Формирование конкурентной стратегии на предприяти

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

3. Формирование конкурентной стратегии на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Актуальность исследования. Совершенствование организации торгового обслуживания и удовлетворение при этом потребностей автовладельцев, и как следствие повышение экономической эффективности работы предприятия во многом зависят от правильно выбранного стратегического направления развития предприятия.

Сложившаяся экономическая ситуация в России заставила не только отдельные компании, но целые отрасли экономики думать о реорганизации и оптимизации. В то же время она несет в себе множество возможностей для повышения эффективности и развития предприятий и их сотрудников.

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию. Однако в рыночной экономике выживет лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечит организацию производства и высокий доход высококвалифицированных работников. Важнейшим свойством предприятия является способность гибко реагировать на изменение экономической ситуации. Однако, сейчас уже не вызывает сомнения то, что выбранная модель реформирования российской экономики оказалась недостаточно эффективной. Действия, предпринятые для рыночного реформирования и создания новой экономической системы в России, стали основной причиной чрезвычайно глубокого и затяжного кризиса, который поразил народное хозяйство.

В результате кризиса значительное большинство российских предприятий оказались в двойственном положении. С одной стороны, продвигаясь по пути реформ, они стали приобретать черты и свойства рыночных структур. С другой стороны, под воздействием продолжающегося экономического кризиса проблемами для них стали нехватка оборотных средств, усиление ценовых диспропорций, разрушение кооперационных связей, кризис сбыта, завышенный уровень налогообложения.

Любые предприятия в условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации должны концентрировать свое внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, позволяющую поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Разработка и выбор стратегии развития предприятия необходимы для повышения эффективности и устойчивости функционирования организации и ее безубыточной работы, а также для повышения конкурентоспособности организации.

Степень разработанности проблемы. Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало.

По его мнению, конкурентная стратегия и лежащие в ее основе концепции отраслевого анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования являются сегодня общепринятой составной частью практики менеджмента.

В «Конкурентной стратегии» был предложен конструктивный анализ основополагающих факторов конкуренции в отраслях, сформулированных как «пять сил». Такой подход позволяет обнаруживать важнейшие различия между отраслями и пути их эволюции, помогает компаниям найти свою уникальную позицию.

Структура отрасли, воплощенная в пяти конкурентных силах, дает основу для анализа того, как стоимость создается и распределяется между действующими и потенциальными участниками отрасли. Тем самым подчеркивается тот факт, что конкуренция есть нечто большее, чем просто соперничество между существующими конкурентами.

Цель работы - рассмотреть процесс формирования конкурентной стратегии на ОАО "Сенатор".

Задачи:

-дать общую характеристику ОАО «Сенатор»;

-провести анализ внешней деловой среды ОАО «Сенатор»;

-разработать конкурентную стратегию ОАО «Сенатор».

Предмет исследования - мероприятия по разработке и внедрению выбранной стратегии на предприятии ОАО «Сенатор».

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Сенатор».

Теоретической основой данного исследования послужили труды ведущих специалистов в области стратегического планирования таких, как: Анискин Ю.П., Ансофф И., Басовский Л. Е., Веснин В.Р., Виханский О.С., Зайцев Л.Г. и других, по экономике, маркетингу, менеджменту и другим наукам, в которых содержится информация по исследуемым вопросам.

Методы исследования:

-теоретические: анализ литературы по менеджменту организации, теории организации, стратегическому управлению, производственному менеджменту, изучение практической деятельности по организации и совершенствованию стратегического планирования организации;

-эмпирические: системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составляют нормативные правовые акты, материалы Федеральной службы государственной статистики и её территориальных управлений, периодической печати и сети Интернет, документация самого предприятия.

Практическая значимость работы заключается в том, что данные, полученные в ходе исследования, и рекомендации, сделанные на основе анализа этих данных, позволят предприятию осуществить проект.

1. Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Сенатор».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «Сенатор».

Местонахождения Общества: 241525, Брянская область, Брянский район, п. Глинищево, ул.Специалистов, д.13/2.

Номер контактного телефона/факса: (4832) 65-10-50; 65-17-17.

Адрес для направления почтовой корреспонденции: 241037, г. Брянск, ул. Брянского Фронта, д.4

Адрес электронной почты: natalja_senator@onlne.bryansk.ru

Адрес страницы в Интернете: http://www.e-dsclosure.ru/portal/company.aspx?d=25077/

Основные виды деятельности Общества: торговля автозапчастями, номерными агрегатами и узлами транспортных средств.

Дата государственной регистрации Общества как юридического лица: 19.01.2006г.

Номер Свидетельства о государственной регистрации эмитента (иного документа, подтверждающего государственную регистрацию эмитента): серия 32 № 001387028 [30].

Наименование регистрирующего органа: Межрайонная ИМНС России №5 по Брянской области

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН), за которым в Единый государственный реестр юридических лиц внесена запись о создании Общества: 1063245001038

Дата внесения такой записи: 19.01.2006г.

Генеральный директор ОАО «Сенатор» - Володин Сергей Егорович.

Согласно Уставу компании целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

- торговля автозапчастями, номерными агрегатами и узлами транспортных средств;

- ремонт и диагностика автомобилей всех марок;

- предпродажная подготовка и продажа новых и подержанных автомобилей и других транспортных средств, в том числе мотоциклов и прицепов;

- комиссионная торговля, в том числе транспортными средствами и номерными агрегатами;

- торгово-закупочная, снабженческо-сбытовая деятельность;

- монтаж, ремонт, наладка /в т.ч. пуско-наладочные работы/ и обслуживание оборудования и техники;

- производство товаров народного потребления и промышленного назначения, народного промысла и ремесел, других предметов, изделий и материалов;

- строительные, строительно-монтажные, ремонтно-строительные, проектно-сметные, монтажные, пуско-наладочные, отделочные, художественно-оформительские, дизайнерские, конструкторские работы.

- разработка и ввод в эксплуатацию программных продуктов;

- деревообработка и изготовление изделий из древесины;

- выполнение работ в сфере бытового обслуживания;

- комиссионные, маркетинговые, консультационные, инновационные, сервисные, информационные и иные посреднические услуги;

- оказание транспортных, экспедиционных и складских услуг;

- осуществление иной предпринимательской деятельности, не запрещенной действующим законодательством РФ и соответствующей целям Общества.

ОАО "Сенатор" успешно существует на рынке г. Брянска около 10 лет.

В структуру предприятия входят 2 автомагазина и один автотехцентр.

Сейчас фирма находится в постоянном поиске путей совершенствования структуры, менеджмента, мотивации труда, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности фирмы. Подход к работе с персоналом направлен в область развития человеческих ресурсов, конечной целью которого является обеспечение работника всеми необходимыми средствами внутри организации для максимальной продуктивности работы и заинтересованности персонала в развитии организации [30].

Конкурентные преимущества фирмы:

- авторитетные позиции на рынке города в течение 10 лет;

- хорошие отношения с поставщиками;

- достаточно низкие цены;

- хорошее знание отраслевого рынка.

Способность фирмы сформулировать стратегические цели в текущем периоде можно оценить как не удовлетворяющую основных менеджеров по причине недостаточной квалификации в корректном формулировании стратегических целей и стратегии их достижения.

Органами управления общества являются:

- общее собрание акционеров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор);

- в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров.

Счетная комиссия общества избирается общим собранием акционеров.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием акционеров, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом).

Рассмотрим основные технико-экономические показатели (таб.1).

Таблица 1 - Основные производственные показатели

Показатели	2013	2014	2015	2015 в % к 2013
Численность, чел.	15	17	18	-
Сред. з/плата, руб.	15000	17000	20000	46
Производственная площадь, м2	100	100	100	-
Товарооборот, руб.	10279363	12849204	16061505	56
Издержки, руб.	947519	1187076	1415308	49
Себестоимость, руб.	7839216	8545776	9696493	24
Чист. прибыль, руб.	1492268	3116352	4953704	32
Рентабельность, %	14	24	31	21

По данным таблицы 1 видно, что работа организации в 2015 году по отношению к 2013 году стала наиболее эффективной. Товарооборот вырос на 56%, прибыль увеличилась почти в 3,5 раза, а рентабельность продаж увеличилась на 21%. Увеличение всех этих показателей главным образом связано с тем, что были заключены договора с теми поставщиками, у которых наиболее благоприятные условия для работы: низкие цены, удобная система оплаты, сроки выполнения заказов. Заработная плата увеличилась на 46 %.

На предприятии наблюдается тенденция к увеличению реализации продукции, роста товарооборота, рентабельности - это позволило руководству нанять дополнительных работников. В данном случае наблюдается увеличение количества сотрудников: в 2013 их число составило 15 человека, 2014 - 17 человека, 2014 - 18 человек.

Рассмотрим объем и структуру денежной выручки на предприятии за 2013-2015 годы (таб. 2).

Таблица 2 - Объем и структура денежной выручки на предприятии в 2013-2015 годах

Вид продукции	2013	2014	2015	В среднем 2013-2015
	Руб.	%	Руб.	%	Руб.	%	Руб.	%
1	Детали подвески	2569841	25	3597777	28	4336606	27	3083809	26,5
2	Фильтра	1027936	10	1156428	9	1606151	10	1092182	9,5
3	Амортизаторы	513968	5	642460	5	642460	4	578214	5
4	Автомасла	616762	6	642460	5	803075	5	629611	5,5
5	Электрич. детали	205587	2	256984	2	321230	2	231286	2
6	Кузовные детали	616762	6	899444	7	963690	6	758103	6,5
7	Автооптика	205587	2	385476	3	321230	2	295532	2,5
8	Детали сцепления	102794	1	256984	2	321230	2	179889	1,5
9	Детали двигателя	102794	1	385476	3	481845	3	244135	2
10	Автоаксессуары	308381	3	256984	2	321230	2	282683	2,5
11	Свечи зажигания	205587	2	256984	2	160615	1	231286	2
12	Детали системы охлаждения	616762	6	642460	5	963690	6	629611	5,5
13	Детали трансмиссии	1027936	10	1156428	9	1766766	11	1092181	9,5
14	Подшипники	1233523	12	1284923	10	1766766	11	1259223	11
15	Глушители	925143	9	1027936	8	1284921	8	976539	8,5
Всего	10279363	100	12849204	100	16061505	100	11564284	100

Проанализировав объем и структуру денежной выручки предприятия (таблица 2), можно выделить занимающие наибольший удельный вес в товарообороте такие ассортиментные позиции: детали подвески: 2013 - 25%, 2014 - 28%, 2015- 27%; фильтра: 2013 - 10%, 2014 - 9%, 2015 - 10%, детали трансмиссии: 2013 - 10%, 2014 - 9%, 2015 - 11%; подшипники: 2013 - 12%, 2014 - 10%, 2015 - 11%; глушители: 2013 - 9%, 2014 - 8%, 2015 - 8%. Наблюдается тенденция к увеличению реализации этих товаров.

Рассмотрим характеристику существующего ассортимента магазина.

Широта ассортимента - количество имеющихся видов (групп) товаров. Это все виды автозапчастей, которые продает магазин.

Глубина ассортимента - количество реализуемых разновидностей товаров (определяется как произведение количества предлагаемых видов (групп) товаров на количество разновидностей в каждой группе). Здесь все виды автозапчастей можно разделить по маркам автомобилей. Так как магазин специализируется на запчастях для импортных автомобилей (Nssan, Subaru, Toyota, Honda, Mtsubsh, Mazda и многие другие), а они в свою очередь делятся по классам, по годам выпуска.

Постоянная часть ассортимента включает максимально полное количество товарных позиций в соответствии со сформированным спросом. Она обеспечивает стабильную работу торгового предприятия.

Переменная часть ассортимента удовлетворяет импульсивный, альтернативный спрос; способствует обновлению, варьированию ассортимента.

Увеличение товарооборота и других показателей эффективной деятельности магазина связано с:

-удобным месторасположением магазина;

-по данным объема и структуры денежной выручки можно выделить товары, занявшие наибольший удельный вес всего товарооборота, а именно: детали подвески, фильтры, детали трансмиссии, подшипники, глушители и увеличение продаж этих деталей по годам составило: 2013 - 66%; 2014 - 64%; 2015- 67%.

Так как постоянная часть ассортимента обеспечила стабильную работу магазина. Переменная часть ассортимента учитывала индивидуальные пожелания покупателей, т.к. магазин работает и под заказ, если нет нужных запчастей, а это говорит о том, что были налажены прочные связи с выгодными поставщиками [30].

Организационная структура ОАО «Сенатор" представлена в Приложении 1.

Данная структура является линейно-функциональной.

Достоинства линейно-функциональной структуры ОАО «Сенатор":

? высокая компетентность функциональных руководителей;

? уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

? улучшение координации в функциональных областях;

? высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

? максимальная адаптация к диверсификации производства;

? формализация и стандартизация процессов;

? высокий уровень использования мощностей.

Недостатки структуры ОАО «Сенатор":

? чрезмерная заинтересованность руководителей в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

? проблемы межфункциональной координации;

? чрезмерная централизация;

? увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

? реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

? ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Основные функции специалистов ОАО "Сенатор" закреплены в должностных инструкциях. Так, обязанностью генерального директора является управление и контроль за деятельностью предприятия.

В должностные обязанности начальника отдела продаж входит проведение переговоров с контрагентами, подготовка внешнеторговых контрактов и других коммерческих документов, необходимых для осуществления импортных операций, ведение сделки на всех ее этапах.

Менеджеры по продажам занимаются поиском новых клиентов, а также занимаются непосредственно заключением сделок [29].

В должностные обязанности логиста-декларанта входит проведение таможенной очистки импортируемых товаров, проведение таможенных осмотров, решение транспортных вопросов.

Водители отвечают за доставку и экспедирование товаров по Владивостоку.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за ведением бухгалтерского учета на предприятии, составлять формы бухгалтерской отчетности, вести расчеты с банками, поставщиками и покупателями, открывать, вести, изменять и закрывать паспорта сделок, предоставлять уполномоченному банку подтверждающие документы и т.д.

ОАО "Сенатор" ведет бухгалтерский учет и представляет в налоговые органы финансовую отчетность в порядке, установленном Налоговым кодексом РФ и иными правовыми актами. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, ежегодного отчета и предоставление другой финансовой отчетности в соответствующие органы несет Генеральный директор ОАО "Сенатор".

Финансовые результаты деятельности ОАО "Сенатор" приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Финансовые результаты ОАО "Сенатор" за 2013-2015 гг.

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Абсолютные отклонения	Темп роста, %
				2014 к 2013	2015 к 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб.	29805	37475	38340	7670	865	125,73	102,31
Себестоимость продукции (услуг), тыс. руб.	25346	31552	36962	6206	5410	124,49	117,15
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,85	0,84	0,96	-0,01	0,12	99,01	114,50
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4459	5923	1378	1464	-4545	132,83	23,27
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	3148	5054	1341	1906	-3713	160,55	26,53
Рентабельность, %	10,56	13,49	3,50	2,92	-9,99	127,69	25,93

В 2014 г. выручка увеличивалась более высокими темпами, чем в 2015 г. Темп роста себестоимости продукции (услуг) выше, чем темп роста выручки, поэтому в 2015 г. сократились прибыль и рентабельность, т.е. деятельность предприятия в целом стала менее эффективной.

Организация «Сенатор» уплачивает единый налог на вмененный доход при этом уплачивает страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством РФ.

Автосервис, который входит в структуру организации оснащен всем самым современным оборудованием, необходимым для проведения любого планового или гарантийного ремонта автомобилей. Весь персонал сервиса и салона прошел обучение на специализированных курсах.

Последние инновации в области автосервисов применены не только в работе мастерских и в оформлении ремонтных залов, но и в организации работы с посетителями и клиентами.

Автотехцентр "Сенатор" сертифицирован на выполнение всех видов работ и услуг. А так же на предприятии используются только сертифицированные запчасти и расходные материалы. Сертификаты соответствия представлены в приложении 2.

Конкурентная стратегия развития ОАО «Сенатор» направлена на укрепление бизнеса за счёт постоянного переоснащения технической базы, обновления производственной инфраструктуры, совершенствования технологий, логистики, улучшения структурных коммуникаций и бизнес-процессов. Масштабные инвестиции осуществляются в модернизацию оборудования.

В компании ведётся постоянный мониторинг рынка с целью определения самых актуальных потребностей конечных потребителей, что позволяет гибко и оперативно реагировать на изменения спроса и корректировать ассортиментную линейку. Компания работает с тем количеством товарных позиций, которое востребовано рынком и увеличивает прибыльность клиентов [32].

Компания «Сенатор» в своей работе использует гибкий подход, делая ставку на качество продукции и, конечно, на качество сервиса. Своевременное и точное определение потребностей и ожиданий клиента, организация взаимовыгодного и удобного сотрудничества с ним - вот основные принципы нашей работы.

Основное конкурентное преимущество «Сенатор» базируется на высоком качестве обслуживания клиентов, с большинством из которых у компании сложились долгосрочные партнёрские отношения.

Постоянно совершенствуя уровень сервисного обслуживания, уже сейчас Компания предлагает своим клиентам и партнёрам торговые условия, являющиеся оптимальной основой для развития бизнеса:

-Оперативность поставок;

-Короткий срок обработки заявок;

-Ассортиментный ряд, соответствующий рыночному спросу;

-Мгновенная реакция на любые претензионные вопросы.

Оперативная, честная и долгосрочная работа - это основа прибыли. Поэтому ОАО "Сенатор" старается работать так, чтобы обеспечить партнёрам достижение ощутимого успеха на рынке.

Перспективный план развития Общества на 2016 год предусматривает дальнейшее увеличение доходной части и укрепление материально-технической базы Общества, сокращение расходов на производство.

С целью развития производства, улучшения финансово-экономических показателей и рынка сбыта продукции намечены следующие организационно- технические мероприятия по:

- обновлению производственного оборудования на технически более современное, улучшающее качество труда и выпускаемой продукции;

-проведению рекламы продукции на центральных и местных ТВ и печатных СМИ,

-расширению ассортимента, основываясь на исследования потребительских предпочтений.

Для оценки внутреннего потенциала предприятия возможно использование такой методики, как SNW-анализ. Анализ включает экспертную оценку всех сторон деятельности предприятия (таб. 4).

Таблица 4 - Количественный SNW-анализ внутренней среды ОАО «Сенатор».

Характеристика внутренней среды	S (сильная позиция)	N (нейтральная позиция)	W (слабая позиция)
Стратегия предприятия		1
Бизнес-стратегия по продуктам	2	1
Продукция с точки зрения конкурентоспособности	2	1
Организационная структура	2
Текущее финансовое состояние	2
Доступность инвестиционных ресурсов		1
Уровень себестоимости	2
Уровень финансового менеджмента		1
Организация товародвижения	2
Применение информационных Технологий		1
Инновационная активность		1
Уровень производства в целом	2
Качество материальной базы	2
Качество инженеров	2
Качество рабочих		1
Качество персонала в целом		1
Уровень маркетинга		1
Уровень менеджмента		1
Качество торговой марки	2
Репутация на рынке	2
Репутация как работодателя	2
Отношения с органами власти	2
Итого	28	11	0

По данным таблицы можно рассчитать итоговую SNW-оценку по формуле:

где У(S, N, W) - суммарная оценка всех характеристик внутренней среды предприятия; n - количество характеристик.

Таким образом, обобщённая оценка деятельности ОАО «Сенатор» показывает, что предприятие обладает сильными позициями на рынке по многим показателям, хотя отдельные показатели характеризуются как слабые.

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды. Анализ внешних факторов конкурентной среды помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней среде угрозы и возможности [4, с. 56].

Внешнее окружение для упрощения анализа условно принято разделять на макросреду и микросреду.

Говоря о макросреде, имеется в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации. Как правило, макросреда находится за пределами влияния самих компаний, но она может оказывать существенное воздействие на микросреду (отрасль и рынки) , в которой эти компании функционируют

Рассмотрим влияние макросреды не деятельность ОАО "Сенатор".

Можно выделить четыре основных фактора, которые влияют на деятельность организации в рамках макросреды:

? политико-правовой фактор;

? социальный фактор;

? экономический фактор;

? технологический фактор.

Каждый из этих факторов по-своему влияет на деятельность организации.

Социальная среда оказывает значительное влияние на деятельность фирмы, т.к. фирма работает с людьми. И если что-то людям не нравится, это у всех на устах. Именно люди создают антирекламу. Но можно найти и положительное влияние - это повышение образовательного уровня и рост числа служащих. Последнее время все больше внимания уделяется проблеме образования. Примером может служить многоуровневая система образования. То есть все больше становится специализированных рабочих, профессионалов в своей сфере, но так же все больше становится менеджеров, юристов, которым очень сложно устроиться на работу по специальности, и им приходиться работать в другом направлении. ОАО "Сенатор" тщательно отбирает специалистов для работы в компании, мотивирует их к успешной работе всего предприятия, и пока ни один работник не был уволен или не был не принят на работу по непонятным ему причинам.

Также социальный фактор оказывает положительное влияние в том, что население растет, развивается. Повышается уровень доходов, с каждым днем повышается количество вновь открываемых фирм, которым всегда необходима реклама. А соответственно с открытием новых фирм у агентства расширяется круг потенциальных потребителей.

Технологическая среда проявляет свое влияние в виде постоянного появления новой продукции, технологических перемен, несущих существенное изменение продукта организации, значительными тенденциями в области НТР. Постоянное появление новых технологий производства, нового оборудования влечет за собой постоянное обучение персонала для работы с этим оборудованием. А это большие затраты и денег, и времени. Но тут предприятию самому предстоит выбирать. ОАО "Сенатор" регулярно обновляет «технологический парк» (в разумных пределах) и проводит обучение персонала, его стажировку [30].

Экономическая среда является одним из самых непредсказуемых факторов влияния. Ведь можно только предсказать, каким будет курс рубля к доллару через год, тип и значимость инфляции, стабильность экономики страны. А эти перечисленные факторы очень сильно могут повлиять на деятельность организации. А уберечься от них очень сложно.

Влияние политики прослеживается через определенные меры, например, изменение налогового законодательства, а точнее, постоянное введение поправок, изменений в расчеты и т.п.; отношения с городскими властями (выполнение каких-либо работ для нужд города, уплата налогов и т.п.); регулирование конкуренции в отрасли на уровне городских властей и уполномоченных органов; государственное влияние в отрасли.

Таким образом, можно сделать вывод, что факторы в макросреде являются менее предсказуемыми и управляемыми. Ничто не влияет в такой степени на общую ситуацию в отношении фирмы, как политический и экономический факторы. Это то, что происходит в стране в целом. Изменение налогового законодательства в отношении конкретных видов деятельности, установление определенных норм и правил, которые требуют обязательного соблюдения.

Нужно быть всегда готовым к тому, что завтра не исключен расцвет экономики либо серьезный кризис и полный упадок. От этого в нашей стране никто не застрахован, т.к. нет стабильности в экономике. Необходимо планировать каждую минуту ежедневной деятельности организации для того, чтобы минимизировать простои в производстве, например, в связи с появлением новых технологий производства и переходом на новый, более современный уровень обслуживания клиента.

Определим влияние каждого из этих факторов на отрасль и на деятельность ОАО "Сенатор" (таблица 5 и рисунок 1).

Таблица 5 - СТЭП-анализ: факторы и тенденции в баллах

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень влияния D=A*B*C
Социокультурные: 1. Изменения уровня базовых ценностей населения, стиля жизни 2. Изменения основных потребительских предпочтений 3. Отношение к работе и отдыху 5. Экологический фактор	0,06 0,1 0,03 0,06	15 20 10 5	1 1 1 1	0,9 2,0 0,3 0,3
Технологические: 6. Скорость изменения и адаптации новых технологий на внутреннем рынке 7. Новая продукция 8. Технологические изменения в оснащении персонала 9. Значимые тенденции в области НТР	0,1 0,05 0,025 0,075	20 15 10 15	1 1 1 1	2,0 0,75 0,5 1,125
Экономические: 10. Общая характеристика экономической ситуации 11. Уровень инфляции 12. Основные внешние издержки 13. Динамика курса рубля к доллару США	0,15 0,025 0,05 0,025	20 15 10 5	-1 -1 -1 -1	-1,5 -0,375 -0,5 -0,125
Политические: 14. Изменение налогового законодательства РФ 15.Отношения с городскими властями (выполнение каких-либо работ для нужд города, уплата налогов и пр.)	0,1 0,1	25 25	1 -1	2,5 -2,5
Сумма	1,0	200		6,675

Рисунок 1 - Влияние окружающей среды на организацию

На рисунке 1 наглядно изображено влияние каждого фактора на организацию, так можно увидеть, что самым отрицательным воздействием на организацию является фактор общего экономического состояния в стране. И действительно, ведь в последнее время наблюдается развитие финансового кризиса.

Теперь, когда проведен анализ макроокружения организации, проведем оценку его микроокружения, для чего воспользуемся пяти факторной моделью Портера. конкурентный стратегия автотехцентр модель

Для того чтобы оценить микроокружение организации, предполагается анализ пяти конкурентных сил.

1. Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники):

Угроза появления новых конкурентов очень велика, т.к. чтобы открыть магазин не нужны высокие капитальные издержки.

С другой стороны, заказчики, обращаясь в агентства, обращают внимание на бренд, на марку и имидж компании, поэтому уже давно существующей и известной фирме гораздо проще существовать, нежели только создающимся агентствам. К тому же уже существующие известные бренды могут просто оставить в тени зарождающиеся организации, если последние не придумают новые способы завоевания рынка и доверия потребителей. В то же время, у новых фирм возникает еще один барьер - это отсутствие эффекта экономии от масштаба производства практические на всех видах продукции. Имеется ввиду, что большее количество заказанных услуг не будет соответствовать меньшим затратам, меньшей стоимости изделия.

2. Угроза появления услуг или товаров-заменителей:

Угроза появления товаров заменителей очень слаба, так как все автомобили отечественного и зарубежного производства имеют стабильную структуру и перечень автозапчастей.

В то же время организация предоставляет и сопутствующие товары.

Гарантия распространяется на все детали, приобретённые в авто-магазине «Сенатор»:

- при установке на сертифицированном СТО;

- при соблюдении правил эксплуатации автомобиля.

3. Рыночная власть поставщиков.

Поставщики - это торговые посредники зарубежных автозаводов и отечественные автозаводы, обеспечивающие продукцией. За годы работы у компании сложились прочные связи с зарубежными производителями автозапчастей. Сеть поставщиков компании насчитывает сегодня более 70 фирм, среди которых всемирно известные LEMFORDER, BOE, SACHS, RUVLLE, NK, FEB, BLSTEN, KYB и многие другие. Прямые поставки позволяют компании гарантировать качество поставляемой продукции, защищая потребителя от наводнивших рынок поддельных товаров под марками известных производителей, и позволяют поддерживать при этом разумный уровень цен

Поставщики могут оказать очень сильное влияние на деятельность организации, например, они могут вообще отказать в предоставлении своих услуг вследствие более выгодных предложений от конкурентов; несоблюдение графика поставок может привести к финансовым потерям и, что самое худшее, к потери клиентов; любые кризисы на предприятии - поставщике в той или иной степени могут сказаться и на деятельности нашей организации и т. п.

4. Рыночная власть потребителей.

Основная целевая аудитория предприятия: владельцы автомобилей 20-50 лет. Организация ориентируется на клиентов, заключающих договора на комплексное обслуживание. Их отношение к нашей организации на данный момент положительное (что можно подтвердить ростом заказов), но данный авторитет очень легко подорвать. Например, несвоевременная поставка продукции, появление брака в продукции, несоответствие конечного результата ожидаемому - все это и много другое значительно влияет на репутацию фирмы. А предотвратить подобное может только сама фирма, поэтому ОАО "Сенатор" учитывает все разумные предпочтения клиентов и несколько раз на этапе производства продукции согласовывает вариант рекламного продукта (его качества, формы, цвета и т.п.) с заказчиками.

5. Уровень конкуренции в отрасли

Конкуренты могут в значительной степени повлиять на деятельность организации. Основными, более яркими конкурентами фирмы являются:

Компания «Автолайн» - розничное подразделение компании Аванта. Главный конкурент ОАО "Сенатор". Занимается продажей запасных частей для автомобилей европейского, японского, корейского и американского производства.

Автомагазины «Банзай». Преимуществом данного конкурента является широкий ассортимент предлагаемых запчастей для японских и корейских легковых и грузовых автомобилей Toyota (Тойота), Nssan (Ниссан), Mazda (Мазда), Daewoo (Дэу), Honda (Хонда) и т.д. В то же время цена товара аналогична цене магазина «Сенатор».

ООО «Лидер Авто» имеет широкий ассортимент продукции, бесплатный комплекс сопутствующих услуг, в то же время цены на продукции превышают цены магазина «Сенатор».

«За рулем 74» предлагает автозапчасти для отечественных автомобилей. Цены на продукции ниже цен предлагаемых в магазине «Сенатор» [30].

У ОАО "Сенатор" существует два основных конкурента: «Автолайн» и «Лидер авто». Они занимают практически равное положение на рынке, в то же время можно сказать, магазин автозапчастей «Сенатор» является чем-то средним между этими двумя конкурентами: оно продает продукцию дешевле, чем «Автолайн», и предоставляет больший ассортимент видов продукции, чем «Лидер авто». Таким образом, можно сказать, что магазин автозапчастей «Сенатор» занимает довольно выгодное и эффективное положение на рынке.

Так же можно сделать вывод, что на рынке автозапчастей преобладает ценовая конкуренция, которая довольно сильно сказывается на политике фирмы, и которая очень мешает появлению новых, серьезных конкурентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что конкуренция в отрасли, хотя и оказывает существенное влияние на магазин автозапчастей «Сенатор", но потребители влияют гораздо сильнее, так как их поведение, их отношение к продукции и к магазину нельзя предугадать.

Теперь рассмотрим матрицу SWOT-анализа, которая помогает определить взаимодействие всех 4-х факторов анализа в различных сочетаниях.

SТ:

- Все сильные стороны агентства смогут предотвратить предсказуемые угрозы, т.е. угрозы, на которые мы можем повлиять, это: появление новых конкурентов, удорожание поставляемой сувенирной продукции, монополизация рынков печати, переход клиента к фирме-конкуренту, падение эффективности рекламных кампаний, задержка заказа из-за срыва поставщиков;

- А вот, к сожалению, не зависящие ни от кого и непредсказуемые угрозы, никакими преимуществами не предотвратишь, их можно только ослабить. К таким угрозам относятся: изменение законодательства, нестабильность экономики РФ.

SO:

- Качество продукции, широкий ассортимент продукции может позволить агентству расширить рынки сбыта субъектов РФ и даже выйти на мировой рынок;

- За счет комплексного обслуживания клиентов и получения от этого большего дохода по сравнению с частным обслуживанием позволит обеспечить внедрение новых технологий;

- За счет хорошей репутации и прибыльности производства возможно привлечение инвесторов для открытия своего собственного цеха полиграфической продукции.

WO:

- За счет переезда офиса в центр города возможно усиление саморекламы;

- За счет внедрения новых технологий возможно решение проблемы устаревания оборудования и отсутствия в городе производства продукции с нанесением лазерной гравировки;

- За счет освоения новых видов продукции возможно решение проблемы сезонности и перенасыщения рынка рекламной продукции.

Рассмотрим бальное влияние каждого фактора на организацию (таблица 6).

Таблица 6 - Бальное влияние факторов внутренней среды в баллах

Перечень факторов по критериям	Шкала размеров	Размер фактора	Вес критерия	Оценка факторов
CИЛЬ- НЫЕ (S)	1 Комплексное обслуживание клиентов	1 - 10	9	0,25	2,25
	2 Качество продукции		8		2,0
	3 Стабильная клиентская база		9		2,25
	4 Известность в регионе		8		2,0
	5 Низкая стоимость товаров		9		2,25
	6 Наличие демонстративных материалов (в том числе аудио и видео)		7		1,75
	7 Закрепление заказчика за отдельным менеджером		7		1,75
	8 Широкий ассортимент одного наименования продукции		8		2,0
	Суммарная оценка критерия (S)		65		16,25
CЛА- БЫЕ (W)	1 Отсутствие мощной саморекламы	1 - 10	7	0,25	1,75
	2 Пока не достигнут эффект		5		1,25
	3 Устаревшее оборудование		5		1,25
	4 Текучесть кадров		6		1,5
	5 Нет собственной курьерской службы		4		1,0
	Суммарная оценка критерия (W)		27		6,75
ВОЗМОЖ-НОСТИ (О)	1. Выход на международные рынки	1 - 10	8	0,25	2,0
	2. Расширение рынков сбыта в РФ		9		2,25
	3. Внедрение новых технологий продаж		9		2,25
	4. Открытие других собственных производственных отделов (полиграфия)		9		2,25
	5. Поиск новых поставщиков		8		2,0
	6. Освоение абсолютно новых видов продукции		8		2,0
	Суммарная оценка критерия (О)		51		12,75
УГРОЗЫ (Т)	1. Изменение законодательства РФ, нестабильность экономики России	1 - 10	4	0,25	1,0
	2. Появление новых конкурентов		5		1,25
	3. Удорожание поставляемой продукции за счет увеличения цен на перевозку		6		1,5
	4. Монополизация рынка печати банеров огромных размеров		6		1,5
	5 Переход клиента к фирме-конкуренту, через которую мы вынуждены работать в силу тех или иных обстоятельств		3		0,75
	6 Падение эффективности тех или иных видов рекламного обслуживания		3		0,75
	7 Задержка заказа из-за срывов поставщиков		2		0,5
	Суммарная оценка критерия (Т)		29		7,25

Таким образом, коэффициент устойчивости = (16,25+12,75)/(6,75+7,25) = 2,1

Количественная методика SWOT-анализа позволяет оценивать важность и силу влияния фактора на предприятии. Из анализа видно, что итоговая оценка сильных сторон преобладает над слабыми сторонами, а итоговая оценка угроз - над возможностями.

3. Формирование конкурентной стратегии на предприятии

Для того чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый - насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй, не менее важный - какие факторы определяют относительное конкурентное положение предприятий на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, вне зависимости от величины капитала или состояния менеджмента [6, с. 52].

Как привлекательность, так и конкурентное положение зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона - это отражение факторов, на которые, как правило, компания может влиять очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней и в какой-то степени всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

На первом этапе построения модели, предлагается построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ сравниваемых предприятий, на основе следующих методических предпосылок.

Всю последовательность формирования стратегического поведения предприятия можно представить в виде четырех этапов:

-«Анализ» - оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей;

-«Планирование» - планирование стратегии, постановка задач;

-«Реализация» - разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов;

-«Контроль» - оперативное управление, оценка и контроль.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии.

Связующим звеном между этапами «планирование» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительными способствующим эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, кратко рассмотрев последовательность процесса формирования стратегии, остановимся подробнее на этапе реализации стратегии как на одном из ключевых этапов стратегического управления предприятием.

Миссия организации на будущее: предложение клиентам наиболее полного качественного спектра услуг по поставке запчастей и комплектующих, а так же услуг автотехобслуживания, добиться наиболее качественного обслуживания клиентов во всех сегментах предоставляемых услуг.

Сформулируем цели предприятия.

Стратегический план формирования конкурентной стратегии предусматривает действия по всем основным аспектам бизнеса ОАО "Сенатор".

-ассортимент,

-бизнес потенциал,

-рынки,

-финансирование,

-развитие человеческих ресурсов.

Цели предприятия:

1. За период до 2017 года путем открытия сети занять 30% рынка автомобильных запчастей города.

2. Финансовые показатели 2017 года должны превышать показатели 2016 года в среднем на 30%.

3. Организовать HR-отдел, который с сотрудничестве со службой безопасности будет заниматься кадровыми вопросами.

4. Реализовать для сотрудников социальную программу путем роста заработной платы и организации корпоративного отдыха.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ОАО "Сенатор", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

В случае с ОАО "Сенатор" видно, что предприятие пошло по пути стратегии наступления. Будет развиваться сеть магазинов и филиалов, которые предлагают товары и являются полностью зависимыми от ОАО "Сенатор".

При создании сети руководство компании предполагает исключительно работу на свободном рынке. При этом не преследуется цель в короткие сроки достичь рекордных продаж, ставка делается, прежде всего, на эффективность, т.е. работу с положительным техническим результатом. Кроме того, наличие сети создает ряд преимуществ:

Компания, имеющая сеть, позволяет себе расширить территорию бизнеса, приобретает привлекательность для крупных корпоративных клиентов, в особенности, если сеть их филиалов совпадает с сетью компании. Кроме того, наличие филиалов делает компанию значительно привлекательней для инвесторов.

Для анализа портфеля бизнесов следует использовать матрицу МакКинзи.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

А) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

Б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

В) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);

Г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ

Таблица 7 - Оценка привлекательности отрас...