Совершенствование процесса внутренних коммуникаций для сети розничных магазинов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Рынок детских товаров и его особенности

1.1 Рынок детских товаров на фоне социально-эконмического кризиса

1.2 Особенности Московского рынка детских товаров

2. Объект исследования и анализ системы внутренних коммуникаций

2.1 Описание деятельности и организационной структуры рассматриваемой Компании

2.2 Коммуникации, как бизнес-процесс

2.3 Барьеры и проблемы, возникающие в процессе внутренних коммуникаций

3. Оценка эффективности внутренних коммуникаций на основе анализа внутренней переписки Компании

3.1 Выбор методики формирования базы данных и описание ее структуры

3.2 Анализ внутренней переписки

3.2.1 Анализ базы данных писем нисходящего направления («сверху-вниз», из центрального офиса в магазины)

3.2.2. Анализ базы данных писем восходящего направления («снизу-вверх», из магазинов в центральный офис)

3.3 Оценка эффективности коммуникаций

4. Совершенствование процесса внутренних коммуникаций

4.1 Предложения по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций

4.2 Структура системы по повышению эффективности внутренних коммуникаций

4.3 Контроль эффективности системы

4.4 Предложения по дальнейшему совершенствованию процесса внутренних коммуникаций в Компании

Заключение

Список использованной литературы и источников

Приложения



Введение

На фоне социально-экономического кризиса, вызывающего снижение покупательской способности населения, а также высокого уровня конкуренции среди ритейлеров, значительно выросли требования по всем внутриорганизационным процессам. Для сетевых и, тем более, территориально-распределенных компаний, залогом успеха или, наоборот, неуспеха во многом становится качество всходящей, нисходящей и горизонтальной внутренней коммуникации. При плохой организации коммуникационного процесса возможны такие негативные эффекты, как:

· Отсутствие слаженности в работе компании в целом;

· Ошибки отдельных подразделений;

· Низкая эффективность выполнения поставленных задач;

· Запаздывание информации о важных изменениях ситуациях и/или возникающих проблем и т.д.

По результатам опроса сотрудников, проводимых в английских компаниях, 39% работников заявляют, что необходимая и важная информация доходит до них слишком поздно, а 62% считают, что распространяемая в компании информация вообще не имеет отношения к профессиональной деятельности [45]. Как следствие этого 60% опрошенных сотрудников хотят сменить работу [45]. Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение в достижении успеха организацией, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями [37]. Согласно еще одному опросу, проведенному примерно для 250 тыс. работников из 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях [37]. Эти опросы доказывают, что неэффективные коммуникации - один из главных источников возникновения проблем внутри компаний.

По мнению экспертов, коммуникации должны быть ясными, точными, полными, давать необходимую информацию, относящуюся к профессиональной деятельности, создавать атмосферу доверия и улучшать социально-психологический климат в коллективе [45, 14]. Правильная организация системы внутренних коммуникаций способна значительно повлиять на положение компании на рынке [45, 14], т.к. своевременное информирование сотрудников дает возможность топ - менеджменту компании повысить мотивацию персонала и, тем самым, повысить общую управляемость компанией [45]. В совокупности, эффективная организация системы внутренних коммуникаций, формирует позитивный имидж организации, и, как следствие, улучшается оперативная деятельность компании на рынке.

Рассматриваемым рынком в данной работе послужит российский рынок детских товаров. Несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, торговля детскими товарами сохраняет свои позиции и принимает статус наиболее перспективного сегмента рынка [32, 35,37]. Сегодня в Российской Федерации (с учетом территории Крыма) проживают более 24 млн. детей (более 15% населения страны) [37]. Основная группа - дети в возрасте до 4 лет - около 9 млн. человек. Дети 5-9 лет составляют около 8 млн., 10-13 лет - более 5 млн., а подростки в возрасте 14-15 лет - более 2 млн. человек [35].

Объектом исследования является московская сеть детских розничных магазинов, присутствующая на рынке уже более 15 лет.

Предмет: внутренний коммуникационный процесс в разрезе «Магазины - Центральный офис (далее ЦО)».

Проблема: низкое качество коммуникаций между торговыми точками сети детских розничных магазинов и ЦО, вызванное недостаточной формализацией и плохой организацией этого процесса.

Цель: разработать предложения по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций и повышению его эффективности для сети розничных магазинов.

Характер работы: проектный.

Для достижения цели данной работы были поставлены задачи:

· Разработать структуру базы данных писем и провести анализ процесса внутренних коммуникаций;

· Выделить наиболее типичные недостатки в процессе внутренних коммуникаций и диагностировать причины их возникновения;

· Определить комплекс мер по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций;

· Разработать структуру системы по повышению эффективности процесса внутренних коммуникаций.

В первом параграфе первой главы работы рассмотрены основные изменения, которые произошли на рынке детски товаров на фоне социально - экономического кризиса. Базой для анализа послужили данные таких аналитических компаний, как RBC, РДТ-INFO, Market Publisher, GFK и др. Во втором параграфе первой главы более подробно рассмотрен московский рынок детских товаров, его особенности, а также особенности компаний-продавцов и потребителей. Базой для определения основных особенностей московского рынка детских товаров послужили научные статьи таких издательств, как: «Retailer», «Деловые новости», Коммерсант и др.

В начале второй главы работы приводиться описание деятельности, рассматриваемой нами Компании, ее организационная структура и влияние коммуникационного процесса на ее работу. Описание деятельности и структуры Компании основывается на ее внутренней документации. В середине второй главы проанализированы основные этапы коммуникационного процесса и их влияние друг на друга. Для определения степени влияния этапов коммуникационного процесса друг на друга с помощью программы MS Visio были наглядно представлены основные составляющие рассматриваемого бизнес-процесса: входы, выходы, ресурсы и управление. Для анализа коммуникации, как бизнес-процесса, нам помогли базовые учебники по организации и регламентации бизнес-процессов в компании. В конце второй главы приводиться перечень типовых для современных организаций барьеров и проблем, возникающих в коммуникационном процессе, которые был определён на основе рассмотренного ранее бизнес-процесса, базовых учебников и дополнительных источников по выстраиванию системы внутренних коммуникаций в организациях.

Третья глава работы посвящена оценке эффективности внутренних коммуникаций, которая складывается из оценки эффективности восходящей и нисходящей коммуникации. Основываясь на таком методе сбора, обработки и анализа базы данных, как «Big Data», нами была разработана структура базы данных, определен перечень параметров для нее и зафиксирована вся необходимая информация о внутренней переписке Компании. При выборе методики формирования базы данных, определении структуры и перечня ее ключевых параметров учитывались результаты интервью с сотрудниками отдела коммуникаций и рекомендации из научной литературы, охватывающей методы собора, обработки и анализа данных. В конце третей главы получена итоговая оценка эффективности внутренних коммуникаций в Компании, которая основывается на результатах опроса сотрудников.

В завершающей, основной, главе работы рассмотрено несколько решений по совершенствованию системы внутренних коммуникаций, предложенных нами, и выбрано наилучшее из них (на основе «матрицы соответствия требованиям»). После выбора наилучшего решения - системы по повышению эффективности коммуникаций, приведено описание ее структуры и принципов работы с ней (системой). В конце четвертой главы приведены результаты и изменения, которые произошли в коммуникационном процессе после внедрения системы. (основываясь на результатах опроса сотрудников «до» и «после» внедрения системы по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций). В заключительной части последней главы рассмотрено дополнительное предложение по дальнейшему совершенствованию процесса внутренних коммуникаций и повышению его эффективности для сетевой компании.



1. Рынок детских товаров и его особенности

1.1 Рынок детских товаров на фоне социально-экономического кризиса

По мнению экспертов, после наступления социально-экономического кризиса в России рынок детских товаров значительно изменился, но большинство из этих изменений не оказали пагубного влияния на его успешность в целом [32, 46, 49]. Рынок детских товаров, несмотря на кризис, продолжает свое развитие, что обусловлено тремя основными причинами:

1. Активная поддержка государства;

2. Успешное импортозамещение на рынке детских товаров;

3. Нежелание россиян экономить на детях.

Затрагивая вопрос об импортозамещении товаров в данном сегменте, важно отметить, что Минпромторг России всячески старается оказать поддержку российским производителям (субсидии, возмещение затрат, информационная поддержка и т.д.), развивая программу «Индустрия детских товаров», которая оказывает положительное влияние на укрепление конкурентных позиций отечественных производителей [32].

По словам экспертов, российский рынок детских товаров показал хорошие темпы роста в 2015г. по сравнению с другими сегментами. Рынок товаров для детей увеличился почти на 2% (до 509 млрд. рублей) [48]. Подобный рост, как утверждают эксперты, обеспечивается за счет изменения цен. Согласно прогнозу исследовательского агентства «Synovate Comcon», темпы роста рынка детских товаров в 2016 г. оцениваются на уровне 5-7% [32]. В долгосрочной перспективе, эксперты предполагают, что до конца 2020 г. объем рынка может увеличиться в 2-2,5 раза [32].

В целом рынок товаров для детей чувствует себя немного лучше всего рынка непродовольственных товаров. По оценкам Тимура Нигматуллина, аналитика ИХ "Финам": «Одной из причин подобного развития является улучшение демографической ситуации в стране. Так, с 2000 года число новорожденных возросло на 50%, а пик рождаемости пришелся на прошлый 2014 год» [49]. Важно отметить, что прирост рождаемости на 1% прибавляет рынку в среднем 8,5 млн. долларов США, в том числе и за счет роста средних расходов на ребенка [49]. Это подтверждается в послании Президента России Путина В.В. Федеральному Собранию: «… уже два года подряд, и вы об этом тоже знаете, в 2013-м и 2014 году в России отмечается естественный прирост населения. Ожидается, что по итогам 2014 года, с учётом Крыма и Севастополя, численность населения России превысит 146 миллионов человек» [1].

По данным компании GFK, первое место по продажам занимает товары секции «Одежда» (50%), третье место - продажи товаров секции «Игрушки» (48%), а второе место уверенно заняли продажи цифровых устройств (49%) [46]. В связи с этим, многие эксперты из исследовательских компаний советуют представителям ритейла работать с разными каналами связи, создавая, так называемую, структуру омниканальности (офлайн-торговля, интернет магазин, группы в соц. сетях, работа на форумах и т.д.) [46]. На данный момент, большинство сетей, уже создали свои собственные интернет-сайты, а те, кто еще этого не сделал, планируют создать их в ближайшее время.

Согласно результатам исследования РБК.research «Российский рынок Интернет-торговли детскими товарами 2013», на сегодняшний день интернет как канал продаж занимает по разным оценкам от 6% до 7% от всего оборота рынка детских товаров [38]. По мнению экспертов, в долгосрочной перспективе онлайн-торговля детскими товарами может составить от 15% до 20% всего рынка детских товаров [38]. Сегментом детских товаров правят мелкие Интернет-магазины (более 1000 магазинов), доля оборота которых составляет около 50% рынка. При этом, топ-10 игроков занимают менее 25% рынка [52].



1.2 Особенности Московского рынка детских товаров

Известно, что основным местом продаж детских товаров в России является Москва и близлежащие к ней города, Краснодарский край, а также Ленинградская, Свердловская, Тюменская, Самарская и Ростовская области. В свою очередь, данные регионы занимают чуть меньше половины российского рынка товаров для детей. Из этого числа около 17% относится к Москве и ее области [50]. Такое соотношение связано как со степенью заселенности, так и с уровнем доходов граждан, проживающих на данной территории по сравнению с другими субъектами Российской Федерации [46].

Важно отметить, что стагнация на московском рынке детских товаров отмечается в таких сегментах, как одежда и обувь, вместе с которыми резко падает «Luxury» и премиальные сегменты (однако в Москве они упали меньше, чем в региональных городах) [32].

По статистике, ежегодно среднестатистическая семья в Московском регионе тратит примерно 1000 $ (66000 рублей) на одного ребенка, тогда как в других областях, эта сумма составляет примерно 320-500 $ (21200-33000 рублей) [48]. Доля отечественных производителей на рынке детских товаров составляет порядка 20% от общего объема, остальное - это зарубежная продукция, в основной массе импортированная из Китая или Турции [46].

Однако интерес населения к российским брендам постепенно растет. Это объясняется тем, что российские производители больше стараются сделать упор на качестве товаров по сравнению с изделиями из Юго-Восточной Азии, а также приличной активностью Роспотребнадзора, который периодически выявляет контрафакты и просто некачественные изделия [46].

Говоря об основном способе реализации товаров, стоит отметить, что на протяжении долгого времени им остается продажа в специализированных точках (магазинах). Около 25% сетевых компании открывают точки продаж исключительно в торговых центрах, остальные же продавцы, хотя и преимущественно располагаются там же, открывают отдельные магазины, так называемые «street retail» магазины [17].

Среди лидеров отмечают такие сети детских розничных магазинов, как "Детский мир", "Кораблик" и "Спецобслуживание" [46].



2. Объект исследования и анализ системы внутренних коммуникаций

2.1 Описание деятельности и организационной структуры рассматриваемой Компании

Компания, рассматриваемая нами в данной работе - это одна из крупнейших российских сетей детских магазинов, которая по праву занимает почетное место среди лидеров рынка. Компания появилась на рынке 15 лет назад, когда ее Президент, будучи обычным, но амбициозным молодым человеком, рискнул всем и вложил все свои средства на открытие своего первого магазина детских товаров. В настоящий момент, по Москве, Московской области и ближайших регионах (Нижний Новгород, Рязань, Липецк, Серпухов и т.д.) функционирует около 180 торговых точек. К концу 2016 г. планируется увеличить число торговых точек еще на 10% [17].

Миссия Компании - качественные товары для детей по доступным ценам, в удобных магазинах, с уровнем сервиса выше ожиданий [17].

Ценности Компании - ответственность, открытость и честность, простота, совершенствование, взаимоуважение, улыбка и эффективность [17].

По итогам 2014 года, данная сеть магазинов детских товаров стала единственным представителем своего рынка, вошедшим в список наиболее эффективно развивающихся розничных компаний (Retailer Expansion 2014), ежегодно составляемым издательским домом «Retailer.ru» [39]. Итоги прошедшего года подтверждают устойчивость этого статуса: за 2015 г. сеть открыла 16 магазинов, а ее выручка, в соответствии с озвученным ранее прогнозом, увеличилась на 38%, до 18 млрд. руб. (с НДС) [17]. Почти на половину динамика обеспечена ростом сопоставимых продаж (LFL). За ростом LFL, в свою очередь, стоят грамотное управление ассортиментом, инвестиции в улучшение качества сервиса, таргетированный маркетинг, развитие программы лояльности и омниканальности [39].

"Мы исследуем российский рынок розницы в течение многих лет. Данная сеть - уже давно в зоне наших интересов как интересный для изучения и анализа объект, так как входит в число 200 крупнейших по выручке розничных компаний России (Retailer Russia TOP-200), а теперь и в список эффективно развивающихся розничных компаний (Retailer Expansion)» -- говорит управляющий партнер ИД Retailer Даниил Сомов [39]. Уже понятно, что 2016 г. будет для ритейлеров не легче, чем 2015: кто-то совсем уйдет с рынка, кто-то потеряет рыночную долю, а кто-то ее, наоборот, нарастит -- сильные станут еще сильнее [17].

За 15 лет существования на российском рынке детских товаров в Компании сложилась следующая организационная структура [17]:

Схема 1. Организационная структура компании

Источник: Диагностика проблем при прохождении информации по уровням иерархии в организации. Курсовая работа, 2015.

Всего в Компании официально признаны 10 ТОП-менеджеров к которым относятся [17]:

· Финансовый директор;

· Генеральный директор;

· Коммерческий директор;

· Директор по маркетингу;

· Директор по информационным технологиям;

· Директор по логистике;

· Директор службы безопасности;

· Директор по персоналу;

· Директор по развитию;

· Директор департамента интернет - торговли и развития сервиса.

Как видно из схемы 1, Главный операционный директор руководит работой команды топ-менеджеров и sales-менеджеров. Основная цель Главного операционного директора - повышение операционной эффективности работы магазинов сети. К задачам главного операционного директора относятся такие задачи, как координация работы всех менеджеров Компании, принятие решений о направлении работы Компании в тот или иной период времени, поддержка магазинов и принятие конечного решения об увольнении или назначении на должность сотрудников магазинов [17].

В свою очередь sales-менеджеры, которые подразделяются на дивизиональных (DSM) и региональных директоров (ASM) координируют работу сотрудников подотчетных им магазинов и помогают им в решении возникающих проблем. Региональные директора в зависимости от региона и расположения магазинов, курируют работу от 10 до 13 магазинов, дивизиональные директора, курируют работу от 4 до 5 региональных директоров. Всего в компании 4 дивизиональных и 16 региональных директоров [17].

Важно отметить, что отдел коммуникаций в данной структуре напрямую подчиняется Главному операционному директору и полностью контролирует процесс коммуникации между подразделениями и ЦО Компании [17]. Структура и процесс работы отдела коммуникаций представлен на схеме 2.



Схема 2. Структура работы отдела коммуникаций

В Компании, которую мы рассматриваем, восходящая коммуникация («магазины - центральный офис») полностью основывается на использовании электронной почты (отправки электронных писем). Разумеется, другие коммуникационные каналы существуют, однако этот является, с одной стороны, всеобщим, а с другой, - основным. Кроме того, в плане исследования его достоинством является наличие необходимой информации, причем в полном объеме. Именно поэтому в следующих главах данной работы мы будем рассматривать процесс коммуникаций только как процесс обмена электронными письмами [17].

2.2 Коммуникации, как бизнес-процесс

Любой бизнес-процесс в Компании начинается с коммуникации. Коммуникация - это внешнее и/или внутреннее взаимодействие между сотрудниками компании, клиентами и партерами с компанией и так далее [18, 10, 23]. Организация подобного процесса всегда была нелегкой задачей, но те, кто смог ее выполнить - добиваются успехов, завоевывая все большую долю рынка [29]. Рассматривая процесс коммуникаций, важно понимать, какие существуют виды коммуникаций и какова структура коммуникационного процесса. Виды коммуникаций представлены на рисунке 1 [24].

Рисунок 1. Виды коммуникаций

Источник: Морозова Н.А. Коммуникации в организации: комплексный подход // Современные технологии управления, 2011. - № 4 (04). - № рег. статьи. - Режим доступа к журн.: http://sovman.ru1.

Первый уровень структуры коммуникационного процесса занимают внешние и внутренние коммуникации. Внешние коммуникации включают в себя обмен информацией с внешней средой (за пределами организации) [22, 23]. Обмен информацией между сотрудниками компании (в пределах организации) описывают внутренние коммуникации. Второй уровень коммуникаций включает в себя вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вертикальная коммуникация включает в себя процесс передачи информации по нисходящим и восходящим уровням иерархии [22, 23]. К вертикальной коммуникации относятся: приказы, распоряжения, постановка задач, а также жалобы, просьбы и вопросы. Горизонтальные коммуникации представляют собой процесс передачи информации между сотрудниками организаций, находящимся на одном уровне или работающими в одной группе/команде [22, 23]. Например: коммуникация между руководителем и участниками группы того или иного проекта, или коммуникации между сотрудниками одного подразделения/департамента/отдела и т.д. Помимо основных видов коммуникаций, необходимо знать о каналах коммуникаций, через которые происходит обмен информацией [17, 36].

На рисунке 2 изображен формализованный информационный обмен в организации при трехуровневой иерархии в организации [17, 36]

Рисунок 2. Пример информационного обмена. Каналы коммуникаций

Источник: Гончарук В.А.. Корпоративный менеджмент // Развитие предприятия (Библиотека управления) URL: http://www.cfin.ru/management/deventerprise/04_3.shtml

Основная часть проблем, возникающих в процессе коммуникаций, формируется на пути канала «Почтовая система связи», т.к. в данном случае отсутствует возможность оценить «правильность» восприятия и реакцию получателей на сообщение [27, 44]. Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различий в интерпретации контекста и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного процесса, смысл воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от начального, сформулированного отправителем [24, 17].

Рассмотрим процесс коммуникаций, принятый в компании, разложив его на составляющие любого бизнес-процесса - вход, выход, управление, ресурсы (Приложение 1) [3, 14, 19]:

Рисунок 3, коммуникация, как бизнес-процесс

1. Формулировка идеи - «входом» для этого этапа является запрос «заказчика». После получения запроса он обрабатывается согласно требованиям «заказчика» и на «выходе» преобразуется в «идею» (смысл информационного сообщения).

2. Кодирование сообщения - на основе сформулированной идеи и с помощью выбранной системы кодов (буквы, слова, выражения и т.д.) сообщение подготавливается (кодируется) к последующей отправке «получателю» через выбранный канал связи (в нашем случае - электронная почта.).

3. Передача сообщения - составленное и закодированное сообщение со сформулированной идей передается получателю по выбранному каналу связи.

4. Приемка сообщения - прием закодированного сообщения получателем. На данном этапе характерны «шумы» - помехи, ошибки и т.д.

5. Декодирование сообщения - после того, как сообщение преодолело все «шумы» и было принято получателем, оно декодируется согласно той же системе кодов, которая была использована при кодировании сообщения.

6. Восприятие идеи - декодированное сообщение воспринимается получателем (в соответствии с его способностями восприятия). После восприятия идеи получатель организовывает дальнейшие шаги по работе с ней (если это необходимо) - реакция на восприятие сообщения. На данном этапе возможен срыв восприятия из-за ошибок в кодировании или недостаточном уровне компетенций у получателя для восприятия принятого сообщения (идеи). Таким образом, идея может быть переформулирована, повторно закодирована и отправлена получателю.

2.3 Барьеры и проблемы, возникающие в процессе внутренних коммуникаций

Основные ошибки в процессе внутренних коммуникаций возникают на этапе формирования, кодирования и декодирования сообщения. Прежде чем более детально рассмотреть типичные проблемы, возникающие в самом процессе внутренних коммуникаций, мы рассмотрим барьеры, которые возникают во время организации этого процесса [17, 41, 44]:

· Личностные барьеры - помехи, возникающие на основе личностных характеристик отправителя или получателя;

· Физические барьеры - помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций;

· Семантические барьеры - помехи, возникающие вследствие неправильного понимания смысла символов, используемых в коммуникациях. К символам в электронных сообщениях относятся слова, знаки препинания и т.д.;

· Языковые барьеры - помехи, которые возникают вследствие языковых различий отправителя и получателя. И отправитель, и получатель должны знать не только буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутригрупповое общение. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, использование жаргона может привести к серьезным помехам в общении.

· Организационные барьеры - помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления. Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его.

· Культурные барьеры - помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей. Культурные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении.

· Временные барьеры - помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации.

· Коммуникативные перегрузки препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности.

· Нежелание делиться информацией. Обладание информацией - один из источников власти. Те, кто располагают определенной информацией, получают возможность использовать ее для влияния на других людей. Часто люди, обладающие данной информацией, не хотят ею делиться, и хранят ее для того, чтобы использовать в подходящий момент. Владеющие полной информацией могут передать лишь незначительную ее часть, использование которой не дает возможности принять оптимальное решение.

С точки зрения роли процесса коммуникаций в иерархических отношениях, в организации можно выделить виды коммуникаций и соответствующие им барьеры, возникающие в процессе обмена информацией. Зависимость между видами и барьерами коммуникационного процесса представлена в таблице 1 [17, 41, 44].

Таблица 1. Виды коммуникации и возникающие барьеры.

Виды коммуникации	Содержание сообщений	Возникающие барьеры
Нисходящая (сверху-вниз)	Вышестоящий руководитель отправляет сообщение своим подчинённым: 1. Постановка задач подчинёнными; 2. Информирование об изменениях в политике; 3. Сообщение новостей о деятельности организации и т.п.	1. Непонятность и неполнота сообщений; 2. Несвоевременность сообщений; 3. Отсутствие обратной связи и, как следствие, отсутствие контроля получения понимания информации; 4. Отсутствие социальной поддержки со стороны руководства.
Восходящая (снизу-вверх)	1. Подчиненные отправляют сообщения вышестоящему руководству: 2. Получение обратной связи от руководителя; 3. Представление отчетов о выполнении работы; 4. Инициативы и предложения о повышении эффективности применяемых методов; 5. Мнения о причинах возникающих проблем и т.п.	1. Недостаточность передаваемых данных, необходимых для принятия решений; 2. Медленная передача сообщений; 3. Сокрытие от руководства необходимой информации; 4. Искажение информации в свою пользу.
Горизонтальная	Сотрудники одного уровня отправляют сообщения сотрудникам того же уровня организационной иерархии: 1. Обмен информацией по интересующим обе стороны вопросам; 2. Внутренние "заказы" на предоставление услуг внутренними подрядчиками; 3. Обратная связь о результатах взаимодействия; 4. Сообщение новостей о деятельности организации и т.п.	1. Нежелание делиться срочной и важной информацией; 2. Нежелание воспринимать соседние отделы в качестве внутренних клиентов или подрядчиков, сокрытие от них необходимой информации, отсутствие обратной связи о результатах взаимодействия.

Источник: Морозова Н.А. Коммуникации в организации: комплексный подход // Современные технологии управления, 2011. - № 4 (04). - № рег. статьи. - Режим доступа к журн.: http://sovman.ru1.

Таким образом, можно выделить топ-10 типичных проблем, возникающих в процессе электронной коммуникации (отправка электронных писем) [17]:

1. Неверная формулировка сообщения отправителем;

2. Слишком большой объем сообщения, перегруженный разнообразной информацией;

3. Трудная для восприятия информация - политические, экономические, математические и другие слова и выражения, которые неизвестны получателю;

4. Нелогичность в изложении информации;

5. Грамматические ошибки;

6. Семантические ошибки;

7. Много «лишней» информации;

8. Недостаток информации по излагаемой теме;

9. Несвоевременность предоставление информации;

10. Неверное понимание (декодирование) исходного сообщения.

Важно отметить, что электронная коммуникация, которая имеет огромное количество достоинств, обладает одним принципиальным недостатком - невозможностью непосредственного приема или декодирования ее получателем из волновой или оптической записи в биологически воспринимаемую форму информацию. При таком виде коммуникаций между отправителем и получателем должно существовать ни одно, а минимум два преобразующих устройства и соответствующая им система связи. Кроме этого принципиального недостатка, электронной коммуникации присущи и традиционные проблемы передачи и приема информации, о которых говорилось выше [17, 41].

Выделение подобных типичных ошибок и проблем при электронных коммуникациях позволило оценить их распространенность в рассматриваемой компании.



3. Оценка эффективности внутренних коммуникаций на основе анализа внутренней переписки Компании

3.1 Выбор методики формирования базы данных и описание ее структуры

Для анализа внутренней переписки Компании, которая включает в себя большой объем данных (электронных писем), нам необходимо было выбрать такой метод, который позволяет быстро обработать большое количество разнообразных данных и получить наиболее точные результаты. Поиск в Интернете и рекомендации профессионалов, работающих в сфере сбора, обработки и анализа данных привели нас к выбору распространённого сейчас направления «Big Data». кризис коммуникация экономический

Понятие «Большие Данные» («Big Data») достаточно широкое и неоднозначное, так же, как и «облако», включающее в себя разнообразные технологии [51]. Входными ресурсами для систем Больших Данных могут выступать переписка, общение, комментирование, данные о трафике покупателей в магазине или посетителей на сайте, радиопередачи в прямом эфире, банковские операции, и многое другое, что так или иначе можно структурировать и измерить [8]. Основными параметрами Больших Данных выступают объем, скорость обработки и разнообразие [34]. Эти параметры позволяют определить закономерности, а также понять программные платформы, используемые для работы с большими данными.

“Big Data” - это модное направление, которое обсуждают на множестве профессиональных конференций, посвященных анализу данных, интеллектуальному анализу данных (data mining) и CRM [51]. Большие Данные используется в сферах, где актуальна работа с качественно большими объемами данных, где постоянно происходит увеличение скорости потока данных в организационный процесс: экономике, банковской деятельности, производстве, ритейле, маркетинге, телекоммуникациях, веб-аналитике, медицине и др. [34].

Сфера использования технологий Больших Данных обширна. На рисунке 4 представлены результаты опроса IBM Institute о направлениях использования «Big Data» в компаниях [17]:

Рисунок 4. Сферы применения Больших Данных

Источник: IBM - Institute for Business Value.

Как видно из диаграммы, большая часть компаний используют «Big Data» в сфере клиентского сервиса, второе по рейтингу направление - операционная эффективность, в сфере управления рисками «Big Data» наименее распространены. Следует также отметить, что направление работы с «Big Data» является одним из самых быстрорастущих направлений в информационных технологиях. Согласно статистике, общий объем получаемых и хранимых данных удваивается каждые 1,2 года [17, 31]. За период с 2012 по 2014 гг. количество данных, ежемесячно передаваемых мобильными сетями, выросло на 81% [17, 31]. По оценкам Cisco, в 2014 году объем мобильного трафика составил 2,5 эксабайта (единица измерения количества информации, равная 10¹⁸ стандартным байтам) в месяц, а уже в 2019 г. он будет равен 24,3 эксабайтам [17, 31].

Таким образом, Большие Данные - это уже устоявшаяся сфера технологий, несмотря на ее относительно молодой возраст, получившая распространение во многих сферах бизнеса и играющая немаловажную роль в развитии компаний [17].

Большие Данные получили широкое распространение во многих отраслях бизнеса. По данным опроса «Tech Pro Research», наибольшее распространение Большие Данные получили в телекоммуникационной отрасли, а также в инжиниринге, ИТ, в финансовых и государственных предприятиях [17, 31]. По результатам опроса, менее популярны Большие Данные в образовании и здравоохранении [17, 31].:

Рисунок 5. Сферы применения Больших Данных

Источник: Tech Pro Research.

В базах данных розничных магазинов может быть накоплено множество информации о клиентах, системе управления запасами, поставками товарной продукции, документации, переписки и т.д. Данная информация может быть полезна во всех сферах деятельности магазинов. Так, с помощью накопленной информации можно управлять поставками товара, его хранением и продажей. На основании накопленной информации можно прогнозировать спрос и поставки товара. Также метод «Big Data» может решить и другие проблемы ритейлера, например, оптимизировать затраты или подготовить отчетность [17, 31].

К наиболее распространенным методам обработки Больших Данных относятся [17, 25, 26, 31]:

· SQL - язык структурированных запросов, позволяющий работать с базами данных. С помощью SQL можно создавать и модифицировать данные, а управлением массива данных занимается соответствующая система управления базами данных.

· NoSQL - термин расшифровывается как Not Only SQL (не только SQL). Включает в себя ряд подходов, направленных на реализацию базы данных, имеющих отличия от моделей, используемых в традиционных, реляционных СУБД. Их удобно использовать при постоянно меняющейся структуре данных. Например, для сбора и хранения информации в социальных сетях.

· MapReduce - модель распределения вычислений. Используется для параллельных вычислений над очень большими наборами данных. В программном интерфейсе не данные передаются на обработку программе, а программа - данным. Таким образом, запрос представляет собой отдельную программу. Принцип работы заключается в последовательной обработке данных двумя методами Map и Reduce. Map выбирает предварительные данные, Reduce агрегирует их.

· Hadoop - используется для реализации поисковых и контекстных механизмов высоконагруженных сайтов - Facebook, eBay, Amazon и др. Отличительной особенностью является то, что система защищена от выхода из строя любого из узлов кластера, так как каждый блок имеет, как минимум, одну копию данных на другом узле.

· SAP HANA - высокопроизводительная NewSQL платформа для хранения и обработки данных. Обеспечивает высокую скорость обработки запросов. Еще одним отличительным признаком является то, что SAP HANA упрощает системный ландшафт, уменьшая затраты на поддержку аналитических систем.

Как говорилось ранее, диагностика проблем, возникающих в процессе внутренних коммуникаций, будет произведена на основе анализа внутренней переписки Компании. Наиболее подходящий метод сбора и обработки данных в данном случае является SQL (с кодированием информации в удобном для нас виде). Данный метод сбора и анализа данных поможет нам:

1. Собрать и структурировать данные о внутренней переписке Компании, основываясь на значимых параметрах анализа;

2. Определить ряд проблем, возникающих в процессе внутренних коммуникаций;

3. Оценить степень влияния выявленных проблем на эффективность коммуникационного процесса и работы Компании в целом;

4. Выявить источники возникновения этих проблем.

Процедура формализованного анализа начинается с выделения двух единиц анализа: смысловых (качественных) и единиц счёта. Главной целью при проведении анализа является поиск и выявление индикаторов, указывающих на наличие в базе параметра, значимого для анализа и раскрывающего содержание текстовой информации. Одним из эффективных подходов к анализу данных является деятельностный (проблемный) подход [43]. При работе по данному принципу база данных рассматривается как описание конкретной проблемной ситуации, в которой есть ряд субъектов и отношения между ними. При формализованном анализе детально рассматривают саму деятельность, а также выделяют её субъекты, цели и мотивы поступков, совершаемых ими; обстоятельства, причины, которые способствовали совершению того или иного действия (бездействие - это тоже вид действия) и т.д. [43].

Для анализа внутренней переписки Компании, нами была сформирована структура базы данных (таблица) в которую была внесена информация обо всех отправленных/полученных письмах в разрезе «Магазины - Центральный офис» в течение двух рабочих недель. Выбор такого промежутка времени был обоснован тем, что в магазинах каждые две недели протекают однотипные рабочие процессы, связанные с подготовкой к выпуску новой газеты (поставки товаров, заявленных в газете, оформление акций, переоценки, распространение листовок и др.). Таким образом, каждые две недели у сотрудников магазинов возникают однотипные вопросы и проблемы, решение которых требует помощи со стороны сотрудников ЦО. Сбор информации проводился в начале месяца, так как в начале каждого месяца магазины получают информацию о целях на текущий месяц, отправляют отчетность и т.д.

В таблице 2 представлена структура базы данных писем, отправленных по нисходящей (сверху-вниз, из ЦО в магазины) [17]:

Таблица 2. Расшифровка столбцов базы данных писем нисходящего направления

№ п\п	Порядковый номер письма
Дата отправки	Фактическая дата отправки письма
Тема письма	Фактическая тема письма
Оригинальность письма	Первичное
	Вторичное
	Ответное
Периодичность письма	Ежедневное
	Еженедельное
	Раз в две недели
	Ежемесячно
	Раз в квартал
	Единичное
	Иное
Привязка к письму	Номер письма, к которому привязано данное письмо
Важность письма	Срочно!
	Высокая важность
	Обычное
	Низкая важность
Пометка для получателей	Нет пометки
	К исполнению
Тип письма	Запрос/задание
	Опрос/фотоотчет
	"Напоминалка"
	Инструкция
	Информационная рассылка
	"Отчет о"
	Благодарность/поздравление
	Приглашение
	Письмо - мотивация
	Письмо - указание на ошибки
	Иное
Группа получателей	Группа 1 (Все директора магазинов; Все заместители директоров; ASM; DSM; Гл. операционный директор и инициаторы)
	Группа 2 (ASM; DSM; Гл. операционный директор)
	Отдельная группа магазинов или один магазин
	Директор департамента
	Категория
	Менеджеры категорий
	Другие сотрудники офиса
	Иное
Количество получателей	Фактическое количество получателей
Уровень иерархии инициатора	Президент компании
	Гл. операционный директор
	Директор департамента
	Руководитель отдела
	Менеджер
	Специалист
	Иное
Отдел инициатора	Отдел/подразделение инициатора
Уровень иерархии отправителя	Президент компании
	Гл. операционный директор
	Директор департамента
	Руководитель отдела
	Менеджер
	Специалист
	Иное
Отдел отправителя	Отдел/подразделение отправителя
Объем сообщения	1-100 слов
	100-300 слов
	300-500 слов
	Более 500 слов
Количество заданий (если есть)	Фактическое количество заданий
Обязательность ответной реакции	Обязательно
	Необязательно
	Иное
Сколько должно быть ответов	Фактическое количество ответов, которое ожидается
Сколько есть ответов	Фактическое количество поступивших ответов
Количество "правильных" ответов	Фактическое количество правильных ответов
Количество "неправильных" ответов	Фактическое количество неправильных ответов
Вид ошибок в "неправильных" ответах	Нарушение срока
	Неверное восприятие степени обязательности
	Неполное выполнение задания
	Неверное выполнение задания
	Иное
Срок выполнения задания	Крайний срок выполнения заданий (я)
Дата закрытия задачи	Дата:
	Задача не закрыта (задание не выполнено всеми участниками)
	Нет даты (отсутствует необходимость)

Для анализа данных писем восходящего направления был выбран иной метод анализа данных. Причиной выбора другого метода анализа Больших Данных являлось большее количество писем, которые одинаковы по содержанию, но имеют разные «темы письма». Структурировать такой объем разнообразных сообщений в таблице требовало не предоставлялось возможным, поэтому нами была сделана выгрузка писем с почты менеджера и специалиста по коммуникациям, которая помогла в дальнейшем проанализировать и выявить ряд проблем, возникающих в процессе восходящей коммуникации.



3.2 Анализ внутренней переписки

3.2.1 Анализ базы данных писем нисходящего направления («сверху-вниз», из центрального офиса в магазины)

Как уже говорилось ранее, для анализа внутренней переписки нисходящего направления нами были зарегистрированы все письма, отправленные в магазины сотрудниками отдела коммуникаций, в течение двух рабочих недель (с начала месяца). Подробная база данных с зарегистрированной информацией по всем письмам находится в Приложении 1. Результаты анализа базы данных писем по нисходящей представлены в таблице 3.

Таблица 3. Результаты анализа базы данных писем нисходящего направления

Дата отправки	1.03.2015 - 10.03.2015
Всего писем отправлено в магазины	53
Оригинальность письма	47 - первичных писем, 6- вторичных (с привязкой к другому письму)
Периодичность письма	39 - единичных (оригинальных), 4- еженедельных, 2 - ежемесячных, 8 - другое
Привязка к письму (номер письма)	-
Важность письма	49 с высокой важностью, 4 с пометкой срочно
Пометка для получателей	27 - нет пометки, 26 - к исполнению
Тип письма	18 - информационная рассылка, 16 -запрос/задание, 12 - содержат инструкцию, 3 - напоминание, 2- благодарность, 2 - опрос
Группа получателей	44- группа 1 (АУП магазина, руковод. розницы), 8 - отельные группы, 1- группа 2 (руководители розницы)
Количество получателей	Среднее = 506
Уровень иерархии инициатора	-
Отдел инициатора	25 - КД, 12 - ДРП, 7 -маркетинг, 9 -другие отделы
Уровень иерархии отправителя	29 - специалист, 24 - менеджер
Объем сообщения	41 -содержат 1- 100 слов, 9 - содержат 100-300 слов, 3 - содержат 300-500 слов
Количество заданий (если есть)	38
Обязательность ответной реакции	7 - требую обязательного ответа
Сколько должно быть ответов	805
Сколько есть ответов	750
Вопросы	699
Количество "правильных" ответов	611
Количество "неправильных" ответов	139
Вид ошибок в "неправильных" ответах	-
Срок выполнения заданий	-
Дата закрыта задачи	-

Как видно из таблицы, 83% писем было отправлено непосредственно в магазины (Директорам и их заместителям). 85% из них содержат в себе то или иное задание (проинформировать сотрудников, ознакомиться с инструкцией, изменить выкладку в торговом зале, принять переоценку и т.д.).

Важно отметить, что за период в две рабочие недели было получено дополнительно 699 вопросов от сотрудников магазинов по заданиям/информации, которая была им отправлена. Основными причинами такого большого объема вопросов могут быть неверное толкование информации, нечетко поставленное задание отправителем и неспособность получателя воспринимать информацию.

Также важно отметить, что из 750 полученных ответов на запросы 19% из них были «неправильными» (некорректно заполненная таблица, неверно указана информация о чем-либо и т.д.), которые приводили к повторной отправке запроса или дополнительному уточнению информации. Сопоставив результаты анализа базы данных и перечень типичных проблем, возникающих в процессе коммуникаций, нами был определен ряд показателей, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность нисходящего коммуникационного процесса [16]:

1. Грамотность;

2. Логика;

3. Мотивация;

4. Полезность;

5. Полнота;

6. Регулярность;

7. Своевременность;

8. Точность (отсутствие лишней информации).

После определения перечня проблем, которые оказывают наибольше влияние на эффективность нисходящей коммуникации, мы попросили десять сотрудников магазинов и десять сотрудников ЦО оценить по шкале от 0 до 10 соответствие писем тому или иному показателю эффективности (проблеме). Результаты опросов представлены на графиках 1-3 и в Приложении 2, 3 и 4.

График 1. Результаты опроса сотрудников магазинов (нисходящая коммуникация)

График 2. Результаты опроса сотрудников ЦО (нисходящая коммуникация)



График 3. Сравнение результатов опросов (нисходящая коммуникация)

Как видно из графика 3, оценки сотрудников центрального офиса по всем критериям, кроме мотивации, выше, чем оценки сотрудников магазинов. Такие результаты говорят о том, что между сотрудниками ЦО и сотрудниками магазинов есть значительные различия в восприятии той или иной информации. Стоит отметить, что зачастую сотрудники магазинов испытывают недостаток информации для качественного выполнения задания, что доказывает разница в оценках по показателю «полнота» и «точность».

Для того чтобы повысить эффективность нисходящего коммуникационного процесса, необходимо выстроить четкую структуру информационного письма, которая будет понятна как сотрудникам ЦО, так и сотрудникам магазинов [42]. Данное решение исключит разницу в восприятии информационного сообщения между сотрудниками ЦО и магазинов, тем самым, минимизируя количество дополнительных вопросов, возникающих у сотрудников магазинов [33].

3.2.2 Анализ базы данных писем восходящего направления («снизу-вверх», из магазинов в центральный офис)

Как говорилось ранее, для анализа восходящей коммуникации нами был выбран иной метод анализа, который представляет собой выгрузку всех электронных писем, полученных менеджером и специалистом по коммуникациям от сотрудников магазинов. В дальнейшем (совместно с сотрудниками отдела коммуникаций) их удалось проанализировать и структурировать, выявив ряд проблем, влияющих на эффективность восходящего коммуникационном процесса. Результаты анализа представлены ниже:

1. Всего получено - 1778 писем (не считая вопросов по заданиям/запросам);

2. Из них - 1639 писем получено в будние и 139 писем в выходные дни;

3. Среднее количество писем в день - 127;

4. Наиболее частые просьбы/вопросы:

· Просьба прогрузить контрольный лист приемки (КЛП);

· Просьба перенести КЛП;

· Просьба выслать документы (счет-фактура, накладная);

· Просьба прогрузить штрих-код;

· Вопрос о недопоставке товара;

· Просьба сделать уценку на товар;

· Претензия от покупателя;

· Фотоотчет;

· Вопрос по PickUp-заказам;

· Вопросы по перемещению товара;

· Обратная связь;

· Другое.

5. Уровень иерархии отправителя - в большинстве случаев (93%) АУП магазина;

6. Среднее количество получателей письма - 4 (менеджер, специалист, региональный директор, заместитель/директор);

7. Среднее количество просьб/вопросов в письме - 2;

8. Основные ошибки:

· Нет вложения;

· Указана неверная информация;

· Недостаточность информации для решения проблемы.

После проведения интервью с сотрудниками отдела коммуникаций и анализа выгрузки писем, нами было выявлено, что:

· 45% рабочего времени сотрудники отдела коммуникаций тратят на «пересылку» вопросов от магазинов ответственным сотрудникам в ЦО;

· 25% времени на уточнение информации у магазина;

· 10% времени на уточнение информации у сотрудников ЦО (для качественного формирования сообщения).

Таким образом, на формирование информационных писем на все магазины сети у сотрудников отдела коммуникаций остается всего 20% рабочего времени, что оказывает значительное влияние на их качество. Чтобы разработать наилучшее решение по повышению эффективности восходящего коммуникационного процесса, мы предложили сотрудникам отдела коммуникаций оценить степень влияния показателей эффективности восходящей коммуникации на своевременное и эффективное оказание помощи сотрудникам магазинов с той или иной проблемой. Мы задали им вопрос «Насколько Вам важен тот или иной критерий при получении запроса от магазина, который влияет на эффективность (скорость, полноту и т.д.) оказываемой помощи?». Для оценки критериев была выбрана шкала от 0 до 10, где 0 - совсем не важен, а 10 - крайне важен. Результаты представлены на графике 4 и в Приложении 5.

График 4. Степень влияние критериев на эффективность оказываемой помощи магазинам (восходящая коммуникация)

Как видно из графика 4, самыми важными критериями при получении запроса от сотрудников магазина являются полнота, своевременность и точность.

Сопоставив результаты анализа базы данных и результаты опросов сотрудников, нами было предложено следующее решение: «Повысить эффективность внутренних коммуникаций восходящего направления путем разработки информационной системы для отправки стандартных (однотипных) запросов от магазинов». Данная система будет способствовать сокращению процента рабочего времени, затрачиваемого на пересылку и уточнение информации у сотрудников магазинов, что в итоге позволит сотрудникам отдела коммуникаций сосредоточиться на качественном составлении информационных писем для всех магазинов сети и повысит общее качество восходящей коммуникации.



3.3 Оценка эффективности коммуникаций

Любой проект, который подразумевает внедрение каких-либо изменений в процесс требует начальной (до внедрения) и итоговой (после внедрения) оценки эффективности этого процесса. Для того чтобы оценить эффективность существующего коммуникационного процесса в рассматриваемой нами Компанией, мы попросили 15 сотрудников Компании оценить по шкале от 0 до 10 соответствие коммуникационного процесса тем или иным требованиям, где 0 - полностью не соо...