Планирование как элемент управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность бизнес-планирования. Понятие, цели, функции и задачи бизнес-плана

Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса. Основой бизнес-планирования - служит бизнес-план. Он используется при оценке рыночной ситуации как вне так и внутри фирмы, при поиске инвесторов. Бизнес-план - в рыночной экономике является рабочим инструментом для вновь создаваемых или действующих фирм, используемых во всех сферах предпринимательства.

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нём характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнётся, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.

Бизнес-план можно назвать основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием.

Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие проблемы:

1)- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

2)- сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику на достижения;

3)- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;

4)- определить состав маркетинговых мероприятий, по изучению рынка, рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта;

5)- оценить финансовое положение фирмы.

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция - планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Планирование деятельности фирмы сулит немало выгод:

1 - заставляет руководителей фундаментально изучить перспективы фирмы;

2 - побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

3 - делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночной ситуации;

4 - чётко формализует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства - ссуды, кредиты. В современных российских условий без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Четвёртая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнёров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок её достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Бизнес-план призван помочь руководителю решить следующие задачи:

1)- определить направление деятельности фирмы;

2)- оценить затраты на изготовление и сбыт товаров;

3)- выявить соответствие кадров фирмы;

4)- проанализировать материальное и финансовое положение;

5)- просчитать риски, связанные с реализацией бизнес-плана.

2. Роль бизнес-плана в современном предпринимательстве

В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Современная экономическая ситуация диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является новая прогрессивная форма плана - бизнес-план.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трёх элементов:

1 Понимания общего состояния дел на данный момент.

2 Представление того уровня, который вы собираетесь достичь.

3 Планирование процесса перехода от одного состояния в другое.

Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Он поможет предупредить и достойно встретить многие неизбежные проблемы в развитии бизнеса. Конечно, он не может исключить всех ошибок, но даёт возможность продумать свои действия. Бизнес-план позволяет управлять по предварительному плану, а не просто реагировать на события.



3. Планирование: сущность, методы, средства

1. Причины составления бизнес-плана.

В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством составления бизнес-плана, становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами:

1 В нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют все ожидающие их проблемы.

2 Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке, готовиться к такому ранее для них занятию как борьба с конкурентами.

3 Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъёма отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать (на основе принятой на Западе документации) что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом определяющим стратегию развития фирмы.

В настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнёров.

2. Процесс составления бизнес-плана.

Существует следующая последовательность составления бизнес-плана:

1. Принятие решений о создании нового предприятия или внедрения мероприятий совершенствования действующего предприятия.

2. Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного проекта.

3. Выбор изделия или услуги, производство которого будет являться целью задуманного проекта.

4. Анализ конкурентоспособности продукта или услуги.

5. Анализ своего сегмента рынка.

6. Разработка организационного плана.

7. Решение вопросов об организации бухгалтерского учёта.

3. Современные подходы к разработке бизнес-плана: отечественный и зарубежный опыт.

Российская специфика.

Фирма. Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт разработки вопросов бизнес-планирования, да и рыночные отношения ещё весьма далеки от желаемого уровня.

Российское законодательство в настоящее время не закрепляет обязательность разработки бизнес-планов. Он является новым документом для большинства российских предприятий.

Российская специфика инвестиционного климата усложняет процедуры разработки бизнес-плана и учёта в них ряда труднопредсказуемых факторов. К ним можно отнести: уровни инфляции (общая инфляция, себестоимость продукции, заработная плата, основные фонды).

Небольшой отечественный опыт показывает, что даже в условиях переходного периода составлять бизнес-план заставляет сама жизнь.

Несмотря на отсутствие законодательных актов, обязывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное количество указов и других законодательных актов, которые формируют деловую среду предпринимательства. Функционирование в этой среде предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения функционирования проекта. В кризисных ситуациях переходного периода бизнес-план предприятия должен решать задачи улучшения его финансового состояния.

Американская специфика.

Анализируя американскую специфику можно выделить несколько ключевых моментов:

1. В Америке предпринимательская деятельность ассоциируется с таким понятиями как: свобода, независимость, самореализация. Предпринимательство является, прежде всего, образом жизни и только затем способом зарабатывать деньги.

2. Гарантия. Что в кассе всегда будут наличные деньги (средства).

3. Отдача от капитала.

Американский начинающий предприниматель находится в уникальных условиях, так как ему оказывается всемерная поддержка от государства. В первую очередь это информационное обслуживание и консультации. А в России необходимо компенсировать отсутствие государственных услуг собственной активностью.

Различно в США и России отношение к бухгалтерскому учёту. В России учёт - это прежде всего средство удовлетворить любопытство контролирующей инструкции; в США - инструменты для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности.

4. Методы планирования.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться следующие методы:

1. SWOT анализ.

2. метод ключевых вопросов.

3. метод сценариев.

4. модель 5 сил.

5. метод SPACE или оценка стратегического положения и действий.

1. SWOT анализ основан сначала на выявление сильной и слабой стороны организации внешних угроз и возможностей, и далее установлению цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления целей организации и набора стратегий и достижений.

Возможности определяются, как нечто дающее фирме шанс сделать что-то новое.

Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме.

Сильные стороны:

1. наличие необходимых финансовых ресурсов;

2. большая доля рынка;

3. наличие собственных технологий;

4. навыки осуществления инноваций;

5. эффективность производственных мощностей.

Слабые стороны:

1. отсутствие четкой стратегии;

2. устаревшие производственные мощности;

3. отставание в научно-исследовательской и конструктивной работе;

4. трудности в получении телекоммуникационных линий;

5. трудности в наличии высококвалифицированного персонала;

6. высокая себестоимость продукции.

Возможности:

1. возможность укрепиться на рынке в новом регионе;

2. обслуживание дополнительных групп потребителей;

3. исчезновение торговых барьеров, ограничивающих международные рынки;

4. увеличение темпов роста рынка.

Угрозы:

1. копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов;

2. вхождение на рынок мощного конкурента;

3. рост продаж товаров заменителей;

4. компании, работающие в этой же сфере, пытаются переманить квалифицированный персонал.

5. изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;

6. неблагоприятные демографические изменения.

2. Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внутренней и внешней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

3. Метод сценариев - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод, при его реализации, дает возможность разработать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

- оптимистический, в котором структура тенденции в отрасли действия конкурентов потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

- пессимистический, отражает наиболее худший для фирмы вариант развития событий.

- реалистичный.

4. Модель 5 сил, отражает действия 5 сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли.

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления товаров-заменителей;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- способность покупателей диктовать свои условия;

- соперничество между конкурентами в отрасли.

5. Метод SPACE. Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет устанавливать положение предприятия на основе 2 групп факторов:

- внутреннего состояния предприятия;

- внешнего положения предприятия.

В данном методе выделяют 4 группы критериев оценки предприятия:

1. финансовая сила предприятия;

2. конкурентные преимущества;

3. привлекательность отрасли;

4. стабильность отрасли.

Матрица БКГ

В качестве другого инструмента определения стратегических альтернатив развития фирмы можно рассматривать матрицу, разработанную Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group-BCG).

Эта матрица оценивает стратегию предприятия по изготовлению и реализации продукции на основании следующих факторов:

- положение предприятия на рынке относительно конкурентов;

- сильных и слабых сторон предприятия.

Высокие темпы роста рынка низкие	1. «Звезда». Интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.	3. «Кошка». Проблемные сферы бизнеса.
	2. «Корова». Использование прибыли для помощи растущим предприятиям, для поддержания существующего положения.	4. «Собака». Уменьшение усилий или продажа.

1. «звездный час» - стратегия роста;

2. «дойная корова» - стратегия ограничения роста;

3. «дикая кошка» - сочетание стратегий (опасное состояние!);

4. «собака» - стратегия сокращений.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову», которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Т.к. сбыт стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.

«Дикая кошка» характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой - перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

«Собака» характеризуется низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, т.к. приносят незначительные прибыли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

В матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать показатель роста объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащее ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Использование матрицы БКГ значительно облегчает менеджерам процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию оптимального соотношения между различными видами продукта.

4. Резюме бизнес-плана

1. Общая характеристика раздела.

В резюме бизнес-плана должны быть чётко определены возможность для открытия бизнеса, в чём его привлекательность, кто будет во главе нового бизнеса, каковы его достоинства, как новая фирма проникает на рынок, каковы её перспективы.

Резюме составляют на основе готового бизнес-плана. Затем из каждого раздела выписывают одно-два наиболее существенных предложения и цифровые показатели.

2. Основные направления составления резюме бизнес-плана

Можно выделить следующие позиции данной части бизнес-плана:

1 Ваши цели в бизнесе:

Опишите, каким бизнесом вы собираетесь заниматься. Укажите, каким образом ваш продукт или услуга будут способствовать удовлетворению потребностей ваших клиентов. Дайте краткую характеристику вашей технологии производства.

2 Возможности бизнеса и стратегия их реализации.

Коротко опишите, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом вы их можете использовать. Опишите планируемую стратегию выхода на рынок. Эта информация может быть представлена в виде перечня: ключевых факторов, условий, слабых мест в действиях конкурентов (таких как инертность, плохой сервис) тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу имеющихся возможностей для налаживания бизнеса. Отметьте перспективы вашего бизнеса, варианты выхода на другие сегменты рынка, в том числе международный.

3 Намечаемые рынки сбыта и прогноз.

Коротко опишите отрасль и рынок сбыта. Определите основных ваших потребителей, как будут представлены товары или услуги; как вы планируете выйти на потребителя. Включите информацию о:

- структуре рынка;

- размерах и темпах роста рыночных сегментов в которые вы намерены войти.

Оцените ваши продажи в штуках и в рублях. Какова ваша предполагаемая доля рынка. Каковы период окупаемости затрат на приобретение ваших товаров и услуг и ваша ценовая стратегия (включая объяснения, на что вы будите делать упор - на доступную цену, высокое качество, уникальную продукцию).

4 Конкурентные преимущества:

Покажите насколько значительно конкурентное преимущество, которое вы имеете или можете создать в результате вашего новаторского продукта (услуги) и стратегии лидерства во времени поставки, слабости конкурентов и других условий отрасли.

5 Прогнозируемые финансовые результаты.

Обобщите экономическую и финансовую стороны деятельности фирмы, например, валовую и частую прибыль, долгосрочность прибыльности бизнеса, время необходимое для достижения равенства доходов и расходов, а также устойчивого потока денежных средств. Укажите ожидаемую рентабельность проекта. Обязательно включите краткое описание методов вашего анализа наиболее весомых факторов и цикла обороны наличности.

6 Требуемая сумма инвестиций.

Укажите рублёвую оценку необходимого финансирования для фирмы, каким образом капитал будет потрачен, в какой форме партнёр (кредитор) получит желаемую отдачу от вложенных средств.

7 Организационно-правовая форма или Правовой статус предприятия.

5. Описание проектируемой продукции

1. Характеристика раздела

В этом разделе бизнес-плана, описывается тот продукт или та услуга, которые вы хотите предложить покупателям и ради производства которой задумывается весь проект. Никто в мире не даёт просто денег на строительство завода химических волокон или открытие мастерской по ремонту часов.

При решении финансировать или нет ваш проект, от вас потребуют чёткого ответа на следующие вопросы:

1. Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт или услуга?

2. Что особенного в нём и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) ваших конкурентов и его предпочитать?

3. Какими патентами или авторскими правами защищены особенности вашего продукта или технологии?

Очень важной частью является наглядное изображение товара или изделия, полученных с помощью вашей технологии.

Также должны быть даны примерная цена вашего товара и затраты необходимые на его производство. Из этого ориентировочно можно определить и размер прибыли, которую будет приносить каждая единица товара.

2. Особенности качеств товара

Очень важно чётко охарактеризовать основные качества вашего товара, преимущества его дизайна и особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Всё это имеет большое значение для товара, предназначенного для продажи на мировом рынке, а теперь и на нашем внутреннем.

1. Опишите отличительные черты выпускаемого вами продукта.

2. Какую пользу он может принести потенциальному покупателю.

3. Перечислите оригинальные и уникальные черты вашего продукта, делающего его конкурентоспособным.

4. В чём ценность вашего продукта для покупателя.

5. Почему именно ваш продукт будет пользоваться на рынке спросом.

6. Каковы слабые стороны вашего продукта.

7. Каково время необходимое для доведения нового продукта до первых продаж, до прекращения продаж.

8. Каковы возможности адаптации вашего продукта к изменениям рынка.

9. Опишите возможности и особенности вашей фирмы, позволяющие ей обеспечить успешный выпуск и распространение продукта.

10. Какие продукты могут быть предложены для внешней торговли.

11. Что делает ваш продукт конкурентоспособным.

Условия производства могут показать, что в случае освоения изготовления данного товара могут произойти следующие изменения в фирме:

1. Повысятся требования к квалификации работников, и появится необходимость замены людей, где можно найти работников нужной квалификации.

2. Необходимо переобучать и специально подготавливать работников.

3. В связи с обновлением технологии потребуется и новое оборудование.

4. Необходимо уточнить потребности в новых научных, конструкторских и технологических разработках.

Результатом написания этой главы бизнес-плана является вывод о желательности освоения нового товара (продукции, услуг) и потребности в его финансировании.

6. Анализ рынков сбыта

1. Характеристика рынков сбыта

Анализ будущего рынка сбыта - это один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени.

Чтобы добиться устойчивого роста объёма продаж, вы должны досконально изучить свой рынок - другими словами, людей, которые покупают ваш товар или пользуются вашими услугами.

Как только фирма начнёт функционировать, необходимо иметь чёткие ответы на следующие вопросы:

1. Какими вы представляете свои рынки сбыта товаров?

2. На каких из них ваша фирма уже задействована?

3. Какие товары пользуются спросом?

4. Кто являются покупателем вашего товара в настоящее время?

5. Как бы вы охарактеризовали свой рынок?

2. Критерии сегментации рынка

Существуют следующие критерии сегментации рынка:

Для частных лиц:

- возраст;

- пол;

- национальность;

- любимое занятие;

- образование;

- стиль жизни;

- социальную принадлежность;

- профессия;

- уровень дохода.

Для фирм:

- сфера деятельности;

- местонахождение;

- структура;

- объём продаж;

- каналы распределения;

- численность наёмного персонала.

Сегментирование рынка оправдывает себя даже в рамках небольшой фирмы также необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Почему люди покупают ваш товар?

2. Почему они покупают у вас, а не у ваших конкурентов?

3. Что именно они покупают?

4. Каким образом можно расширить круг таких покупателей?

Это вопрос является ключевым для определения вашей стратегии в будущем. Нужно всегда следить за тем, чтобы на смену покупателей, которых вы теряете, приходили новые, тем более, что рост фирмы возможен только при расширении клиентуры.

5. Какова ёмкость вашего рынка?

Ваша клиентура малочисленна, ваша фирма неминуемо обанкротиться. Хотя фирма черпает средства из четырёх источников:

- выручка от реализации;

- заёмные средства;

- доход от продажи недвижимости;

- прибыль от основной деятельности, которая возникает в результате продажи товара.

6. Какая доля рынка приходится на вашу фирму?

12. Чем привлечь покупателей и удержать их внимание?

3. Этапы анализа рынка

Анализ рынка можно разбить на несколько этапов:

Первый этап - оценка потенциальной ёмкости рынка, т.е. общая стоимости товаров, которые покупатели определённого региона могут купить. Она зависит от многих факторов: социальных, национально - культурных, климатических, а главное экономических (в то числе от уровня доходов покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции). Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера вашего проекта.

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы надеетесь захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую вы можете рассчитывать при ваших возможностях.

Третий этап - прогноз объёма продаж. На этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы можете продать (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях вашей деятельности, возможных для вас затратах на рекламу в том уровне цен, который вы намерены установить, и, главное как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из года в год, в течение нескольких лет подряд. Этот прогноз выполняется благодаря следующим методам:

- ЭММ;

- проведение маркетинговых экспериментов (для крупных фирм).

Если речь идёт о мелком бизнесе, можно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультацию. Если вы будите использовать, услуги специалистов обсудите с ними цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать, вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов. Если вам удаётся провести такую оценку, то можно сказать, что вы выполнили свою программу максимум в области исследования рынка.

Естественно при этом вы соберёте информацию о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту вашего представления о рыночной конъюнктуре и соответственно продуманность вашего проекта. В этом разделе бизнес-плана следует рассмотреть вопрос о конкуренции. При подготовке этого вопроса, вы должны сообщить вашим потенциальным партнёрам и инвесторам, всё, что вы знаете о конкуренции на рынке, куда должна поступать ваша продукция.

Вам необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

2. Как обстоят дела у конкурентов:

- с объёмом продаж;

- доходами;

- внедрением новых моделей;

- с техническим сервисом.

Много ли внимания они уделяют рекламе своих изделий, и какие средства вкладывают в неё.

3. Что собой представляет их продукция:

- основные характеристики;

- уровень дизайна;

- мнение покупателей.

4. Какой уровень цен на продукцию конкурентов. Какова их политика цен?

Благодаря этой таблице вы сможете проанализировать различные элементы, рассматриваемые покупателем. Покажите в бизнес-плане, кто является лидером в обслуживании, ценах, качестве продукции. Подробно опишите нескольких главных конкурентов: почему потребители сейчас покупают товары (услуги) у них и что заставит потребителей в будущем отказаться от них.

Основываясь на вашем знании конкурентов, объясните, почему они уязвимы. В чём ваше конкурентное преимущество?

Детальный анализ действий конкурентов может заставить вас изменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять своим соперникам. Постоянное проведение анализа конкурентов должен войти в привычку, потому что рынки пребывают в постоянном изменении и чей-то успешный дебют привлекает новых конкурентов.

Опишите методы конкурентной борьбы:

- ценовая политика;

- послепродажное обслуживание.

Сделайте акцент на те стороны деятельности, где у вас наибольшие преимущества перед конкурентом. Попытайтесь представить свои достоинства с уязвимыми моментами в деятельности соперника.



7. Планирование стратегии фирмы

стратегический планирование управление конкурентный

1. Сущность стратегического планирования

Стратегия фирмы - программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ей управление.

Стратегия дает ответ на вопрос: «Каким способом и с помощью, каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстроизменяющегося конкурентного окружения?»

Стратегическое планирование - это процесс формулировки миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое планирование можно определить как набор действий и решений, предпринимаемых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и стратегическое предвиденье.

2. Алгоритм стратегического планирования

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм:

1. концептуальный аспект (что нужно делать?);

2. технологический аспект (как это делать?);

3. ресурсный аспект (с использованием каких средств это делать?);

4. временный аспект (в какие сроки и в какой последовательности это делать?);

5. кадровый аспект (кто будет делать?);

6. организационно-управленческий аспект (какой должна быть организационная структура управления).

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

1. выбор мисси организации;

2. анализ внешней среды;

3. анализ внутренней среды;

4. анализ стратегических альтернатив;

5. выбор стратегии;

6. реализация стратегии;

7. оценка стратегии и корректировка.

Большое внимание в рыночной экономике должно уделяется внешней среде.

Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему.

В экономической литературе деление макросферы происходит по 4 секторам:

1. Политическое окружение;

2. Экономическое окружение;

3. Социальное окружение;

4. Технологическое окружение.

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием.

Оно основано на комплексном исследовании различных функций, таких как:

- маркетинг;

- финансы;

- производство;

- персонал;

- культура и имидж организации.

3. Классификация стратегий.

Различают следующие стратегии:

1. Ограниченный рост (несколько % в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективна в отрасли со стабильной технологией и предполагает определение целей от достигнутого уровня.

2. Рост (измеряется десятками % в год). Эта стратегия характерна для динамично развивающейся отрасли с быстроизменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее противоречия в жизнь можно понести материальные потери.

3. Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели действия фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

4. Сочетание (комбинированная стратегия).

5. Глобальные стратегии.

К ним относят:

- стратегию минимизации издержек;

- дифференциации;

- фокусирование;

- инновации;

- оперативного реагирование.

6. Корпоративные стратегии:

- стратегия связанной диверсификации;

- стратегия несвязанной диверсификацией;

- стратегия ликвидации;

- стратегия изменения курса и реструктуризации;

- стратегия международной диверсификации.

7. Функциональные стратегии:

- наступательные и оборонительные;

- вертикальные интеграции;

- стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимальных издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства продвижения и сбыта.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность или создать новый сегмент потребностей.

Стратегия оперативного реагирования. Предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения внешней среды.

Стратегия связанной диверсификации. Предполагает наличие связанных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегия несвязанной диверсификации. Предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют слабые стратегические соответствия.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия, которые носят характер реакции.

Предполагается, что формирование портфеля стратегий основано на 7 факторах:

- конкуренция;

- потребители;

- поставщики;

- технология;

- текущий конкурентный потенциал организации;

- государственное регулирование;

- факторы макросреды.

6. Предпринимательская среда

1. Сущность предпринимательской среды

Под предпринимательской средой понимается сложившиеся в стране благоприятная социально-экономическая, политическая, гражданско-правовая ситуация, обеспечивающая политическую свободу дееспособным гражданам для занятия предпринимательской деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей всех субъектов экономики.

Предпринимательская среда складывается на основе развития производственных сил, совершенствования производственных отношений, создания блоков общественного и государственного климата формирования рынка как среды существования предпринимателей и других важных условий.

2. Внешняя предпринимательская среда

Состояние внешней предпринимательской среды имеет определяющее влияние на развитие предпринимательства как в стране в целом, так и в регионах.

Под внешней предпринимательской средой понимается совокупность внешних факторов и условий, прямо или косвенно влияющих на становление и развитие предпринимательства.

Внешняя предпринимательская среда включает в себя следующие подсистемы:

1) экономическое положение в стране и регионе;

2) политическая ситуация, характеризующая стабильностью развития общества и государства;

3) правовая среда, четко устанавливающая права, обязанности, ответственность предпринимателей;

4) государственное регулирование и поддержка предпринимательства;

5) социально-экономическая обстановка, связанная с уровнем платежеспособного спроса населения, уровнем безработицы;

6) культурная среда, обуславливающая уровнем образования, обеспечивающая возможность заниматься определенными видами предпринимательского бизнеса;

7) научно-техническая и технологическая среда;

8) наличие в достаточном количестве, природных факторов производства, необходимых для развития определенных видов деятельности;

9) физическая среда, связанная с климатическими условиями, влияющие на процесс функционирования предпринимательских организаций;

10) отсутствие природных катаклизмов;

11) институционально - организационная среда, свидетельствующая о наличии достаточного числа организаций, обеспечивающих возможность осуществления коммерческих операций.

3. Внутренняя предпринимательская среда

Предпринимательский учет зависит от многих факторов, среди которых важнейшим является внутренняя предпринимательская среда как определенная совокупность внутренних условий функционирования предпринимательской организации.

В значительной мере внутренняя предпринимательская среда носит субъективный характер: напрямую зависит от самого предпринимателя, его компетентности, силы воли, целеустремленности, умений и навыков в организации бизнеса.

К внутренней предпринимательской среде следует отнести такие факторы как:

1) наличие необходимого объема собственного капитала;

2) правильный выбор организационно-правовой формы предприятия;

3) выбор метода деятельности;

4) подбор команды партнеров;

5) знание рынка и квалифицированное проведение маркетинговых исследований;

6) подбор кадров и управление персоналом, его мотивированное материальное стимулирование;

7) механизм сохранения предпринимательской тайны.

7. План маркетинга

1 Общая стратегия маркетинга.

План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности вашей фирмы, но и служит основой контактов, как с вашими партнёрами, так и с инвесторами.

Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всём протяжении от появления товара на рынке до его продажи и последующего обслуживания.

Выбор эффективного состояния различных маркетинговых инструментов существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара, стандартно представленного четырьмя стадиями:

1 разработка;

2 выход на рынок;

3 зрелость (насыщение);

4 спад.

Можно предложить следующую схему написания рассматриваемого раздела.

1 Общая стратегия маркетинга.

Опишите свою рыночную философию и стратегию компании исходя из особенностей продукта вашей фирмы и каналов реализации в вашей нише рынка. Включите, например, описание потребителей, которые являются вашими клиентами или на которых направлены первоначальные усилия по продажам, а также на тех, на ком внимание будет сконцентрировано позднее. Укажите, какие потенциальные потребители в этих группах будут выявлены:

- особенности продуктов или услуг (высококачественный сервис, качество, доступная цена, своевременная поставка, гарантия или подготовка персонала);

- будете ли вы применять новаторские маркетинговые концепции, способствующие реализации продукта (возможность бесплатно использовать продукт в ограниченный период или арендовать его).

Укажите, как будут реализовываться продукты или услуги на начальном этапе (на региональном рынке и т.д.), приведите планы для расширения продаж в будущем.

Выявите сезонные колебания в продажах, наметьте, что может быть сделано для продаж продукта вне сезона.

2 Ценообразование.

Опишите свою стратегию в области цен и сравните с ценовой политикой ваших основных конкурентов, включая окупаемость затрат потребителей.

При разработке ценовой политики важно определить не только уровень цен, но и стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке по каждому виду товара.

Ценовая стратегия - основа принятия решений в установлении цены продажи в каждой конкретной сделке.

Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает следующие этапы:

1 Постановка задач ценообразования;

2 Определение спроса;

3 Оценка издержек;

4 Проведение анализа цен и товаров конкурентов;

5 Выбор метода установления цен;

6 Определение окончательной цены и правил её будущих изменений;

7 Учёт мер государственного регулирования цен.

Минимально прие6млемый уровень цен для фирмы, определяется по следующей формуле:

Ц_м=С/1-П

где С - себестоимость товара

П - минимально приемлемая для фирмы доля прибыли в цене.

Оцените валовую прибыль и укажите, будет ли она достаточна. Для того чтобы позволить себе затраты на реализацию продукции, гарантии потребителям, подготовку персонала, ценовую конкуренцию и т. д. Поясните в какой степени ваши цены помогут вам:

- проникнуть на рынок;

- сохранить и увеличить вашу долю рынка в условиях конкуренции;

- получать достаточную прибыль.

Покажите правильность вашей ценовой стратегии и различия между ценами на ваш продукт и ценами конкурирующих или замещающих продуктов и услуг с точки зрения приобретения потребителями некоторых дополнительных ценностей в виде новизны, качества, гарантий, вспомогательного обслуживания, снижения себестоимости и т. д.

Практика рыночного ценообразования знает несколько широко распространённых методов:

1 Затратный метод.

По сути, эту модель мы уже с вами рассмотрели, когда изучали формулу определения минимальной цены, учитывающей два фактора:

- уровень себестоимости;

- желаемую долю прибыли в структуре цены.

Этот метод можно применять, если на рынке нет конкурентов, и вы не опасаетесь их появления.

2 «Глупое следование за конкурентом».

Его смысл тоже не сложен - вы определяете, кто на вашем рынке является лидером по объёмам продаж и пользуется наиболее громкой репутацией. Далее вы узнаёте примерный уровень его цен и распространяете его на собственные товары. Логика такого решения следующая: раз эта фирма лидер рынка, то она диктует на нём условия и покупатели считают её цены нормальными, а значит, сочтут таковыми и ваши цены, если они впишутся в уже сложившийся ценовой ряд и будут оправданы качеством ваших товаров. Этот метод приемлем и удобен для малых фирм, которым не по карману проводить собственные маркетинговые исследования и поэтому они могут положиться на квалификацию маркетологов фирм-лидеров, формулирующих политику цен этих «китов» рынка.

Избрав этот метод ценообразования вы намертво привязываете себя к фирме-лидеру и теряете самостоятельность в коммерческих решениях.

3 Затратно-маркетинговый метод.

Он сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учётом вашей маркетинговой тактики. Этот метод невозможно свести к набору формул, он требует творчества, но зато и результаты может приносить исключительные. Опишите вашу ценовую политику с точки зрения взаимосвязи цены и прибыли. Например, более высокая цена может уменьшить объём продаж, но обеспечить в результате более высокую прибыль. Если цена вашего продукта ниже цены ваших конкурентов, объясните, как вы при этом сохраняете прибыльность вашего производства (например, с помощью большего объёма продаж, благодаря высокой эффективности производства, низкой стоимости труда и материалов). Укажите любые скидки с цены, позволяющие стимулировать реализацию продуктов или услуг.

3 Тактика реализации продукции.

Опишите методы реализации:

- собственная торговая сеть;

- торговые представители;

- посредники, которые могли быть использованы как в ближайшее время, так и в долгосрочной перспективе. Включите описание любых специальных требований для реализации продукции (например, необходимость рефрижераторов и т. д.). Проанализируйте эффективность различных методов реализации, включая специальную политику, касающуюся скидок, исключительных прав на распространение, в сравнении с тактикой ваших конкурентов в этой области.

Опишите, как посредники и торговые представители, если вы их используете, будут выбраны, когда они начнут свою деятельность, укажите регионы, где они начнут действовать.

Если используется собственная торговая сеть, представьте её структуру, укажите, заменит ли она торговых представителей, когда и как это произойдёт. Покажитеё какой объём продаж будет приходиться на одного продавца в год и какие комиссионные или заработную плату он будет получать; сравните эти цифры со средними по отрасли. Подготовьте график работы сбытового подразделения, составьте смету затрат на реализацию продукции.

4 Политика по послепродажному обслуживанию и предоставлению гарантий.

Если ваша фирма предлагает товар, который требует послепродажного обслуживания, предоставления гарантий или обучения персонала покупателя, оцените степень их важности для покупателя и опишите, как вы предполагаете решить все эти проблемы. Перечислите условия предлагаемых гарантий: будет ли обслуживание проводиться работниками фирмы на месте, ремонтными мастерскими или продукция возвращается на завод.

Укажите предполагаемые цены на послепродажное обслуживание и определите, будет ли оно приносить доход или станет лишь безубыточной операцией. Сравните ваши услуги покупателям с услугами ваших основных конкурентов.

5 Реклама и продвижение товара на рынок.

Как вы собираетесь привлекать внимание потенциальных потребителей к своей продукции?

Производители промышленного оборудования должны рассказать о своих планах участия в торговых ярмарках и выставках, размещения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листовок.

Производители товаров народного потребления должны указать, какой тип рекламной компании им подходит, в каких ярмарках и выставках они собираются участвовать, где будут размещать рекламные объявления и щиты. Следует составить расписание рекламной компании и определить величину расходов на рекламу и продвижение товаров на рынок.

Реклама - это оплаченное присутствие в средствах массовой информации о вашей фирме или товаре.

Существует 3 типа рекламы:

1 Информативная - информирует о товаре;

2 Увещательная - формирует предпочтение к марке, убеждает покупателя совершить покупку немедленно;

3 Напоминающая - напоминает потребителю, что товар может понадобиться.

6 Реализация продукции.

Опишите методы и каналы реализации, которые вы собираетесь использовать. Укажите транспортные расходы как процент от цены.

8. Производственная программа

1. Характеристика раздела

Этот раздел включается в бизнес-план только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством товара.

Главная задача здесь - убедить потенциальных партнеров, что фирма будет в состоянии производить необходимое количество товаров, требуемого качества в нужные сроки. Иными словами, предприниматель должен показать, что он действительно в состоянии организовать эффективное производство.

Обычно производственный план включает в себя следующие структурные элементы:

1. Характеристика производственного цикла

2. Анализ размещения предприятия с точки зрения таких факторов,

- как близость к рынкам сбыта;

- поставщикам;

- наличие квалифицированных трудовых ресурсов;

- транспортные расходы.

3. Оценка необходимых факторов производства и динамика их измерения.

4. Оценка поставщиков сырья и материалов с точки зрения их надежности, опыта сотрудничества.

5. Издержки производства.

Производственный цикл.

Графически представьте характеристику производственного цикла вашего бизнеса. Изложите, как вы будите справляться с сезонными колебаниями загрузки производственных мощностей (например, за счет создания заказов и их использования в долгосрочном периоде).

Производственная мощность предприятия - это максимально возможный годовой выпуск продукции в установленной номенклатуре, ассортименте и качестве, при полном использовании оборудования и производственных площадей.

Производственная мощность рассчитывается по формуле:



М = П_об х Ф_д

Где П._об, - производительность оборудования в единицу времени;

Ф._д. - действительный (плановый или эффективный) фонд времени оборудования;

t - трудоемкость изделий в норма/часах.

Различают 3 вида производственной мощности:

1. Входная (М₁)

- мощность предприятия на начало года;

2. Выходная (М₂) на конец года.

Определяется как сумма входной мощности плюс вводится в течении года, минус, выбывающая за этот же период.

3. Среднегодовая.

Показатели характеризующие производственную мощность:

1. Коэффициент использования мощности

- фактический объем выпуска продукции.

2. Объем реализации продукции.

3. Энерговооруженность производства

Укажите, как и когда будут приобретены дополнительные производственные мощности.

Отметьте, собираетесь ли вы купить или арендовать оборудование и помещения, сколько это будет стоить, когда вы наметили это сделать и какая доля средств, полученных от партнера, пойдет на эти цели. Проанализируйте ваши потребности в оборудовании на ближайшие 3 года. Поясните, как и когда в последующие 3 года вы планируете расширять помещения и наращивать мощность оборудования для увеличения объема продаж, какова стоимость всего этого.

Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на вашем предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут к вам поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких целях и как они будут перерабатываться в продукцию, каким способом и куда эта продукция будет поставляться с вашего предприятия. В этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества.

Опишите, на каких стадиях технического процесса, и какими методами будете проводить контроль качества, и какими документами вы при этом будете руководствоваться.

Опишите издержки предприятия.

Издержки - это денежное выражение затрат производственных товаров, необходимых для осуществления предприятием своей производственной и коммерческой деятельности.

Издержки делятся на постоянные и переменные.

К постоянным издержкам относятся затраты, величина которых не меняется с изменением объемов производства. Они должны быть оплачены, даже если предприятие не производит продукцию:

- отчисления на амортизацию;

- аренда зданий;

- страховые взносы.

Под переменными издержками понимают, общую величину затрат которые находятся в непосредственной зависимости от объектов производства и реализации:

- затраты на сырье и материалы;

- топливо;

- энергия;

- транспортные услуги.

Величина переменных издержек зависит не только от объемов производства, но и от экономии материальных и трудовых затрат.

Можно выделить следующие основные направления снижения издержек производства:

- использование достижений НТП;

- совершенствование организации производства и труда (изучение использования рабочей силы);

- государственное регулирование экономических процессов.

Управление издержками необходимо для:

- получение максимальной прибыли;

- улучшение финансового состояния фирмы;

- повышение конкурентоспособности предприятия;

- снижения риска стать банкротом.

Себестоимость продукции.

Себестоимость продукции представляет стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг), природных ресурсов, сырья, материалов, топлива и энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство и реализацию. Под структурой себестоимости понимаются ее состав по элементам или статьям и их доля в полной себестоимости.

Различают следующие виды себестоимости:

- цеховую;

- производственную;

- полную.

Цеховая себестоимость, представляет собой затраты цеха, связанные с производством продукции.

Производственная себестоимость - помимо затрат цехов, включает общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Полная себестоимость - отражает все затраты на производство и реализацию продукции, слагается из производственной себестоимости и внепроизводственных расходов (расходы на тару, упаковку, транспортировку).

Системные себестоимости заключаются:

- в увеличении прибыли остающейся в распоряжении предприятия;

- в появлении возможности стимулировать работников;

- в улучшении финансового состояния предприятия;

- в возможности снижения продажной цены на продукцию.

Рентабельность.

Соизмерение прибыли к затратам означает норму рентабельности. Норму рентабельности предприятия рассчитывают по формуле:

Где Ц - цена единицы продукции;

С - себестоимость продукции;

П - объем продукции;

Ф₀ - стоимость основных производственных фондов;

Ф_об - объем оборотных средств.

В практике применяют ряд показателей рентабельности:

1. Рентабельность продукции, может быть рассчитана по всей продукции или по отдельным ее видам.

Рентабельность для всей реализованной продукции, определяется как отношение прибыли от реализации товарной продукции к затратам на ее производство и реализацию.

Рентабельность всей реализованной продукции рассчитывается как отношение прибыли от реализации товарной продукции; по отношению банковской прибыли к выручке от реализации продукции.

Показатели рентабельности всей реализованной продукции, дают представление об эффективности текущих затрат предприятия и доходности реализуемой продукции.

Рентабельность отдельных видов продукции зависит от цены, по которой продукция реализуется потребителю и себестоимости по данному ее виду.

2. Рентабельность производственных фондов, рассчитывается как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и материальных оборотных средств. Этот показатель можно рассчитать и по чистой прибыли.

...