100,0	1 880 449	100,0

По результатам мероприятий, предлагаемых для осуществления на OAO «НМЗ им. Кузьмина» в прогнозном 2014 г. значительно сокращается валюта баланса, в связи с реализацией сверхнормативных запасов и инкассации дебиторской задолженности в счёт кредиторской задолженности. При этом структура активов принимает должный вид - доля внеоборотных активов предприятия превышает долю оборотных активов.

Прогнозный Пассив баланса представлен в таблице 14.

Таблица 14 - Прогнозный пассив бухгалтерского баланса OAO «НМЗ им. Кузьмина»

Наименование показателя	на 31 декабря 2013 г.	на 31 декабря 2014 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Пассив
3 Капитал и резервы
Уставный капитал	232 020	6,5	232 020	12,34
Собственные акции, выкупленные у акционеров	-	-	-	-
Переоценка внеоборотных активов	-	-	-	-
Добавочный капитал (без переоценки)	308 000	8,6	308 000	16,38
Резервный капитал	21 403	0,6	21 403	1,14
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-1 707 922	-47,6	-411 025	-21,86
Итого по разделу 3	-1 146 500	-32,0	27 804	1,48
4 Долгосрочные обязательства
Заемные средства	-	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства	12 198	0,3	12 198	0,65
Оценочные обязательства	-	-	-	-
Прочие обязательства	1 493 589	41,6	1 493 589	79,43
Итого по разделу 4	1 505 787	42,0	1 505 787	80,08
5 Краткосрочные обязательства
Заемные средства	-	-	-	-
Кредиторская задолженность	3 194 993	89,0	312 824	16,64
в том числе: - расчеты с поставщиками и подрядчиками	3 070 430	85,6	307 435	16,35
Доходы будущих периодов	3 855	0,1	3 855	0,21
Оценочные обязательства	30 179	0,8	30 179	1,6
Прочие обязательства	-	-	-	-
Итого по разделу 5	3 229 027	90,0	346 858	18,45
Баланс	3 588 314	100,0	1 880 449	100,0

Расчет прогнозных итогов осуществления мероприятий, предлагаемых для осуществления на предприятии, позволяет сделать следующие выводы:

- При проведении предложенных мер по снижению себестоимости компании удаётся сэкономить 363 841тыс. руб.;

- Значительно сокращается валюта баланса, в связи с реализацией сверхнормативных запасов и инкассации дебиторской задолженности в счёт кредиторской задолженности. При этом структура активов принимает должный вид - доля внеоборотных активов предприятия превышает долю оборотных активов;

- Собственный капитал предприятия не является отрицательной величиной и составляет 27 804 тыс. руб.;

- Обеспечивается безубыточность деятельности, получение чистой прибыли в сумме 1 174 304 тыс. руб.

Меры, предложенные в целях адаптации предприятия к реальным условиям рынка и восстановления его платежеспособности, определённо способны придать направление к развитию предприятия. Однако, чтобы оценить эффективность предложенных мер, следует оценить динамику коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия.



3.2 Оценка эффекта реализованных антикризисных мероприятий

Проведенный в данной работе анализ выявил возможность организации безубыточной деятельности ОАО «Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина» при условии выполнения всех предложенных мероприятий. Но данный эффект может быть краткосрочным, для более полного понимания направленности процессов следует оценить показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, а также оценить вероятность банкротства предприятия.

Платежеспособность - это способность компании во время и в полном размере рассчитываться по денежным обязательствам и обязательным платежам. Тенденция коэффициента текущей ликвидности предприятия с учётом прогноза на 2014 г. представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика значений коэффициента текущей ликвидности

На текущую ликвидность предприятия существенно повлиял спад рынка, произошедший в 2012г. Предложенные в данной работе мероприятия позволяют сменить негативную тенденцию на позитивную в 2014г.

Коэффициент абсолютной ликвидности - это коэффициент, отражающий способность погасить краткосрочные обязательства за счёт денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. На протяжении исследуемого периода наблюдается отрицательная динамика данного показателя, что говорит о неспособности в краткие сроки погасить кредиторскую задолженность. Тенденция коэффициента абсолютной ликвидности предприятия с учётом прогноза на 2014 г. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика значений коэффициента абсолютной ликвидности

Проявление кризиса рынка 2012г. года ещё более отчетливо на графике абсолютной ликвидности. Несмотря на то, что по прогнозу на 2014 г. значение показателя значительно ниже нормативного, благодаря реализации предложенных мероприятий наблюдается положительная динамика.

Следующим показателем, характеризующим платежеспособность предприятия является коэффициент обеспеченности обязательств предприятия всеми его активами. Нормативное значение должно составлять не менее единицы. Динамика значений данного показателя представлена на рисунке 5. На данном графике также наблюдается положительная динамика, а в 2014 г. значение коэффициента превышает нормативное, что подтверждает правильность предложенных мероприятий.

Рисунок 5 - Динамика значений коэффициента обеспеченности обязательств предприятия его активами

Далее необходимо оценить степень платежеспособности предприятия по текущим обязательствам, что означает число месяцев необходимых для оплаты долгов фирмы при полном расходовании выручки. Изменение значений этого показателя представлено на рисунке 6.



Рисунок 6 - Изменение значений степени платежеспособности предприятия по текущим обязательствам

Последствия применения антикризисных мер на исследуемом предприятии, отчетливо видны на графике изменения значений степени платежеспособности предприятия по текущим обязательствам. В 2014 г. значение данного показателя соответствует нормативным значениям, что связанно с сокращением краткосрочных обязательств предприятия, а также увеличением выручки.

Помимо рассмотрения экономических коэффициентов характеризующих деятельность предприятия необходимо оценить динамику показателей, оценивающих вероятность банкротства предприятия. Такая необходимость вызвана нахождением предприятия ОАО «Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина» в процедуре банкротства - наблюдении. В первую очередь необходимо оценить рассмотреть динамику коэффициента восстановления платежеспособности, которая представлена на рисунке 7.



Рисунок 7 - Динамика значений коэффициента восстановления платежеспособности предприятия

Не смотря на реализацию предложенных мероприятий по адаптации предприятия к условиям кризисной ситуации, восстановить платежеспособность в ближайшие три месяца завод не в состоянии, об этом свидетельствует значение показателя восстановления платежеспособности предприятия.

В тоже время при оценке вероятности банкротства предприятия моделями Ковалёва, Лиса и Альтмана значение коэффициентов превышает нормативы. Что заставляет усомниться в очевидности кризисного положения на предприятии ОАО «НМЗ им. Кузьмина». В качестве примера рассмотрим динамику коэффициента пятифакторной модели Альтмана, представленную на рисунке 8.



Рисунок 8 - Динамика значений коэффициента пятифакторной модели Альтмана

Анализ прогнозных показателей платежеспособности, финансовой устойчивости, а также оценка вероятности банкротства предприятия, определили, что мероприятия предложенные целях восстановления платежеспособности и адаптации OAO «НМЗ им. Кузьмина» к условиям рынка обеспечивают решение поставленной задачи. На предприятии удалось достичь увеличения прибыли за счёт расширения представительства на рынке, путём адаптации деятельности предприятия к переменчивым условиям рынка.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Суть антикризисного управления, несомненно, отличается от понимания управления в привычном общем употреблении. Антикризисное управление является функциональной областью менеджмента, отличающегося своими целевыми установками, проблематикой, задачами, средствами, методами и управленческими инструментами. Общий менеджмент берет за основу своей деятельности внутреннюю среду организации, приспосабливаясь к внешним изменениям посредством внутренних трансформаций. Для антикризисного управления, напротив, первична внешняя среда, ее развитие и динамика.

Критическое положение предприятий часто вызывается несоответствием их финансово-хозяйственных параметров и факторов окружающей среды, что обусловлено неверно выбранной стратегией, неграмотной организацией бизнеса, а в последствии - слабой адаптивностью к изменяющимся требованиям рынка.

Анализ хозяйственной деятельности OAO «НМЗ им. Кузьмина» показал, что предприятие находиться в кризисе. Завод является неплатежеспособным, имеет недостаток ликвидности, неудовлетворительную структуру баланса, отрицательную величину чистых активов.

В связи с тем, что в данный момент на объекте исследования введена процедура банкротства - наблюдение, следует оценить вероятность банкротства предприятия. По результатам оценки вероятности банкротства различными методиками предприятие является неплатежеспособным. Опираясь на анализ можно сделать вывод, что предприятию необходимо принять меры по оздоровлению.

Доля рынка, приходящаяся на исследуемое предприятие в 2013 г. составляет всего 2,6 %. Однако ОАО «НМЗ им. Кузьмина» единственный трубный завод, находящийся за Уралом, что является его конкурентным преимуществом на рынке Сибири и Дальнего Востока. В настоящее время перед исследуемым предприятием стоит задача увеличения прибыли за счёт расширения своего представительства на рынке, путём адаптации деятельности предприятия к переменчивым условиям рынка.

На основе обзора теоретических материалов по теме адаптации предприятия к кризисной ситуации на рынке следует отметить, что данный вопрос является слабо изученным. На практике большинство российских предприятий не имеют выработанных стратегий поведения на случай ухудшения рыночной конъюнктуры. Анализ зарубежного опыта показал, что решения, применяемые за рубежом на данный момент неприменимы в российских реалиях. Существующие отечественные методики в большей степени направлены на обеспечение платежеспособности путём проведения реструктуризации, и не учитывают факторы внешней среды.

В целях восстановления платежеспособности и адаптации OAO «НМЗ им. Кузьмина» к условиям рынка в работе предлагается реализовать следующие мероприятия:

- осуществление инвентаризации дебиторской задолженности фирмы, определение возможных источников реструктуризации активов и направлений их использования;

- оптимизация сверхнормативных запасов и затрат;

- обеспечение полной загрузки производственных мощностей;

- провести мероприятия по снижению себестоимости единицы производимой продукции;

- осуществление мероприятий способствующих повышению выручки;

- участие предприятия в закупках и тендерах, объявляемых государством и коммерческими организациями;

- реализация либо предоставление в аренду непрофильных активов при наличии;

Меры, предложенные в целях адаптации предприятия к реальным условиям рынка и восстановления его платежеспособности, определённо способны придать нап...